Bijlage 2_Documenten werkgroep P&C

Bijlage 2 Documenten werkgroep P&C Deze bijlage bevat de afzonderlijke adviezen van de werkgroep P&C, en is bedoeld als achtergrondinformatie bij het raadsvoorstel: 2a. 2b. 2c . 2d. 2e.

Voorstel Kadernota Voorstel voor het terugbrengen van het aantal Buraps van drie naar twee Notitie afschaffen interimjaarbericht Notitie Voorloopnotitie Voorstel integrale afweegmomenten

Deze vijf voorstellen zijn in samengevatte vorm overgenomen in de Nota P&C cyclus Veldhoven 2026. De overige voorstellen van de werkgroep zijn integraal in de Nota P&C cyclus Veldhoven 2026 overgenomen. Het voorstel voor evaluatiemomenten is in het raadsvoorstel onder ‘Uitvoering / planning’ aangegeven.

1

Bijlage 2a

1

Voorstel Kadernota

Inleiding

1.1 Aanleiding De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de P&C-cyclus. Eén van haar aanbevelingen uit het onderzoeksrapport is het instellen van een gemengde werkgroep met afvaardiging uit de gemeenteraad, het college van B&W en de ambtelijke organisatie. Het doel van deze werkgroep is om de P&C-cyclus te verduidelijken en waar nodig aanpassingen voor te stellen die bijdragen aan de kwaliteit van de kadernota, de toegevoegde waarde van de gehele P&C cyclus en de samenhang tussen de instrumenten in deze cyclus. Hierdoor wordt de raad beter in positie gebracht in zijn kaderstellende en controlerende rol. Dit document gaat in op aanpassingen in de kadernota.

1.2 De opdracht De gemengde werkgroep heeft voor zichzelf als opdracht geformuleerd om een advies aan de raad voor te leggen over het format voor een vernieuwde kadernota, als één van de belangrijkste P&C documenten. Aandachtspunten De rekenkamer heeft bij haar aanbeveling voor aanpassing van de opzet van de kadernota onderstaande aandachtspunten meegegeven:  Gebruik de nieuwe visie op Veldhoven en het coalitieakkoord als vertrekpunt.  Verstevig het cyclisch karakter van de P&C cyclus door een meer expliciete relatie te leggen tussen de ontwikkelingen afgelopen jaar (Interim Jaarbericht) en de Kadernota.  Geef daarbij - naast de huidige nevenschikkende opsomming van doelen - ook duidelijk inzicht in speerpunten en prioriteiten, de consequenties van nieuw sectoraal beleid, een doorvertaling van de consequenties van het afgelopen jaar, ontwikkelingen op rijksniveau en relevante autonome ontwikkelingen.  Kom tot een meer eenduidig beeld over de functie van de Kadernota en maak in het verlengde daarvan afspraken over de wijze van behandeling en een eventuele voorbereiding daarop. Kaders De gemengde werkgroep heeft vervolgens een aantal kaders bepaald voor de vernieuwde kadernota:  Meer inhoudelijk, nu te karig, meer invulling en richting gewenst en zo het debat beter faciliteren en sturingsmogelijkheden raad verbeteren.

 Minder abstract, ook vermelden ‘wat gaan we daarvoor doen’, beleidsmatige kaders noemen en mogelijkheden bieden voor bijsturing daarvan. Dit helpt bij het opstellen van de Begroting, ook intern.  Financiële kaders opnemen en duidelijkheid bieden over de financiële ruimte.  Gevolg is wel verschuiving van accent in het jaar naar voren, dus minder bij de begroting. Het is in veel gemeenten al gebruikelijk dat dit het belangrijkste stuk is.  Ook aandacht voor de investeringen.  Onderdelen van het Interimjaarbericht zouden naar de Kadernota kunnen.  De laatste Burap van het jaar, kan ook goede input geven voor de Kadernota.  Kadernota zo mogelijk naar voren halen in het jaar, maar houdt wel de relatie met de Jaarrekening in de gaten. Aanpak 2

De werkgroep heeft onderstaande aanpak voor deze opdracht afgesproken: - Uitwerkingsgroep ambtelijk instellen speciaal voor dit onderwerp. - Starten in januari 2025. - Benchmark kadernota’s uitvoeren (kadernota is vormvrij). - Twee mogelijke scenario’s uitwerken: één daarvan kiest de werkgroep voor opname in het integrale advies rond de zomer. - Consequenties hiervan uitwerken voor inhoud en timing van de kadernota. - Verbeteren van de scherpte en samenhang in de doelstellingen, indicatoren en activiteiten. - De eerste kadernota nieuwe stijl is die in 2026, die gaat over het begrotingsjaar 2027. Met deze opdracht is een subwerkgroep Kadernota aan de slag gegaan.

3

2

De kadernota

2.1 Wat is een kadernota? De kadernota is een bijstelmoment voor de politieke doelen van de laatste begroting, als voorbereiding op de volgende begroting. In de kadernota wordt bepaald welke politieke doelen komend jaar gerealiseerd moeten of kunnen worden. Voor die tussentijdse bijstelling van de politieke doelen zijn zowel externe als interne ontwikkelingen van invloed. Met de kadernota geeft de raad aan het college richting mee voor het opstellen van de begroting van het jaar erop. Het college van B&W stelt op basis van de doelen en prioriteiten een eerste versie van de nota op. Vervolgens mag de raad wijzigingen voorstellen en nieuwe voorstellen doen. Het college werkt deze zaken uit tot een begroting. Er worden dan in principe alleen nog beperkte bijstellingen gedaan binnen de eerder afgesproken kaders. Duidelijke kaders Als de kadernota een te hoog abstractieniveau heeft is het een lastig document. De ambities en doelen zijn dan zo algemeen verwoord dat je het er niet mee oneens kunt zijn. Dat is een veelgehoorde klacht over de huidige kadernota. In deze notitie komen we daarvoor met een oplossing. Anderzijds moeten we er voor waken dat de kadernota vooral activiteiten en prestaties beschrijft terwijl de (meetbare) doelen waarvoor deze dienen ontbreken.

