Beleidsnota Risicomanagement

Beleidsnota Risicomanagement 2025 “Voor elk spannend traject een risicosessie”

Vastgesteld in college: 14 oktober 2025 Organisatieonderdeel: Concerncontrol

Inhoudsopgave A.

Samenvatting ............................................................................................................................3 1.

Introductie .................................................................................................................................3

2.

Doelstellingen ...........................................................................................................................4

B.

Kaders gemeentebreed risicomanagement ...........................................................................5 1.

Inleiding ......................................................................................................................................5

2.

Drie doelstellingen ......................................................................................................................7

C.

Monitoren, sturen en verantwoorden ...................................................................................12 1.

Indicatoren ..............................................................................................................................12

2.

Risico’s ....................................................................................................................................13

3.

Financiën .................................................................................................................................15

4.

Voortgang en verantwoording ..............................................................................................15

Bijlage ....................................................................................................................................................16

A. Samenvatting 1.

Introductie

Het vakgebied risicomanagement is de afgelopen jaren sterk veranderd. Waar traditioneel risicomanagement vaak ging om financiële risico’s en compliance, ligt de focus tegenwoordig veel breder. Ook in Utrecht zijn we in deze ontwikkeling meegegaan. Al lerend zijn we gaan werken met kaders die meer passen bij het huidige risicomanagement. Van focus op alleen financiële impact naar een integrale aanpak Waar voorheen de focus vooral lag op de financiële impact van risico’s, is risicomanagement inmiddels doorgegroeid naar een integrale aanpak waarbij ambities en (strategische) doelstellingen centraal staan. Risicomanagement is breder verankerd in de organisatie. De informatievoorziening naar de raad over onze belangrijkste strategische risico’s en maatregelen is daardoor toegenomen. Met deze nieuwe beleidsnota verankeren we deze kaders, zodat we deze ontwikkeling kunnen vasthouden en verder kunnen aanscherpen. Dit is belangrijk omdat risicomanagement dat ambities en doelstellingen centraal stelt, in plaats van enkel een financiële vertaling, fundamenteel sterker is. Een uitsluitend financiële benadering beperkt het inzicht tot financieel kwantificeerbare risico's, terwijl veel essentiële risico's een bredere impact hebben dan alleen financieel.

Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen van de krappe arbeidsmarkt op zowel onze uitvoeringkracht als die van onze partners met als gevolg langere wachttijden in de zorg of hoge werkdruk bij professionals. Of de problematiek rondom netcongestie waardoor we onze duurzaamheidsambities mogelijk niet halen of projecten later worden opgeleverd. Een ander voorbeeld is de toename aan crises en de mogelijke effecten daarvan op de veiligheid in de stad. Ook kunnen onze opgaven mogelijk te maken krijgen met bijvoorbeeld weerstand bij bewoners en ondernemers vaak ook door de veelheid aan stakeholders en belangen.

Aanscherping kaders vanuit integrale blik Met een integrale benadering kijken brengen we alle bedreigingen en kansen om onze maatschappelijke opgaven te realiseren in beeld. En treffen we gerichte maatregelen om bij te sturen. Aangescherpte kaders vanuit een brede blik op risicomanagement is juist nu belangrijk omdat: • De uitdagingen waar Utrecht voor staat – zoals woningbouw, energietransitie, klimaatadaptatie en inclusie - sterk met elkaar verweven zijn. Een brede blik voorkomt dat risico's in ‘kokers’ worden bekeken. • Toenemende schaarste (personeel, financiën) betekent dat de we bewuster moeten afwegen welke risico's acceptabel zijn en waar inzet het meeste effect heeft. Een brede blik helpt om risico's af te wegen in het licht van maatschappelijke waarde, niet alleen geld • De maatschappij sneller verandert dan ooit, denk aan digitalisering en veranderende wetgeving. Proactief risicomanagement zorgt dat we vooruitkijken, weten waar het spannend wordt en welke maatregelen we moeten treffen. • De focus verschuift van het vermijden van risico's naar het bewust omgaan met onzekerheden. Risicomanagement vanuit ambities ondersteunt een wendbare, lerende en risicobewuste organisatie.

