Bijlage 1 - Eindrapportage evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
Tekst van het document
De vier besturen van de gemeenten Achtkarspelen, Dantumadiel, Noardeast-Fryslân en Tytsjerksteradiel hebben de intentie de regionale samenwerking voort te zetten met een derde Agenda Netwerk Noord Oost.
20
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
Beroeps bevolking
Werkzame beroeps bevolking
Aantal banen
Hoog opgeleide bevolking
Werk loosheid
TD
684
684
435,5
28 %
8K
723
675
450,6
Fryslân
700
678
623,1
NL
ZZP’ers
Snel groeiende bedrijven
Opheff ingen
Oprichtingen
2,8 %
23,6 %
10
45,9
85,8
20,5 %
3,1 %
22,2 %
8,1
46,8
77,4
26,7 %
3,4 %
14 %
14,6
53,7
81,1
706
683
677,1
32,5 %
3,4 %
11,5 %
16,8
63
107
per 1.000
per 1.000
per 1.000
van de
van de
van het
per 1.000
per 1.000
per 1.000
inwoners
inwoners
inwoners
vestigingen
vestigingen
vestigingen
(schatting)
(schatting
beroeps
beroeps
aantal
bevolking
bevolking
banen
Algemene cijfers economie (CBS 2019)
Tabel 3
Tytsjerksteradiel
32,9
Achtkarspelen
20,0
31,7
0%
10%
20%
Collectieve dienstverlening Landbouw
20,0
17,5
30%
40% Handel
Overige dienstverlening
6,7
33,2
16,4
29,7
Nederland
20,9
20,1
Friesland
Figuur 6
15,3
21,1
6,4
17,3
4,7
24,9
16,2 2,6
50%
60%
31,8
70%
80%
90%
100%
Industrie Zakelijke dienstverlening
Banen naar sector voor 8K, TD, Friesland en Nederland in percentages (LISA)
Hiermee wil het gebied als kansenregio een antwoord
voor mogelijke vestigingen uitbreiding realiseren van
geven op de bevolkingsdaling, door kansen te verzilveren
de bedrijventerreinen in Surhuisterveen, Buitenpost,
zoals de Lelylijn en de veranderende visie op de afstand
Harkema en Kootstertille.
tussen wonen en werken als gevolg van de coronacrisis. De Versnellingsagenda bestaat uit een samenhangend pakket
In deze komende periode wordt een totaalvisie op het gebied
aan projecten waar overheden, ondernemers en onderwijs
van recreatie en toerisme voor Noordoost Fryslân en een
zich voor willen inzetten. Negen projecten, verdeeld over
strategische uitvoeringsagenda gerealiseerd. De gemeente
drie programmalijnen zorgen dat het verdienvermogen
Achtkarspelen wil vanuit die totaalvisie een toeristische
van de regio op peil wordt gehouden door innovatiever te
visie ontwikkelen. Tytsjerksteradiel mikt expliciet op een
worden en slim om te gaan met de arbeidskrachten in de
‘gastvrijheidseconomie’, waarbij toerisme en recreatie volop
regio. De programmalijnen zijn onderwijs en arbeidsmarkt,
wordt gestimuleerd.
innovatie en ondernemerschap) en doorontwikkeling
•
regionale samenwerking en marketing.
Wat betekent dit voor de gemeenten?
Tytsjerksteradiel was in 2016 en 2018 ‘meest MKB-
• De beide gemeenten kennen een ‘ijle’ economie met een kleine beroepsbevolking.
vriendelijke gemeente van Fryslân’. Deze lijn wil de gemeente doorzetten. •
Achtkarspelen streeft naar een samenhangend beeld ten aanzien van de ontwikkeling van bedrijvigheid, de werkgelegenheid en de infrastructuur. De gemeente wil
• De economische ontwikkeling van de regio wordt in regionaal verband opgepakt. De beide gemeenten staan aan de lat om een bijdrage te leveren aan en binnen de Versnellingsagenda.