Daarvoor dient de kadernota een heldere doorgaande lijn te bevatten waaruit de samenhang tussen doelen, indicatoren en activiteiten blijkt. De kadernota als integraal onderdeel van de P&C-cyclus De kadernota verschijnt tussen de begroting van dit jaar en de begroting voor het komend jaar. Het is een bijstelmoment dat de raad dwingt elk half jaar de ambities scherp tegen het licht te houden en waar nodig bij te stellen. Het is dus geen los document maar vormt een integraal onderdeel van de P&C-cyclus. Wettelijke kaders De kadernota is geen wettelijk, vanuit het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (BBV), voorgeschreven document. In onze financiële beheersverordening hebben wij in artikel 2 onderstaande voorschriften voor de kadernota opgenomen: 1. Het college biedt de raad jaarlijks een kadernota aan met daarin opgenomen de kaderstelling en de financiële begrotingskaders voor het volgende begrotingsjaar en minstens drie daaropvolgende jaren. 2. In deze kadernota worden de bevindingen betrokken uit de laatst vastgestelde programmabegroting, alsmede uit de programmaverantwoording (jaarverslag/ jaarrekening) en tussentijdse rapportage als bedoeld in artikel 9. Na vaststellen van de vernieuwde opzet voor de kadernota zullen we deze artikelen daarop aanpassen.

4

3

Een nieuw format voor de kadernota

Uitgaande van de kaders van de werkgroep P&C stelt de subwerkgroep Kadernota twee alternatieven voor een nieuw format voor. Omdat de kadernota niet een wettelijk voorgeschreven document is, en dus ook vormvrij, heeft de subwerkgroep een benchmark uitgevoerd. In deze benchmark zijn de kadernota’s van de gemeenten Eindhoven, Best, Maashorst, Oosterhout, Houten, Barendrecht, Dronten, Geldrop-Mierlo en Weert opgenomen. De belangrijkste conclusies uit de benchmark zijn in onderstaande uitwerking betrokken.

3.1 Uitgangspunten voor de kadernota en focus In maart 2025 is de ’Visie op gemeente Veldhoven – Groeiend & trots!’ vastgesteld. Deze visie is ons kompas voor de komende jaren en heeft een horizon tot 2040. De visie vormt inhoudelijk het overkoepelende uitgangspunt voor de kadernota. Dat betekent dat de inhoud van deze visie ook herkenbaar in de kadernota terug dient te komen. De visie schetst drie vergezichten – (ambities waar we nu aan werken en die we over vijftien tot twintig jaar willen bereiken): Goed gegroeid, Samen sterk en Klaar voor de toekomst. Binnen de drie vergezichten zijn de keuzes, die Veldhoven al heeft gemaakt, uitgewerkt in negen thema’s. Per thema zijn de opgave, de gewenste effecten en de doelen die we willen bereiken beschreven. Als uitgangspunt voor de opzet van de kadernota geldt dat in deze nota de effecten en doelen per begrotingsprogramma duidelijk te relateren zijn aan de drie vergezichten en de negen thema’s uit de visie:  de vergezichten zijn helder en herkenbaar vertaald naar de specifieke effecten per programma,  de thema’s zijn helder en herkenbaar vertaald naar de specifieke doelen per programma,  de doorgaande lijn en samenhang in effecten, doelen, indicatoren en globale activiteiten is goed herkenbaar.

Het streven is dat na de verkiezingen het coalitieakkoord aansluit op de visie op gemeente Veldhoven, en geeft specifieke focus op de doelen en keuzes voor de gemeente in de raadsperiode. Het coalitieakkoord vormt dus een nieuw prioritair uitgangspunt voor de kadernota. De kadernota bevat dus altijd de bijgestelde doelen en keuzes uit het coalitieakkoord. Daarbij is dit een slag verder uitgewerkt in planning, globale activiteiten, indicatoren en financiële gevolgen. In de kadernota worden de ambities beschreven. In de bestuurlijke hoofdlijn wordt aangegeven bij welke effecten, met doelen daarbij, de focus ligt bij het opstellen van de begroting en het stellen van prioriteiten. Op andere onderwerpen wordt de ingezette lijn doorgezet.

3.2 Autonome ontwikkelingen In een afzonderlijk hoofdstuk in de kadernota worden de autonome ontwikkelingen geschetst, waaronder: - Ontwikkelingen van aantal inwoners en woningen - Verwachte ontwikkelingen in het Gemeentefonds - Nieuwe en gewijzigde wetgeving - Verbonden partijen

5

De financiële effecten van de autonome ontwikkelingen worden afzonderlijk meerjarig gepresenteerd; echter niet toegedeeld naar de begrotingsprogramma’s.

3.3 Financieel meerjarenperspectief met twee scenario’s Financieel meerjarenperspectief Met ingang van de kadernota 2020 heeft de raad besloten in de kadernota niet langer een financieel perspectief op te nemen; noch van het saldo, noch van de reservepositie. Uit ervaring bleek dat de doorrekening in de voorjaarsnota nog verschillende posten miste en daarmee geen realistisch beeld geeft als zijnde een financieel startpunt voor de begroting. Nu is de wens van de raad om de kadernota als eerste document in de P&C-cyclus meer gewicht te geven. Voor de werkgroep P&C betekent dit dat de kadernota ook een financieel meerjarenperspectief dient te bevatten. Dit helpt om tijdig financiële knelpunten of ruimte te signaleren en hierop te anticiperen. Het biedt een beeld van de beleidsplannen die financieel haalbaar zijn op de langere termijn waardoor keuzes en prioriteiten in de kadernota al kunnen worden onderbouwd en afgewogen. Ieder P&C moment waarop een financieel perspectief wordt gepresenteerd betreft een momentopname waarin de informatie is verwerkt, of aangevuld, die op dat moment beschikbaar is. De P&C-cyclus is zo ingericht dat latere financiële informatie bij het eerstvolgende P&C moment wordt verwerkt In het meerjarig financieel perspectief worden dus de financiële effecten weergegeven zoals deze op dat moment bekend zijn.