Waarbij we risico's soms ook bewust aangaan om onze ambities te kunnen realiseren Deze beleidsnota schetst hoe (strategisch) risicomanagement binnen de gemeente Utrecht is vormgegeven inclusief informatievoorziening van college naar raad over onze belangrijkste risico’s. Risicomanagement vormt geen zelfstandig vakgebied. Het is een tool die ons helpt bij het bereiken van onze ambities en doelstellingen en zorgt voor extra informatie bij het besluitvormingsproces. Op alle beleidsterreinen, programma's en projecten.

Met implementatie van het beleid “voor elk spannend traject een risicosessie” willen we het risicogestuurd werken en de beheersing van onze processen, programma’s en projecten steviger implementeren. Risicomanagement betekent expliciet en bewust met elkaar de risico’s en onzekerheden in kaart brengen en daar gericht maatregelen op treffen, zeker bij spannende trajecten waarbij de onzekerheid groot is. Risicosessies, waarbij we de dialoog voeren over risico’s en onzekerheden, vormen het startpunt bij deze bewustwording Deze beleidsnota vervangt de hoofdstukken 1, 2 en 3 van de huidige Nota “Risicomanagement en weerstandsvermogen” uit 2019. Hiermee stelt de raad de kaders voor gemeentebreed strategisch risicomanagement vast, inclusief informatievoorziening daarover aan de raad. Hoofdstuk 4 “Weerstandsvermogen” een deel van hoofdstuk 3.3 van deze oude nota, blijven vooralsnog van kracht. Hierin wordt heel specifiek ingezoomd op één onderdeel van risicomanagement, namelijk de kaders voor de financiële impact van risico’s. In de Bijlage zijn deze passages integraal opgenomen. De beleidsnota kent belangrijke raakvlakken met de volgende beleidsdocumenten • Regeling Risicovolle Projecten • Beleidsnota standaard voor beleidscyclus

2.

Doelstellingen

We leven in een tijdperk vol onzekerheden, gevoed door dynamiek en complexiteit., Veel in ons werk verandert continu, zoals digitalisering en verduurzaming. Bij het realiseren van onze maatschappelijke ambities en doelen zijn we afhankelijk van onze stakeholders zoals onze inwoners, Rijksoverheid, bedrijfsleven en de vele maatschappelijke partners. Hoe gaan we om met deze onzekerheden en afhankelijkheden? In zo’n omgeving is het essentieel om flexibel, wendbaar en veerkrachtig te zijn. En om risico’s te durven nemen en ervan te leren. Risicomanagement helpt daarbij: expliciet en gestructureerd met elkaar de dialoog voeren over deze onzekerheden en bepalen welke maatregelen we kunnen en willen treffen. Risicomanagement is erop gericht dat doelen beter gerealiseerd kunnen worden als risico's in alle fases van besluitvorming en daadwerkelijke realisatie in beeld zijn en onderdeel vormen van het (bij)sturen op onze ambities en doelstellingen. De doelstellingen van de Utrechtse aanpak van risicomanagement zijn: 1. Positieve en open cultuur ten aanzien van strategische onzekerheden en dilemma’s bij bestuur, management en organisatie 2. Bewustwording bij bestuur en organisatie dat risicogestuurd werken met daarbij regelmatig de dialoog over risico’s en maatregelen bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities en doelstellingen 3.

