Def. Rapport Organisatie Sport Velsen 22 april 2021
Tekst van het document
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen: de keuze adviesrapport
Datum 22 april 2021 In opdracht van Gemeente Velsen Versie Definitief rapport 2104
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 7
Hoofdstuk 8
Hoofdstuk 9
Managementsamenvatting
3
1.1
Doel en aanleiding
4
1.2
Opbouw rapportage
4
1.3
Advies: kiezen voor externe verzelfstandiging
5
1.4
Conclusies
6
1.5
Het algemene beeld
8
1.6
Publiek-publieke samenwerking
10
1.7
Vervolg
10
1.8
Overgang personeel
11
Doel en aanleiding, procesverloop
12
2.1
Doel en aanleiding
12
2.2
Procesverloop
12
Visie, missie en kernwaarden Sportloket Velsen
14
3.1
Inleiding
14
3.2
Missie
14
3.3
Visie
14
3.4
Kernwaarden
15
Organisatie en personeel
17
4.1
De weg naar het Ideale Sportloket in Velsen
17
4.2
Hoe werken wij straks?
18
4.3
De organisatiestructuur
20
4.4
Zelf doen of uitbesteden
21
Financiën
22
5.1
Doorlichting van de begroting
22
5.2
Financiële uitwerking perspectieven
23
5.3
Personele kosten
24
Werkveldsessie en werkbezoeken
25
6.1
De werkveldsessie
25
6.2
De werkbezoeken
27
De keuze
30
7.1
Inleiding
30
7.2
Conclusies
30
7.3
Het algemene beeld
32
7.4
De varianten in beheer
33
7.5
Advies: kiezen voor externe verzelfstandiging
36
7.6
Overheids BV
36
7.7
Publiek-publieke samenwerking
37
Relatie tussen gemeente en Sportloket
39
8.1
Inleiding
39
8.2
Uitgangspunten en randvoorwaarden
39
Vervolg
42
9.1
Inleiding
42
9.2
Overgang personeel
43
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
2
Hoofdstuk 1
Managementsamenvatting
1.1 Doel en aanleiding De gemeente hecht veel waarde aan de sport in Velsen en erkent het maatschappelijk belang van goede sportvoorzieningen en -activiteiten. De afdeling Sportzaken maakt in de huidige situatie onderdeel uit van de gemeentelijke organisatiestructuur. Het is de vraag of het (nog) de beste keuze is dat de gemeente zelf alle direct uitvoerende taken van exploitatie en organisatie voor haar rekening neemt. Bij het beantwoorden van die vraag staat het gemeentelijk eigendom van de sportaccommodaties niet ter discussie, mede om te kunnen blijven sturen op de doelstellingen van de organisatie en op de exploitatie. En om als eigenaar/verhuurder blijvend regie te voeren op veiligheid, toegankelijkheid, tariefstelling en de kwaliteit van onderhoud. In april 2020 is de bestuursopdracht ‘Onderzoek Verzelfstandigen Sport’ door het college van B&W vastgesteld. De bestuursopdracht stelt: De sport in Velsen is volop in beweging. De gemeente Velsen kijkt continu hoe zij een optimale dienstverlening aan gebruikers en bezoekers van onze sportvoorzieningen kan bieden. Om beter aan te sluiten op de vraag naar een optimale dienstverlening aan bezoekers, gebruikers en klanten voeren wij een onderzoek uit naar het verzelfstandigen van uitvoeringswerkzaamheden van sportzaken.
Optimale dienstverlening Het resultaat van het onderzoek geeft niet alleen een antwoord op de vraag in hoeverre een sportbedrijf beter in staat is om een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering van sportzaken te organiseren, maar vooral op welke wijze een algehele verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gerealiseerd waarbij ook de toekomstbestendigheid en financiële controle wordt geborgd.
1.2 Opbouw rapportage In oktober 2020 heeft het college van B&W van de gemeente Velsen de 1e rapportage “Verkenning organisatie Sportloket Velsen” vastgesteld. Deze rapportage stelde het gemeentebestuur in staat om een besluit te nemen om wel of niet te kiezen voor een tweede fase waarin een vorm van verzelfstandiging wordt uitgewerkt, afgezet tegen de huidige positie van Sport binnen de gemeentelijke organisatie. Voor u ligt de 2e adviesrapportage “Organisatie Sportloket Velsen; de keuze” (april 2021). Met dit rapport leggen we het college van B&W de keuze voor welke organisatievorm het beste past bij een toekomstbestendig “Sportloket”. Het advies aan het college is om te kiezen voor (externe) verzelfstandiging. Als het college akkoord gaat met deze keuze volgt een nieuwe fase van het project waarin een concreet verzelfstandigingsplan wordt uitgewerkt. Voor de zomervakantie neemt het college op basis hiervan een definitief besluit en wordt in het najaar 2021 de gemeenteraad geconsulteerd en in de gelegenheid gesteld wensen en bedenkingen hierop naar voren te brengen. Dit rapport is opgesteld in samenwerking en met grote inbreng van de medewerkers van het Sportloket en vanuit andere (ondersteunende) disciplines.
In de hoofdstukken missie, visie & ambities en het hoofdstuk personele organisatie wordt de behoefte en ambitie toegelicht om de exploitatie en uitvoering van sport en bewegen verder te professionaliseren op basis van stevig maatschappelijk ondernemerschap.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
3
In de verschillende hoofstukken is een “blauwdruk” geschetst voor een toekomstbestendig Sportloket/ Sportbedrijf Velsen: •
Een duidelijke missie, visie en kernwaarden. (Hoofdstuk 3)
•
Een schets van de organisatie: gewenste werkprocessen in een samenhangende en efficiënte werkomgeving. (Hoofdstuk 4)
•
Een transparant beeld van de huidige financiën, waarin alle doorbelastingen zichtbaar zijn en inkomsten en uitgaven per accommodatie(cluster) zijn gegroepeerd. (Hoofdstuk 5)
•
Inzicht in de personele kosten en het verschil tussen publieke en private verloning. (Paragraaf 5.3.)
•
Een beeld hoe de Velsense sportsector (het werkveld) aankijkt tegen de organisatie van Sport in Velsen. (Paragraaf 6.1.)
•
Een beeld hoe gemeenten met ervaring met sportbedrijven aankijken tegen de organisatie van de sport in hun gemeente. (Paragraaf 6.2.)
•
De varianten in beheer besproken. (Hoofdstuk 7)
•
Uitgangspunten en randvoorwaarden. (Hoofdstuk 8)
•
Het advies en het vervolg. (Hoofdstuk 9)
1.3 Advies: kiezen voor externe verzelfstandiging Op basis van de bevindingen en de wegingsfactoren uit beide adviesrapportages adviseren wij om over te gaan tot externe verzelfstandiging van Sportloket Velsen in de vorm van een overheids- BV (zie ook paragraaf 7.4). Door de privaatrechtelijke organisatie van deze beheervorm ontstaat ook langzaam maar zeker een financieel voordeel voor de gemeente vanwege het hanteren van de private CAO. Ook op andere onderdelen van de organisatie en de bedrijfsvoering zijn besparingen mogelijk. Externe verzelfstandiging leidt tot het realiseren van: • Een zelfstandige en ondernemende organisatie met een efficiënte en effectieve(re) bedrijfsvoering; een verrassingsvrije exploitatie door transparantie en adequate verantwoording; beschikbaarheid, behoud en ontwikkeling van kennis en expertise. • Professionalisering van de organisatie; focus op de uitvoering en stevige borging van gemeentelijke/bestuurlijke invloed en toezicht. De gemeente blijft eigenaar van de sportaccommodaties en stelt de maatschappelijke sporttarieven vast. Over de prestaties (maatschappelijk en financieel) worden goede contractafspraken vastgelegd, die goed worden gemonitord en geëvalueerd. • Optimale dienstverlening vanuit een centraal, integraal, herkenbaar en goed bereikbaar Sportloket, waarbij de klant nog meer centraal staat (zie ook Missie en visie).