Bij de voorbereidingen voor de begroting worden zaken volledig en verder uitgewerkt binnen de keuzes en prioriteiten die in de kadernota zijn gemaakt. Twee scenario’s Voor het opnemen van een financieel perspectief in de kadernota vanaf de jaren 2027 (t/m 2030) stellen we onderstaande 2 scenario’s voor:

Meerjarig exploitatiesaldo

Meerjarig algemene reservepositie

Scenario 1 Inclusief: Mutaties baten en lasten a.g.v. bijgestelde investeringskredieten o.b.v. bestaand beleid

Scenario 2 Inclusief: Mutaties baten en lasten a.g.v. bijgestelde investeringskredieten o.b.v. bestaand beleid Lasten en baten nieuw beleid (structurele exploitatielasten en baten) Lasten en baten nieuw beleid (incidentele exploitatielasten en baten)

Ja

Ja

Dus het verschil tussen de beide scenario’s betreft het nieuw beleid. In scenario 1 is geen nieuw beleid opgenomen. In scenario 2 is het nieuw beleid inhoudelijk uitgewerkt en meerjarig financieel vertaald in het exploitatiesaldo. In scenario 2 wordt voor de kadernota het nieuwe beleid geïnventariseerd en financieel in beeld gebracht. De uitwerking gaat in op: - Wat is de aanleiding voor het nieuw beleid? - Wat betreft het nieuw beleid? - Is het een reparatie van de basis of is het nieuw beleid/taak 6

-

Wat is het risico als niet wordt ingevuld?

De financiële kaders uit de kadernota, zoals loon- en prijsindex, areaaluitbreiding en een bijstelling van de rentepercentages worden in beide scenario’s in het financieel perspectief verwerkt. Meicirculaire Vanwege de planning zal de meicirculaire nog niet in de kadernota zijn verwerkt. Informatie over de gevolgen van de meicirculaire komt voorafgaand aan de besluitvorming over de kadernota beschikbaar. Het heeft de voorkeur om de gevolgen van de meicirculaire d.m.v. een addendum op de kadernota te verwerken, voordat besluitvorming plaatsvindt. Lukt dit niet qua planning dan zal de informatie over de gevolgen van de meicirculaire via een raadsinformatiebrief worden gepresenteerd. Daarnaast zal in het raadsvoorstel bij de kadernota duidelijk worden aangegeven welke (inter)nationale en regionale ontwikkelingen nog niet financieel zijn vertaald. Financieel kader De opzet in beide scenario’s is ongeacht de uitkomsten van het financieel meerjarenperspectief. Indien het financieel meerjarenperspectief niet voldoet aan het financiële kader van de kadernota dan worden geen voorstellen voor bijstelling gedaan in de kadernota. Wel wordt een afwegingskader voor het bezuinigingsproces richting begroting vastgesteld.

Als het noodzakelijk is zal een proces beschikbaar zijn om tot bezuinigingsvoorstellen te komen die leiden tot een begroting die past binnen het financiële kader van de kadernota. Grondexploitatie Op dit moment worden alle grondexploitaties opnieuw doorgerekend bij het opstellen van de jaarrekening. Als er belangrijke ontwikkelingen in een grondexploitatie zijn geweest in de periode tussen de laatste doorrekening en de kadernota, met gevolgen voor de reservepositie, dan dient deze grondexploitatie voor de kadernota opnieuw te worden doorgerekend. In de nieuwe opzet van de kadernota is het niet de bedoeling dat standaard alle grondexploitaties opnieuw worden doorgerekend. Wél dient de toets te worden gedaan van ontwikkelingen in de grondexploitaties met relevante gevolgen voor de kadernota.

3.4 Doelstellingen, indicatoren en activiteiten In de kadernota gaat het om keuzes, koers en kaders. Doelstellingen Goede doelstellingen in de kadernota zijn duidelijke uitspraken over wat je wilt bereiken, wanneer en hoe je weet dat je succesvol bent. Ze geven richting, maken beleid meetbaar en helpen bij verantwoording. Goede doelstellingen zijn bij voorkeur SMART geformuleerd. Ze helpen bij sturen en bijsturen, maken het mogelijk te evalueren of beleid werkt en zorgen voor transparantie en verantwoording naar raad, inwoners en partners. Doelstellingen nemen we in principe voor de bestuursperiode op, dus voor een periode van 4 jaar. Uitgangspunten zijn de bestaande visies en beleid, én het coalitieakkoord. Dat betekent dat concrete beleidsdoelen en beoogde effecten uit een beleidsvisie worden overgenomen in het begrotingsprogramma. Zo wordt een directe verbinding gelegd tussen de kadernota (en begroting) en het onderliggende beleid. Als gevolg van ontwikkelingen en omdat meerjarige beleidscycli (opstellen, uitvoeren en evalueren van beleid) niet parallel lopen aan de bestuursperiode kunnen nieuwe strategische beleidskeuzes leiden tot wijziging van doelstellingen binnen de bestuursperiode. Door een heldere koppeling van de doelstellingen met het coalitieakkoord kan de voortgang goed worden gemonitord. 7

Indicatoren Voor indicatoren geldt vergelijkbaar dat we vooral strategische en tactische indicatoren in de kadernota opnemen. Dat zijn indicatoren die helpen om te sturen op de doelstellingen en om te volgen of het beleid effectief is. Het zijn dus geen operationele of projectmatige KPI’s. Geschikte indicatoren zijn indicatoren voor: 

Maatschappelijke effecten (outcome): wat is het resultaat van het beleid voor de inwoners? Voorbeelden: - % jongeren met startkwalificatie - Aantal woningzoekenden per beschikbare sociale huurwoning - Gemiddelde wachttijd Wmo-voorziening



Prestatie-indicatoren (output): wat levert de gemeente concreet aan diensten/producten? Voorbeelden: - Aantal geplaatste laadpalen per jaar - Aantal meldingen openbare ruimte afgehandeld binnen termijn - Aantal nieuwbouwwoningen per jaar



Financiële indicatoren Voorbeelden: - Structureel sluitende begroting (ja/nee) - Schuldquote t.o.v. begroting



Bedrijfsvoeringsindicatoren Voorbeelden: - % externe inhuur - % ziekteverzuim

Activiteiten Activiteiten geven weer wat we gaan doen om de doelstellingen te bereiken. In de kadernota nemen we activiteiten op strategisch en tactisch niveau op, niet op operationeel niveau. Dat betekent dat we op strategisch niveau, richtinggevend, opnemen: 

Keuzes en prioriteiten: Welke maatschappelijke opgaven hebben voorrang? Voorbeeld: “We investeren extra in woningbouw en energietransitie.”

