Evaluatierapport Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025-2028

2025 2028 Interne evaluatie Cultuurnotaproces Utrecht.nl/ cultuurnota 2025 – 2028

Inhoud Inleiding

3

1. Advies­commissie en beoordeling

4 4 7 9 11

1.1 1.2 1.3 1.4

Werving & samenstelling en rol adviescommissie Voorbereiding adviescommissie & aanvragers Inrichting van de aanvraag & beoordeling Feitelijke onjuisthedencontrole & uitslag

2. Inhoud & Toegankelijk­heid 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Fysieke ruimte Leren, ontwikkelen en doorgroeien Solidaire sector Artistiek (eigenzinnig) Publiek (uitnodigend)

3. Uitkomst proces en vangnet 3.1 Uitslag 3.2 Vangnet & frictiekosten

Bronnen

12 12 13 13 13 14 15 15 16 18

2

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

Op 21 januari 2025 ontving de raad de brief Evaluatie Cultuurnotaproces 2025 – 2028. In deze brief werd het plan van aanpak voor de evaluatie van het Cultuurnotaproces beschreven. Er zijn vijf onderwerpen die aan bod komen: 1. Proces 2. Structuur en subsidiestelsel 3. Adviescommissie en beoordeling 4. Inhoud en toegankelijkheid 5. Uitkomst proces en vangnet De evaluatie bestaat uit twee delen: een intern en een extern gedeelte. Het externe gedeelte van de evaluatie is uitgevoerd door onafhankelijke en externe partij DSP-groep. Zij richten zich op de eerste twee onderwerpen: het proces en de structuur en het subsidiestelsel. De eigen interne evaluatie richt zich op de overige drie onderwerpen: de adviescommissie en beoordeling; inhoud en toegankelijkheid; en uitkomst proces en vangnet. Bij de interne evaluatie zijn ook de aanvragers betrokken: middels een enquête en een Toekomstgesprek. Het rapport van DSP-groep en dit rapport van de gemeente zijn complementair.

Inleiding 3

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

Dit hoofdstuk is tot stand gekomen op basis van onderzoek onder drie groepen betrokkenen: • Aanvragers van de 4- en 2-jarige regeling (enquête en Toekomst­gesprek) • Commissieleden, secretarissen en voorzitters 4-jarige regeling (enquête en evaluatie­gesprekken) • Commissieleden 2-jarige regeling (enquête en evaluatie­gesprekken) De enquête onder aanvragers is uitgevoerd door de afdeling Onderzoek en Advies van de gemeente Utrecht en is door 88 van de 120 organisaties ingevuld (responspercentage 73%). De deelnemende onderzoekspopulatie is wat betreft verdeling naar 4- en 2-jarige aanvragers en wel- en niet-gehonoreerde aanvragers representatief te noemen. Naast de enquêtes zijn de verslagen van de evaluatiegesprekken met de voorzitter 4-jarige commissie en de gehele 2-jarige commissie gebruikt. In dit hoofdstuk wordt de procedure van advisering zowel vanuit het perspectief van de aanvrager als de commissieleden belicht.

1.1 Werving & samenstelling en rol adviescommissie

Advies­ commissie en beoordeling

Net als in eerdere periodes hebben we ervoor gekozen om te werken met een externe adviescommissie. Deze commissie bestaat uit onafhankelijke culturele experts die gezamenlijk een advies uitbrengen over alle aanvragen, met de Cultuurnota en de subsidieverordening als toetsingskader. Bij de samenstelling van de commissie is gelet op een representatieve mix van gender, leeftijd, culturele achtergrond, expertise en kennis van Utrecht. Daarnaast is er gezocht naar een goede balans tussen een overstijgende visie en diepgaande disciplinekennis. Door te werken met een adviescommissie borgen we de onafhankelijkheid en professionaliteit van het adviesproces. We concluderen dat, binnen een tenderprocedure waarbij er voor

aanvragers veel op het spel staat, het opnieuw inzetten van een onafhankelijke adviescommissie de best passende keuze was voor deze periode. Tegelijkertijd constateren we dat deze werkwijze kostbaar en tijds­intensief is. Bovendien beschikt de gemeente zelf over veel kennis van de Utrechtse sector en de betrokken aanvragers. Een heroverweging van deze systematiek in aanloop naar de volgende periode – a ­ fhankelijk van de dan geldende uitgangspunten – is daarom wenselijk. Werving voorzitter In 2022 trad politica Mei Li Vos aan als voorzitter van de Advies­ commissie Cultuurnota 2025 – 2028. Mei Li Vos leidde ook de verkenningscommissie, die in het najaar van 2022 de ‘Cultuur­ verkenning’ uitvoerde, een analyse van de stand van zaken in het Utrechtse culturele veld halverwege de lopende cultuurnota­periode. Wegens haar benoeming tot toezichthouder van een nieuwe Utrechtse culturele organisatie, trad ze in april 2023 af als voorzitter. Na een doorlopen sollicitatieprocedure werd trendwatcher en schrijver Farid Tabarki aangesteld als haar opvolger. Hij vervulde zijn rol als charismatisch en verbindend voorzitter. Voor de 2-jarige regeling werd Angelique Spaninks benoemd als voorzitter. Zij bracht haar recente ervaring als commissielid van de 4-jarige regeling mee in deze rol.

Werving commissieleden Gemeente Utrecht startte in juni 2022 – als een van de eerste grote subsidieverstrekkers in het land – met de werving van commissieleden. Dit vroegtijdige begin was gunstig: de pool van beschikbare professionals was nog ruim, en het gaf ons de gelegenheid om samen met de adviseurs voldoende voorbereidingstijd in te bouwen. In de zomer van 2023 is er een sessie met alle accounthouders van afdeling Culturele Zaken (CZ) georganiseerd om eventuele

4

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

blinde vlekken of ontbrekende kennis bij de tot dan toe geworven commissieleden te signaleren. Hierna zijn nog enkele nieuwe commissieleden geworven. Gedurende het traject vielen echter ook enkele commissieleden uit, vanwege persoonlijke omstandigheden of belangenverstrengeling door nieuwe functies. Hierdoor liep de werving door tot vlak voor de start van de adviesperiode. Uiteindelijk zijn we gestart met een groep van dertig commissieleden, waarvan één zich op het laatste moment terugtrok en niet is vervangen. Twee commissieleden maakten ook deel uit van de adviescommissie voor de periode 2021 – 2024. Dit aantal is beperkt, omdat in deze periode voor het eerst werd gewerkt met een verkenningscommissie in plaats van een visitatiecommissie. Tijdens de Cultuurnotaperiode 2017 – 2020 werden alle gesubsidieerde instellingen halverwege de periode bezocht door een visitatiecommissie, om te monitoren of de organisatie goed functioneerde en haar plannen naar verwachting realiseerde. In de periode 2021 – 2024 is deze aanpak vervangen door de Cultuurverkenning: een kleinschaliger traject waarin een kleine commissie via ronde­ tafelgesprekken met het veld de stand van zaken peilde en hierover rapporteerde. Deze keuze is gemaakt omdat het tijdrovende en kostbare proces van een visitatie niet opwoog tegen de waarde ervan.

Eerder was de visitatieprocedure een moment waarop zittende en nieuwe commissieleden samen optrokken, waarna nieuwe commissieleden in de nieuwe aanvraagronde het stokje overnamen. Door het schrappen van deze stap, misten we de overgangsperiode, waardoor we bijna met een volledig nieuwe groep werkten. De adviescommissie voor de 2-jarige regeling bestond uit acht leden – een uitbreiding ten opzichte van de eerdere vijf – vanwege het grotere aantal verwachte aanvragen. Omdat het nog steeds om een

relatief beperkt aantal ging, zijn deze commissieleden rechtstreeks benaderd en niet via een openbare vacature geworven. Twee leden maakten ook deel uit van de commissie voor de 4-jarige regeling, drie waren eerder betrokken bij de beoordeling van projectsubsidies, één bij de regeling Amateurkunsteducatie, en twee leden waren nieuw in deze rol. Samenstelling commissies Voor de 4-jarige subsidieregeling werkten we met zes sub­ commissies, bestaande uit vijf commissieleden per commissie (één commissie had vier leden). Elke commissie kende een mix van discipline-­experts en meer overstijgende denkers. Uit de enquête onder de commissieleden blijkt dat zij over het algemeen tevreden zijn over de samenstelling, expertise en diversiteit binnen de commissies. Ook de culturele diversiteit werd positief beoordeeld, al bleek op dit punt in een enkele commissie nog ruimte voor verbetering. De commissieleden gaven aan hun expertise goed te hebben kunnen inzetten. We werkten met een protocol, op basis waarvan er werd geoordeeld of er sprake was van belangen­ verstrengeling. Als dit het geval was, waren de commissieleden niet betrokken bij de beoordeling van de betreffende aanvraag. Dit speelde ook mee in de samenstelling van de commissie en de verdeling van de aanvragen over de subcommissies.

