bijlage 2 Raadstoets Bewoners en bestuur Notulen 18-04-2023 na ambt.wed..docx (002).pdf

VERSLAG BIJEENKOMST RAPPORTEURS RAADSTOETS BEWONERS & BESTUUR

di. 18 april 2023, 17.00-19.15 uur, Stadhuis Deelnemers Fred Dekkers

raadslid (GroenLinks)

Gert Dijkstra

raadslid (EenUtrecht)

Johan Dorst

griffie

Adrie-Jan de Korte

onderzoeker raadstoets

Ruud Maas, voorzitter

raadslid (Volt)

Jochim Schueler

griffie

Notulen Rosenbaum Select, notulisten & verslaggevers Opening en inleiding De Utrechtse gemeenteraad houdt jaarlijks twee raadstoetsen. Voor 2023 zijn de thema’s Volksgezondheid en Bewoners & Bestuur gekozen. De toets wordt uitgevoerd door raadsleden die dit namens de gehele gemeenteraad doen – dus niet namens hun eigen partij. Het gesprek met de ambtelijke organisatie is onderdeel van de raadstoets en heeft de status van ambtelijk gesprek. Het gespreksverslag wordt als bijlage bij het rapport gevoegd. De deelnemers krijgen de gelegenheid om het te becommentariëren.

Doel van de raadstoets Het versterken van de controlerende functie van de gemeenteraad is de belangrijkste doelstelling van de raadstoets. De raadsrapporteurs gaan na of het beleid conform afspraak is uitgevoerd en doen dat door te beoordelen in welke mate de gestelde begrotingsdoelen zijn behaald. Daarvoor hebben zij allerlei materiaal bestudeerd, aan de hand waarvan zij hun hoofd- en deelvragen hebben geformuleerd. De ambtelijke organisatie heeft de vragen vooraf ontvangen. Er zijn vragen bij die schriftelijk worden beantwoord; de raadsrapporteurs vragen de ambtenaren om ook de antwoorden op de vragen die mondeling ter vergadering worden behandeld nog kort op schrift te stellen, bij voorkeur met enige spoed. Functioneren raad en college Gijs Corten

senior adviseur bestuurlijke zaken en plv. raadsgriffier

Linda Malaihollo

strategisch adviseur HRM raad en raadsorganen

De raadsrapporteurs zijn benieuwd naar de stand van zaken van de in december 2020 aangenomen motie ‘Doeltreffende raad’. Een lastige motie om uit te voeren, stelt de heer Corten, vooral omdat het moeilijk is om een indicator te formuleren voor het functioneren van de raad; dat kan de raad het

1 van 9

beste zelf doen. Daarom werd er in 2021 onderzoek naar gedaan – waarop helaas te weinig respons kwam. Op verzoek van de Commissie Personeelszorg Raadsorganen (CPR) wordt er vóór komende zomer opnieuw onderzoek gedaan, toegespitst op het raadswerk. De uitkomst levert naar verwachting voldoende input voor kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren, die dan in de begroting 2024 zullen worden toegepast. Het onderzoek wordt vervolgens om de drie à vier jaar herhaald. De heer Corten wijst erop dat de Utrecht Monitor sinds 2022 een paragraaf ‘bestuur’ heeft, waarin een beeld wordt gegeven van het functioneren van raad en college. De data komen uit iBabs. Er is onlangs informatie opgevraagd voor de volgende editie van de Utrecht Monitor. Dienstverlening Sylvia Draad

directiesecretaris Publiekszaken

Jorinde ter Mors

directeur Publiekszaken

Corinne van Veldhuisen

programmamanager publieksdienstverlening (PDV)

Kwaliteit van dienstverlening Niet alle plannen konden worden uitgevoerd, onder andere vanwege capaciteitsgebrek. Mevrouw Van Veldhuisen licht toe dat er in 2022 nog coronamaatregelen golden, met verhoogde druk op de gemeentelijke dienstverlening tot gevolg. Het hoge ziekteverzuim was niet op te vangen met extra (tijdelijke) krachten, want ook in 2022 was de arbeidsmarkt al uiterst krap. Dit leidde tot langere wachttijden aan de balies en aan de telefoon; servicenormen waren niet meer haalbaar. Daarnaast kreeg de afdeling in 2022 veel extra werk dat niet was voorzien, bijvoorbeeld met betrekking tot de oorlog in Oekraïne en de energiecrisis. De afdeling ziet de meeste effecten hiervan inmiddels afnemen, maar de krapte op de arbeidsmarkt niet. Die is nog (lang) niet voorbij, en de toestroom van extra werk ook niet. Alle zeilen zullen moeten worden bijgezet, stelt mevrouw Van Veldhuisen, om in 2023 de normen weer te halen. Daarvoor wordt stevig ingezet, bijvoorbeeld door de gemeente te profileren als aantrekkelijke werkgever voor nieuwe medewerkers en door ervoor te zorgen dat zittende medewerkers willen blijven, bijvoorbeeld door bijscholing en training aan te bieden.