21
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
2.9 Financiën blijven zorgpunt
•
Structurele bezuinigingen. De inkomsten van de gemeenten zijn de afgelopen jaren onderhevig geweest aan
De financiële mogelijkheden en omstandigheden vormen een
bezuinigingen, onder meer via de opschalingskorting en
zeer belangrijke bepalende factor voor een gemeente. Immers,
efficiencykortingen op het sociaal domein. Ofschoon de
daarmee kan de gemeente aan de ambities en opgaven tegemoet
rijksfinanciën tot de coronacrisis een positief beeld lie-
komen. Daarom schetsen we deze factor in dit hoofdstuk,
ten zien, leidde dit niet tot versoepeling van de financiële
na de hiervoor genoemde meer maatschappelijke factoren.
situatie van de gemeenten. Op onderdelen (opschalingskor-
Het gaat om een kwalitatief beeld omdat we geen financiële
ting, jeugdhulp, Wmo) is de VNG met het Rijk in gesprek.
analyse van de gemeenten maken. De financiële cijfers rond de
Incidenteel kwam er meer geld voor jeugdhulp (waarbij nog
samenwerking zelf komen in hoofdstuk 6 aan bod.
onbekend is hoeveel per individuele gemeente), maar tot grote structurele versoepelingen heeft het echter dit (nog)
Geen rooskleurig beeld
niet geleid. De ‘trap op, trap af’-systematiek is deze periode
De financiële situatie van zowel de gemeente Achtkarspelen
gehandhaafd. Ook is het accres voor 2020 en 2021 bevroren
als de gemeente Tytsjerksteradiel is op dit moment niet
en is de ‘opschalingskorting’ (leidend tot een geleidelijke
rooskleuring. De hiernavolgende beelden dateren van eind
verlaging van de algemene uitkering) in het kader van de
2020, toen de begrotingen werden vastgesteld. De actuele cijfers
corona-tegemoetkoming voor 2020 en 2021 ‘kwijtgeschol-
kunnen dus verschillen; het gaat om het algehele beeld.
den’. Desondanks is per saldo nog steeds sprake van een achteruitgang in de middelen.
In de begroting voor 2021 geeft het college van Achtkarspelen aan dat de gemeente bij ongewijzigd beleid afstevent op een
•
De normeringsystematiek waarbij de inkomsten van de
structureel tekort van circa € 3 miljoen per jaar. Ondanks een
gemeenten afhankelijk zijn van de uitgaven van het Rijk
toereikende reservepositie, laat deze niet toe dat grote financiële
(trap op, trap af), is onlangs geëvalueerd met het oog op een
tekorten voor een langere periode kunnen worden opvangen.
nieuwe kabinetsperiode. Het systeem leidde tot onzekerheid
Achtkarspelen gaat daarom aan de slag met een pakket
door (sterk) fluctuerende voorspellingen en uitkomsten van
ombuigingen voor de komende jaren. In 2021 is daarbij nog
de inkomsten van de gemeenten uit het gemeentefonds.
een beroep op de algemene reserve nodig. Voor de jaren daarna
Deze normeringsystematiek kan worden gehandhaafd, of er
is sprake van een sluitend perspectief in de meerjarenraming.
kan een ander systeem voor in de plaats komen. Er wordt
In het ombuigingspakket is gezocht naar een balans tussen
gedacht aan het inzichtelijk maken van het loon- en prijsef-
enerzijds de noodzaak van bezuinigen en anderzijds de uitdaging
fect in het accres, het uitsplitsen van de accresontwikkeling
om niet in korte tijd af te breken wat in de afgelopen jaren
naar plafonds, het herintroduceren van de behoedzaam-
zo zorgvuldig in de mienskip is opgebouwd. Tegelijkertijd zijn
heidreserve, het vastzetten van het accres in een (kabinets)
de mogelijkheden om de inkomsten te verhogen beperkt. De
periode, of het maken van vaste volumeafspraken (vaste
ombuigingen zijn ook voorzien voor de werkmaatschappij 8KTD
indexatie of deelfonds sociaal domein). De besluitvorming
waarbij via ‘ombuigingslijn 5’ wordt ingezet op meer (kosten)
hierover vindt plaats door het nieuwe kabinet.
efficiëntie. Het college van Tytsjerksteradiel geeft in de begroting voor
•
Tekorten sociaal domein. De uitgaven in het sociaal
2021 aan dat de gemeente kampt met een structureel tekort
domein zijn grotere dan het bedrag dat er door het Rijk
van € 3,5 miljoen. Het stelde bezuinigingsvoorstellen voor die
tegenover wordt gezet. Dit geldt met name voor de Wmo
boven op een taakstelling van € 2,6 miljoen uit de begroting
en de Jeugdzorg. Tekorten in de Jeugdzorg worden op dit
van 2020 kwamen. Ook Tytsjerksteradiel wil geen drastische
moment deels gecompenseerd, maar een structurele bijdrage
maatregelen nemen op korte termijn en doet een beroep op de
is onzeker. Over het hele land vormt bij gemeenten het
algemene reserve. Ook hier zijn ombuigingen voorzien voor de
sociaal domein (jeugdzorg, Wmo, soms ook BUIG) een toe-
langere termijn en ook hier wordt daarbij onder meer ingezet op
nemend financieel probleem. Landelijk onderzoek wijst uit
ombuigingslijn 5.