Uit de enquête onder de aanvragers blijkt dat de meningen verschillen over de deskundigheid van de adviescommissie voor de beoordeling van hun aanvraag. 48% vindt dat hun aanvraag met voldoende deskundigheid beoordeeld is, 29% vindt van niet en 23% heeft geen mening. 33 respondenten maakten gebruik van de mogelijkheid hun antwoord toe te lichten. Hoewel uit de antwoorden door hun

lage aantal en uiteenlopende aard geen representatieve conclusies te trekken zijn, geven ze een waardevolle inkijk in de achterliggende gedachten bij deze vraag. Een aantal aanvragers gaven aan expertise in hun vakgebied te missen voor de beoordeling van hun aanvraag. Een enkele aanvrager is van mening dat het bij de beoordeling uitmaakte in welke subcommissie de aanvraag behandeld werd of tot welke discipline de aanvraag behoorde. Een ander deel geeft aan het jammer te vinden dat er alleen op de aanvraag wordt beoordeeld, en niet op het tussentijdse presteren van de organisatie. De kerncommissie is verantwoordelijk voor de integrale afweging van de door de subcommissie subsidiabel bevonden aanvragen. In de kerncommissie konden geen leden plaatsnemen met enige belangenverstrengeling, omdat de aanvragen in samenhang worden bekeken. Vanuit de kerncommissie werd de samenstelling als positief gezien, met veel onderling respect en een goede diversiteit in samenstelling. De kerncommissie heeft een zwaarwegende functie, en de onderlinge dynamiek is belangrijk. De kerncommissie werd relatief kort voor de adviesprocedure samengesteld vanuit de gehele pool commissie­ leden. Voor de volgende keer is het wenselijk dit eerder te doen, en hier ook een losse sollicitatieprocedure voor te organiseren. Zo heeft de kerncommissie meer tijd elkaar te leren kennen en op elkaar ingespeeld te raken.

Bij de 2-jarige regeling werden per vergaderdag samenstellingen van vijf commissieleden gemaakt, uit de pool van de acht commissie­leden in totaal. Deze uitbreiding ten opzichte van de eerdere vijf commissie­ leden is gedaan omwille van het grotere aantal verwachte aanvragen. Ook hier werd gelet op gelet op disciplinekennis, belangen­ verstrengeling en een mix van leeftijd, gender, culturele achtergrond en kennis/ervaring in Utrecht. Wegens belangenverstrengeling

5

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

werd de integrale afweging door een samengestelde groep van vijf commissie­leden gedaan, in plaats van de volledige groep van acht. Er was dus geen losse kerncommissie. 75% van de aanvragers vond de rol van de adviescommissie voldoende duidelijk. De structuur van subcommissies en een kerncommissie was voor 65% duidelijk. Voor de 2-jarige regeling gold dit onderscheid niet, dat was voor 67% van de aanvragers duidelijk. Rol subcommissievoorzitters, secretarissen en senior beleidsadviseurs Culturele Zaken Aan elke subcommissie was een onafhankelijke voorzitter, onafhankelijke secretaris en een senior beleidsadviseur van CZ gekoppeld. Voor elke aanvraag werd ruim de tijd genomen (1-1,5 uur). De voorzitters waarborgden dat ieder commissielid gehoord werd en dat elk criterium zorgvuldig werd besproken. De beleidsadviseurs van CZ fungeerden als feitelijke vraagbaak voor gemeentelijke zaken en de Cultuurnota. Daarnaast hielden zij toezicht op de kwaliteit van de gesprekken. Zo verzekerde de gemeente zich van een advisering die inhoudelijk sterk, zuiver en volgens de afgesproken werkwijze verliep. Alle accounthouders waren tijdens de vergaderingen beschikbaar via een WhatsApp-groep, waarin praktische vragen snel gedeeld en beantwoord konden worden. Dit zorgde voor een vlotte en passende informatievoorziening vanuit de gemeente.

De secretarissen vervulden een dubbelrol: zij waren zowel notulist als schrijver van de adviesteksten. Twee van hen traden op als hoofdsecretaris. Zij bewaakten de consistentie in beoordeling en formulering binnen de adviezen en namen daarnaast een deel van de organisatie van de adviesprocedure op zich. Dit laatste bleek echter te omvangrijk in verhouding tot het beschikbare aantal uren,

wat leidde tot verhoogde werkdruk. CZ heeft daarom een deel van de organisatorische taken weer op zich genomen. De combinatie van notuleren en het opstellen van adviesteksten bleek in de praktijk uitdagend. De strekking van de notulen is onderling afgestemd, al is er niet gewerkt met een vast sjabloon. De adviesteksten zijn van goede kwaliteit. De notulen verschillen in kwaliteit, maar geven allen in voldoende mate de loop van het gesprek weer; de ene doet dit wel helderder en accurater dan de andere. Bij de 2-jarige regeling werkten we met twee secretarissen. Ook hier werd de beschikbare tijd om tot adviesteksten te komen als krap ervaren, al speelde dit gezien het kleinere aantal aanvragen minder sterk. Meenemen voor de volgende periode › De kerncommissie moet ruimer van tevoren samengesteld worden, bij voorkeur middels een losse sollicitatieprocedure, parallel aan de werving van commissieleden. › Bij het samenstellen van de adviescommissie moeten meer commissieleden gevraagd worden die de vorige periode ook hebben geadviseerd. Zo wordt continuïteit geborgd. › De beleidsadviseurs en andere collega’s van CZ moeten de voelsprieten doorlopend uitzetten voor de werving van nieuwe commissieleden, zeker in niches. Het is raadzaam hier al vroeg mee te beginnen.

› De combinatie van notuleren en het schrijven van de adviestekst door één persoon moet heroverwogen en/of er dient een sjabloon voor notulen opgesteld te worden. › Onafhankelijke voorzitters van de subcommissies zorgden voor een gewogen, uitgebreid en diepgaand gesprek. Deze werkwijze is ook voor de volgende periode raadzaam.

› De rol die deze periode voor de senior beleidsadviseur is gekozen werkte goed. Om context te geven over gemeentelijke ontwikkelingen, om in eventuele feiten over een aanvrager te voorzien, en om te borgen dat de uitgangspunten van de Cultuurnota werden nageleefd in de gesprekken. › De beoordelingssystematiek voor de 2-jarige adviescommissie werkte goed. Het was handig dat er acht commissieleden waren die steeds in verschillende samenstelling vergaderden. Hierdoor kon de juiste expertise op de juiste aanvragen worden ingezet, en was werkdruk voor alle commissieleden behapbaar. Het ontvangen aantal aanvragen van 34 is wel maximaal om de beoordeling in deze vorm uit te voeren, dat is een aandachtpunt voor de volgende periode. › Het werken met een adviescommissie zorgt voor onafhankelijk en gedegen advies. Tegelijkertijd is zo’n procedure kostbaar en tijdrovend. De adviescommissie oordeelde alleen over het ingediende plan, en niet over de behaalde resultaten in de lopende periode. Het is raadzaam de rol van een adviescommissie voor de volgende periode weer onder de loep te nemen. Hierbij dient zowel gekeken te worden naar functie van de adviescommissie en de daarbij passende kennis en kunde van de commissieleden als de beoordeling van het tussentijds presteren van de aanvragers