Is de benadering van de arbeidsmarkt succesvol, en lukt het om zittende medewerkers anders in te zetten? Dragen de maatregelen bij aan dekking van de personeelstekorten? Mevrouw Ter Mors verwacht dat dit wel zal lukken, in elk geval voor een deel. Eerder leidde de afdeling nieuwe medewerkers niet zelf op – nu wel. Daar wordt een deel van het tekort mee aangevuld. Trainen en opleiden kost echter tijd, waardoor tekorten niet direct zijn aangevuld. De afdeling bereidt zich voor op een nieuwe piek in de aanvraag van reisdocumenten. Hiervoor worden veel nieuwe mensen van verschillend opleidingsniveau binnengehaald die door de afdeling zelf worden ingewerkt en getraind. Het heeft namelijk geen zin om voor dit specialistische werk uitzendkrachten in te huren (want die moeten ook eerst intern worden opgeleid). Bij Publiekszaken zijn data-analisten nodig, bij Burgerzaken is behoefte aan meer gespecialiseerd baliepersoneel. Medewerkers moeten een eerste inschrijving of her-inschrijving kunnen verzorgen, en moeten dus

2 van 9

brondocumenten uit vele buitenlanden kunnen beoordelen. Hier is vlotte dienstverlening van groot belang, want burgers die zich niet op tijd kunnen inschrijven, krijgen problemen. In overleg met het ministerie van BZK wordt de arbeidsmarkt doorzocht om een landelijke pool van medewerkers Burger- en Publiekszaken op te zetten, want vrijwel alle gemeenten kampen met tekorten. Een van de problemen is dat er best mensen beschikbaar zijn, echter als zelfstandige professional (en dus drie keer zo duur als een medewerker in loondienst). Zo’n landelijke pool is helaas niet in korte tijd te vormen. Tot nu toe ging het over de aanbodzijde; de rapporteurs zijn benieuwd of er ook iets wordt gedaan aan het terugdringen van de vraag naar gemeentelijke diensten. Bij Burgerzaken kan dat niet, zegt mevrouw Ter Mors, want je kunt inwoners niet beletten om een reisdocument aan te vragen of hen verbieden te trouwen of een kind aan te geven. Burgerzaken is gehouden aan strenge wetgeving; er is geen ruimte om vraag en aanbod te beïnvloeden. Bij het Klantcontactcentrum kan het wel, bijvoorbeeld door te bedenken welke vragen de gemeente kan vermijden. De gemeentelijke website vermeldt gedetailleerde informatie over bijna elk onderwerp; toch blijven er inwoners bellen om te vragen ‘wanneer het zwembad open is’. De drukte hangt dus ook samen met het gedrag van de burger.

De afdeling zet sterk in op voorlichting, bijvoorbeeld door al vroeg in het jaar aandacht te vragen voor het verlengen van het paspoort – om lange wachtrijen in de zomer te voorkómen. Ook krijgen inwoners een brief van de gemeente tegen de tijd dat hun reisdocument verloopt, en wordt gewezen op de mogelijkheid om online een afspraak te maken om het te verlengen. Zo wordt geprobeerd de stroom enigszins te sturen.