Het betekent dat we op tactisch niveau, richting voor de uitvoering, opnemen: 

Concrete beleidslijnen en speerpunten: Voorbeeld: “Er komt in 2027 een subsidieprogramma voor duurzame woningaanpassingen.”



Acties of programma’s op hoofdlijnen (zonder detailuitwerking): Voorbeeld: “Start project herstructurering centrumgebied.” Niet: “Herinrichting met nieuwe lantaarnpalen en straatmeubilair.”



Koppeling met programma-indeling van de begroting.

In de kadernota zijn de activiteiten:  Kort en krachtig geformuleerd  Gericht op inspanningen die bijdragen aan de doelstelling  Niet te operationeel We nemen in de kadernota dus niet op: 8

-

Gedetailleerde uitvoeringsmaatregelen of technische projectstappen. Dagelijkse of structurele uitvoeringsactiviteiten van de afdelingen. Interne werkprocessen of capaciteitstoedelingen.

Going concern doelstellingen en activiteiten Dat zijn doelen en activiteiten die de gemeente altijd uitvoert, ongeacht beleidsspeerpunten, zoals:  Reguliere Wmo-zorg verlenen  Wegenonderhoud uitvoeren  Vergunningen behandelen  Leerlingenvervoer regelen In de kadernota nemen we geen going concern doelstellingen en activiteiten op tenzij: - Er beleidsmatige wijzigingen nodig zijn (bijv. budgetoverschrijding jeugdzorg) - Er maatschappelijke druk op zit (bijv. achterstanden in handhaving) - Je iets fundamenteels wilt herzien of herprioriteren (bijv. door stijgende kosten in de jeugdzorg is bijsturing noodzakelijk. We stellen voor om de toegang strakker te organiseren en de inkoop te herzien.) Logische onderlinge samenhang De samenhang tussen doelstellingen, indicatoren en activiteiten in de kadernota draait om logische beleidssturing: van wat je wilt bereiken, naar hoe je meet of je op koers ligt, tot wat je daarvoor gaat doen. Deze samenhang is belangrijk omdat de kadernota daarmee zicht geeft op keuzes en consequenties en de raad beter gericht kan sturen en prioriteren. Overkoepelend geldt de relatie met het begrotingsprogramma. We zullen een ‘format’/handreiking maken voor de inleidende tekst per programma. Bijv.

een korte alinea met achtereenvolgens: - In enkele zinnen toelichten wat het programma inhoud en waar we nu staan - In enkele zinnen toelichten wat we met het programma willen bereiken - Trechteren naar de focus op deze periode en het betreffende jaar Nieuw beleid In scenario 2, waarbij we ook nieuw beleid opnemen, nemen we ook de bijbehorende doelstellingen en (globale) activiteiten op. Op dat moment wordt nl. aan de raad gevraagd richtinggevende keuzes te maken, inclusief de financiële ruimte die nodig is voor dat beleid. Door ook (globale) activiteiten op te nemen maken we aan de raad concreet waar we naar toe willen. De raad kan dan beter afwegen of het voorstel past bij de ambities of prioriteiten. Daarnaast ondersteunen we de financiële onderbouwing. Activiteiten geven inzicht in wat het beleid inhoudt en waarom (extra) middelen nodig zijn. Verder geldt: hoe concreter nu, hoe makkelijker later. Tenslotte ontstaat een logische beleidslijn, door doelen, indicatoren en activiteiten samen te presenteren.

3.5 Voor- en nadelen van de twee scenario’s Het opnemen van nieuw beleid in de kadernota is een strategische keuze. De voor- en nadelen van scenario 2 ten opzichte van scenario 1 zijn:

Politieke sturing Verrassingen bij de begroting

Voordelen Raad krijgt meer kans om richting te geven vóórdat begroting wordt gemaakt Begroting wordt meer een logisch vervolg en minder een moment van discussie 9

Nadelen

Proces

Strategisch gesprek

College en organisatie weten eerder wat ze moeten voorbereiden; er is minder tijd voor uitwerking Kadernota stimuleert het debat over beleidsrichting en keuzes; en de integrale afwegingen daarbij

Onderbouwing

Nieuw beleid kan nog onvoldoende zijn uitgewerkt of doorgerekend Als de financiële ruimte nog minder zeker is kan het riskant zijn nieuwe uitgaven vast te leggen Onderwerpen kunnen zowel bij kadernota als later bij begroting opnieuw ter discussie staan

Financiële onzekerheid

Dubbel debat

3.6 Timing en cyclisch karakter Om het cyclisch karakter van de P&C-cyclus te verstevigen verwerken we de meest actuele situatie en standen in de kadernota. Dat betekent dat we alle beschikbare informatie uit de (voorlopige) jaarrekening, evenals de meerjarige en structurele gevolgen uit de laatste bestuursrapportage, in de kadernota verwerken. De mate waarin beleidsdoelen aan het eind van het jaar bereikt zijn wordt meegenomen in het nadenken over de te behalen doelen voor de kadernota. Het voorstel is om de kadernota in juni door de raad te laten vaststellen. Het college van B&W heeft dan voldoende tijd om op basis daarvan de begroting op te stellen. Door de kadernota in juni vast te stellen is nog ruimte om voor de zomervakantie de nodige acties op te starten of uit te zetten voor zorgvuldige invulling van de uiteindelijke begroting. Bij complexe ambities of afwegingen die veel afstemming vereisen is raadsbehandeling in juli, vlak voor het zomerreces, niet wenselijk. Verdere vervroeging, bijv. behandeling in mei, heeft als nadelen dat de gevolgen van de meicirculaire nog niet bekend zijn waardoor de kaders mogelijk achterhaald of minder nauwkeurig zijn. Hoe eerder in de tijd hoe groter het risico op herziening. Daarnaast is minder tijd voor ambtelijke voorbereiding beschikbaar.