1.2 Voorbereiding adviescommissie & aanvragers Voorbereiding commissieleden Over het algemeen hebben de commissieleden de voorafgaande informatievoorziening als positief ervaren. Zij vonden het waardevol en prettig om tijdens de zeven informatiebijeenkomsten kennis te

6

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

maken met hun collega’s, de beoordelingscriteria en de Cultuurnota. Ze vonden de handleidingen helder en uitgebreid, waardoor zij goed zijn voorbereid op hun taak als commissielid. Enkele commissieleden gaven aan dat de hoeveelheid informatie soms overweldigend was, waardoor het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken niet altijd duidelijk bleef. Toen de adviesprocedure eenmaal van start ging, ontstonden er alsnog nieuwe vragen. Hoe zorgvuldig de voorbereiding ook is: het adviseren wordt pas concreet zodra het daadwerkelijk begint. Korte lijnen tijdens de procedure bleken dan ook essentieel. Dit is goed verlopen, mede dankzij de aanwezigheid van een beleidsadviseur in elke subcommissievergadering. Voor de beoordeling van de 2-jarige regeling werd een start­ bijeenkomst georganiseerd met de voorzitter, commissieleden en secretarissen. Tijdens deze bijeenkomst stonden de regeling en het beoordelingsproces centraal. De bijeenkomst werd als positief ervaren, onder andere vanwege de mogelijkheid om vragen te stellen. Voorafgaand vond een apart overleg plaats met de voorzitters en secretarissen, waarin de planning en samenwerking zijn besproken. Techniek Ongeveer de helft van de commissieleden ondervond technische problemen met de systemen die door de gemeente beschikbaar zijn gesteld.

Om binnen de beveiligde gemeentelijke omgeving te werken, was inloggen via een extern bureaublad vereist. Commissieleden vonden dit inefficiënt en tijdrovend, en bij veel van hen – met name Apple-gebruikers – lukte het inloggen niet of ging het moeizaam. De meeste technische knelpunten hadden betrekking op het subsidie­beheersysteem waar we mee werken. Dit programma werd als onoverzichtelijk en bewerkelijk ervaren. Werken via de gemeentelijke systemen is gezien de privacy gevoeligheid noodzakelijk. Voor de

volgende beoordelingsperiode is een verbetering van deze systemen dringend gewenst. Informatie voor aanvragers 69% van de aanvragers was (zeer) tevreden over de begrijpelijkheid van de verstrekte informatie rond de aanvraagprocedure; 8% was hierover ontevreden. Wat betreft de vindbaarheid van deze informatie was 65% (zeer) tevreden en 6% ontevreden. Daarnaast vond 83% van de aanvragers dat het tijdig duidelijk was aan welke voorwaarden voldaan moest worden om een aanvraag te kunnen doen. Opvallend is dat 28% van de aanvragers de subsidieverordening en/of de nadere regel niet heeft geraadpleegd voor het opstellen van de aanvraag. Van de 62% die dat wél deed, vond slechts de helft de informatie daarin duidelijk. De andere helft vond de informatie onduidelijk (11%) of had geen uitgesproken mening. Deze documenten beschrijven het (juridische) toetsingskader dat essentieel is voor een correcte aanvraag. Op het gebied van begrijpelijkheid en communicatie is hier dus nog verbetering mogelijk. Bezoekverslagen Vanaf het moment van aanstelling werden commissieleden uitgenodigd om presentaties en voorstellingen van potentiële aanvragers bij te wonen en hierover een bezoekverslag op te stellen. Zowel het bijwonen van activiteiten als het schrijven en gebruiken van de ver­slagen werd door de commissieleden als waardevol ervaren.

De bezoek­ verslagen vormden een nuttige aanvulling bij de beoordeling. Hoewel er gewerkt werd met een format, verschilden de verslagen in lengte en kwaliteit. Mede daarom mochten de commissieleden tijdens de vergadering bepalen of ze het beschikbare bezoekverslag wel of niet wilden meenemen als referentie voor de beoordeling.

Bij de aanvragers riepen de bezoeken en bijbehorende verslagen vragen op, zo bleek uit de enquête en bij de bezwaarprocedure. 46% van de aanvragers wist niet of zij bezocht waren, 29% gaf aan wél bezocht te zijn en 25% niet. In werkelijkheid zijn er 85 van de 104 aanvragers bezocht, dat is 82%. Dat strookt dus niet met de indruk van de aanvragers. Commissieleden maakten zich tijdens het bezoek bewust niet kenbaar, om een zo neutraal mogelijke indruk op te doen. Toch is het opvallend dat bijna de helft van de aanvragers niet wist of zij bezocht zijn, aangezien de bezoeken in principe altijd via de aanvrager zelf werden geregeld. Betere communicatie hier over is dus noodzakelijk. De bezoekverslagen werden na afloop opgeslagen en konden als naslagwerk worden geraadpleegd tijdens de commissievergaderingen. Voor 64% van de aanvragers was de werkwijze rondom deze bezoeken niet voldoende helder. Dat brengt ons tot een dilemma: Enerzijds vinden we het waardevol dat aanvragen niet uitsluitend op papier worden beoordeeld. Zo kan de aanvraag beter in context geplaatst worden en krijgen de woorden op papier meer betekenis. Aan de andere kant beperkt een tenderprocedure de bruikbaarheid van bezoekverslagen. Er kan tenslotte niet gegarandeerd worden dat elke aanvrager bezocht wordt, omdat je vooraf niet weet wie wel of geen subsidie gaat aanvragen.

Bovendien weerspiegelt een bezoekverslag de persoonlijke indruk van één commissielid. Voor een volgende periode verdient de werkwijze rondom bezoeken heroverweging. Duidelijkheid over de status van het bezoekverslag binnen de procedure is daarbij essentieel. Commissieleden gaven aan voorkeur te hebben voor een centralere organisatievorm, bijvoorbeeld een gezamenlijke kalender waarop zij zich kunnen inschrijven voor bezoeken.

7

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

Communicatie en inzet gemeente Utrecht Het cultuurnotateam van CZ was verantwoordelijk voor de uitvoering van alle werkzaamheden rond de Cultuurnota. Het team werd vroeg in het proces gevormd, in januari 2022. In de loop van de periode wisselde de samenstelling echter regelmatig, als gevolg van vertrek, uitval en zwangerschapsverlof van medewerkers. Ook de directeur van CZ was langdurig afwezig; diens taken werden waargenomen door de adjunct-directeur. Deze personele ­wisselingen maakten het werk voor de overgebleven teamleden intensief en uitdagend. De wisselingen hadden daarnaast gevolgen voor de communicatie richting externe partijen, die niet altijd eenduidig was. Desondanks hebben de commissieleden het cultuurnotateam als betrokken en benaderbaar ervaren. Met name tijdens de adviesprocedure werd de communicatie als helder en snel beoordeeld. Van de aanvragers was 41% (zeer) tevreden over de bereikbaarheid van de gemeente voor informatievragen tijdens de aanvraagperiode, terwijl 22% (zeer) ontevreden was. Dit is een signaal dat we serieus nemen en ook herkennen. Interne personele wisselingen en ziekteverzuim mogen geen belemmering vormen voor een goede communicatie met aanvragers. Planning De periode tussen het indienen van de aanvragen, de technische controle door het subsidiebureau en het beschikbaar stellen van de stukken aan de commissieleden was beperkt.