Centraliseren en standaardiseren versus maatwerk Grofweg 80% van het werk betreft reguliere dienstverlening; 20% van de aanvragers heeft persoonlijke aandacht nodig. Mevrouw Van Veldhuisen geeft aan dat dit niet echt een spanningsveld is; het is de dagelijkse praktijk op de afdeling. Maatwerk is in aanvang altijd wel meer werk, maar het bespaart vaak veel tijd en energie in het vervolgproces. Door direct goed en zorgvuldig te beginnen en daarvoor wat tijd te nemen, komen er daarna minder klachten, bezwaren, frustraties en onvrede. Maatwerk goed positioneren is een belangrijk punt van aandacht, zodat het niet voelt als ‘extra werk’; zo is het ook in de nieuwe visie verwoord. Mevrouw Van Veldhuisen verduidelijkt dat maatwerk veel wordt gezien als ‘afwijkend’. Medewerkers hebben nog niet altijd het handelingsperspectief om daar goed mee om te gaan – dát kost tijd, en daar is winst te halen. Er moet zichtbaar worden gemaakt dat maatwerk iets oplevert, mits vroegtijdig aangepakt. Maatwerk wordt dan ‘een vorm van standaard’. Daarvoor is het nodig dat medewerkers handelingsperspectief krijgen, en dat zij weten wat zij in voorkomend geval moeten doen. Belangrijk in dit verband is: herkennen van maatwerk en daar adequaat op handelen. Klantbeleving is hiervoor de indicator, want, stelt mevrouw Van Veldhuisen, uiteindelijk gaat het toch om de vraag of de afdeling het goed doet of niet.

De inwoner geeft daar het antwoord op.

Interactie met inwoners in andere begrotingsprogramma’s

3 van 9

Mevrouw Ter Mors geeft aan dat ‘dienstverlening’ een gemeentebreed streven is. De gemeente – of dat nu de vuilnisophaler, de BOA, de baliemedewerker of de medewerker van het Klantcontactcentrum is – verleent de burger diensten. In de programma’s van uitvoeringsdiensten is te zien hoe de visie van de organisatie wordt toegepast. Neem bijvoorbeeld ‘de menselijke maat’: diensten zoals Werk & Inkomen of VTH spitsen dit toe op hun eigen beleidsgebied. Daarbij heeft Publiekszaken een faciliterende rol. De raadsrapporteurs constateren dat in de verantwoording niet sterk naar voren komt hoe zoiets als ‘de menselijke maat’ in de volle breedte van de organisatie wordt toegepast. Hierop stelt mevrouw Van Veldhuisen dat Publiekszaken de algemene lijn brengt, vanuit de visie op dienstverlening of vanuit het programma dienstverlening. Dit gaat niet altijd overal in één keer goed; er zijn verschillende redenen, waaronder capaciteitsgebrek, waarom dit wel of niet lukt. Dit laat onverlet dat duidelijk is wat de organisatie wil, en welke stappen daarvoor moeten worden gezet. Er zijn bepaalde punten waarop dit niet goed gaat, wat voor Publiekszaken aanleiding is om na te gaan wat er extra nodig is voor verbetering. Er is een programmagroep die dit volgt. Alle uitvoeringsorganisaties zijn erin vertegenwoordigd.

Wordt ook bekeken in welke mate de menselijke maat bij de uitvoeringsorganisaties tot zijn recht komt? Dit blijkt nu niet te gebeuren, maar volgens mevrouw Van Veldhuisen is het wel mogelijk om aan te geven hoe de gemeente er in de breedte voor staat. Wordt er vanuit het programma dienstverlening gestuurd op de vorderingen bij de uitvoeringsorganisaties? Hierop antwoordt mevrouw Van Veldhuisen dat ene afdeling er al ver mee is, terwijl andere achterblijven. Het is altijd bekend waarom dat zo is. Voorbeeld: bij Burgerzaken hebben ze de handen vol aan het tijdig leveren van paspoorten, en daardoor minder ruimte om te werken aan de menselijke maat. Het is duidelijk waar de kansen liggen en waar niet, maar daarover wordt geen raadsrapportage gemaakt.

Overige vragen De vragen 4 en 5 uit dit blok worden schriftelijk beantwoord. Themaoverstijgende vragen Lukt het om alle ambities te realiseren met de beschikbare middelen? Volgens mevrouw Ter Mors is het vinden van personeel een groter knelpunt dan het vinden van geld. De jaarrekening laat zien dat er geld overblijft, maar dat komt door het personeelsgebrek. Dit leidt tot langere wachttijden, waardoor de klanttevredenheid afneemt. Een belangrijk onderdeel van het programma Samen Stad Maken is de organisatie en uitvoering van het burgerberaad, zoals het coalitieakkoord vermeldt. Hiervoor zijn nu echter geen middelen beschikbaar. Voor de uitvoering van het totale programma (de voorgestelde 5 sporen) geldt dat er keuzes gemaakt moeten worden en prioriteiten moeten worden gesteld. Samen Stad Maken is een organisatiebreed programma, er zou dus organisatiebreed capaciteit voor vrijgemaakt moeten worden. Mevrouw Willems stelt dat de ambities en de beschikbare capaciteit en middelen niet matchen; daarom zal in de gehele organisatie worden verkend wie welk onderdeel van Samen Stad Maken zou kunnen en willen oppakken.