Zorgdragen voor gemeenschappelijkheid in aanpak risicomanagement en risicotaal die consequent wordt toegepast

B. Kaders gemeentebreed risicomanagement 1.

Inleiding

In dit hoofdstuk beschrijven we de gemeentebrede aanpak voor risicomanagement aan de hand van de drie doelstellingen 1. Positieve en open cultuur ten aanzien van strategische onzekerheden en dilemma’s bij bestuur, management en organisatie 2. Bewustwording bij bestuur en organisatie dat risicogestuurd werken met daarbij regelmatig de dialoog over risico’s en maatregelen bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities en doelstellingen 3. Zorgdragen voor gemeenschappelijkheid in aanpak risicomanagement en risicotaal die consequent wordt toegepast Weerbare organisatie De indeling van Kaplan en Mikes1 vormt de basis voor onze focus voor risico’s en maatregelen, zie onderstaand figuur:

Toelichting Te beheersen risico’s Bij “te beheersen risico’s” speelt de beheersing van interne bedrijfsvoeringsprocessen een belangrijke rol. Vaak gaat het om risico’s die, als ze optreden, veel aandacht krijgen in de media, juist omdat vaak de interne processen dan onvoldoende op orde blijken. De basis op orde vormt bij deze processen een belangrijke randvoorwaarde om onze doelstellingen en ambities voor de stad waar te kunnen 1 Kaplan en Mikes, Managing Risks: a new framework (2012)

maken. Maatregelen die we treffen om te zorgen dat ongewenste gebeurtenissen zo min mogelijk optreden liggen vooral bij de juiste inzet van beheersingsstrategieën: heldere kaders, zelfcontrole, 4ogenprincipe en periodieke (onafhankelijke) toetsing en audit Strategische beleidsrisico’s Bij “strategische beleidsrisico’s” gaat het om risico’s die we bewust aangaan in onze programma’s, projecten of ons beleid. We zijn ambitieus in ons beleid, hebben mooie ambities voor de stad, en daar horen nu eenmaal onzekerheden en risico’s bij. Overigens kunnen deze onzekerheden ook kansen bieden. Het gaat om onzekerheden, risico’s en kansen, die rechtstreeks verbonden zijn aan de keuzes die we maken in ons beleid. We krijgen te maken met belangenafwegingen, veelheid aan stakeholders, belangrijke financiële beslissingen en/of belangrijke innovaties. De ijking van de Regeling Risicovolle Projecten (RRP) vormt een leidraad bij het inzichtelijk krijgen van de belangrijkste risicovolle thema’s Maatregelen zijn vooral gericht op dialoog met onze partners, zorgdragen voor draagvlak bij inwoners, oog voor verschillende belangen ook tussen opgaven, zowel binnen als buiten de organisatie.

Externe risico’s Bij externe risico’s gaat het om onzekerheden die van buiten op ons afkomen, zoals ontwikkelingen Rijk, veranderende wet- en regelgeving, maar ook de arbeidsmarkt of de ontwikkelingen rondom de huidige geopolitieke situatie. Maatregelen liggen vooral op het verlagen van de impact, zoals het weerbaar en wendbaar maken van de organisatie. Voorbereid zijn om de komende ontwikkelingen, zoeken naar alternatieven, of het aanhouden van een financiële buffer (benodigd weerstandscapaciteit). Maar ook bij externe ontwikkelingen zijn er maatregelen die we aan de voorkant kunnen nemen, zoals bijvoorbeeld lobby naar het Rijk.

We richten risicomanagement als volgt in vanuit de drie cycli vanuit sturen en verantwoorden,

Planning- en controlcyclus

Focus op

Relatie tussen cycli

Begrotingscyclus

• Externe risico’s, zowel in programma’s als paragrafen en de maatregelen die we treffen om onze weerbaarheid en wendbaarheid te vergroten

Externe risico’s beleidscyclus komen op hoofdlijnen terug in begrotingsprogramma’s

Beleidscyclus

Management cyclus

• Te beheersen risico’s; projectbeheersing • Strategische beleidsrisico’s; risico’s verbonden aan onze beleidskeuzes • Externe risico’s • Te beheersen risico’s; risico’s vanuit de bedrijfsvoeringsprocessen) • Externe risico’s op het gebied van bedrijfsvoering

Belangrijkste externe risico’s met financiële gevolgen komen terug in paragraaf weerstandsvermogen Belangrijkste externe risico’s bedrijfsvoering (management cyclus) komen terug in paragraaf bedrijfsvoering

2.