Vooral in subcommissies waarin circa 20 aanvragen werden behandeld, was de voor­bereidingstijd krap. De meerderheid van de commissieleden had graag meer tijd gehad tussen de ontvangst van de stukken en de start van de vergaderingen. Na de vergaderingen schreven de ­secretarissen de preadviezen, onder aanzienlijke tijdsdruk:

deze moesten gereed zijn vóór de start van de kerncommissie­ vergaderingen. In de tussentijd controleerden de commissieleden ook nog de conceptteksten. Daarnaast gaf een onderzoeker een presentatie aan de kern­commissie, gebaseerd op de preadviezen. De verschillende tussenstappen zijn toegevoegd met het oog op de kwaliteit van de adviezen en de aanvraagprocedure. Tegelijkertijd vertraagt dit onvermijdelijk het proces. Voor een volgende periode zijn een efficiëntieslag, scherpere keuzes of meer ruimte in de planning wenselijk. De meerderheid van de commissieleden vond de inschatting van het aantal werkuren realistisch. De secretarissen daarentegen ervoeren hoge werkdruk. Dit lag vooral aan de korte tijdspanne waarin stukken moesten worden opgeleverd. Gezien het belang van zorgvuldigheid en detail in de adviesteksten, en het feit dat zes verschillende secretarissen hierin onderlinge afstemming moesten vinden, is meer tijd in de planning wenselijk. Hoewel het voor de voorzitter van de 2-jarige adviescommissie vooraf duidelijk was dat er met een strakke planning gewerkt moest worden, vindt ze meer tijd voor de uitvoering de volgende keer wenselijk. Desondanks werd planning van de reguliere vergaderingen en integrale afweging door de commissie als prettig ervaren.

Voor de secretarissen zat er wel wederom druk op de planning, omdat ook hier gold dat de conceptadviezen in een korte tijd geproduceerd moesten worden.

›

›

›

›

›

waardevol. Aan de andere kant is het persoonsgebonden en juridisch niet in te zetten als weeginstrument. In het kader van gegevensbescherming en privacy is werken in een beveiligde omgeving noodzakelijk. Verbetering in toegankelijkheid van gemeentelijke systemen voor externe gebruikers is voor de volgende periode gewenst. De bereikbaarheid van de gemeente dient in de periode van aanvragen op orde te zijn, ongeacht wat er speelt op een afdeling. De tijd tussen het beschikbaar stellen van de stukken voor de commissieleden en de vergaderingen was te krap. Voor de secretarissen was de tijd tussen de vergaderingen en het opleveren van de adviesteksten te krap. Hier moet ofwel ruimer gepland worden, ofwel een efficiëntieslag gemaakt worden. Voor de 2-jarige regeling gold daarbij nog dat het bekendmaken van de uitslag erg dicht op de start van de subsidieperiode zat, dus dat daar nog extra tijdsdruk op zat. Ruim een kwart van de aanvragers heeft de subsidieverordening en/of nadere regel niet geraadpleegd. Van de aanvragers die dit wel hebben gedaan, vond de helft de informatie onduidelijk. Gezien het feit dat hier essentiële informatie wordt gedeeld, is andere informatievoorziening noodzakelijk. Bijna de helft van de aanvragers weet niet of ze bezocht zijn door een commissielid.

Hoewel de bezoeken bewust anoniem worden gedaan, is het wel prettig om te weten of er überhaupt iemand is geweest. Hier zit een verbeterpunt in de communicatie.

Meenemen voor de volgende periode › De status en werkwijze van de bezoekverslagen moeten opnieuw bepaald worden. Aan de ene kant is het zeer

8

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

1.3 Inrichting van de aanvraag & beoordeling Inrichting & begroting De commissieleden waren tevreden over de informatie die door de aanvragers is aangeleverd. De maximale omvang van 20 pagina’s voor het inhoudelijk plan werd over het algemeen als voldoende ervaren om een goed beeld van de organisatie en de plannen te krijgen. Wel is het wenselijk om in de subsidieverordening duidelijker te omschrijven wat precies binnen deze pagina’s valt – bijvoorbeeld of een voorblad en inhoudsopgave worden meegerekend. Dit stond nu niet vastgelegd en liet ruimte voor interpretatie. Voor de 2-jarige regeling bleek 20 pagina’s in sommige gevallen ruim, dat bleek uit de herhaling in de plannen. In samenwerking met de Rijksfondsen, het Rijk en de andere G9-gemeenten is besloten de begroting op hoofdlijnen uit te vragen, met als doel de administratieve lasten voor aanvragers te verlagen. Dit resulteerde in globalere begrotingen, wat het voor de commissies soms lastig maakte om de uitvoerbaarheid gedetailleerd te beoordelen. De toelichting op de begroting en de beschrijving van de bedrijfsvoering kregen daardoor meer gewicht, maar de kwaliteit en uitwerking hiervan varieerde sterk per aanvraag. Sommige commissieleden gaven aan een financiële oplegger met zakelijke analyse te missen.

Onder de aanvragers zijn de meningen over het gehanteerde begrotingsformat verdeeld: 40% was tevreden, 14% vond het te gedetailleerd, 23% vond het juist niet gedetailleerd genoeg en de rest had geen mening. Dit wijst erop dat één uniform format niet voor alle typen organisaties goed aansluit. Aanvullend is gevraagd om een (vormvrije) toelichting op de begroting. Hiermee kon 92% van de

aanvragers (redelijk) goed uit de voeten. Veel aanvragers signaleerden terecht een fout in het begrotingsformat. Ondanks de intentie om de administratieve lasten te verlichten, werd dit niet door iedereen zo ervaren: 42% merkte geen verschil ten opzichte van de vorige periode en 18% vond de lasten zelfs zwaarder. De rest weet het niet, of heeft niet eerder een aanvraag gedaan. Uit de open antwoorden bleek onder meer dat het verschil in peiljaren voor de begroting tussen verschillende subsidiënten als vervelend is ervaren.

binnen de sector. Tegelijkertijd wordt erkend dat kosten zijn gestegen, waardoor hogere aanvragen voor vergelijkbare activiteiten te rechtvaardigen zijn. Voor alle keuzes die een aanvrager daarin maakt gold: zorg dat het goed uitgelegd is. Dit is niet voor alle aanvragers duidelijk geweest, wat leidde tot uiteenlopende benaderingen bij het bepalen van het aangevraagde bedrag. Ten slotte hadden aanvragers vragen over de toetsing van uitvoerbaarheid. Een deel van hen vindt dit criterium relatief meetbaar en pleit voor een objectievere beoordeling.

Criteria De drie criteria – ‘artistiek-inhoudelijke kwaliteit’, ‘betekenis voor de stad’ en ‘uitvoerbaarheid’ – zijn in de Cultuurnota Kleur Bekennen bewust breed geformuleerd. Omdat dit ruimte liet voor interpretatie, is er in de voorbereidende sessies met commissieleden uitgebreid stilgestaan bij de criteria. Sommige commissieleden konden hier goed mee uit de voeten, terwijl anderen een afvinklijst met subcriteria misten. Dit gold ook voor de aanvragers. Van hen vond 81% het criterium ‘artistiek-inhoudelijke kwaliteit’ duidelijk, tegenover 10% die dit onduidelijk vond. Het criterium ‘uitvoerbaarheid’ was voor 73% helder en voor 15% onduidelijk. Voor ‘betekenis voor de stad’ lag dit respectievelijk op 77% en 20%. Uit de open antwoorden bleek de verdeeldheid over de brede formulering duidelijk: waar de één de ruimte voor eigen inkleuring van de criteria waardeert, geeft de ander de voorkeur aan strakkere kaders en subcriteria. Daarnaast werden de criteria door kleinere instellingen soms als zwaar ervaren.

Voor de drie genoemde criteria konden commissieleden punten toekennen in vier categorieën: 0 (voldoet niet), 10 (voldoet in beperkte mate), 20 (voldoet) en 30 (voldoet in grote mate). Een deel van de commissieleden gaf aan liever meer puntencategorieën te willen, bijvoorbeeld in stappen van vijf in plaats van tien punten. Vanuit juridisch oogpunt werden de vier onderscheidende categorieën echter als helder ervaren, mede door de bijbehorende adequate omschrijvingen per puntental.