4 van 9

De raadsrapporteurs vragen zich af of ‘vooruit werken’ een optie is – dat wil zeggen: bij krapte meer mensen werven dan er eigenlijk nodig zijn. Mevrouw Willems denkt dat meer mensen werven niet de oplossing is, omdat voor Samen stad maken juist geldt dat de middelen zeer beperkt zijn om mensen te werven; de inzet is juist gericht op wat de meeste prioriteit heeft, daarbij de bestuurlijke ambities, de toezeggingen aan de raad en de kaders van de raad in aanmerking nemend. Er wordt geprobeerd om daar de mensen zo efficiënt mogelijk op in te zetten. In de Jaarrekening 2022 is er krapte op Initiatief gerapporteerd, en is ook aangegeven dat niet alle plannen uitgevoerd konden worden vanwege capaciteitsgebrek. Ook toen werd afgewogen welke ambities de meeste prioriteit hadden. Mevrouw Hooiveld vult aan dat er ten aanzien van het raadsvoorstel Initiatief middels amendementen en moties is geherprioriteerd. Zo werd onder andere de actielijn Zeggenschap naar voren gehaald. De andere lijnen konden niet allemaal worden opgepakt. De heer Corten merkt op dat het dagelijks bestuur van de raad ‘vertrouwen in de raad’ als indicator heeft meegegeven voor de begroting van volgend jaar. Echter, als het ambitieniveau hetzelfde blijft, zal de indicator de komende jaren geen hoger vertrouwen laten zien.

De heer Corten adviseert om discussie te voeren over de vraag hoe de raad zichtbaar wil zijn in de samenleving en welke rol zij wil spelen. Als de uitkomst is dat die rol groter of breder moet zijn om meer vertrouwen te wekken, wat moet de raad daarvoor dan ondernemen? Of is wat wij tot nu toe altijd hebben gedaan voldoende? Passen onze doelstellingen en ambities nog wel bij elkaar? Hierover zou een politiek debat gevoerd moeten worden. Participatie Daniella van Gastel

adviseur bestuurlijke zaken (wijk- en buurtaanpak) en

programmaregisseur P&C Anne Hooiveld

adviseur bestuurlijke zaken (participatie)

Marina Slijkerman

manager Wijken, Binnenstad, Oost en Noordoost

Irene Willems

programmadirecteur Samen Stad Maken

De vraag over de Stadskamer zal schriftelijk worden beantwoord.

Betrokkenheid van inwoners Er is in 2022 veel discussie over participatie gevoerd. Wat kunnen we daarvan leren? Mevrouw Willems noemt 2022 ‘een tussenjaar’. Er kwam een nieuw coalitieakkoord en er werd veel tijd besteed aan onderzoek, zowel ambtelijk als bestuurlijk. De Rekenkamer deed onderzoek naar het doelbereik van Samen Stad Maken. Op grond van de bevindingen zal het beleid in 2023 worden herijkt, want het onderzoek laat zien dat het beter kan, stelt mevrouw Willems. Duidelijkheid over beïnvloedingsruimte blijkt zeer belangrijk te zijn voor het slagen van een participatietraject; daar moet meer op gefocust worden. De doelstellingen van Samen stad maken waren niet duidelijk genoeg uitgewerkt, bijvoorbeeld in de bijbehorende indicatoren.

5 van 9

Is er ruimte voor de ambtelijke organisatie om bij te sturen als een participatieproject niet volgens de verwachtingen verloopt? Staat de wethouder daarvoor open? Mevrouw Slijkerman geeft aan dat Samen Stad Maken een organisatiebreed programma is, net als het programma Dienstverlening. In voorkomend geval is het aan het projectteam om in overleg met de ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgever een bijstellingsbesluit te nemen. Er zijn voldoende gelegenheden om daarover met elkaar van gedachten te wisselen en te brainstormen. Mevrouw Willems vult aan dat Samen Stad Maken zich in het bijzonder richt op ‘stimuleren en faciliteren’, niet op ‘controleren’. Er is zeker ruimte om bij te sturen, met als kanttekening dat in de organisatie niet zo helder omschreven is wat ‘een participatiemedewerker’ is. Die rol zou kunnen worden versterkt, en zou ook duidelijker belegd moeten worden. Dan kunnen de ambities van het programma Samen Stad Maken dieper en breder in de organisatie worden geborgd. De stimulerende en faciliterende functies komen bijvoorbeeld naar voren middels casusbespreking met medewerkers met veel participatie-ervaring of door middel van trainingen. Soms komt daar ook de rol van de wethouder aan de orde. Zie vraag 1.f., waar wordt gesproken van een doelstelling van 40% en een realisatie van 34%. Voor 2023 is de doelstelling 41%.