Drie doelstellingen

1.Positieve en open cultuur: “risico’s en ambities gaan hand in hand” Opgavegericht werken is werken aan de vraagstukken in de stad om ‘Gezond stedelijk leven’ voor iedereen te realiseren. Dit doen we met alle belangen in beeld. We realiseren onze ambities in een dynamische en complexe omgeving. We moeten ons realiseren dat al onze activiteiten gepaard gaan met onzekerheden. Risico’s en ambities gaan nu eenmaal hand in hand. Als we in dit krachtenveld deze onzekerheden vooraf zoveel mogelijk kennen, kunnen we ook gerichte maatregelen treffen, en hierover communiceren. De raad en het college spelen een grote rol bij het risicomanagement. Met name de ‘tone at the top’ van raad, college en management bepaalt veel van de effectiviteit van het risicomanagement in de organisatie. Risicomanagement wint aan kwaliteit in een organisatiecultuur waarin het vanzelfsprekend is dat onzekerheden transparant en begrijpelijk worden gecommuniceerd, in onze startdocumenten, beleidsnota’s en voortgangsrapportages. De informatievoorziening naar de raad over onze belangrijkste risico’s willen we verder aanscherpen. De focus is daarbij als volgt: Begrotingscyclus a) Begrotingsprogramma: Belangrijkste externe risico’s en maatregelen in relatie tot de ambities van het programma.

b) Paragrafen: belangrijkste externe risico’s en maatregelen verbonden aan de inhoud van de paragraaf, zoals de paragrafen Risicomanagement en weerstandsvermogen, Verbonden partijen en Bedrijfsvoering Beleidscyclus a) Beleidsnota’s en voortgangsrapportages: Belangrijkste risico’s bij de ambities en doelstellingen van de opgaven, en de maatregelen. Inclusief informatie hoe de inventarisatie tot stand is gekomen en wie daarbij betrokken waren. Zie ook Beleidsnota standaard voor beleidscyclus b) Programma’s en Projecten Risicomanagement vormt een integraal onderdeel van project- en programmamanagement. Belangrijkste informatievoorziening naar de raad gaat via de Regeling Risicovolle Projecten (RRP) 3. Managementcyclus a) In de managementcyclus richten we ons vooral op de bedrijfsvoeringsrisico’s. De belangrijkste externe bedrijfsvoeringsrisico’s (denk aan krapte op de arbeidsmarkt of cyberrisico’s) komen terug in de paragraaf bedrijfsvoering van de begrotingscyclus

2.Bewustwording bij bestuur en organisatie: “voor elk spannend traject een risicosessie” Bewustwording bij bestuur, management en organisatie dat regelmatig de dialoog voeren over risico’s bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities en doelstellingen, vormt een belangrijke pijler bij de aanpak van risicomanagement. Hierbij geldt “voor elk spannend traject een risicosessie”. Risicomanagement is een belangrijk instrument om onze ambities voor de stad waar te kunnen maken. Immers hoe groter en innovatiever onze ambities, hoe groter onze risico’s en hoe belangrijker om deze te kennen. Risicomanagement vormt daarom een belangrijk onderdeel bij de uitvoering van onze opgaven, projecten en processen. Bewust en expliciet omgaan met kansen en bedreigingen levert een positieve bijdrage aan het bereiken van de ambities, doelstellingen en resultaten. En zorgt voor een weerbare en wendbare organisatie. Risicomanagement passen we toe op allerlei projecten en opgaven, van beleidsontwikkeling tot complexe projecten in sociaal of fysiek domein of op interne kritieke processen Risicomanagement draagt bij aan • Een betere beheersing van programma’s, projecten en/of processen. Door inzichtelijk te maken welke risico’s van invloed kunnen zijn op de ambities, doelstellingen en beheersaspecten kunnen gericht maatregelen getroffen worden; • Het stellen van prioriteiten.