Een brede verkenning bij gemeenten met ervaring met sportbedrijven laat zien dat deze vorm van verzelfstandiging succesvol is, mits wordt voldaan aan: • Goede en complete contractafspraken. • Wederzijds vertrouwen (partnership) en samenwerking. • Toegesneden administratie, transparantie en verantwoording. • Branchegerichte, professionele organisatie met stevige marketing. • Zorgvuldig transitieproces. De gemeente stelt zich bij de overdracht op als goed werkgever: ‘mens volgt werk’. Arbeidsvoorwaarden, garanties, etc. worden geborgd in een sociaal plan. Onderstaand vatten wij de belangrijkste conclusies en bevindingen uit de rapportage samen.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
4
1.4 Conclusies De belangrijkste conclusies zijn:
1.4.1 Missie, Visie en kernwaarden •
Sportloket Velsen moet zich niet alleen bezighouden met het beheer van de sportaccommodaties. De missie is breder: “Het stimuleren van vitaliteit door sport & bewegen om Velsenaren in beweging te krijgen en te houden”;
•
De focus ligt niet alleen op sport/bewegen om het bewegen op zich maar ook om sociaalmaatschappelijke vraagstukken te benutten. Daar ligt ook de meerwaarde van een actief en breed georiënteerd sportloket;
•
Het Sportloket is een maatschappelijk ondernemer. Ze blijft producten en diensten die effectief zijn verder ontwikkelen om het sportaanbod zo aantrekkelijk en flexibel mogelijk te laten zijn.
1.4.2 Inrichting (nieuwe) organisatie • • • • • •
Een efficiëntere inrichting (geen eilandjes) met verantwoordelijkheden diep(er) in de organisatie; Een transparante en bedrijfsmatige administratie; ingericht op sportaccommodatie/-activiteiten; Regelmatige peilingen van klanttevredenheid en een continue inventarisatie van verbeterpunten; De vrijheid om zelf middelen aan te schaffen en op de eigen uitgaven te letten; Het snel kunnen inspelen op de maatschappelijke vraag. Het zoeken naar extra inkomsten. Door bijvoorbeeld in te spelen op bepaalde commerciële en maatschappelijke trends en activiteiten.
1.4.3 Financiën Bij het verkennende onderzoek (zie: B&W oktober 2020) is aangegeven dat de huidige financiële positie van de gemeente Velsen een ander licht werpt op het onderzoek dan eerder is gesteld, namelijk dat de verkenning geen financiële drijfveer heeft. In de volgende fase wordt de financiële opstelling concreter uitgewerkt in de vorm van een begroting van het private “Sportbedrijf”. In het verzelfstandigingsplan wordt een vergelijking gemaakt tussen een verzelfstandigd Sportbedrijf en de huidige situatie. Daarin benoemen we op welke onderdelen er structurele besparingen realiseerbaar zijn. We kijken naar: • • • • •
De personele kosten: De (gemeentelijke) overheadkosten: Efficiencywinst: (Realistische) verhoging van de kostendekkingspercentages van het zwembad en de binnensportaccommodaties; Planvorming vraag en aanbod buitensportaccommodaties: herijken benodigde capaciteit versus het huidige aanbod.
Bij de uitwerking van de verzelfstandiging worden de financiële kaders van de begroting 2021 als uitgangspunt genomen.
1.4.4 Personele kosten Naast de reguliere loonkosten worden in de CAO gemeenten -anders dan in de CAO zwembaden/recreatiemeerdere toelagen zoals onregelmatigheidstoeslag toegekend. In Velsen is dit in ordergrootte van € 100.000
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
5
per jaar. Indien de medewerkers overgaan naar de CAO recreatie/zwembaden wordt het verschil in loonkosten zichtbaar. Compensatie van het verschil (suppletie) wordt middels een voor de medewerkers specifiek op te stellen Sociaal Plan geregeld. Bij aanvang gaat het om een verschil van € 500.000 op jaarbasis. De afname van deze zogenoemde suppletiekosten zijn onderstaand inzichtelijk gemaakt op basis van natuurlijk verloop, bij het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd van de medewerker.
1.4.5 Werkveldsessie De uitkomsten van de sessie met de sportsector in Velsen zijn op hoofdlijnen: • Het samenspel tussen verenigingen en sportstimulering is nog onvoldoende ontwikkeld. De gemeente ziet dit volgens een aantal verenigingen te veel door een roze bril. • Het Sportloket moet zich naar de toekomst toe sterker profileren als één uitvoeringsorganisatie, de vaste gezichten moeten meer zichtbaar zijn en de verbinding naar de verenigingen moet worden versterkt, bijvoorbeeld door een eenduidig aanspreekpunt, een overlegplatform en/of gebruikerspanels. • De optie externe verzelfstandiging heeft de voorkeur van de deelnemers. Privatisering naar een marktpartij is voor de deelnemers geen optie.
1.4.6 Werkbezoeken Verschillende gemeenten en sportbedrijven hebben hun ervaringen met ons gedeeld, in algemene zin: • Zowel de gemeenten als het management van de bezochte sportbedrijven zijn erg tevreden over de effecten van verzelfstandiging (transparantie, klantgerichtheid, efficiëntie en ondernemerschap). • Er werd wel benadrukt dat het enige tijd duurt voordat de rolverdeling tussen gemeente en Sportbedrijf goed is “ingeregeld”. Daarbij is het van groot belang dat het Sportbedrijf één aanspreekpunt heeft bij de gemeente en dat daarmee de afstemming met bijvoorbeeld vastgoed over onderhoud vanaf het begin goed geborgd is. • Alle sportbedrijven hebben hun marketing en communicatie goed georganiseerd en geven aan dat dit een positief effect heeft op de klantbeleving en het gebruik van de accommodaties (en daarmee het financieel rendement). Door de sterke focus op klantgerichtheid en ondernemerschap ervaren ook de medewerkers over het algemeen een positieve drive, zeker als ze vanaf het begin van het proces betrokken zijn.
1.4.7 Weging criteria andere gemeenten Zoals in de rapportage “de Verkenning” een aantal criteria zijn gescoord door de werkgroep zijn nu ook de scores van de omliggende gemeenten die al een Sportbedrijf hebben in kaart gebracht:
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
6
scores omliggende gemeenten met een Sportbedrijf gemeentelijke invloed/waarborg maatschappelijke functies Financieel rendement (efficiëncy/transparantie) Kennis en expertise organisatiestructuur en personele aspecten financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding
• • • •
•
gem BV Alkmaar ++ ++ + ++ +
gem BV Katwijk ++ ++ + + +
gem BV Noordwijk ++ ++ + ++ +
Joint Venture Haarlem ++ ++ ++ ++ ++
Alle gemeenten zijn van mening dat de gemeentelijke invloed goed geborgd is, met als aantekening dat dit van tevoren concreet ingevuld, geregeld en daarna bewaakt moet worden. Bij alle bezochte gemeenten is het financieel rendement en de transparantie in orde. Ook worden er meer activiteiten ontplooid dan voorheen, waardoor opbrengsten hoger werden. Qua kennis en expertise is vooral marketing van belang gebleken. De Joint Venture in Haarlem brengt extra veel expertise in, doordat SRO meerdere sportbedrijven heeft die de krachten bundelen. Over het algemeen tevreden medewerkers en een platte organisatiestructuur. Alleen Katwijk heeft wat langer last gehad met de samenvoeging van het al private zwembadpersoneel en gedetacheerde ambtenaren. Voor alle sportbedrijven geldt dat -net zoals bij marktpartijen- de gemeente als eigenaar en opdrachtgever - net zoals bij marktpartijen- uiteindelijk risico heeft. Bij de joint Venture is er door het gedeelde aandeelhouderschap een iets verminderd risico.
In fase 1 zijn de verschillende beheervormen door de projectgroep “gescoord” op basis van een vijftal criteria. Deze score gaf een voorkeur aan voor externe verzelfstandiging; Gemeentelijke
Interne
Externe
exploitatie
verzelfstandiging
verzelfstandiging
++
+(+)
0
0/-
0/+
0/+
+(+)
+
Kennis en expertise
0
0
+
0/+
Organisatiestructuur en personele
0
0
+
+
0
0
0
0/-
Gemeentelijke
invloed/waarborg
marktpartij
Maatschappelijke functies Financieel
rendement
(Efficiency/transparantie)
aspecten Financiële risico's (kwetsbaarheid en risicospreiding De bevindingen van andere gemeenten versterken nadrukkelijk het beeld dat externe verzelfstandiging op 3 van de 5 criteria hoger scoort dan gemeentelijke exploitatie of interne verzelfstandiging. Met name efficiency/transparantie en kennis & expertise scoren heel sterk. Daarbij valt ook op dat de gemeentelijke invloed bij de betreffende gemeenten uitstekend scoort. Kanttekening daarbij is dat dit bij externe verzelfstandiging aan de voorkant wel heel goed uitgewerkt en geborgd moet worden, onder andere door stevig accountmanagement vanuit de gemeente en transparante uitvoeringsafspraken.