Waarom is voor dat percentage gekozen? Mevrouw Willems legt uit dat er is bekeken in hoeverre de gemeente iets aan de doelstelling heeft bij te dragen. Daar moeten de doelstellingen helder voor zijn; ‘iedereen tevreden stellen’ is niet de doelstelling. Het is maar net de vraag hoe je zo’n doelstelling interpreteert. Het zou de ambtelijke organisatie helpen als er meetbare doelstellingen zouden zijn. Volgens de raadsrapporteurs gaat het erom of een inwoner tevreden is over de mate waarin zij of hij is gehoord, en of er het gevoel is dat inbreng is meegenomen. Het is echter moeilijk om hiermee tot een bepaalde normering te komen. Wanneer is het genoeg? Mevrouw Willems wijst erop dat de vraag niet is of de burger zich gehoord voelt, maar of de gemeente iets met haar of zijn inbreng heeft gedaan. Dit kan gemakkelijk leiden tot reacties zoals ‘ik heb de gemeente gevraagd om [X], maar [X] is nog steeds niet gebeurd’. Het evaluatie-instrument past niet bij de doelstelling; hier zou een indicator voor moeten zijn. De raadsrapporteurs vinden dat er moet worden teruggekoppeld aan de burger, wat niet hetzelfde is als de burger tevreden stellen. Zij of hij moet kunnen begrijpen waarom er in bepaalde gevallen niets met de inbreng is gedaan. Het zou dus wel relevant zijn, concludeert mevrouw Willems, als zou worden gemeten of burgers een terugkoppeling krijgen.

Er is echter meer tijd nodig om goed uit te denken wat meetbare doelstellingen zijn en om daarbij bruikbare indicatoren te formuleren. De suggestie wordt gedaan om niet alleen klanttevredenheid te onderzoeken, maar ook de wijze van klachtafhandeling, en daarover te rapporteren in het jaarverslag. Mevrouw Willems is het daar niet mee oneens, maar zij wil liever eerst degelijk onderzoek doen naar een goede manier om deze zaken te meten. In elk geval is het afgelopen jaar wel duidelijk geworden dat er veel belang wordt gehecht aan terugkoppeling, en dat er wat dat betreft nog werk te doen is. In het kader van Samen Stad Maken zou mevrouw Willems ook graag willen meten in hoeverre de gemeente er voor alle Utrechters is, want ook dat is een doelstelling in Samen Stad Maken.

6 van 9

Mevrouw Slijkerman vult aan dat de ambtelijke organisatie vaak van mensen hoort dat zij actief hebben geparticipeerd, maar zich toch niet gehoord hebben gevoeld of geen terugkoppeling hebben gekregen. Er is echter ook een grote groep die eveneens meedoet, zaken liever anders had gezien, maar zich erbij neerlegt dat er een andere keuze wordt gemaakt. Mevrouw Slijkerman noemt dit ‘de stille middenmoot’ – en die breng je niet in beeld met een indicator.

Herijking van Samen Stad Maken Bij de herijking van Samen Stad Maken kan de raad een voorstel verwachten waarmee zij beter in positie kan komen ten aanzien van sturing en verantwoording. Hierover wordt dan gerapporteerd bij de jaarstukken, zodat de raad er vervolgens bij de behandeling van de voorjaarsnota en de programmabegroting op kan gaan sturen. De doelstellingen moeten dan wel helder omschreven zijn, zodat daar een goede indicator bij kan worden gekozen. Nieuwe doelstellingen zullen effecten hebben op de programmabegroting – hopelijk al in die van 2024, al is de tijd krap, want de programmabegroting moet vóór het zomerreces klaar zijn. Er is echter niets tegen om in 2024 toch al met de nieuwe doelstellingen te gaan werken (mits door de raad vastgesteld), ook al staan ze niet in de programmabegroting. Zijn de randvoorwaarden er, zodat participatie een succes wordt? Die zijn er wel, zegt mevrouw Willems, want er is draagvlak bij de leiding en er is ruimte voor initiatief in de organisatie, maar er is nog wel werk te doen. Zij pleit ervoor om de organisatie nog meer te versterken, onder andere ten aanzien van de adviesrol, maar ook op het gebied van expertiseontwikkeling. Verbetering van participatie vraagt wel het nodige van de organisatie. Er moet bijvoorbeeld ook gewerkt worden aan verbetering van houding en gedrag van medewerkers.