Door het uitvoeren van een risico-inventarisatie ontstaat inzicht in de belangrijkste, meest risicovolle thema’s. • Betere besluitvorming. Inzicht in de risico’s helpt bij het afwegen van verschillende opties en scenario’s • Weerbaar en wendbaar maken van de organisatie. Door voorbereid te zijn op externe risico’s (denk aan de huidige geopolitieke situatie), maar ook doordat regelmatig de dialoog voeren over risico’s bijdraagt aan een risicobewuste cultuur waarin we zorgen openlijk met elkaar bespreken Wanneer is een traject ‘spannend’? Een spannend traject kan zijn een programma, project of veranderopgave maar ook kritieke interne processen. Een risicosessie voeren we in ieder geval uit bij de volgende ‘spannende’ trajecten 1. Start van een beleid, overzicht van risico’s en maatregelen vormen vast onderdeel van een beleidsnota 2. Start van projecten en programma’s, afhankelijk van het risicoprofiel worden eisen gesteld aan inrichting van risicomanagement. Bij bepaling van het risicoprofiel maken we gebruik van de 10 ijkpunten van de RRP. Bij projecten en programma’s met een score van 20 of hoger stellen we eisen aan de inrichting van risicomanagement 3. Kritieke interne processen (denk aan financiële processen of processen rondom informatievoorziening) Wat is een risicosessie? Een risicosessie vormt de start van het proces van risicomanagement.

Het is een gestructureerde bijeenkomst waarin alle mogelijke risico’s die van invloed kunnen zijn op de ambities en doelstellingen worden geïdentificeerd. In een risicosessie worden (bewust en expliciet) mogelijke belemmeringen, onzekerheden en risico’s en kansen in relatie tot de doelstellingen en ambities besproken plus de te treffen maatregelen. Belangrijk hierin is een brede groep te betrekken; meerdere disciplines en eventueel partners in de stad.

In een risicosessie staan drie vragen centraal 1. Wat zijn de ambities en doelstellingen? 2. Wat zijn de belangrijkste zorgen en onzekerheden? 3. Welke maatregelen willen we treffen? Meerdere risicosessies soms nodig Afhankelijk van de het risicoprofiel en de complexiteit het programma of project zijn mogelijk meerdere risicosessies nodig. Herijking van de risico’s geschiedt in ieder geval: • Begrotingscyclus: o Begrotingsprogramma’s: Eén keer per jaar; update bij begroting van risico’s en maatregelen o Paragrafen: twee keer per jaar, update bij begroting en jaarverslag van risico’s en maatregelen • Beleidscyclus: o Voortgangsrapportages van beleidsnota’s; update van risico’s en maatregelen o Voortgangsrapportages; 1x per jaar bij de projecten en programma’s conform RRP o Fase-overgangen van programma’s en projecten • Managementcyclus; o 1x per jaar bij opstellen jaarplan, daarnaast voortgang op implementatie maatregelen tijdens voortgangsgesprekken (interne cyclus)

3.Zorgdragen voor gemeenschappelijke aanpak Rollen en verantwoordelijkheden De bestuurlijke rollen zijn als volgt verdeeld: 1. Wethouder financiën en control is verantwoordelijk voor het (overkoepelende) stelsel van risicomanagement. Dit betekent: o Verantwoordelijk voor en toezien op het systematisch functioneren van risicomanagement. Onder meer door het zorgdragen voor overkoepelend beleid en toezien op de toepassing hiervan. 2. Wethouders en burgemeester zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor het risicomanagement binnen hun toegewezen portefeuille als integraal onderdeel van de verantwoordelijkheid voor het behalen van ambities en doelstellingen. Dit houdt in dat zij erop toezien dat: o Risicomanagement wordt toegepast in de voorbereiding van de besluiten die zij het college voorleggen via de beleidscyclus. Risico’s worden transparant toegelicht en voorzien van maatregelen o Risicomanagement wordt toegepast in de uitvoering binnen de portefeuilles o Verantwoording plaats heeft over het gevoerde beleid, inclusief risico’s in begrotings- en beleidscyclus, waaronder ook projecten die vallen onder de RRP Deze verantwoordelijkheden zijn doorvertaald naar de organisatie, waarbij de gemeentesecretaris verantwoordelijk is voor het stelsel van risicomanagement.