Wat betreft het criterium uitvoerbaarheid kwam in de open antwoorden het al dan niet ‘kaasschaven’ op de toekenning en de hoogte van het aangevraagde budget af en toe aan bod. In de Cultuurnota zijn de aanvragers opgeroepen te kiezen, en dus niet per definitie groei na te streven. Ook wordt een beroep gedaan op de solidariteit

Cultureel ecosysteem Voor het eerst werd in de kerncommissie gewerkt met het criterium ‘bijdrage aan het cultureel ecosysteem’. De vier pijlers uit de Cultuurvisie 2030 – pluriform aanbod, een inclusieve sector, het stimuleren van creatief vermogen en ontwikkelruimte – vormden de leidraad voor de beoordeling van de bijdrage aan het ecosysteem. Aanvragers hoefden niet op alle pijlers te scoren; het was mogelijk om op de ene pijler uit te blinken en op een andere niet te scoren. Dit principe werd door de commissie als positief ervaren, evenals de introductie van het criterium zelf. De puntentoekenning vond plaats op basis van een verdelingsschaal (Likert-schaal). Het ging hierbij om een integrale weging: de bijdrage

9

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

van een organisatie aan het ecosysteem werd beoordeeld ten opzichte van andere aanvragers. Voor de commissieleden bleek het complex om de rol van een aanvrager binnen het bredere eco­systeem in de korte adviestekst treffend te verwoorden. Daarom richtten de teksten zich doorgaans op de aanvrager zelf, en minder op de onderlinge relaties binnen het veld. Een criterium als dit vraagt om meer context en uitleg dan de andere drie beoordelingscriteria. Meer ruimte in de adviestekst én een format voor het onderbouwen van de puntentoekenning kunnen daarbij in de toekomst helpend zijn. Een groot deel van de aanvragers waardeerde het dat zij zelf konden kiezen aan welke pijler(s) hun aanvraag bijdroeg. 74% vond deze keuzevrijheid positief en 66% gaf aan goed te kunnen bepalen bij welke pijler(s) hun aanvraag aansloot. Ook was 66% van mening dat de vier pijlers uit de Cultuurvisie goed bijdragen aan het culturele ecosysteem in de stad. 13% was het hiermee oneens en 18% was het eens noch oneens. Over de vraag of de respondenten het moeilijk vonden om (een) pijler(s) te kiezen waren de meningen meer verdeeld: 18% vond dit moeilijk, 49% vond dit niet moeilijk en 27% wist het niet. Uit de open antwoorden kwam naar voren dat het niet voor iedereen duidelijk was hoe de commissie scoorde op de pijlers, wat het voor sommigen spannend maakte om te kiezen.

De culturele codes De drie culturele codes golden deze periode als weigeringsgrond, zoals beschreven in de subsidieverordening. Dat betekent dat het niet toepassen van de codes automatisch leidde tot een afwijzing van de aanvraag. De inhoudelijke toepassing van de codes werd niet via een aparte toelichting uitgevraagd, omdat is gekozen voor een integrale

benadering: aanvragers worden gestimuleerd de codes op te nemen in hun meerjarenplan. De codes bleken goed ingebed bij de aan­ vragers. 94% kon (redelijk) goed uit de voeten met het verwerken van de governance code cultuur en de fair practice code in de aanvraag. 88% kon goed uit de voeten met de code diversiteit & inclusie. Voor duurzaamheid is er (nog) geen code, maar het ontbreken van een visie hierop was wel voor het eerst een weigeringsgrond in de regeling. 79% kon met deze eisen uit de voeten. Kanttekening is dat in deze enquête enkel de vraag is gesteld in hoeverre aanvragers er mee uit de voeten kunnen: de daadwerkelijke voortgang op de codes bij de aanvragers wordt niet gemeten. Resultaten uit de vorige periode Tijdens de procedure rees de vraag in hoeverre eerdere adviezen en andere openbaar beschikbare informatie mochten worden meegenomen in de beoordeling. De commissie staat het vrij zich breed te informeren over de aanvragers; dit wordt zelfs gestimuleerd. Van commissieleden wordt verwacht dat zij hun oordeel vormen op basis van expertise en context, en daarvoor is het vergaren van aanvullende informatie soms noodzakelijk. Ook onder aanvragers speelde de vraag in hoeverre eerdere prestaties werden meegenomen. Daarbij klonk met name de vraag waarom goed functioneren in de huidige subsidieperiode geen rol mocht spelen in de beoordeling van een nieuwe aanvraag.

Die vraag is begrijpelijk. Toch geldt, binnen de regels van de tenderprocedure, dat het uiteindelijke advies gebaseerd moet zijn op de inhoud van de ingediende aanvraag. Eerdere prestaties mogen dus context bieden, maar niet doorslaggevend zijn in de puntentoekenning of beoordeling.

Meenemen naar de volgende periode › Het evenwicht tussen vrijer geformuleerde criteria en juridisch voldoende onderbouwde adviesteksten is een balanceeroefening. Elke periode behoeft dit aandacht, en zorgvuldige voorbereiding van de commissieleden. › Het nieuwe criterium ‘bijdrage aan het culturele ecosysteem’ werd gewaardeerd. Door de brede scope van het criterium en het feit dat het om een integrale afweging gaat, zijn meer woorden in de adviestekst en bijvoorbeeld een format voor beoordeling wenselijk. Ook de weging en onderbouwing van het criterium ten opzichte van de andere criteria moet onder de loep genomen worden. › Ondanks de poging om de administratieve lasten te verlichten, hebben de aanvragers gelijke lasten of een lastenverzwaring ervaren. Voor de volgende periode moet gekeken worden waar verbetering mogelijk is. › Het begrotingsformat werd niet als prettig ervaren: een deel van de aanvragers vond het te gedetailleerd, en een deel vond het juist te beknopt. Een uniform format voor alle aanvragers moet heroverwogen worden.

10

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

1.4 Feitelijke onjuisthedencontrole & uitslag In deze aanvraagprocedure is voor het eerst gewerkt met een controle op feitelijke onjuistheden in de concept adviestekst door de aanvragers. Aan de hand van een formulier konden zij per criterium feitelijke onjuistheden aandragen, met een maximum van 75 woorden per criterium. Deze stap is juridisch wenselijk en waardevol: het draagt bij aan de feitelijke juistheid van de adviesteksten in het uiteindelijke adviesrapport. Hoewel de kaders voor deze controle scherp en helder zijn geformuleerd – in samenwerking met afdeling Juridische Zaken van de gemeente – grepen veel aanvragers de gelegenheid aan om ook inhoudelijke uitspraken van de adviescommissie te weerleggen. Dit gebeurde door te verwijzen naar (vermeend) over het hoofd geziene informatie in de aanvraag, of door het aanvoeren van nieuwe informatie. De controle op feitelijke onjuistheden was ambtelijk zeer tijdrovend. Alle aangedragen punten zijn zorgvuldig beoordeeld en waar nodig aangepast. Bij twijfel is afgestemd met Juridische Zaken. In gevallen waar een aanpassing mogelijk gevolgen had voor het puntental, is dit teruggelegd bij de adviescommissie. Omdat het hier om een zuiver feitelijke controle ging en niet om een inhoudelijke herbeoordeling, is deze taak uitgevoerd door de gemeente. Het betrof een kwaliteitscontrole binnen het proces.

Uit de enquête blijkt dat 81% van de aanvragers begreep wat er van hen werd verwacht bij de controle op feitelijke onjuistheden. In de open antwoorden gaven sommige aanvragers aan dat hun ingediende correcties niet zijn overgenomen en dat het voor hen

onduidelijk bleef waarom dat zo was. Vooraf is met alle aanvragers gecommuniceerd dat er in de definitieve adviestekst terug te lezen is of en zo ja welke aanpassingen er zijn gedaan. Bij de 2-jarige regeling is geen feitelijke onjuisthedencontrole toegepast. Hiervoor was binnen de planning onvoldoende ruimte: de periode tussen de laatste vergadering van de adviescommissie en de publicatie van het adviesrapport was te kort. Publicatie moest snel volgen, omdat de betreffende subsidieperiode al enkele weken later van start ging. Gezien het lagere subsidieplafond en de kortere looptijd van de regeling werd de noodzaak voor een extra controleslag kleiner geacht. Mocht het in de toekomst mogelijk zijn de aanvraagprocedure eerder te starten, dan kan worden overwogen om deze controlestap alsnog in te bouwen.

Meenemen naar de volgende periode › Als de planning het toelaat, is een feitelijke onjuistheden­ controle bij de 2-jarige regeling het overwegen waard. › Het was niet voor alle aanvragers duidelijk dat er niet los gecorrespondeerd wordt over het al dan niet over nemen van de feitelijke onjuistheden en de reden daarvan. Hiervoor is helderdere communicatie nodig.