Dit moet worden verankerd in het HR-beleid.

Initiatievenfonds Mevrouw Van Gastel vertelt dat een groot aantal projecten, gestart met steun van het Initiatievenfonds, inmiddels ondersteuning krijgen uit een andere subsidieregeling. Initiatieven die geheel op vrijwilligers draaien, mogen jaarlijks een aanvraag doen, organisaties met loonkosten kunnen maximaal drie jaar een bijdrage krijgen. De meeste aanvragen komen van vrijwilligersorganisaties. Initiatieven van organisaties met loonkosten landen niet altijd in een andere subsidieregeling. Het Initiatievenfonds heeft een vliegwielfunctie, verduidelijkt mevrouw Van Gastel, het is een goede manier om uit te proberen of iets werkt, of er markt voor is en of je er structureel geld mee kunt verdienen. Veel organisaties kunnen zelfstandig verder, anderen stoppen ermee. Er zijn ook initiatieven die na de steun van het Initiatievenfonds aanspraak kunnen maken op financiële ondersteuning uit een andere regeling. In 2022 werden er 70 aanvragen afgewezen en 996 toegekend. Afwijzing volgt als een aanvraag niet aan de voorwaarden van het fonds voldoet. Het kan om commerciële of sterk aanbodgerichte activiteiten gaan die niet in aanmerking komen, maar aanvragen kunnen ook om technische redenen worden afgewezen. Voorbeeld: een aanvraag voor een tuintje dat niet toegekend kan worden, omdat

7 van 9

er op de gewenste locatie veel leidingen in de grond liggen. Aanvragen waarvoor geen draagvlak is of die niet om een collectief belang gaan, worden ook afgewezen, evenals aanvragen waaraan de aanvrager zelf niets bijdraagt. De raadsbrief 2021 bevat een overzicht van aanvragen in de jaren 2019 en 2020. Dat overzicht maken we ieder jaar in de jaarlijkse raadsbrief Initiatievenfonds. De raadsrapporteurs zouden graag zien dat dat ook zo blijft.

Belangenbehartiging Martine Kersten

adviseur lobby en public affairs

Inzet op Europees niveau Gevraagd wordt naar de aansluiting tussen begroting en jaarrekening ten aanzien van de Europese Fondsen. Mevrouw Kersten wijst erop dat er een schriftelijke verantwoording is over het deel belangenbeharting in het hoofdstuk Bewoners & Bestuur; de verantwoording over Europese fondsen staat in een ander deel. (Ruimte voor ontwikkeling en erfgoed, paragraaf 1.1.1.2.). Utrecht zet zeker wel in op Europese financiering op het gebied van energie, mobiliteit en biodiversiteit, maar daarvan zijn niet binnen een jaar resultaten te verwachten. De ambtenaren die Utrecht vertegenwoordigen in het Europese netwerk EuroCities houden zich sterk bezig met lobby op die onderwerpen. Utrecht is ook aangesloten bij Climate Neutral Cities; daar gaat het in het bijzonder over energie en duurzaamheid.