Definitie risico Een risico is een onzekere gebeurtenis met een kans van optreden en effecten op doelstellingen2. Een goede omschrijving van een risico gaat daarom in op de onzekere gebeurtenis zelf, de oorzaken én de gevolgen. Een gangbaar hulpmiddel binnen de gemeente Utrecht is het volgende model.

In het midden staat de onzekere gebeurtenis zelf, links de mogelijke oorzaken en rechts de mogelijke impact op ambities en doelstellingen. Maatregelen kunnen zowel getroffen worden op de oorzaken, om de kans dat het risico optreedt te verlagen, als op de gevolgen, om de impact op de doelstellingen te verlagen. Integrale risicoanalyse We kijken integraal naar risico’s, vanuit meerdere invalshoeken. Bij de RISMAN-methode3 wordt een project, programma of opgave bekeken vanuit de volgende verschillende invalshoeken. Dit levert een integraal beeld op van de risico’s: 1. politiek/bestuurlijk 2 Van Staveren; Risicodialoog (2023) 3 Methode ontwikkeld door Twynstra Gudde en partners (1995)

2. 3. 4. 5. 6. 7.

financieel-economisch juridisch/wettelijk technisch organisatorisch geografisch/ruimtelijk maatschappelijk

Deze invalshoeken zijn de ‘bronnen’ van waaruit risico’s kunnen ontstaan.

Aanpak en standaardrapportage De gemeenschappelijke aanpak die we binnen de gemeente Utrecht hanteren voor risicomanagement bestaat uit zes stappen. Meerdere theorieën zoals Risman en Coso onderscheiden deze zes stappen van risicomanagement. Bovendien hanteren we een eenduidige gemeentebrede standaardrapportage om te rapporteren over risico’s aan bestuur en management.

C. Monitoren, sturen en verantwoorden 1.

Indicatoren

doelstelling 1. Positieve en open cultuur ten aanzien van strategische onzekerheden en dilemma’s bij bestuur, management en organisatie 2. Bewustwording in de organisatie dat regelmatig de dialoog voeren over risico’s en maatregelen bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities en doelstellingen 3. Zorgdragen voor gemeenschappelijkheid in aanpak risicomanagement die consequent wordt toegepast

Begroting ja/nee

effect-indicator Begrotingscyclus • Elke begrotingsprogramma (plus de specifieke paragrafen) gaat in op de belangrijkste externe risico’s en maatregelen • Deze zijn via een risicosessie tot stand gekomen • Risico’s en voortgang maatregelen worden in begroting geüpdatet

Alle programma’s Vanaf begroting 2027 nieuwe cyclus op basis van coalitieakkoord

Beleidscyclus Beleidsnota’s • Elke beleidsnota gaat in op de Vanaf heden belangrijkste strategische en externe risico’s en maatregelen Vanaf 2026 • Deze zijn via een risicosessie tot stand gekomen Vanaf 2026/2027 • Risico’s en voortgang maatregelen worden in voortgangsrapportage naar raad geüpdatet Projecten en programma’s • Alle projecten en programma’s vullen risicoladder in (gebaseerd op ijking RRP) • Alle Type A-projecten (hoogste risicoprofiel = RRP-project) via een risicosessie risico’s en maatregelen • Alle Type B-projecten via een risicosessie risico’s en maatregelen Managementcyclus • •

Vanaf 2026/2027 Vanaf heden

Vanaf 2026

Vanaf begroting 2027 Belangrijkste externe bedrijfsvoeringsrisico’s in paragraaf bedrijfsvoering Begroting Dit overzicht is vanuit risicosessies in de organisatie tot stand gekomen

nee

2.