1.5 Het algemene beeld De 1e rapportage “de verkenning” geeft aan dat de huidige constructie, waarbij Sportloket Velsen (de afdeling Sportzaken) onderdeel is van de ambtelijke organisatie, al langere tijd knelt. Een sportbedrijf als uitvoeringsorganisatie is gebaat bij ruimte voor ontwikkeling en ondernemerschap. De dynamische markt van
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
7
sport en bewegen vraagt om focus: goed georganiseerde marketing, reactiesnelheid in de ontwikkeling van nieuwe producten en activiteiten, daarop afgestemde bedrijfsvoering, financiële controle en slagvaardige medewerkers en management. Deze focus leidt ook tot een algehele verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening en de toekomstbestendigheid van het Sportbedrijf.
De belangrijkste argumenten om te komen tot aanpassing van de positionering van het Sportloket kunnen als volgt worden weergegeven: BESTAANDE POSITIE SPORT
GEWENSTE POSITIE SPORT
Beperkte eigen sturing;
Meer eigen sturingsmogelijkheden;
Volledig afhankelijk van ondersteunende inzet;
Meer flexibiliteit en ondernemerschap;
en input andere afdelingen (versnippering);
Slagvaardiger;
Lange doorlooptijden besluitvorming;
Meer synergie;
Hoge uitvoeringskosten (personeel e.d.);
Klantgericht(er) en herkenbaar;
Gebrek aan maatwerk (generieke organisatie);
Korte(re) lijnen;
Begroting en verantwoording op hoofdlijnen
CAO afgestemd op de branche;
en verdeeld over diverse
Specifieke (management) informatie-
begrotingsprogramma’s.
instrumenten en toegesneden begroting.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
8
1.6 Publiek-publieke samenwerking 1.6.1 Inleiding In de aanbestedingswet (artikel 2.24b) wordt de samenwerking tussen een overheid en een publiekrechtelijke instelling gezien als quasi inbesteding waardoor het mogelijk is om de opdracht in te besteden aan een samen op te richten nieuwe organisatie. De opdracht hoeft dus niet in de markt te worden gezet en mag één op één aan de nieuwe organisatie gegund worden. In ons land bestaan diverse publiekrechtelijke instellingen die aan de definitie van de Aanbestedingswet voldoen, namelijk het merendeel van de sportbedrijven die zijn voortgekomen uit externe verzelfstandigingen van voormalige gemeentelijke taken. Dergelijke sportbedrijven, die al een reeks van jaren actief zijn, hebben inmiddels de nodige expertise op het gebied van sportbeheer en -exploitatie opgebouwd.
1.6.2 Werkwijze De aandelen van een Sportbedrijf Velsen i.o. worden verdeeld tussen de gemeente en de geselecteerde sportdeskundige partner. Hierdoor wordt het beoogde ondernemerschap snel ingevoerd en kan gebruik worden gemaakt van de creativiteit en het innovatief vermogen van de sportdeskundige partner. Door het gezamenlijk aandeelhouderschap bestaan er voldoende mogelijkheden om gemeentelijke regie uit te oefenen op het functioneren van het Sportbedrijf, de maatschappelijke functie te borgen, burgerinitiatieven te ondersteunen en zelfwerkzaamheid van verenigingen te faciliteren. Het exploitatierisico kan samen worden gedeeld (naar rato van de aandelenverhouding).
1.6.3 Aanbeveling Wij bevelen aan om bij de keuze voor externe verzelfstandiging ook publiek-publieke samenwerking (Joint Venture) uit te werken en ook deze variant van externe verzelfstandiging ter besluitvorming aan te bieden. De organisatie die daar het meest voor in aanmerking komt is naar onze mening SRO (sport, recreatie, onderwijsvoorzieningen). De gemeenten Haarlem en Zandvoort, Huizen, Zeist en De Bilt werken al samen met SRO Amersfoort in deze vorm van publiek-publieke samenwerking. SRO heeft derhalve de nodige ervaring met deze zogenaamde “Joint Ventures”. In een mogelijke samenwerking met SRO kan mogelijk ook extra synergie ontstaan doordat Haarlem grenst aan Velsen (Paragraaf 7.7).
1.7 Vervolg Nadat het college van B&W een principebesluit heeft genomen over de externe verzelfstandiging start de derde fase en wordt de adviesrapportage “de uitwerking” opgesteld. Deze rapportage maakt een definitief verzelfstandigingsbesluit door het college (begin juli) en consultatie van de gemeenteraad (oktober) mogelijk.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
9
1.8 Overgang personeel 1.8.1 Het Sociaal plan Indien besloten wordt tot externe verzelfstandiging betekent dit dat de medewerkers overgaan naar de private CAO. De overgang van de medewerkers geschiedt aan de hand van een sociaal plan, met als doelstelling goed werkgeverschap te betrachten en eventuele (nadelige) consequenties voor de medewerkers te voorkomen of te beperken. Dit sociaal plan wordt opgesteld op basis van een sociaal Statuut van de gemeente Velsen. Het sociaal plan kan onder meer het volgende bevatten: • De bij de overgang van werknemers naar de nieuwe werkgever te volgen procedures; • De keuze van CAO/arbeidsvoorwaardenregeling en pensioenfonds; • Blijvende garanties van arbeidsvoorwaarden; • Tijdelijke garantie van enkele arbeidsvoorwaarden; • Overgangsregelingen; • Et cetera.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
10
Hoofdstuk 2
Doel en aanleiding, procesverloop
2.1 Doel en aanleiding De gemeente hecht veel waarde aan de sport in Velsen en erkent het maatschappelijk belang van goede sportvoorzieningen en -activiteiten. De afdeling Sportzaken maakt in de huidige situatie onderdeel uit van de gemeentelijke organisatiestructuur. Het is de vraag of het (nog) de beste keuze is dat de gemeente zelf alle direct uitvoerende taken van exploitatie en organisatie voor haar rekening neemt. Bij het beantwoorden van die vraag staat het gemeentelijk eigendom van de sportaccommodaties niet ter discussie, mede om te kunnen blijven sturen op de doelstellingen van de organisatie en op de exploitatie. En om als eigenaar/verhuurder blijvend regie te voeren op veiligheid, toegankelijkheid, tariefstelling en de kwaliteit van onderhoud. In april 2020 is de bestuursopdracht ‘Onderzoek Verzelfstandigen Sport’ door het college van B&W vastgesteld. De bestuursopdracht stelt; De sport in Velsen is volop in beweging. De gemeente Velsen kijkt continu hoe zij een optimale dienstverlening aan gebruikers en bezoekers van onze sportvoorzieningen kan bieden. Om beter aan te sluiten op de vraag naar een optimale dienstverlening aan bezoekers, gebruikers en klanten voeren wij een onderzoek uit naar het verzelfstandigen van uitvoeringswerkzaamheden van sportzaken.
Optimale dienstverlening Het resultaat van het onderzoek geeft niet alleen een antwoord op de vraag in hoeverre een sportbedrijf beter in staat is om een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering van sportzaken te organiseren, maar vooral op welke wijze een algehele verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gerealiseerd waarbij ook de toekomstbestendigheid en financiële controle wordt geborgd.