3.7 Behandeling in de raad In beide scenario’s is het belangrijk voor de raad om goed inzicht te krijgen in de voorstellen uit de kadernota. Dit zal uitvoeriger zijn dan nu het geval is omdat de kadernota, naast de doelen, ook de indicatoren en een globaal beeld van de activiteiten zal bevatten. Bij scenario 2 zal de raadsbehandeling aanvullend als doel hebben om de raad een goed inzicht te geven in het nieuwe beleid, en daarbij ruimte moeten geven voor politieke duiding, vragen en prioritering. In beide scenario’s dienen de financiële ruimte, de mogelijke keuzes en de onzekerheden goed te worden toegelicht. Fracties moeten kunnen reageren op de voorstellen, steun of zorgen benoemen en (technische) vragen kunnen stellen. Daarnaast dient discussie gevoerd te worden over prioriteiten als er beperkte ruimte is: wat wel en wat niet? Bij de besluitvorming kunnen moties en amendementen ingediend worden om nieuw beleid aan te scherpen, toe te voegen of te schrappen. 10

Bij het besluit over de kadernota als geheel, inclusief de financiële kaders, weet het college duidelijk wat ze mee moeten nemen bij het opstellen van de begroting. Deze werkwijze, en met name scenario 2 vraagt van de raad meer voor wat betreft: - Voorbereiding: goed inzicht in inhoud, impact en haalbaarheid van het nieuwe beleid. - Politieke keuzes maken: niet alles kan, dus prioriteren is essentieel. - Samenhang bewaken: passen de beleidsvoorstellen bij bestaand beleid, coalitieakkoord en maatschappelijke ontwikkelingen? Om dit goed te kunnen doen dienen de beleidsvoorstellen in de kadernota helder te zijn: beknopt maar inhoudelijk genoeg voor debat. De kadernota dient een goede financiële onderbouwing op hoofdlijnen te bevatten. Voor de raadsbehandeling is een goede procesregie nodig met ruimte voor debat, tijd voor vragen, en helderheid over het vervolg richting begroting. In beide scenario’s voor de kadernota wordt de raadsbehandeling van groter politiek belang dan nu het geval omdat de raad meer in staat wordt gesteld zijn kaderstellende rol waar te maken. In scenario 2, waarbij de kadernota ook nieuwe beleid bevat, zal de vergadering inhoudelijk zwaarder worden dan een reguliere raadsvergadering.

Om te voorkomen dat de behandeling van de kadernota ‘ondersneeuwt’ tussen andere agendapunten, en om te zorgen voor voldoende focus, rust en ruimte voor debat is het voorstel om de kadernota te behandelen in een aparte raadsvergadering. Dat zorgt ook voor voldoende tijd voor moties en amendementen en eventueel stemmingen.

3.8 Gevolgen voor de organisatie Beide scenario’s betekenen voor de ambtelijke organisatie een verschuiving van werk naar een eerder moment in het (voor)jaar. Indien de kadernota ook het nieuw beleid bevat moeten beleidsvoorstellen eerder worden ontwikkeld en de impact worden ingeschat. Dit betreft een globale financiële inschatting, beleidstechnische onderbouwing (wat, waarom, hoe?) en een eerste inschatting van risico’s, capaciteit en uitvoerbaarheid. Er komt dus extra druk op beleidsmedewerkers, financiën en management in de periode februari-april. Dit vraagt ook om tijdige afstemming tussen beleidsvelden, financiën en control. De organisatie moet dus sneller schakelen en meer horizontaal samenwerken in een eerder stadium. Daarnaast is meer bestuurlijkambtelijk overleg vóór de zomer nodig dan nu gebruikelijk. Om het cyclisch karakter van de P&C cyclus te verstevigen, en de doorwerking van de (voorlopige) jaarrekening en laatste bestuursrapportage goed te verankeren zijn kwalitatief goede bijstellings- en verantwoordingsrapportages nodig. Waarbij ieder instrument gebruikt wordt waar het voor bedoeld is en de informatie bevat die hiervoor nodig is.

Om een praktisch voorbeeld te noemen zullen we de exploitatie- en investeringsbudgetten die we doorschuiven naar een volgend jaar kritisch tegen het licht moeten houden: hoe realistisch is dat en wat betekent dat voor de budgetten die voor dat jaar al geraamd waren? Dus alle lopende en nieuwe investeringen zullen we kritisch tegen het licht moeten houden. Om het voorspellend vermogen te verbeteren betekent dat we beter vooruit moeten kunnen kijken naar financiële, maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen, om tijdiger en strategischer te kunnen sturen. Daarvoor zijn o.a. nodig: goede trendanalyses, goede dataregistratie en ontsluiting, kunnen duiden wat cijfers betekenen voor keuzes, tijd om analyses te maken i.p.v. ad hoc vragen te beantwoorden en tijd voor reflectie op langere termijn (bijv. 4 jaar). Tenslotte is goede samenwerking tussen beleid, uitvoering en financiën in rapportages en besluitvorming nodig.

11

Bijlage 2b

Voorstel voor het terugbrengen van het aantal Buraps van drie naar twee

Inleiding Deze notitie behandelt het voorstel om het aantal bestuursrapportages (Buraps) voor de gemeente Veldhoven terug te brengen van drie naar twee per jaar. Hierbij wordt ook de optimale timing van de Buraps en mogelijke verbeteringen in de opzet besproken, met als doel het voorspellend vermogen te verbeteren. Daarnaast wordt rekening gehouden met het onderscheid tussen incidentele en structurele baten en lasten, evenals de meerjarige doorwerking van bijstellingen in het lopende jaar. Opties en Voor- en Nadelen Optie 1: Behouden van drie Buraps 



Voordelen:  Regelmatige updates en monitoring van de voortgang.  Snelle identificatie en correctie van afwijkingen.  Drie momenten van inzicht in financiële en beleidsmatige ontwikkelingen. Nadelen:  Minder uren voor verbetering van de rapportages.  Mogelijke overlap en herhaling van informatie.  Verhoogde werkdruk voor betrokken medewerkers.