Tenslotte Kijkend naar de gehele procedure was 43% van de aanvragers tevreden over de manier waarop de procedures waren ingericht, 24% ontevreden, en 31% neutraal. Van alle aanvragers van de 2- en 4-jarige regeling ontvangt zo’n twee derde subsidie in de periode 2025 – 2028. Hier lijkt dus een parallel te zijn met het aantal tevreden of neutrale meningen over de procedure. Over het culturele ecosysteem zelf gaf 35% aan dit als gezond te ervaren, 22% vond het ongezond, 35% was neutraal en 8% had geen mening. Het beeld is dus wisselend, wat begrijpelijk is gezien de uiteenlopende uitkomsten van de aanvraagronde. De enquête biedt daarnaast waardevolle inzichten in onderdelen van de procedure en communicatie die voor verbetering vatbaar zijn.

11

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

Op 11 juni 2025 vond er een Toekomstgesprek plaats, waarvoor alle aanvragers van de 2- en 4-jarige regeling zijn uitgenodigd. In totaal meldden zich 68 van de 120 aanvragers aan. Het gesprek met de sector werd begeleid en gefaciliteerd door adviesbureau Jonge Honden. De gesprekken vonden plaats aan de hand van vijf thema’s die centraal staan in de Cultuurnota Kleur Bekennen. Deze thema’s zijn gebaseerd op het bredere begrip van het cultureel ecosysteem – waaronder fysieke ruimte en ontwikkelruimte – en de ambitie om te komen tot een eigenzinnige, uitnodigende en solidaire culturele sector. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste en meest opvallende conclusies uit het Toekomstgesprek per thema gedeeld.

bij de behoeften van makers. Ook de manier waarop de tenders voor het huren van deze locaties worden opgesteld, maakt dat het voor sommige makers en culturele ondernemers lastig is er op in te ­schrijven. De sector benadrukte dat zij hier graag in meedenkt, en riep op om daar als gemeente meer gebruik van te maken. Er werd verder gesignaleerd dat de verhouding tussen de private en publieke huur scheef is. Ook schetsten partijen een dilemma: aan de ene kant is er vanuit makers en organisaties grote behoefte om de eigen panden te huren, in plaats van via een beheerder. Aan de andere kant voelt de maker zich vaak te veel gedwongen in de rol van beheerder, wat de makerspraktijk in de weg staat. Tot slot werd de vraag gesteld of het wenselijk is dat via de Cultuurnota ook organisaties gesubsidieerd worden die vooral huisvesting faciliteren. Ook dit ook dit vraagt wat de aanwezigen betreft een explicietere keuze in het cultuurbeleid.

2.1 Fysieke ruimte Fysieke ruimte in een verdichtende stad blijft een grote uitdaging. Tijdens het Toekomstgesprek kwam de behoefte aan vaste, betaalbare plekken voor cultuur nadrukkelijk naar voren. Veel makers verblijven tijdelijk op locaties, waardoor ze continuïteit missen om zich te ontwikkelen. Dit maakt het moeilijk om de plannen uit hun cultuurnota-aanvraag daadwerkelijk uit te voeren.

Inhoud & Toegankelijk­ heid

Er werd genoemd dat het aan de gemeente is om explicieter te kiezen: wat willen we waar en voor wie mogelijk maken en waarom? Er is behoefte aan een duidelijkere keuze in beleid en een betere samenhang tussen de Cultuurnota, het vastgoedbeleid, vergunningverlening en de leges voor evenementen. Deze sporen nu niet altijd met elkaar en kunnen elkaar zelfs tegenwerken.

Meenemen naar volgende periode › Een deel van de cultuurnotasubsidie gaat naar huur van gemeentelijk vastgoed. Omdat we in de subsidieverlening geen onderscheid maken tussen activiteiten en overhead, is nu niet welk deel er via een andere weg terugvloeit naar de gemeente. Ook is het belangrijk om te bepalen welke culturele locaties binnen gemeentelijk vastgoed we voor de stad willen behouden. Om hier op te kunnen sturen, en de financieringssystematiek eventueel aan te passen, is inzicht hierin belangrijk. › De plekken die er zijn en gevonden worden, en de tenders die uitgezet worden om deze vierkante meters te vullen matchen niet altijd met de behoefte vanuit de sector. Betere aansluiting is hier wenselijk.

Hoewel de gemeente hard werkt aan het vinden van vierkante meters voor cultuur, sluiten de beschikbare locaties niet altijd aan

12

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

2.2 Leren, ontwikkelen en doorgroeien De scope van de Cultuurnota is verbreed, waardoor er in deze periode ook ruimte is voor organisaties die zich richten op educatie of een cultureel-maatschappelijke functie vervullen, mits dit niet overlapt met andere bestaande regelingen. Over deze verbreding lopen de meningen uiteen. Een deel vindt dit passend bij de tijdgeest; een ander deel ervaart het als oneerlijk, gezien het cultuurnotabudget gelijk is gebleven. Daarbij wordt opgemerkt dat het beoordelingsproces hierdoor nog meer neerkomt op het vergelijken van appels met peren. Er werd gedeeld dat de doorgroeimogelijkheden in de culturele sector momenteel onvoldoende zijn. Tegelijkertijd werd benadrukt dat niet alle ontwikkelvragen binnen het cultuurbeleid opgelost kunnen worden; ook andere domeinen, zoals het onderwijs, moeten (meer) verantwoordelijkheid voor structurele ondersteuning dragen, bijvoorbeeld op het gebied van cultuureducatie. In de Cultuurnota wordt nu vrij algemeen gesproken over ‘ontwikkeling’ en ‘talent’. Volgens de deelnemers zou het helpen om hierin specifieker te zijn: over voor wie het beleid bedoeld is, in welke fase van de loopbaan, en met welk doel. Het wegvallen van enkele grotere instellingen uit de Cultuurnota baart zorgen.

Sommigen zien hierin het verdwijnen van belangrijke springplanken voor jong talent en het verloren gaan van opgebouwde kennis binnen het culturele ecosysteem. Hoewel de aansluiting tussen opleidingen en werkveld langzaam verbetert, blijft er een kloof bestaan. Ook voor autodidacten zijn de doorgroeimogelijkheden beperkt, goede intenties ten spijt. Extra aandacht werd gevraagd voor makers in de ‘mid-career’-fase: voor beginnende makers zijn er mogelijkheden, maar juist het zetten van de volgende stap blijkt lastig.

Meenemen naar volgende periode › De taken binnen de Cultuurnota worden breder, terwijl het budget hetzelfde blijft. Hier is baat bij heldere afspraken en definities en betere afstemming met andere domeinen zoals onderwijs. › Er is nu voor gekozen één subsidiepot te maken van de Cultuurnota. Vanuit ontwikkel- en educatieperspectief is het raadzaam differentiatie van de subsidiemogelijkheden onder de loep te nemen voor de volgende periode.