2.2 Procesverloop In oktober 2020 heeft het college van B&W van de gemeente Velsen de 1e rapportage “Verkenning organisatie Sportloket Velsen” vastgesteld. Deze rapportage stelde het gemeentebestuur in staat om een besluit te nemen om wel of niet te kiezen voor een tweede fase waarin een vorm van verzelfstandiging wordt uitgewerkt, afgezet tegen de huidige positie van Sport binnen de gemeentelijke organisatie. Voor u ligt de adviesrapportage “Organisatie Sportloket Velsen; de keuze” (april 2021). Het college van B&W wordt de keuze voorgelegd welke organisatievorm het beste past bij een toekomstbestendig “Sportloket”. Indien het college deze keuze accordeert volgt fase 3 waar een concreet verzelfstandigingsplan wordt uitgewerkt en uitmondt in een rapport getiteld “Sportloket Velsen; de uitwerking”. Voor de zomervakantie neemt het college op basis hiervan een definitief besluit en wordt in het
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
11
najaar 2021 de gemeenteraad geconsulteerd en in de gelegenheid gesteld wensen en bedenkingen hierop naar voren te brengen Deze rapportage is mede opgesteld met (grote) inbreng van de medewerkers. Vooral in de hoofdstukken missie, visie en ambities en in het hoofdstuk personele organisatie wordt blijk gegeven van de behoefte en de ambities om de exploitatie en verzorging van sport en bewegen in Velsen verder te professionaliseren en te ontwikkelen vanuit een uitvoeringsorganisatie met stevig maatschappelijk ondernemerschap. De vormgeving van de uitvoeringsorganisatie voor sportexploitatie en -organisatie is onderverdeeld in vier aandachtsgebieden, met interne ‘kartrekkers’ die het betreffende aandachtsgebied in werkgroepen uitgewerkt hebben. Deze vier aandachtsgebieden zijn: • Missie en visie, kernwaarden en werkpakket Sportloket; • Personeel en organisatie; • Bestuur en rechtspersoon; • Financiën. Daarnaast is op 21 januari jl. een werkveldsessie georganiseerd met de lokale verenigingen, raadsleden en medewerkers. De doelstelling van deze avond was: • Deelnemers krijgen informatie over het proces van de verzelfstandiging van de sportafdeling. • Deelnemers kunnen hun ervaringen, meningen en ideeën over de huidige sportafdeling en hun wensen en ideeën voor de toekomst van de organisatie inbrengen. Zie verder hoofdstuk 6.
In de maand februari is een aantal (digitale) werkbezoeken gebracht aan omliggende gemeenten en sportbedrijven, te weten: • Sportbedrijf Alkmaar, 7 jaar geleden verzelfstandigd i.k.v. bezuinigingen en scheiding beleid en uitvoering. • Gemeente Haarlem: opdrachtgever van SRO Kennemerland, ingericht in het kader van synergie sportvoorzieningen en professionalisering. • Gemeente Alphen a/d Rijn, had voorheen Sportbedrijf, is ontmanteld en in onderdelen geprivatiseerd. • Sportbedrijf Katwijk, 7 jaar geleden samenvoeging van het private Sportfondsenbad en de gemeentelijke binnensportaccommodaties tot Sportbedrijf Katwijk BV. (efficiencyslag). • Noordwijk rond 2012 ingericht als Stichting Sportbedrijf, in 2020 omgezet naar BV (transparantie in gemeentelijke invloed, kennis en expertise). • Sportbedrijf Tilburg, gemeentelijke afdeling met intern verzelfstandigde onderdelen (doorlopend proces). Zie verder hoofdstuk 6. De medewerkers van het Sportloket e.a. zijn tussentijds steeds op de hoogte gehouden van het lopende proces via de kartrekkers van de werkgroepen, via de werkveldsessie, tussentijdse vragenuurtjes, werkoverleg, sociaal intranet (met Q&A) en een nieuwsbrief. Ook de OR van Velsen is steeds aangehaakt gebleven.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
12
Hoofdstuk 3
Visie, missie en kernwaarden Sportloket Velsen
3.1 Inleiding De missie in dit hoofdstuk beschrijft feitelijk het bestaansrecht in casu de maatschappelijke opdracht voor sport en bewegen in Velsen. Bij het definiëren van de nieuwe missie en visie van het Sportloket is een kernwaardenonderzoek gedaan onder alle medewerkers van de afdeling. De maatschappelijke doelstellingen zijn concreet vertaald naar operationele doelen. Het hoofdstuk besluit met een opsomming van ontwikkelperspectieven die deels te maken hebben met de mogelijke/gewenste inrichting van de organisatie, die in het volgende hoofdstuk wordt besproken.
3.2 Missie In Velsen moet iedereen mee kunnen doen in en met de samenleving. Velsen wil een inclusieve gemeente zijn, Met vitale en gezonde inwoners met een gezonde leefstijl. Ondanks dat dit is waar de gemeente naar streeft, weten wij dat het leven niet maakbaar is. Gezond zijn is niet altijd een keuze. Gezondheid, gezond gedrag en kunnen meedoen in de samenleving worden wel beïnvloed door de sociale en fysieke omgeving en de sociaaleconomische status van inwoners. De directe leefomgeving, buurt of wijk met de aanwezige voorzieningen, creëren kansen of belemmeringen op gezondheid. Met Sportloket Velsen willen wij deze kansen benutten en belemmeringen zoveel mogelijk wegnemen door de lokale sport- en beweegaanbieders en inwoners niet alleen te faciliteren maar ook te stimuleren, te verbinden, te versterken en de (sociale) veiligheid te vergroten. Sport en bewegen versterkt Velsen en daarom is onze missie: “Het stimuleren van vitaliteit door sport & bewegen om Velsenaren in beweging te krijgen en te houden.”
3.3 Visie Wij stimuleren vitaliteit door het ontwikkelen en het uitvoeren van een gezond, sociaal en laagdrempelig sporten beweegklimaat. Hiermee prikkelen wij alle Velsenaren om in beweging te komen en te blijven. Samen duurzaam sporten en bewegen maken wij mogelijk in een veilige omgeving en in betaalbare, multifunctionele en daar waar het kan innovatieve accommodaties. Dit doen wij door actief de samenwerking op te zoeken met onderwijs, (sport)verenigingen, zorg, welzijn, maatschappelijke organisaties, bedrijven en de gemeente Velsen. Wij willen met een bredere blik vanuit gezondheidsperspectief kijken naar hoe sporten en bewegen kan bijdragen aan een groter maatschappelijk effect. Wij geloven in de kracht van sport en zetten deze kracht in op 3 pijlers, namelijk: 1.
Voorkomen, signaleren, stimuleren en activeren
Sport en bewegen levert heel veel mensen plezier en energie op. En wij kennen al heel lang de positieve effecten; het zorgt ervoor dat mensen meedoen, zich sociaal geaccepteerd voelen, gaan samenwerken, zich niet eenzaam voelen, nieuwe dingen leren, zich breed ontwikkelen en bovenal levert het een belangrijke bijdrage aan de gezondheid en vitaliteit. Voldoende en verantwoord sporten en bewegen zorgt voor een betere
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
13
fysieke en mentale conditie, sneller herstel van klachten, preventie van chronische of welvaartsziekten, langere zelfstandigheid en daarmee voor een verminderde of uitgestelde zorgvraag. Om klachten te voorkomen, gezondheidswinst te behalen en het plezier in sporten en bewegen te krijgen of te behouden wordt vraaggericht aanbod gerealiseerd voor specifieke doelgroepen. 2.
Verenigingen
Wij willen onze sportverenigingen nadrukkelijk betrekken bij het behalen van ons doel. Zij zijn voor ons belangrijk, want zij bieden een beschermde omgeving, staan midden in de samenleving en stimuleren de sociale binding in de wijk. De vrijwilligersstructuur en het sociale karakter van de sportvereniging spelen hierbij een grote rol. Wij vinden het belangrijk dat dit in stand blijft, zodat zij hun leden en vrijwilligers die veilige plek kunnen blijven bieden en daarmee voor heel veel sport- en beweegplezier zorgen. Wij ondersteunen hierin de verenigingen, maar willen niet dat dit vrijblijvend is. Dus sturen wij erop dat de verenigingen (waarbij dit haalbaar is) investeren in ontwikkeling, zodat zij een grotere rol kunnen spelen als partner in de wijk, in het sociaal domein en bij het bieden van aanbod voor maatschappelijke vragen. 3.
Ruimte benutten en creëren
Fysieke ruimte om te sporten of te bewegen is in Velsen voldoende aanwezig. Er zijn binnen- en buitensportaccommodatie en een zwembad en ook de openbare ruimte wordt volop benut om actief bezig te zijn. Toch zijn er op ieder vlak kansen om het gebruik te optimaliseren, want zien sporten of bewegen doet sporten of bewegen.