Wat bereikt Utrecht met lobbyen? Volgens mevrouw Kersten is dit bijna niet meetbaar; je kunt moeilijk stellen dat een bepaald resultaat 1 op 1 toe te schrijven is aan de lobby van de gemeente Utrecht. Wél is aan te geven op welke onderwerpen ingezet wordt. Het coalitieakkoord is hiervoor leidend. Het streven is om jaarlijks ongeveer € 4 miljoen per jaar binnen te halen aan Europese subsidies. Dat wordt meestal wel gehaald, maar gelden die in 2022 werden toegekend zijn niet allemaal ook in dat jaar aangevraagd. Dit geeft daardoor geen duidelijk beeld van de resultaten. De kwantitatieve kwantitatieve inzet op belangenbehartiging wordt niet meer bijgehouden: hoeveel Kamerleden en bewindspersonen er naar Utrecht komen. Ook werd bijgehouden hoe vaak Utrecht in publicaties werd genoemd.Mevrouw Kersten twijfelt eraan of dit wel een goede indicator is voor het meten van effecten en is het er mee eens dat deze niet meer gebruikt worden. Zij zou liever hebben dat de raad naar kwalitatieve aspecten vraagt, bijvoorbeeld naar wat de organisatie het afgelopen jaar heeft gedaan aan lobby zoals ook nu al wordt weergegeven in de verantwoording bij Bewoners & Bestuur. Gaat het goed met de Utrechtse lobby? Mevrouw Kersten vindt van wel; er worden regelmatig successen behaald. Zie bijvoorbeeld de goede afspraken die konden worden gemaakt over de OV-schaalsprong en de A27.

De focus heeft altijd sterk op mobiliteit gelegen omdat dit een lobby is waarvoor Utrecht met de regio zelf verantwoordelijk voor is en hard aan moet trekken (niemand anders doet dat voor ons). Op andere lobbies werken we met bredere bestuurlijke coalities. Nu er

8 van 9

meer capaciteit is voor de lobby en het ontwikkelen van proposities (in totaal 3 fte) kan men zich ook sterker richten op de ambities in het coalitieakkoord. Dit is soms ingewikkeld, bijvoorbeeld omdat de ambities van het Utrechtse stadsbestuur anders zijn dan die van het Kabinet.

Waar is de lobby het effectiefst? Hoe ver moet je reizen om invloed te hebben? Mevrouw Kersten legt uit dat aan het begin van het jaar altijd een plan wordt gemaakt op basis van het coalitieakkoord en staand beleid. Er doen zich echter ook wel eens kansen voor die vooraf niet werden voorzien, net als tegenvallers. Met andere woorden: aan het begin van het jaar is niet te voorspellen hoe het jaar gaat verlopen. De kans om mee te kunnen met een handelsmissie naar Californië kwam onverwachts; in de afweging speelde het een grote rol dat er vier Nederlandse bewindspersonen zouden meegaan, wat de kans bood om vijf dagen lang met hen op reis te zijn. Daarnaast was het een mooie gelegenheid om het Utrechtse bedrijfsleven in de Verenigde Staten onder de aandacht te brengen. Lobbyen is voor een groot deel ook inspelen op kansen die zich voordoen, vindt mevrouw Kersten.

Metropoolregio Utrecht (MRU) Dit is een label voor samenwerking met regionale partners waarmee Utrecht zich in Den Haag en Brussel presenteert. De MRU is geen besluitvormend orgaan. Inhoudelijke afstemming en besluitvorming vindt plaats via bestaande (regionale) tafels zoals de voorbereiding voor het MIRT (Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport) waarvoor de inzet aan de raad wordt voorgelegd. Het coalitieakkoord is leidend voor het lobbywerk, wat niet wegneemt dat de afdeling ook met belangstelling kennisneemt van andere documenten, zoals het regeerakkoord. En de raad geeft wel eens via een motie een verzoek voor het starten van een lobby traject. Het is de raadsrapporteurs opgevallen dat het jaarverslag redelijk wat informatie bevat over de ambities van de Utrechtse lobby, maar de begroting niet. Zij zouden graag wat meer uitwerking in de begroting zien. Hierop benadrukt mevrouw Kersten dat de afdeling zich sterk baseert op het coalitieakkoord, omdat daarin staat wat er bereikt moet worden. Hoe wordt Utrecht zelf belobbyd? Mevrouw Kersten veronderstelt dat beïnvloeding op dezelfde manier gaat als hoe de afdeling ‘Den Haag’ tracht te beïnvloeden. Voor raadsleden is dat waarschijnlijk niet anders. Zelfs als raadsleden met Utrechters en vertegenwoordigers van Utrechtse organisaties praten, kan dat als lobby worden gezien.

Het is maar net hoe je ‘lobby’ wilt definiëren. De organisatie en het bestuur is zich bewust dat ze zelf lobbyt in gesprekken in ‘Den Haag’, die contacten hebben we ook nodig om onze doelen te bereiken. Dat geldt ook voor mensen die met ons (incl u als raad) spreken Sluiting

9 van 9