Optie 2: Terugbrengen naar twee Buraps 



Voordelen:  Vermindering van administratieve lasten waardoor meer ruimte voor verbetering van de rapportages.  Meer tijd voor diepgaande analyse en strategische planning.  Efficiëntere inzet van middelen en personeel. Nadelen:  Minder frequente updates, wat kan leiden tot vertraagde bijstellingen.  Grotere hoeveelheid informatie per rapportage.

Optimale Timing van de Buraps Bij het terugbrengen van het aantal Buraps naar twee, wordt voorgesteld om deze te plannen in: 1. Juni: Voorjaarsapportage, waarin de voortgang tot en met april en de prognoses voor de rest van het jaar worden besproken. 2. December: Najaarsrapportage, waarin de resultaten tot en met oktober en de verwachtingen voor het afsluiten van het jaar worden behandeld. Deze timing zorgt voor een evenwichtige spreiding van de rapportages over het jaar en biedt voldoende tijd voor analyse en bijsturing. Verbeteringen in de Opzet van de Burap Om het voorspellend vermogen te verbeteren, kunnen de volgende maatregelen worden genomen: 

Integratie van data-analyse tools: Gebruik van data-analyse en voorspellende modellen om trends en afwijkingen vroegtijdig te identificeren

12

 

Focus op kernindicatoren: Concentreren op de belangrijkste prestatieindicatoren en financiële kengetallen om een duidelijker beeld van de voortgang te krijgen Betere samenwerking en communicatie: Versterken van de samenwerking tussen verschillende teams om een totaal beeld van de situatie te krijgen

Onderscheid tussen Incidentele en Structurele Baten en Lasten Incidentele baten en lasten zijn eenmalige gebeurtenissen of besluiten die niet jaarlijks terugkeren, zoals eenmalige subsidies of onverwachte kosten Structurele baten en lasten zijn terugkerende posten die jaarlijks in de begroting worden opgenomen, zoals salarissen en onderhoudskosten Meerjarige Doorwerking van Bijstellingen Bij het verwerken van bijstellingen in het lopende jaar is het belangrijk om de meerjarige effecten hiervan te beoordelen. Dit houdt in dat de financiële impact van bijstellingen niet alleen voor het huidige jaar, maar ook voor de komende jaren wordt geanalyseerd. Dit zorgt voor een beter inzicht in de lange termijn financiële gezondheid van de gemeente. Gegevensverwerking in de laatste Burap van het jaar. In de laatste Burap van het jaar worden de gegevens verwerkt die eerder in het Interimjaarbericht waren opgenomen. Dit zorgt voor een volledige en geïntegreerde rapportage, waardoor de noodzaak voor een afzonderlijk Interimjaarbericht vervalt. Conclusie Het terugbrengen van het aantal Buraps van drie naar twee kan leiden tot een efficiëntere werkwijze en een verbeterd voorspellend vermogen, mits de juiste maatregelen worden genomen om de kwaliteit van de rapportages te waarborgen.

De voorgestelde timing en verbeteringen in de opzet zullen bijdragen aan een betere monitoring en sturing van de gemeentelijke processen. Daarnaast biedt het onderscheid tussen incidentele en structurele baten en lasten, evenals de meerjarige doorwerking van bijstellingen, een solide basis voor een financieel gezonde gemeente.

13

Bijlage 2c

Notitie Afschaffen van het interimjaarbericht

In het kader van onze voortdurende inspanningen om de kwaliteit en efficiëntie van onze rapportages te verbeteren, stellen wij voor om het Interimjaarbericht af te schaffen. Deze rapportage, die momenteel ter informatie aan de raad wordt voorgelegd, vergt aanzienlijke tijd en middelen om op te stellen, terwijl het weinig aandacht krijgt in de raad en geen besluitvormende waarde heeft. Door de focus te verleggen naar het verbeteren van het voorspellend vermogen en de stand van zaken van de beleidsinhoudelijke thema’s in de laatste bestuursrapportage voor de jaarstukken, kunnen we de kwaliteit van onze besluitvormende stukken, namelijk de bestuursrapportage en de jaarstukken, aanzienlijk verhogen. Dit zal niet alleen leiden tot een efficiënter gebruik van onze middelen, maar ook tot beter geïnformeerde en onderbouwde besluitvorming door de raad. Voordelen van de afschaffing van het Interimjaarbericht: 1. Efficiëntie: Vermindering van de tijd en middelen die nodig zijn voor het opstellen van het interimjaarbericht. 2. Kwaliteit: Verhoging van de kwaliteit van de bestuursrapportage en jaarstukken door een verbeterde focus op het voorspellend vermogen en beleidsinhoudelijke thema's. 3. Besluitvorming: Betere ondersteuning van de raad bij het nemen van weloverwogen beslissingen door middel van verbeterde en relevante informatie.

Nadelen van de afschaffing van het Interimjaarbericht: 1. Verlies van nuttige informatie: Hoewel het Interimjaarbericht misschien niet veel aandacht krijgt, bevat het toch informatie die nuttig kan zijn voor sommige raadsleden of andere belanghebbenden. 2. Weerstand tegen verandering: Mensen binnen de organisatie of de raad kunnen moeite hebben met veranderingen, vooral als ze gewend zijn aan de huidige manier van rapporteren. 3. Mogelijk later actuele informatie: Zonder het Interimjaarbericht kunnen ontwikkelingen of problemen pas later opgemerkt worden, wat kan leiden tot vertragingen in het nemen van maatregelen.