3.4 Kernwaarden Bij het uitvoeren van onze ambitie zijn deze vier kernwaarden de basis van ons handelen: Professioneel De kwaliteit en veiligheid van ons werk vormt de basis van onze dienstverlening. Onze bekwame en bevlogen medewerkers werken actief samen in de netwerkorganisatie en handelen proactief, flexibel en doelgericht. Hiervoor hebben wij de juiste vaardigheden en competenties. Als lerende organisatie blijven wij onszelf ontwikkelen. Daarbij hechten wij grote waarde aan creativiteit en nieuwe ideeën. Klantgericht Wij benaderen iedere klant met een glimlach en voelen ons gezamenlijk verantwoordelijk voor de klanttevredenheid. Wij luisteren en zijn begripvol en toegewijd. Door onze open houding staan wij dicht bij onze klanten en kunnen wij onze dienstverlening optimaal afstemmen op hun wensen en behoeften. Wij onderzoeken continue wat de klant van ons verwacht. Door deze verwachtingen te overtreffen, creëren wij een langdurige en hechte relatie met onze klanten waarin zij ook ambassadeurs zijn van onze dienstverlening (boeien en binden). Passie Passie is onze drijfveer. Dit uit zich in het enthousiasme, gedrevenheid en bevlogenheid waarmee onze medewerkers hun vak uitoefenen en de verbinding maken met de klanten, de maatschappelijke organisaties en andere partners waar wij mee samenwerken.
Wij zijn ambitieus en onze gepassioneerde medewerkers tonen lef en durven keuzes te maken.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
14
Ondernemerschap Wij zijn maatschappelijke ondernemers en blijven onze effectief bewezen producten en diensten verder ontwikkelen om ons aanbod zo aantrekkelijk en flexibel mogelijk te laten zijn. We willen maximaal presteren met de beschikbare middelen. Waarbij we ook op zoek gaan binnen onze netwerkorganisatie naar alternatieven. Door het realiseren van een gezonde exploitatie, waarbij een optimale balans ontstaat tussen maatschappelijke en financiële waarden, dragen wij bij aan het behalen van onze ambities. We waarderen het ondernemerschap van iedere individuele medewerker.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
15
Hoofdstuk 4
Organisatie en personeel
4.1 De weg naar het Ideale Sportloket in Velsen Dit document is tot stand gekomen door een tweetal werksessies d.d. 05.01 en 13.01 2021 met een brede delegatie van medewerkers onder leiding van hun kartrekker. Deze werkgroep heeft ook onderlinge afstemming gehad met de werkgroep “Missie en visie”. Sessie 1: Hoe werken wij nu Wat zijn de dingen die wij goed doen? Wat zijn de dingen die wij anders willen zien? Doen we de goede dingen? Doen we de dingen goed? Sessie 2: Hoe willen wij straks werken? Wat moeten we slimmer organiseren? Wat is er nodig om slimmer te kunnen organiseren? De input van de jamboards en de gesprekken hebben geleid tot onderstaande compilatie op de vraag “Hoe werken wij straks?”
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
16
4.2 Hoe werken wij straks? 4.2.1 Algemeen •
• • • • •
•
We zijn een afdeling, team waarbij teambuilding belangrijk is. En je ziet dat wij allen continu in ontwikkeling zijn. Wij hebben goed geschoold personeel. We hebben ook gericht scholingsbudget. En we zijn breed inzetbaar als dat nodig mocht zijn. Zowel het faciliteren als het stimuleren van beweging en sport zit onder 1 dak en dat vinden we voor de korte lijnen wel heel fijn. We kennen natuurlijk openingstijden die buiten de kantooruren zijn. Geen probleem hoor. Onze ondersteuning sluit daar prima op aan. We kennen korte lijnen. Bureaucratie… Nee dat is zo van 2020…. We hebben een ICT wat ons echt ondersteunt en aansluit bij onze behoefte. Geen dubbelingen in systemen en we kunnen heel makkelijk onze roosters (personeel en gebruik) maken. Weg verspilde tijd. Onze klant staat centraal. Wij meten onze klanttevredenheid en inventariseren continu hoe we het nog beter kunnen doen. We zijn een luisterend oor voor onze klanten En…. We zijn een organisatie die continu op zoek is naar vernieuwing. En als iets niet werkt dan zoeken we gewoon weer naar iets wat wel werkt. Experimenteren heet dat toch? De dingen waar we goed in zijn willen we graag blijven doen. En sommige dingen moeten we ook gewoon uitbesteden.
4.2.2 Ons zwembad • • • •
• • • •
Ons huidig zwemaanbod is echt goed. Je kunt van 0 tot…jaar bij ons zwemmen. Zowel recreatief als leszwemmen. We zijn specialist in het lesgeven. Hier speelt ook dat de inzet van collega’s goed is. Onze zwemveiligheid moet echt behouden blijven. We hebben een groot en vast klantenbestand. We kennen ze zelfs bij naam. En hebben onze klanten tips voor verbetering dan weten ze ons makkelijk te vinden. En hier wachten we niet op… We doen zelf ook klantenonderzoek hoe we het nog beter kunnen doen. We zijn echt trots op ons buitenbad. De combinatie buitenbad + ligweide is uitzonderlijk te noemen. Hoe leuk zou het zijn als dit ons centrale werklocatie zou worden. Doordat we alle vrijheid hebben om zelf middelen aan te kunnen schaffen letten we goed op onze uitgaven en het gaat echt een stuk sneller. En weet je nog die tijd dat we een dubbel personeelsdossier hadden…. Nu moeten we er eigenlijk best om lachen. Dat hebben we nu gewoon echt goed geregeld. We benutten de digitale mogelijkheden volop. Het “vooroorlogse” geldverkeer kennen we bijna niet meer.
4.2.3 Onze accommodaties • • • • •
We werken supergoed samen. De werkzaamheden worden optimaal afgestemd binnen en buiten sportzaken. We kunnen hierbij snel inspelen op de maatschappelijke vraag. De betrokkenheid en bevlogenheid is echt goed te noemen. Als de situatie erom vraagt zijn we bereid om een andere stap of een stapje meer te zetten. We zoeken ook continu naar kans om geld te verdienen. Door bijvoorbeeld de horeca zelf te doen, meer evenementen te organiseren en in te spelen op commerciële en maatschappelijke activiteiten. We zijn trots op de kwaliteit van onze accommodaties. Dat zien we terug in de tevredenheid van onze gebruikers.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
17
• • •
• •
We hebben zelf een onderhoudsdienst die kleine storingen snel kan verhelpen. Deze korte lijnen werken wel zo prettig. Daarnaast sluiten onze schoonmaak en onderhoudsdienst aan bij het gebruik van de accommodaties. Maatwerk en slim heet dat. Het werken is hier echt leuk. Dit door de diversiteit van werkzaamheden. Onze klanten, leveranciers en soms ook de weersomstandigheden dagen ons best uit om de lat een stukje hoger te leggen. We zoeken altijd naar wat WEL kan…Daar hebben we ook de expertise voor. Doordat we als Sportloket opereren als 1 land (i.p.v. eilandjes) zien we ook samenhang tussen de werkzaamheden. Dat is wel zo slim en prettig. De tijd dat we nog met echte sleutels werken voor onze toegangssystemen (en de bijbehorende administratie) tot onze accommodaties is voorbij. Dit is zo mooi geautomatiseerd. Scheelt veel tijd die we weer ergens anders beter in hebben kunnen zetten.
4.2.4 Onze sportstimulering • • •
• • •
• • •
• • •
Natuurlijk ligt onze focus niet alleen op sport/bewegen om het bewegen op zich maar ook om sociaalmaatschappelijke vraagstukken te benutten. Daar ligt ÓÓK onze meerwaarde. We hebben buurtsportcoaches die sport en beweging stimuleren voor iedereen. Van 1 tot…. Jaar. Deze buurtsportcoaches hebben allemaal dezelfde werkgever. We werken vanuit 1 visie? Dit helpt ook zo om elkaars talenten beter in te zetten. Want we besteden veel aandacht aan onze ontwikkeling binnen de hele organisatie. En daar horen de buurtsportcoaches ook bij. Wij kijken ook naar een gepaste bezettingsgraad van onze accommodaties. Slim toch? Dit vraagt om goede afstemming met de verenigingen. Omdat we echt een hecht team zijn leren we veel van elkaar en durven wij het als team aan om nog meer in te spelen op de vraag. Dit vraagt om creativiteit en innovatie. Wij zijn en zo acteren wij ook …. De verbinders tussen verenigingen (sport- en beweegaanbieders), scholen, zorg, welzijn, bedrijfsleven, inwoners, verschillende gemeentelijke domeinen en accommodaties. Wij hebben dus een groot netwerk. Dit netwerk zit in de koppies en ook in een klant-/relatiebeheersysteem voor sport en beweegaanbieders. Hierin zie je ook de contactmomenten en afspraken. Superhandig. En natuurlijk communiceren we zoals deze tijd vraagt. Laagdrempelig, telefonisch of fysiek en sociaal media zijn ons niet vreemd. We benutten alle kanalen.