dat de vermogenspositie van veel gemeenten wordt uitgehold door tekorten in dit sociaal domein. De pogingen van de
Zorgwekkende ontwikkelingen
VNG om compensatie voor de gemeenten te krijgen, hebben
Het landelijke beeld voor wat betreft de gemeentefinanciën ziet
vooralsnog niet tot een structurele oplossing geleid. Hierover
er als volgt uit:
zal de kabinetsformatie meer uitsluitsel moeten bieden.
22
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
•
Herijking gemeentefonds. Officieel per 2023, maar mogelijk nog later is een herijking van het Gemeentefonds voorzien. De aanpassing moet onder andere zorgen voor een betere aansluiting van de kosten van het sociaal domein, een betere inkomstenverevening en minder complexiteit. In februari 2021 is het concept van de nieuwe verdeling naar buiten gekomen. De fondsbeheerders (ministeries van BZK en Financiën) zien een verbetering ten opzichte van de huidige verdeling : de modellen zijn eenvoudig, beter uitlegbaar en sluiten goed aan bij de kosten die gemeenten
Wat betekent dit voor de gemeenten? • De financiële situatie van de beide gemeenten staat onder druk. Er staan de komende jaren maatregelen op het programma om op termijn tot (de verplichte) structureel sluitende begrotingen te komen. • Van buiten de gemeenten (inkomsten uit het gemeentefonds) is vooralsnog geen verbetering (inkomsten sociaal domein) en eerder een verslechtering (herijking gemeentefonds) te verwachten. • Om ‘in control te zijn’ moeten dus vooral politieke keuzes door de gemeenten zelf worden gemaakt.
maken. Het voorstel voor de herijking is voor advies naar de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) gezonden. Na aanvullende vragen vanuit de ROB heeft de rijksoverheid nu besloten om de voorstellen aan te passen. Daarmee heeft het proces vertraging opgelopen. De inhoudelijke gevolgen van de aanpassingen die nu worden gedaan, zijn nog onbekend. Het eerdere voorstel betekende voor Achtkarspelen dat zij er € 83 per inwoner op achteruit zou gaan. Dat is omgerekend rond de € 2.3 miljoen minder per jaar. Voor Tytsjerksteradiel betekende de aanpassing een achteruitgang van € 9 per jaar; dat is rond de € 280.000 minder per jaar. •
Meer gemeentelijke belastingen? In het kader van het denken over de toekomst, met name in verband met de nieuwe kabinetsperiode, wordt ook gesproken over het vergroten van het gemeentelijk belastinggebied. Gemeenten zouden zelf meer belasting kunnen heffen, waarbij dit bedrag (macro) van het gemeentefonds wordt afgetrokken. Onder meer de VNG heeft hier meerdere malen voor gepleit. Er ligt nu een stuk klaar ten behoeve van de kabinetsformatie. Voor gemeenten zou het een verruiming van de financiële mogelijkheden kunnen betekenen, maar ook een politiek gevoelig onderwerp en hogere beleids- en uitvoeringskosten.
•
Specifieke inkomsten. De regio Noordoost Fryslân krijgt sinds 2016 vanuit het actieplan bevolkingsdaling zogeheten ‘krimpmiddelen’ via de decentralisatieuitkering bevolkingsdaling. Verder betekende de regiodeal een impuls van € 18 miljoen. Bij deze deal moesten de gemeenten echter zelf ook geld bijleggen.
Beelden raadsfracties • De raadsfracties benoemen verschillende ambities en opgaven. Als grootste opgave komt het sociaal domein daarbij naar voren. Daarbij wordt niet alleen gerefereerd aan de maatschappelijke kant daarvan, maar ook aan de (tekortschietende) financiële middelen van de gemeenten om aan de ambities en opgaven te voldoen. • De opgave en ambitie om aan de slag te gaan met duurzaamheid en de energietransitie wordt ook vaak genoemd. Daarbij uiten sommige fracties de zorg dat de ambities niet groot genoeg zijn terwijl enkele anderen juist aangeven dat de gemeenten té ambitieus zijn. • De raadsfracties noemen ook vaak de verbinding met inwoners als belangrijke publieke waarde. Dan gaat het om goede dienstverlening, een laagdrempelige organisatie en bestuur, maar ook serieuze participatie en de vraag hoe om te gaan met burgers die steeds meer verwachten en mondiger worden. • Werkgelegenheid en economie zijn een andere ambitie en opgave die de fracties signaleren. In dat kader noemen zij ook de regiodeal (waar fracties wisselend enthousiast over zijn) en de economische gevolgen van de coronamaatregelen. • Andere ambities en opgaven die meermaals zijn genoemd, zijn: de Omgevingswet, de woningbouw, dienstverlening, toerisme en leefbaarheid.