2.3 Solidaire sector Solidariteit kan op veel manieren worden opgevat. Aan de ene kant kwam naar voren dat doorstroom en plaats maken voor nieuwkomers gezond is, een vorm van solidariteit. Aan de andere kant kan dit ervoor zorgen dat er partijen wegvallen die ook een grote rol hebben voor die nieuwkomers. Voorspelbaarheid en stabiliteit zijn óók belangrijk voor een gezonde sector. Er werd benadrukt dat vernieuwing niet uitsluitend van nieuwe spelers hoeft te komen. Ook gevestigde organisaties hebben zich voortdurend te verhouden tot de tijdsgeest. De Cultuurnota heeft eraan bijgedragen dat samenwerking aan de voorkant is toegenomen, met name binnen koepelorganisaties. Ook onder makers en tussen makers en podia is meer aandacht ontstaan voor onderlinge solidariteit volgens de aanwezigen. Tegelijkertijd blijft het een tenderprocedure, waarbij partijen direct met elkaar concurreren. Die spanning werd gevoeld. Een deel van de aanwezigen gaf aan dat het gesprek over solidariteit lastig te voeren is op het moment dat er tegelijkertijd om beperkte middelen wordt gestreden. Volgens hen is een ander moment geschikter om dit gesprek te voeren of afspraken te maken. Tot slot werd aangegeven dat ook de gemeente hierin een rol kan spelen,

bijvoorbeeld als verbinder of facilitator. Het organiseren van speeddates of matchmaking tussen organisaties werd als mogelijke vorm van ondersteuning genoemd. Meenemen naar volgende periode › Solidariteit binnen de sector en een tender-aanvraagprocedure staan op gespannen voet met elkaar. Er ligt nog onbenut potentieel in het werken vanuit de solidariteitsgedachte. Daarom is het goed hier op een ander moment mee verder te gaan in de volgende aanvraagperiode. › De meningen zijn verdeeld over het niet hanteren van de ‘kaasschaafmethode’, ook in het kader van solidariteit. Aan de ene kant worden er heldere keuzes gemaakt, waardoor er ook ruimte is voor nieuwkomers. Ook voor de duurzame gezondheid van de organisaties is het positief. Aan de andere kant wordt het aantal gehonoreerde aanvragen kleiner. › Er is behoefte aan meer differentiatie in het subsidiesysteem: minder eisen voor kleinere bedragen en/of meer trapsgewijze regelingen. Voor de volgende subsidieperiode moet er opnieuw gekeken worden hoe maatwerk en differentiatie de lasten voor aanvragers kunnen verlichten.

2.4 Artistiek (eigenzinnig) Tijdens het Toekomstgesprek werd Utrechtse cultuur omschreven als toegankelijk en coöperatief, maar ook als braaf en middelmatig. In de gesprekken werd gesignaleerd dat er veel potentie is in de stad, zowel vanuit de opleidingen (zoals de HKU) als via autodidacten. Tegelijkertijd vertrekt veel talent na de opleiding of voor verdere loopbaanontwikkeling, mede doordat er weinig ruimte is voor rafelranden en experiment. Makers benoemden onderling een sterke

13

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

verbondenheid, passie en gedrevenheid, maar voelden ook afstand tot de gemeente. De manier waarop vervagende grenzen tussen kunstdisciplines worden behandeld in de Cultuurnota riep gemengde reacties op bij de aanwezigen. Sommigen beschouwen dit als een beleidsmatig thema waar de maker zelf weinig mee kan. Tegelijkertijd werd gesteld dat het wel bepalend is voor de bril waarmee de adviescommissie naar de aanvraag kijkt. Om goed te kunnen beoordelen, is expertise op gebied van alle disciplines in de commissie noodzakelijk. Sommige aanwezigen stelden dat de Cultuurnota Kleur Bekennen niet expliciet genoeg kleur heeft bekend. De generiek geformuleerde criteria gaven volgens hen onvoldoende richting. Tegelijkertijd is het ook nadrukkelijk níet de bedoeling dat de gemeente de inhoud dicteert – die ruimte is juist bewust aan de sector gelaten, onder andere door de mogelijkheid te bieden te kiezen tussen de vier pijlers uit de Cultuurvisie 2030. Dat werd niet door iedereen zo ervaren. Opvallend is dat dit beeld niet volledig overeenkomt met de uitkomsten van de enquête (paragraaf 1.3), waarin driekwart van de aanvragers de vrijheid om zelf pijlers te kiezen juist als positief ervoer.

Tot slot werd vaker genoemd dat de indruk bestaat dat deze periode vooral meer maatschappelijk, educatief of participatief georiënteerde aanvragers zijn gehonoreerd – en dat dit ten koste is gegaan van meer schurende of eigenzinnige aanvragen. Deze waarneming werd geplaatst in de bredere context van een groeiende stad en toenemende ambities, terwijl het beschikbare budget gelijk is gebleven.

Meenemen naar volgende periode › Het al dan niet werken met disciplinecommissies is een voortdurend punt van aandacht. Elke periode moet er opnieuw gekeken worden naar de waarborging van discipline kennis in de beoordeling, zonder aanvragers daarbij in een hokje te duwen waar ze niet in passen. › Makers ervaren afstand tot de gemeente, en zien de Cultuurnota meer als middel voor de gevestigde orde. Er zijn stappen nodig om deze afstand te overbruggen.

2.5 Publiek (uitnodigend) Niet alles hoeft voor iedereen te zijn, als iedereen iets doet. Gezamenlijk bedienen de organisaties binnen de Cultuurnota een breed en gevarieerd publiek. Tegelijkertijd werd in het Toekomstgesprek benoemd dat er nog altijd (vertegenwoordigers van) bepaalde communities ontbreken binnen het huidige gesubsidieerde cultuurbestel. Een deel van de sector voelt zich niet thuis bij, of past niet goed in, de manier waarop de Cultuurnota nu is ingericht. Een gelijkwaardig bestel vraagt om een ongelijkwaardig systeem dat rekening houdt met het verschillen. Daarbij is het belangrijk te blijven erkennen dat cultuur breder is dan alleen de gesubsidieerde cultuur – de volle breedte van het culturele leven in de stad verdient aandacht. Er is waardering voor de inspanning die alle organisaties leveren om een divers publiek te bereiken. Tegelijkertijd wordt benoemd dat

uitnodigen nog niet hetzelfde is als daadwerkelijk bereiken. Voor echte inclusie is meer nodig: langdurige betrokkenheid, representatie, en andere vormen van verbinding. Op de toepassing van het Culturele Doelgroepenmodel was een deel van de aanwezigen kritisch. Voor een deel van de sector is het behulpzaam om inzicht te krijgen in hun publiek, voor een ander deel van de sector is het minder passend. Ook is specifieke duiding van het model voor de eigen organisatie van belang, en daarvoor ontbraken voor sommige aanvragers handvatten. Meenemen naar de volgende periode › Er ontbreken vertegenwoordigers van diverse communities binnen het huidige gesubsidieerde cultuurbestel en in de adviescommissie. Hier moet de volgende periode nog meer oog voor zijn. Een idee is om al vroeg in de aanloop naar de volgende periode te werken met critical friends vanuit de ondervertegenwoordigde communities en sectoren, zoals hiphop en nachtcultuur. › Het gebruik van het Culturele Doelgroepenmodel als tool voor de marketingstrategie behoeft aandacht en verbetering, zeker in de vertaalslag van de tool naar de visie en strategie van de eigen organisatie.

14

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

3.1 Uitslag Op 5 juni 2024 bood de adviescommissie het Adviesrapport Adviescommissie Cultuurnota 2025 – 2028 aan wethouder Oosters aan. Een dag eerder werden de 31 organisaties die volgens het rapport geen subsidie zouden ontvangen, telefonisch geïnformeerd door CZ. Dit was de eerste keer dat we dit op deze manier deden, en het werd gewaardeerd door zowel de sector als de adviseurs. Op 24 juni nam het college een besluit over de definitieve subsidie­­ verdeling op basis van het adviesrapport. In de drie weken daartussen ontvingen we 19 brieven van en over organisaties met een negatief advies. Dit betrof zowel individuele als gezamenlijke brieven, evenals steunbetuigingen voor specifieke organisaties. De brieven gingen grotendeels over de onmisbaarheid van de betreffende organisaties binnen het Utrechtse culturele veld en over ervaren onduidelijkheden of onevenwichtigheden in het systeem of de procedure.