Gewoon omdat onze klant hierom vraagt. Dit netwerk weet ons heeeel makkelijk te vinden. Via onze toegankelijke en gebruikersvriendelijke website vragen wij ook regelmatig aan ons netwerk om feedback en nemen wij ze ook mee in wat wij er mee doen. En wij durven te zeggen dat er een zeer ruim aanbod is voor onze Velsense Jeugd. Wij zijn niet bescheiden en zijn trots op ons succes van het sportgala en het sportcongres. Onze samenwerking met onze partners, ook binnen de gemeentelijke organisatie is goed te noemen. Grappig we denken er zelfs aan om een combi te maken van Fysio en het zwembad. Mooi voorbeeld hoe je combinaties kunt maken.
4.2.5 Ons bedrijfsbureau • • • • •
We hebben goed contact met onze klanten. We informeren ze goed en weten dat ze tevreden zijn want we houden hun reacties goed in de gaten. Onze administratieve organisatie is goed op orde. We betalen onze facturen op tijd. We hebben een goede verdeling van het werkpakket gericht op verhuur, marketing, subsidies en algeheel. We hebben een bedrijfsbureau dat veel kennis en expertise in huis heeft over alle processen in de bedrijfsvoering, dit willen we op peil houden en waar nodig binnenhalen. (Samenwerken) We hebben een bedrijfsbureau dat faciliterend is aan de uitvoerende onderdelen.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
18
•
We benutten externe financieringsmogelijkheden om daarmee meer mogelijk te maken. Denk bv aan fondsen en subsidies.
4.3 De organisatiestructuur Om de missie te kunnen realiseren en de kracht van sport te benutten is een ondernemende en slagvaardige organisatie nodig. Een organisatie die dicht bij de inwoners staat en luistert naar de vraag en vervolgens kan “vertalen” in passende producten en/of dienstverlening. Een organisatie die focust op doelen en resultaten. Voor Sportloket Velsen is het belangrijk dat deze organisatie een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de levenslange sport- en beweegmotivatie van alle Velsenaren. Met andere woorden: “Een leven lang met plezier sporten en bewegen”. Deze organisatie wil spaarzaam omgaan met “People, Planet en Profit” en acteert daarom kostenbewust en omzet gedreven en doet alles voor de glimlach. Deze glimlach werkt door naar de betrokkenheid van onze medewerkers, verantwoordelijkheid, lef, plezier in het werk, samen, financieel gezond, resultaatgericht, een lerende organisatie, slimme werkprocessen waarbij onze bureaucratie is verbannen en vooral naar buiten is gericht. ALLES VOOR EEN GLIMLACH. En in Velsen zeggen wij dan …. GRAAG GEDAAN! Sportloket Velsen ziet haar missie als de horizon met daarvoor de zee waar de Gemeente Velsen op aansluit. Sportloket Velsen voelt zich verbonden met de inwoners, de waterrijke omgeving en de kenmerken. Het is geen toeval dat wij een sporthal Zeewijk hebben en de Dolfijnzaal in aanbouw is.
Sportloket Velsen wil zich ontwikkelen tot een toekomstbestendige organisatie, die wendbaar is en adequaat kan inspelen op de kansen en ontwikkelingen in de markt. Sportloket Velsen vertaalt wendbaar in haar DNA en vergelijkt haar “zijn” met een octopus en vertaalt dit uitgangspunt door in haar organisatiemodel. Een octopus heeft acht armen met zuignappen en drie harten en is uniek in DNA. Een octopus kan van kleur veranderen en past zich daarmee aan, aan de omgeving. Zo ook wil Sportloket Velsen binnen de rand voorwaardelijke (gemeentelijke) kaders meebewegen met haar omgeving en zo constant waarde toevoegen VOOR, DOOR en MET de VELSENAREN. In het organisatiemodel vormen het wendbare stafbureau Advies en Ondersteuning en de energiek kloppende ‘afdelingen’ Faciliteren en Stimuleren de 3 harten, die worden gevoed en geïnspireerd door het centrale hart: het management zoals onderstaand is gevisualiseerd.
afdeling Stimuler en
directie
Sportloket Velsen
stafbureau Advies en ondersteunin g
afdeling Faciliter en
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
19
4.3.1 Stafbureau Advies en Ondersteuning Het stafbureau Advies en ondersteuning omvat acht disciplines: 1. HR (salaris- en personeelsadministratie, ARBO, arbeidsvoorwaarden, advies, personeelsplanning) 2. Planning & control en kwaliteitssystemen (monitoring en meting, accountantscontrole) 3. Sales (verhuur locaties, verkoop) 4. Secretariaat en financiën (administratieve ondersteuning, roosters, archief, financiële administratie en facturering, advies) 5. Inkoop (aanbestedingen, contractbeheer) 6. ICT (hardware, software en telefonie) 7. Marketing & communicatie 8. Juridische zaken
4.3.2 Afdeling Faciliteren De volgende taken worden ondergebracht bij de afdeling Faciliteren: • Toezicht houden zwembad • Schoonmaken zwembad • Schoonmaken gymzalen • Schoonmaken sporthallen • Onderhoud zwembad en buitenterrein • Receptie zwembad • Onderhoud sporthallen en gymzalen • Onderhoud sportparken • Verduurzaming accommodaties
4.3.3 Afdeling Stimuleren De volgende taken worden ondergebracht bij de afdeling Stimuleren: • Zweminstructie doelgroepen • Zweminstructie schoolzwemmen • Zweminstructie ABC • Ondersteuning sportverenigingen • Ondersteuning sport-/ beweegevenementen • Organiseren, initiëren, coördineren, regisseren sport-/beweegprojecten • Subsidieaanvragen • Aansturen en afstemmen met buurtsportcoaches/beweeg- of sportregisseurs • Afstemmen met vakleerkrachten bewegingsonderwijs
4.4 Zelf doen of uitbesteden In de volgende fase na besluitvorming volgt op basis van deze verdeling een uitsplitsing van formatie en functies. Dan wordt tevens nader bepaald en concreet uitgewerkt welke taken het Sportloket zelf blijft doen, welke taken worden uitbesteed en welke taken in combinatie/samenwerking met derden zal worden gedaan.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
20
Hoofdstuk 5
Financiën
5.1 Doorlichting van de begroting In de afgelopen periode is een vergelijking gemaakt tussen de effectieve resultaten en de begroting van het Sportloket. Daarbij zijn de effectieven van het jaar 2019 gebruikt. (2020 is in verband met Corona niet representatief). Deze cijfers zijn vergeleken met de begroting 2021. Bij de vergelijking is rekening gehouden met incidentele baten en lasten om een zo consistent mogelijk beeld te krijgen. Zo is bij de onderhoudskosten het jaargemiddelde uit het MjOP (meerjarenonderhoudsplan) opgenomen. Onderstaand zijn 3 kolommen weergegeven; de kolom effectief 2019, de kolom begroting 2021 en een derde kolom die indicatief aangeeft welke -afgeronde- cijfers als realistisch kunnen worden beschouwd. Bij de uitwerking van de verzelfstandiging worden de financiële kaders van de begroting 2021 als uitgangspunt genomen.