23
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
2.10 Conclusies •
Dit hoofdstuk geeft een beeld van twee gemeenten die
•
Voor beide gemeenten ligt er nog een grote opgave op het
veel overeenkomsten vertonen maar hier en daar ook wel
gebied van de energietransitie. Tytsjerksteradiel is hierin
verschillen. In het algemeen staan beide gemeenten voor
een voorloper ten opzichte van de rest van de provincie
grote (maatschappelijke) opgaven.
en Nederland. Achtkarspelen is wat betreft het percentage hernieuwbare energie een relatieve achterblijver.
•
De mienskip is in beide gemeente sterk. Samen met inwoners doen en bouwen op de kracht van de mienskip
•
Uiteindelijk is de vraag wat de balans is tussen wat moet
in de dorpen betekent nog steeds dat de gemeente zelf ook
en wat kan. De maatschappelijke opgaven zijn legio en de
moet bijdragen. Dit vraagt zowel capaciteit als andere,
eisen (zowel vanuit de eigen samenleving als door landelijke
nieuwe competenties van de organisatie. Om de dorpen
ontwikkelingen en eisen) nemen toe. Daar moet een sterk
gegeven de voorziene krimp vitaal te houden met bereikbare
bestuur met een adequate organisatie tegenover staan met
voorzieningen is een uitdaging.
voldoende financiën en toegeruste mensen. Die financiële middelen zijn binnen dit onderzoek een gegeven; de
•
Wat betreft het sociaal domein lijken de uitdagingen voor de twee verschillende gemeenten niet sterk te verschillen van de rest van Nederland; zij het dat de snelle vergrijzing hier zal leiden tot een eerdere toename van het gebruik van (Wmo-)faciliteiten. De transitie van het sociaal domein en de beheersbaarheid van de kosten daarvan vormen een uitdaging.
•
De gemeenten hebben allebei een specifiek economisch profiel. Tytsjerksteradiel is voor de regio bovengemiddeld hoogopgeleid en Achtkarspelen kenmerkt zich door een groot aandeel banen in de industrie. Het percentage beroepsbevolking is echter laag. Voor beide gemeenten geldt dat het een grote uitdaging zal zijn om de regio Noordoost Fryslân een economisch vitale regio te houden, zeker in combinatie met de toekomstige krimp, vergrijzing en ontgroening.
organisatie is onderwerp van de komende hoofdstukken.
HOOFDSTUK 3
Dienstverlening
3.1 Inleiding Een belangrijk onderdeel van deze evaluatie is
Dit hoofdstuk gaat allereerst in op wat er door de
de vraag naar de effecten en resultaten van de
werkmaatschappij wordt geleverd aan de inwoners en
samenwerking na de (gedeeltelijke) implementatie
ondernemers van Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen:
van de aanbevelingen van AEF (zie bijlage). Daarom
de publieke dienstverlening. De inwoners en
zoomen we hier in op de dienstverlening aan de
ondernemers zijn echter niet de enige klanten in deze
inwoners, ondernemers, organisaties en ook het
samenwerking. De gemeentebesturen van de beide
gemeentebestuur van de twee gemeenten. Immers,
gemeenten zijn voor het realiseren van hun ambities,
uiteindelijk gaat het om de resultaten: de publieke
de beleidsontwikkeling en praktische ondersteuning
waarde die voor de mienskip wordt gerealiseerd.
afhankelijk van de Werkmaatschappij 8KTD. Daarom gaat dit hoofdstuk ook daar op in.
25
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
3.2 Directe dienstverlening aan inwoners
d. Er is aangesloten bij de behoeften van de medewerkers om het werk goed uit te voeren.
Allereerst belichten we de dienstverlening die 8KTD levert aan
e. Het KCC zorgt ervoor dat veel inwoners bij het eerste
de inwoners, ondernemers en organisaties. Het gaat hierbij
klantcontact direct naar behoefte worden geholpen.
om de dienstverlening en de kwaliteit ervan. Wij hebben geïnventariseerd welke concrete prestaties 8KTD heeft geleverd
f.