14

Bijlage 2d

Notitie Voorloopnotitie P&C documenten

De Planning & Control (P&C) documenten van de gemeente Veldhoven zijn essentieel voor het beheer van gemeentelijke financiën en beleidsvoering. Hier is een overzicht van de functie, inhoud en samenhang van deze documenten, met speciale aandacht voor de sturingsmogelijkheden van de gemeenteraad. Per onderdeel kunnen ze gebruikt worden als voorloopnotitie:

Kadernota Functie:

De kadernota vormt de basis voor de toekomstige plannen en uitgangspunten van de gemeente. Inhoud: Het document bevat beleidsprioriteiten, financiële kaders en beeld, strategische doelen met indicatoren en globale activiteiten voor de komende jaren. Samenhang: De kadernota dient als uitgangspunt voor de begroting en andere P&C-documenten. Sturingsmogelijkheden: De gemeenteraad kan bij de vaststelling van de kadernota richting geven aan het beleid door prioriteiten en financiële kaders vast te stellen.

Begroting Functie:

De begroting werkt de plannen uit de kadernota verder uit in activiteiten en specificeert de verwachte inkomsten en uitgaven. Inhoud: Doelen en indicatoren met de bijbehorende activiteiten. Gedetailleerde financiële overzichten, inclusief investeringen, subsidies en operationele kosten. Samenhang: De begroting is gebaseerd op de kadernota en wordt gevolgd door de bestuursrapportages en jaarstukken. Sturingsmogelijkheden: De gemeenteraad heeft de bevoegdheid om de begroting goed te keuren, te wijzigen of af te wijzen, wat directe invloed heeft op de uitvoering van het beleid.

Bestuursrapportage (Burap) Functie:

De bestuursrapportage monitort de voortgang van de uitvoering van de begroting, gedurende het jaar. Inhoud: Tussentijdse rapportages over de stand van zaken van projecten, budgetten en beleidsdoelen. Samenhang: De Burap vergelijkt de realisatie met de begroting en kan leiden tot bijsturing. Sturingsmogelijkheden: De gemeenteraad kan op basis van de Burap besluiten om budgetten aan te passen of nieuwe prioriteiten te stellen

Jaarstukken Functie:

De jaarrekening en het jaarverslag geven een overzicht van de financiële resultaten en de behaalde beleidsdoelen van het afgelopen jaar. Inhoud: Beleidsmatige en financiële verantwoording, balans, resultatenrekening en een toelichting op de behaalde doelen. Samenhang: De jaarrekening sluit de P&C-cyclus af en vormt de basis voor de volgende kadernota. Sturingsmogelijkheden: De gemeenteraad beoordeelt de jaarrekening en kan op basis hiervan het college van B&W ter verantwoording roepen en beleidsaanpassingen voorstellen Met deze documenten kan de gemeenteraad effectief sturen op beleid en financiën, en zorgen voor transparantie en verantwoording binnen de gemeente Veldhoven.

15

16

Bijlage 2e

Voorstel integrale afweegmomenten

aan onderwerp cc

: : :

Werkgroep P&C Voorstel integrale afweegmomenten

van datum reactie voor

: :

16 mei 2025

1.

afdeling aantal bijlagen

: :

DIRECTIE 13 mei 2025

Aanleiding

N.a.v. het rekenkameronderzoek naar de P&C cyclus is een werkgroep aan de slag met de aanbevelingen. Eén van de opdrachten van de werkgroep betreft een voorstel voor de integrale financiële afwegingen (bij de besluitvorming over P&C-documenten), waarbij de vraag aan de orde is of ook tussentijdse besluitvorming met financiële gevolgen mogelijk moet blijven, zoals nu het geval is. Deze memo geeft hiervoor een advies. 2.

Doel van een burap

Het doel van een burap in de P&C cyclus is het monitoren en bijsturen van beleid en financiën gedurende het begrotingsjaar. In onze gemeente gebeurt dat in de vorm van een afwijkingenrapportage. Dat betekent dat we in de burap wel inzicht geven in de voortgang, maar geredeneerd vanuit afwijkingen: indien geen afwijkingen worden gemeld dan verloopt de voortgang cf. begroting. Naast het geven van inzicht in de voortgang leggen we met de burap verantwoording af zodat de raad haar controlerende taak kan uitoefenen. Afwijkingen leiden vaak tot bijstellingen van de begroting. De burap heeft dus ook tot doel om de begroting te actualiseren door het verwerken van meevallers, tegenvallers of nieuwe ontwikkelingen. Een burap is een sturings- en verantwoordingsdocument voor lopend beleid. Een burap is niet bedoeld voor het opstarten van nieuw beleid of politieke besluitvorming over strategische keuzes. Deze horen thuis in strategische documenten als de kadernota of de programmabegroting. Bij de behandeling van deze P&C documenten dient de integrale afweging van ontwikkelingen, strategische beleidskeuzes en middelen centraal te staan. 3.

Huidige situatie

Burap In de huidige P&C cyclus worden de budgetten en investeringskredieten voor een begrotingsjaar bij het vaststellen van de begroting van dat jaar door de raad bepaald. De behandeling van de burap is een bijstellingsmoment waarop besluiten kunnen worden genomen over het overhevelen van middelen en bijstelling van beleid, ambities, prestaties en middelen (ook meerjarig). Incidenteel komt het voor dat tussentijds raadsbesluiten worden genomen die nieuw beleid betreffen en waarvoor middelen beschikbaar worden gesteld. Het gaat dan om voorstellen met grote inhoudelijke en financiële impact, bijv. het Integraal Maatschappelijk Beheerkader. Op dit moment is in gemeente Veldhoven de lijn die wordt gehanteerd tussen welke wijzigingen wél en welke wijzigingen níet in een burap worden verwerkt onvoldoende scherp. In een burap kunnen wijzigingen maar beperkt worden toegelicht. Het burapformat, dat voortkomt uit de bedoeling van dit P&C instrument, biedt hiervoor niet de 17