Effectief 2019
Begroting 2021
perspectief begroting
BATEN Zwembad
1.264.899
1.203.912
1.300.000
Binnensport
569.012
515.330
552.000
Buitensport
287.429
268.515
300.000
Baten totaal
2.121.340
1.987.757
2.152.000
Personeelskosten
2.536.447
2.387.928
2.540.000
Huur sportaccommodaties*
1.522.438
2.278.916
2.000.000
1.098.395
1.098.395
1.100.100
Overige lasten
818.805
830.941
800.000
Energie en water
539.164
462.049
500.000
Sportstimulering & -activering
135.940
206.028
200.000
LASTEN
(incl. kap. lasten)
Onderhoud (planmatig)**
Niet verrekenbare btw (SPUK)
-/- 300.000
Lasten totaal
€ 6.651.189
€ 7.264.257
€ 6.840.100
* conform huurovereenkomsten+ kap.lasten in begroting (319.158,-). ** conform MjOP sport 2020-2029: gemiddeld jaarvolume; zwembad en buitensport niet geheel compleet
Resultaat
- 4.529.849
- 5.276.500
- 4.688.100
Exclusief overhead gemeente Gebleken is dat de begroting 2021 op een aantal punten verschillen toont met de effectieve resultaten, Deze verschillen ontstaan als de begrotingscijfers -geïndexeerd- worden overgenomen van de vorige begroting zonder bijstelling op basis van eerdere correcties en de effectieve resultaten of verwachtingen.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
21
Een belangrijk verschil is dat de baten in 2019 behoorlijk hoger zijn dan begroot, maar dat geldt ook voor de personeelskosten die fors hoger zijn. Per saldo is het exploitatieresultaat ca.€ 5,0 miljoen (negatief) exclusief overheadkosten van de gemeente. In deze overheadkosten zijn de indirecte kosten van de gemeentelijke organisatie opgenomen. Dat zijn bijvoorbeeld de kosten van ondersteunend werkzaamheden van afdelingen als Financiën, HR, ICT, Facilitair, JZ, etc.
5.2 Financiële uitwerking perspectieven Bij het verkennende onderzoek (zie: B&W oktober 2020) is aangegeven dat de huidige financiële positie van de gemeente Velsen een ander licht werpt op het onderzoek dan eerder is gesteld, namelijk dat de verkenning geen financiële drijfveer heeft. Inmiddels is een bezuinigingstaakstelling voor het Sportloket vastgelegd van in totaal € 230.000,- te bereiken in 2024. De verzelfstandiging van het Sportloket zal zonder meer meehelpen om deze besparingen te realiseren. In de volgende fase wordt de financiële opstelling concreter uitgewerkt. Dat wil zeggen dat in het verzelfstandigingsplan een vergelijking wordt gemaakt tussen een verzelfstandigd Sportbedrijf en de huidige situatie met de begroting 2021 als basis voor de bestaande budgetten. Daarbij worden ook de reorganisatiekosten inzichtelijk gemaakt (incidentele kosten waarbij vooral moet worden gedacht aan verhuizing/inrichting huisvesting, website/sociale media/drukwerk etc. en overige implementatiekosten). Uitgangspunt is dat financiële dekking van deze incidentele kosten binnen de huidige begroting plaatsvindt. In aansluiting op het financieel perspectief uit de eerste fase van onderzoek schetsen we hier op welke onderdelen er structurele besparingen realiseerbaar zijn: 1.
De personele kosten: bij verzelfstandiging gaan de medewerkers over naar een private CAO, bijvoorbeeld de CAO recreatie/zwembaden. De totale loonkosten worden dan substantieel lager en is een inverdieneffect mogelijk. Dit is het gevolg van onder meer de 38-urige werkweek, de af te dragen premies en wijzigingen in toeslagen/toelagen. Zie paragraaf 5.3. 2. De (gemeentelijke) overheadkosten: de indirecte kosten binnen de gemeentelijke organisatie die worden toegerekend aan de afdeling sportzaken. Besparing hierop is mogelijk, rekening houdend met de “nieuwe” organisatie/apparaatskosten voor het Sportbedrijf, de achterblijvende institutionele kosten en van werkzaamheden/formatie van ondersteunende afdelingen. 3. Efficiencywinst: binnen het Sportbedrijf is door een bedrijfsmatiger organisatie en -werkprocessen op onderdelen nog ‘winst’ te behalen. Met bijbehorende herijking van formatie, keuzes voor zelf doen versus uitbesteden van werkzaamheden, flexibilisering van dienstroosters (beperken overwerk), etc. Mogelijkerwijs kan bestaande vacatureruimte worden ingezet. Efficiency ook door besparing op de regiekosten van planning en aanbesteding van beheer en onderhoud. Strak monitoren van de onderhoudsuitgaven en verbruik/kosten voor energie en water; 4. (realistische) Verhoging van de kostendekkingspercentages van het zwembad en de binnensportaccommodaties; 5.
Planvorming vraag en aanbod buitensportaccommodaties: analyseren benodigde capaciteit versus aanbod naast ontwikkelingen, innovatie, e.d. Leidt mogelijk tot besparing op het onderhoud.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
22
5.3 Personele kosten Onderstaand is de opbouw van de gemeentelijke personeelskosten naast de opbouw van de private CAO naast elkaar gezet.
publiek privaat bruto salaris
100%
100%
IKB (vakantietoelage)
8% 7% 2% 1% 1% 33% 1% 153%
8%
IKB (eindejaarsuitkering-1) IKB (levensloopbijdrage CAO) ZKV-vergoeding CAO IKB (uitbetaling vakantiedagen bw) Totaal betaalde premies Werkkostenregeling TOTAAL LOONKOSTEN
25% 1% 134%
Bijkomende factor is dat de CAO gemeenten een 36-urige werkweek kent en de private CAO een 38-urige. Naast deze loonkosten worden in de CAO gemeenten -anders dan in de CAO zwembaden/recreatie- toelagen toegekend. In Velsen is dit in ordergrootte van € 100.000 per jaar. Indien de medewerkers overgaan naar de CAO recreatie/zwembaden wordt dit verschil in loonkosten zichtbaar. Compensatie van het verschil (suppletie) wordt middels een specifiek op te stellen Sociaal Plan geregeld. Bij aanvang gaat het om een verschil van € 500.000 op jaarbasis. De afname van deze zogenoemde suppletiekosten zijn onderstaand inzichtelijk gemaakt op basis van natuurlijk verloop, in casu het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd van de medewerker.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
23
Hoofdstuk 6
Werkveldsessie en werkbezoeken
6.1 De werkveldsessie 6.1.1 Inleiding Op 21 januari 2021 is een (digitale) werkveldsessie gehouden met deelnemers vanuit de Velsense sportsector/sportverenigingen, de gemeenteraad en medewerkers. De doelstelling van deze avond was: • Deelnemers krijgen informatie over het proces van de verzelfstandiging van de sportafdeling. • Deelnemers kunnen hun ervaringen, meningen en ideeën over de huidige sportafdeling en hun wensen en ideeën voor de toekomst van de organisatie inbrengen. De sessie was ingedeeld in vier gesprekstafels waar men in drie ronden kon aanschuiven. Gesprekstafel 1: De voorzieningen Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij vinden van de huidige sportvoorzieningen in de gemeente Velsen en of zij zaken hebben waarvan zij vinden dat die beter kunnen. Gesprekstafel 2: Sportstimulering Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij vinden van de huidige manier waarop sport in de breedte in de gemeente Velsen wordt gestimuleerd. En of zij ideeën hebben over hoe sportstimulering nog meer kan worden vormgegeven in gemeente Velsen. Gesprekstafel 3: Communicatie Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij vinden van de communicatie vanuit het Sportloket Velsen. En of zij punten van verbetering zien.