Risico’s

Risico-omschrijving

Toelichting

Maatregelen

In de theorie staat een aantal valkuilen benoemd4. Die zijn ook hier van toepassing. Het gaat om 1. Complexiteit: risicomanagement wordt door specialisten complex gemaakt, zowel in omvang als classificatie 2. Getallen: Specialisten vinden iets alleen een risico als het in getallen is het uit te drukken. 3. Illusie: Verwachting dat met risicomanagement geen risico’s meer optreden 4. Niets doen: Risicodossier belandt in de la, zonder dat de afgesproken maatregelen worden uitgevoerd

Dit zijn belangrijke valkuilen die ook in onze organisatie op de loer liggen. Inzicht in risico’s en onzekerheden is een belangrijke voorwaarde is voor het bereiken van ambities, doelstellingen en resultaten.

Houd het simpel en eenvoudig, dit voorkomt dat risicomanagement een doel op zich wordt: • Focus je in de gesprekken met bestuur en management vooral op de belangrijkste risico's en maak afspraken over de maatregelen. • Maak opvolging van de maatregelen belangrijker dan een compleet risicodossier. Zo voorkom je dat het een vinkenlijstje wordt • Stel de drie vragen in een risicosessie centraal (zie pagina 10). Hierdoor komen de belangrijkste risico's snel boven tafel • Wees terughoudend met het kwantificeren van risico's. Doe dit alleen als dit nodig is (bijvoorbeeld om je benodigde risicoreserve te weten).

Als risicomanagement een verplichte “invuloefening” wordt, komt de dialoog over wat echt belangrijk is niet op gang.

Risicomanagement wordt dan een doel op zich in plaats van een krachtige tool die helpt bij het halen van doelstellingen en ambities. Daardoor wordt het een instrument van specialisten in plaats van de 1e lijn.

Zorg voor levendige risicosessies die energie geven • Ambities, doelstellingen en resultaten centraal stellen • Zoveel mogelijk in workshops de 1e lijn betrekken en enthousiast maken voor het eenvoudige verhaal Elk risico aan ambitie, doelstellingen of resultaten koppelen Zoveel mogelijk in workshops de 1e lijn betrekken en enthousiast maken voor het eenvoudige verhaal

4 Van Staveren; Risicogestuurd werken in de praktijk (2015)

Tone at the top, dit geldt voor raad, college van B&W en directie: vraag naar de belangrijkste risico’s Bewustwording dat risico’s en ambities hand in hand gaan. Erken dat risico’s niet volledig zijn weg te nemen met maatregelen. Dit geldt vooral bij strategische beleidsrisico’s en externe risico’s

3.

Financiën

In 1.000 € Activiteit

Gedekt vanuit programma

Doorontwikkeling, borging en onderhoud systeem van risicomanagement

4.

Algemene middelen en overhead

Structureel jaarbedrag 65

Voortgang en verantwoording

Voortgang en verantwoording over externe en strategische risico’s geschiedt via de reguliere begrotingscyclus, beleidscyclus en rapportages: • Begrotingscyclus, focus op externe risico’s: o Begrotingsprogramma’s o Parafen • Beleidscyclus, focus op strategische en externe risico’s: o Voortgangsrapportages beleidsnota’s o Voortgangsrapportages RRP Risicosessies zijn een belangrijke eerste stap om het risicomanagement voor een traject op te starten of kritische processen onder de loep te nemen. Bovendien vormt de dialoog rondom risico’s, in de vorm van risicosessies, een belangrijke voorwaarde om het risicobewustzijn van de organisatie te bevorderen. En daarmee de weerbaarheid en wendbaarheid van de organisatie te verbeteren. Daarom vormt het “uitvoeren van risicosessies” een indicator om de voortgang van de implementatie van deze beleidsnota te volgen (zie 1. Indicatoren) Drie jaar na vaststelling van deze nota, zullen we deze evalueren. De uitkomsten worden gedeeld met de raadscommissie financiën en control.

Bijlage Hoofdstuk 4 Nota risicomanagement en weerstandsvermogen, 2019 Passage uit hoofdstuk 3.3