Uitkomst proces en vangnet

Met name het verschil in beoordeling tussen subcommissies werd in meerdere brieven benoemd. In het adviesrapport is opgenomen welke aanvraag door welke subcommissie is behandeld, waardoor zichtbaar is hoeveel aanvragers per subcommissie een positief of negatief advies ontvingen. Op basis daarvan stelden sommige organisaties dat er statistisch gezien een kleinere kans was op een positief advies binnen bepaalde subcommissies. Er zijn echter diverse controlemechanismen ingebouwd in het proces, zoals onafhankelijke voorzitters en secretarissen, de aanwezigheid van een beleids­ adviseur van CZ, regelmatige afstemming tussen betrokkenen en het gebruik van uniforme handleidingen. Deze mechanismen nivelleren de verschillen tussen de advisering van de subcommissies. De reacties geven wel aan dat het belangrijk is deze mechanismen wederom goed in te bouwen in de volgende aanvraagprocedure. Alle brieven

zijn beantwoord en meegenomen in de uiteindelijke afweging van het college. Vijf organisaties die al langere tijd onderdeel uitmaakten van de Cultuurnota zijn tussen de publicatie van het adviesrapport en het collegebesluit in gesprek gegaan met wethouder Oosters. Op 24 juni 2024 maakte het college zijn beslissing bekend met de publicatie van de Subsidieverdeling Cultuurnota 2025 – 2028. Het Adviesrapport tweejarige subsidieregeling 2025 – 2026 en de uitslag van de 2-jarige subsidieregeling werd gelijktijdig bekend­ gemaakt op 29 november 2024. Ook de bijbehorende Raadsbrief werd toen gepubliceerd. Wat betreft de communicatie over de uitslag gaf de meerderheid van de aanvragers aan tevreden te zijn over de begrijpelijkheid van de documenten (82% over de beschikkingsbrief, 73% over de gepubliceerde documenten). Minder tevreden waren zij over de bereikbaarheid van de gemeente in deze periode (47% tevreden, 11% ontevreden) en over de communicatie vanuit de gemeente over de documenten (60% tevreden, 12% ontevreden). Meenemen naar volgende periode › De uitslag van de 2-jarige regeling in november, zit dicht op de start van de betreffende periode. Indien mogelijk is het goed te kijken of deze planning naar voren gehaald kan worden. › Communicatie en bereikbaarheid van CZ zijn in deze periode van belang.

Uit de enquête onder aanvragers blijkt dat hier voor de volgende periode ruimte voor verbetering zit.

15

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

3.2 Vangnet & frictiekosten Afstemming 2- en 4-jarige regeling De deadline voor de aanvraag van de 2-jarige regeling 2025-2026 viel kort na de bekendmaking van de uitslag van de 4-jarige regeling. Om voor de 2-jarige regeling aan te kunnen vragen is de maximale bestaansduur voor aanvragers gewijzigd van vijf jaar naar onbeperkt. Hierdoor konden ook organisaties die geen subsidie kregen in de 4-jarige regeling – mits zij voldeden aan de overige voorwaarden van de Nadere Regel – een aanvraag indienen voor de 2-jarige regeling. Deze wijziging komt voort uit de overtuiging dat aanvragers zelf moeten kunnen kiezen welke regeling het beste aansluit bij hun werkwijze en behoeften. We signaleren dat het ‘doorgroeimodel’ wringt: als de 4-jarige regeling voor alle aanvragers het hoogste streven is, blokkeert dat de dynamiek in het systeem. Er is immers nauwelijks uitstroom. Daarom konden organisaties deze periode kiezen wat bij ze paste: een lager bedrag voor een kortere periode met minder administratieve verplichtingen, of een hoger bedrag voor een langere periode met meer verplichtingen. Voor nieuwe partijen hebben we bovendien de instapdrempel voor de 4-jarige regeling verlaagd (minimum aan te vragen bedrag van € 20.000), wat resulteerde in vijftien nieuwe instromers. Voor de 2-jarige regeling zijn uiteindelijk 34 aanvragen ingediend, waarvan er 13 zijn gehonoreerd.

Vijf van deze gehonoreerde aan­ vragers ontvingen in 2021-2024 een 4-jarige subsidie. Acht organisaties waren nieuw binnen de regeling of stroomden door vanuit een

eerdere 2-jarige regeling. Uit een enquête onder aanvragers bleek dat slechts 17% tevreden is over deze aanpassing in de 2-jarige regeling, 33% is ontevreden, en 50% is neutraal of heeft geen mening. Let op: deze vraag is alleen beantwoord door aanvragers van de 2-jarige regeling en kende een lage respons (N=18). Sommige makers in de beginfase van hun carrière gaven aan de wijziging als negatief te ervaren, omdat de 2-jarige regeling nu ook fungeert als vangnet voor afvallers van de 4-jarige regeling. Dit zou volgens hen ten koste gaan van makers in een eerder stadium van hun carrière. Tegelijkertijd biedt dit vangnet voor niet-gehonoreerden wel de mogelijkheid om zich op kleinere schaal te heroriënteren en zich voor te bereiden op een hernieuwde aanvraag in de toekomst. Frictiekosten Voor organisaties die in de periode 2021 – 2024 meerjarige subsidie ontvingen vanuit de gemeente Utrecht, is een frictiekostenregeling ingesteld. Omdat de uitslag ruim vóór de start van de nieuwe subsidieperiode bekend werd gemaakt, was er formeel geen verplichting tot het verstrekken van een vergoeding. Toch hebben we ervoor gekozen om aan deze aanvragers – met wie vaak een jarenlange relatie bestaat – financiële ondersteuning te bieden na deze ingrijpende uitslag.

Afgewezen organisaties konden een eenmalige aanvraag indienen voor onvermijdelijke kosten in het geval dat zij in 2025 geheel zouden stoppen of in afgeslankte vorm zouden doorgaan. Denk hierbij aan personeelskosten of verplichtingen die al zijn aangegaan, zoals

huurcontracten. Alle organisaties waarvan de subsidierelatie werd beëindigd, ontvingen hierover een brief. De hoogte van het toegekende bedrag werd bepaald op basis van: • het aandeel gemeentelijke financiering op de gehele begroting in de periode 2021-2024, • de bestemming van het liquidatiesaldo, • de mate waarin de organisatie zelf in de dekking kon voorzien, • en de naar ons oordeel te rechtvaardigen frictiekosten. Organisaties die waren afgevallen bij de 4-jarige regeling en een aanvraag indienden voor de 2-jarige regeling, kregen uitstel voor het indienen van hun frictiekosten aanvraag. In totaal hebben 7 organisaties een bedrag van 208.220 euro ontvangen. Meenemen naar de volgende periode › De afweging om de maximale bestaanstermijn van de 2-jarige aanvragers op te heffen, heeft gevolgen. Nu is de regeling zowel een opstart voor nieuwe makers, als een vangnet voor afvallers uit de 4-jarige regeling. Voor de volgende periode moet opnieuw overwogen worden of dit wenselijk is en hoe deze regeling het beste kan worden ingericht. Er kan bijvoorbeeld overwogen worden een schot tussen het budget voor de nieuwkomers en de vangnetfunctie te zetten.

16

Interne evaluatie Cultuurnotaproces 2025

Woo-verzoeken & bezwaarprocedure Naar aanleiding van de uitslag van de 4-jarige regeling hebben negen aanvragers een Woo-verzoek (Wet Open Overheid) ingediend. Daarnaast hebben tien aanvragers bezwaar gemaakt tegen het besluit. Deze groepen overlappen grotendeels. In de Woo-verzoeken werd vooral gevraagd om de notulen van de commissievergaderingen. Daarnaast werd verzocht om communicatie tussen ambtenaren en commissieleden en tussen ambtenaren onderling, tijdens de adviesprocedure. Het verzamelen en anonimiseren van de grote hoeveelheid documenten is zeer tijdrovend voor zowel Juridische Zaken als Culturele Zaken. Bovendien kunnen de notulen van de vergaderingen ook via de bezwaarprocedure worden opgevraagd, waardoor een uitgebreid Woo-traject hiervoor niet noodzakelijk is. Aanvragers mogen uiteraard altijd een Woo-verzoek indienen, maar de indruk bestaat dat de procedure rondom de Woo-verzoeken en de bezwaarprocedure niet voor iedereen volledig duidelijk was. Dit heeft veel tijd en energie gekost voor alle betrokken partijen. Voorlichting hierover moet bij de volgende ronde worden verbeterd. Met de tien partijen die bezwaar hebben gemaakt, zijn ambtelijke hoorzittingen gehouden. Vervolgens zijn er beslissingen op bezwaar genomen. Een enkele zaak is nog in behandeling. Naar aanleiding van de uitslag van de 2-jarige regeling zijn geen bezwaren ingediend.