Het gaat daarbij om: • Informatievoorziening • Beantwoorden van vragen (vanuit sportverenigingen/-organisaties) Gesprekstafel 4: Organisatie beheer & exploitatie Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij de voor- en nadelen vinden van vier verschillende soorten vormen van organisatie van de exploitatie & beheer van sport: 1. Beheer & exploitatie door gemeente (zoals nu) 2. Beheer & exploitatie door gemeentelijke BV of Stichting (zoals Sportbedrijf Alkmaar) 3. Beheer & exploitatie privatiseren naar een marktpartij (zoals Sportfondsen) 4. Beheer & exploitatie door sportverenigingen zelf
6.1.2 Algemeen beeld Vrijwel alle deelnemers hebben na afloop aangegeven de sessie als inspirerend te hebben ervaren en veel input voor de toekomst te hebben gegeven of gekregen. De samenstelling van de tafels was wisselend en bij sommige tafels waren bijvoorbeeld de verenigingen ondervertegenwoordigd. Desondanks is qua input een consistent beeld ontstaan. Onderstaand gaan wij hier nader op in.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
24
6.1.3 Gesprekstafel voorzieningen Bij deze tafel ging het met name om de aspecten voldoende sportvoorzieningen, de spreiding, bereikbaarheid, sociale veiligheid en beschikbaarheid. De deelnemers waren overwegend van mening dat er voldoende accommodaties zijn en zij zijn tevreden over de spreiding. De beschikbaarheid wordt voldoende geacht met uitzondering van het zwembad. Als clubs toch moeten uitwijken, wordt daar soms te makkelijk over gedacht (zwembad). De bereikbaarheid acht men voldoende met uitzondering van het OV naar het zwembad. Qua sociale veiligheid worden met name de parkeerplaats van het zwembad en sportpark Rooswijk in negatieve zin genoemd. De conclusie is dat deze input naar de (nabije) toekomst aandachtspunten oplevert die voornamelijk situatief zijn en binnen de lopende bedrijfsvoering kunnen/moeten worden opgepakt.
6.1.4 Gesprekstafel Sportstimulering/Buurtsportcoaches (BSC) Bij deze tafel ging het met name op de bekendheid met de BSC-es, de samenwerking, maatschappelijke activiteiten van verenigingen en ideeën voor verdergaande sportstimulering. Sommige (binnensport)verenigingen geven aan geen idee te hebben wie ze zijn en wat ze doen. Er leeft zeker ambitie om maatschappelijke activiteiten samen verder uit te breiden naar nieuwe doelgroepen maar vrijwilligers (overdag) zijn schaars. Ook moeten de BSC-es meer kinderen naar de verenigingen “brengen”. Zij worden door enkele verenigingen meer als concurrerend en bedreigend ervaren. De conclusie is dat het samenspel tussen verenigingen en sportstimulering nog onvoldoende is ontwikkeld. De gemeente ziet dit volgens een aantal verenigingen te veel door een roze “bril”. Naar de toekomst toe ligt hier een taak voor het Sportloket om sportstimulering meer integraal te benaderen (voorstel: integraal in 1 organisatie onderbrengen) en het samenspel met verenigingen en maatschappelijke organisaties sterker te benadrukken. Sportstimulering moet geen “aparte tak van sport “zijn voor de uitvoeringsorganisatie die Sportloket Velsen heet.
6.1.5 Gesprekstafel communicatie Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij vinden van de communicatie vanuit het Sportloket Velsen. En of zij punten van verbetering zien. Het gaat daarbij om: • Informatievoorziening • Beantwoorden van vragen (vanuit sportverenigingen/-organisaties) De deelnemers vinden over het algemeen dat de informatievoorziening in orde is hoewel soms wat algemeen, reactief of star (ambtelijk, niet-flexibel). Er is tevens een algemeen beeld dat het Sportloket meer een eigen gezicht -met vaste gezichten- moet krijgen. Daar horen ook het zwembad en sportstimulering bij, dat is nu onduidelijk. Waar mogelijk moet het Sportloket meer verbinding zoeken met de verenigingen. De conclusie is dat het Sportloket zich naar de toekomst toe sterker moet profileren als één uitvoeringsorganisatie, de vaste gezichten meer zichtbaar moeten zijn en de verbinding naar de verenigingen wordt versterkt.
6.1.6 Gesprekstafel organisatie en beheer Doel van deze gesprekstafel is om van de deelnemers te horen wat zij de voor- en nadelen vinden van vier verschillende soorten vormen van organisatie van de exploitatie & beheer van sport: • Beheer & exploitatie door gemeente (zoals nu)
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
25
• • •
Beheer & exploitatie door gemeentelijke BV of Stichting (zoals Sportbedrijf Alkmaar) Beheer & exploitatie privatiseren naar een marktpartij (zoals sportfondsen) Beheer & exploitatie door sportverenigingen zelf
Van de vier verschillende beheervormen geven de deelnemers concreet aan dat exploitatie door verenigingen zelf geen optie is uit oogpunt van verantwoordelijkheid, druk op vrijwilligers en kosten. Hoewel men wel onderkent dat privatisering leidt tot het professioneler runnen van - bijvoorbeeld het zwembad is voor deze optie ook geen draagvlak uit oogpunt van maatschappelijke belangen, kostenverhogende effecten (huurprijs) en minder lokale binding. De optie gemeentelijk beheer wordt weliswaar een “veilige” genoemd, maar de deelnemers zien deze optie toch vooral als inflexibel, traag en niet innovatief/creatief. De deelnemers zien de optie externe verzelfstandiging als het ”best of both worlds”; veilig(er) en toch ondernemend. Zij zien deze optie ook als een goede mogelijkheid om meer deskundigheid op te bouwen door samenwerkingen. Conclusie: Naar de toekomst toe heeft de optie externe verzelfstandiging de voorkeur van de deelnemers. Hierbij dient nadrukkelijk wel aandacht te worden gegeven aan het vermijden van belangenverstrengeling tussen uitvoeringsorganisatie en gemeente en de positie van sportstimulering. Privatisering naar een marktpartij is voor de deelnemers geen optie. Ook voor een verdere privatisering richting de clubs, het aan hen overdragen van meer taken is geen draagkracht en draagvlak.
6.2 De werkbezoeken 6.2.1 Inleiding In het kader van het verzelfstandigingsonderzoek zijn enkele (digitale) werkbezoeken gebracht aan gemeenten die ervaring hebben met Sportbedrijven. De volgende gemeenten zijn geraadpleegd: • Sportbedrijf Alkmaar; 6 jaar geleden verzelfstandigd in het kader van de terugtredende overheid (regiegemeente) • Gemeente Haarlem; Opdrachtgever van SRO Kennemerland • Gemeente Alphen a/d Rijn; had voorheen Sportbedrijf, is ontmanteld en in onderdelen weer geprivatiseerd • Sportbedrijf Katwijk; 7 jaar geleden samenvoeging van het private Sportfondsenbad en de gemeentelijke binnensportaccommodaties tot Sportbedrijf Katwijk BV • Gemeente Noordwijk; 5 jaar geleden Sportbedrijf opgericht • Gemeente Tilburg; werkt aan verdergaande interne verzelfstandiging Het doel van de werkbezoeken was om input te krijgen hoe de ervaringen zijn met een verzelfstandigd Sportbedrijf, welke voor- en nadelen worden ervaren en welke tips kunnen worden gegeven bij het -eventueelverzelfstandigen van Sportloket Velsen. Voor het verzamelen van de gevraagde input is een uniforme vragenlijst gehanteerd. Onderstaand worden de verschillende ervaringen weergegeven,
6.2.2 Algemeen Aan het werkbezoek hebben steeds een 12-tal medewerkers deelgenomen die zich van tevoren hadden aangemeld. Van elk bezoek is een verslag gemaakt dat voor alle medewerkers beschikbaar is.
Organisatie Sportloket Gemeente Velsen; de keuze
26
In algemene zin kan worden gesteld dat zowel de gemeente als het management van de bezochte sportbedrijven erg tevreden is over de effecten van verzelfstandiging. (Transparantie, klantgerichtheid, ondernemerschap). Benadrukt wordt dat het wel een jaar of langer duurt voordat de rolverdeling en demarcatie russen gemeente en sportbedrijf goed is “ingeregeld”. Daarbij is het van groot belang dat het Sportbedrijf één aanspreekpunt heeft bij de gemeente en dat daarmee de afstemming met bijvoorbeeld vastgoed over onderhoud van meet af aan goed geborgd is. En dat geldt zeker ook voor de afstemming met het (sport)beleid over de maatschappelijke prestaties. Alle sportbedrijven hebben hun marketing en communicatie goed georganiseerd en geven aan dat dit een positief effect heeft op de klantbeleving en het gebruik van de accommodaties (en daarmee het financieel rendement). Door de sterke focus op klantgerichtheid en ondernemerschap ervaren ook de medewerkers over het algemeen een positieve drive, zeker als ze vanaf het begin van het proces betrokken zijn. Alle geïnterviewden geven aan dat het belangrijk is dat er sprake is van onderling vertrouwen tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie en er een goed gestructureerde informatie-uitwisseling en afstemming plaatsvindt, op verschillende niveaus.