ruimte. Daardoor lopen we het risico dat informatie die nodig is om een goede integrale afweging te maken die bij belangrijke wijzigingen nodig is, ontbreekt. Goede besluitvorming over belangrijke wijzigingen is dan dus niet mogelijk. Begroting Bij de begroting geldt dit vergelijkbaar. De begroting is belangrijk als sturingsinstrument op hoofdlijnen maar is niet bedoeld of voldoende om voorstellen met grote impact zelfstandig te dragen. Die moeten via aanvullende informatie en beraadslaging aan de raad worden voorgelegd. Via afzonderlijke voorstellen kan de raad geïnformeerd worden over de meer gedetailleerde onderbouwing, het inzicht in alternatieven en risico’s of een heldere kosten-batenanalyse van nieuwe voorstellen. Deze informatie kan bij de integrale afwegingsmomenten van kadernota en begroting gebruikt worden om tot goede keuzes te komen. Voor- en nadelen Voordelen van de huidige weinig eenduidige werkwijze zijn flexibiliteit en wendbaarheid. Voorstellen kunnen vaak worden ingebracht en verwerkt waardoor de gemeente snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen (crises, subsidies, politieke wensen). Ook kunnen kansen sneller benut worden, (bijv. vlot oppakken van nieuwe initiatieven of samenwerkingen). Onduidelijke integrale afweging kent ook een aantal nadelen.

Het kan leiden tot een gebrek aan strategische samenhang doordat keuzes versnipperen en er minder overzicht ontstaat over de totale impact op beleid, budget en organisatie. Daarnaast leidt deze werkwijze tot extra belasting van organisatie en bestuur. Ambtenaren, college en raad moeten vaker keuzes maken buiten de centrale afweegmomenten (kadernota en begroting) om, wat extra druk en onrust oplevert. Tenslotte leiden veel tussentijdse wijzigingen tot inzichtverlies in begroting en capaciteit en maken het lastiger om grip te houden op realisatie en risico’s. 4.

Voorstel

Een zekere mate van flexibiliteit in de P&C cyclus is zeker wenselijk, maar zonder duidelijke kaders over de integrale afweegmomenten raken overzicht en strategische sturing eerder uit beeld. De oplossing betreft dus een goede balans tussen duidelijkheid over de integrale afweegmomenten en ruimte voor bijstelling: a. Duidelijkheid over de integrale afweegmomenten Uitgangspunt hierbij vormt de bedoeling van de verschillende P&C instrumenten:

1

♦

Kadernota en begroting = bedoeld voor integrale afweging van strategische keuzes, nieuw en bestaand beleid en de bijbehorende middelen. - Kadernota en begroting vormen de 2 integrale afweegmomenten binnen de P&C cyclus, met de kadernota duidelijk op de 1e plaats1, en daarnaast de begroting. - Nieuwe strategische keuzes en nieuw beleid met grote impact, die bij de kadernota en begroting integraal afgewogen worden, moeten op een eerder moment via aanvullende informatie en beraadslaging aan de raad worden voorgelegd. Via afzonderlijke voorstellen kan de raad geïnformeerd worden over de meer gedetailleerde onderbouwing, het inzicht in alternatieven en risico’s of een heldere kosten-batenanalyse van nieuwe voorstellen. - Geen (nieuw) beleid opnemen zonder uitvoeringsparagraaf, zodat de consequenties ook zijn verwerkt (financiële gevolgen ook al meerjarig opnemen met de info die beschikbaar is, zodat eerste financiële ramingen zijn opgenomen).

♦

Burap = bedoeld voor bijstellen van lopend beleid.

Binnen de nieuwe opzet voor de kadernota

18

De burap bevat dus geen voorstellen voor begrotingswijzigingen die : - nieuw beleid, of - strategische keuzes betreffen. b. Ruimte voor bijstelling Om in de gemeentelijke context ook de benodigde flexibiliteit te houden gelden bovenstaande richtlijnen voor integrale afweegmomenten, tenzij … het nieuwe beleid voldoet aan de 3 O’s: een “onvermijdelijke”, ‘onuitstelbare” en “onvoorziene” situatie2. Zoals eerder aangegeven komt het incidenteel voor dat tussentijds raadsbesluiten worden genomen die nieuw beleid betreffen en waarvoor middelen beschikbaar worden gesteld. Het gaat dan om voorstellen met grote inhoudelijke en financiële impact. Dergelijke voorstellen zullen vooraf aan de 3 O’s getoetst worden. 5.

Gevolgen voor de organisatie

Om goed te kunnen volstaan met twee integrale afweegmomenten (op de eerste plaats de kadernota en daarnaast de begroting) voor strategische keuzes en nieuw beleid vraagt dit van de organisatie op twee vlakken een ontwikkeling. Op de eerste plaats vraagt dit dat men goed kan anticiperen op toekomstige ontwikkelingen in beleid, financiën en uitvoering. De organisatie dient structureel en verder vooruit te kijken en hierop de nodige activiteiten voor nieuw beleid en de ontwikkeling van bestaand beleid in het kader van de P&C cyclus beter te plannen. Grote voorstellen dienen gekoppeld te worden aan momenten waarop keuzes logisch kunnen worden ingebed, zoals de kadernota. Daarnaast vraagt het om gedegen onderbouwde voorstellen voor strategische keuzes en nieuw beleid, vooral op het aspect van de financiële consequenties in de tijd. Hierbij kunnen ondersteunen: - Gebruiken van data en trends (zowel interne data als externe bronnen) - Werken met scenario’s - Gebruik maken van prognosemodellen - Versterken van (integrale) strategische planning (bijv. jaarlijkse integrale trend- of toekomstverkenning) Door structureel beter en verder vooruit te kijken en majeure keuzes gedegen te onderbouwen zal het voorspellend vermogen van de gemeente verbeteren. Het draagt bij aan richting, rust en focus in de organisatie.

2

De “noodzakelijkheidstoets”: Onvermijdelijk: het voorstel is verplicht of kan niet genegeerd worden (bijv. door wetgeving, contract, schade, veiligheid). Onuitstelbaar: wachten tot eerstvolgende kadernota of begroting brengt onaanvaardbare risico’s met zich mee voor planning, kosten of maatschappelijke impact. Onvoorzien: de situatie of noodzaak was niet voorzienbaar bij de opstelling van de kadernota of de begroting.

19