Inwonersparticipatie en gepersonaliseerde dienstverlening.
aan dienstverlening aan het publiek, gegeven de ambities. Een kanttekening hierbij is dat de outputgegevens niet
In het dienstverleningsplan is daarnaast aandacht voor hoe
gestructureerd en integraal worden gemonitord door 8KTD.
deze doelen worden gemeten en bereikt. Voor het opstellen
De hiernavolgende outputgegevens geven daarom een indicatie
van de A3-plannen4 voor 2021 zijn succesbepalende
van de output van 8KTD op die onderdelen waarover gegevens
factoren vastgesteld. Eén daarvan gaat over optimale
beschikbaar zijn.
dienstverlening: ‘Onze inwoners (en collega’s) ervaren een optimale dienstverlening (binnen de gegeven kaders). We
3.2.1 Feiten over de dienstverlening
werken integraal samen met en voor de klant/inwoner/ burger (cocreatie). We hebben servicenormen vastgesteld en
Ambities: missie en visie 8KTD, dienstverleningsplan
sturen hier actief op. Onze klantcompetenties als schrijven,
2020 8KTD en A3-plannen 2021
telefoneren en gespreksvoering zijn op orde. We hebben een
We zetten de mens centraal – Een van de kernwaarden van de
aanzienlijke verlaging van directe klantcontacten doordat
missie en visie is om de mens centraal te zetten: ‘We staan
we digitaal, gepersonaliseerd en proactief handelen. We zijn
midden in de mienskip en dicht bij de klant of dit nu een
klantbewust en onze inwoners zijn blij verrast door onze
inwoner of een collega is. We creëren tijd voor het persoonlijke
dienstverlening. We gebruiken voor verbetering van onze
aspect en geven aandacht aan wat we willen dat groeit. We
processen onder andere de klantreis, waardoor het van buiten
zorgen voor een goed klantcontact vanaf de start en gedragen
naar binnen werken en denken gewaarborgd is.’
ons voortdurend als goed gastheer. We zijn laagdrempelig, werken met korte lijnen, zijn duidelijk in onze communicatie
Stand van zaken Dienstverleningsplan
en reageren snel. We leven ons in en luisteren oprecht om
In de update uit februari 2021 blijkt dat op bepaalde vlakken
de ander echt te begrijpen. We werken samen met en voor de
successen zijn behaald, maar er worden ook verbeterpunten
klant.’
aangekaart.
In het dienstverleningsplan staat dat de gemeenten graag
De behaalde successen zijn onder meer de volgende:
doelgroepbewust en klantgericht willen werken. De toegankelijkheid van de organisatie is daarbij belangrijk,
1. Aansluiting van het dienstverleningsplan bij programma
evenals klantvriendelijkheid (meer reactief) en klantgerichtheid
Organisatieontwikkeling en team Procesoptimalisatie; en in
(meer proactief). Onder klantgerichtheid verstaat de
projectgroep Toegang sociaal domein en bij projecten in het
werkmaatschappij dat een organisatie in staat is om de
kader van de Omgevingswet.
behoeften en verwachtingen van klanten om te zetten naar succesvolle dienstverlening, met oog op het algemene belang.
2. Elk team denkt bewust na over de (uitgangspunten van de) A3-methodiek en stelt in dit kader doelen. De adviseur
8KTD wil het volgende bereiken in 2022:
dienstverlening neemt deze ambities mee in gesprekken met teams, en ondersteunt waar nodig.
a. De inwoner beleeft bij 8KTD een optimale (klant)beleving. 3. De dienstverlening is geconcretiseerd vanuit missie/visie tot b. Het denken vanuit de behoefte van de inwoner en hoe
organisatiebreed speerpunt van ‘Wij zijn 8KTD’.
die individuele persoon het beste kunnen ondersteunen is gemeengoed.
4. Er wordt veel gewerkt met het concept ‘klantreis’ binnen de organisatie, waardoor er steeds meer vanuit de beleving/
c. De doelgroep ervaart dat de gemeente werkt als ‘de gemeente’.
4
Werkplannen van onderdelen van de organisatie; hierover meer in hoofdstuk 4 over Organisatie.
26
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
behoefte van doelgroepen gekeken en besloten wordt – ‘een mooi positieve ontwikkeling’.
Aantal
2018
2019
Toename
3200
3488
9%
2123
2226
1%
meldingen TD
5. Gesprekken met teamleiders over dienstverlening en
Aantal
klantgericht werken, waaruit bleek dat iedereen heel bewust
meldingen 8K
bezig is met klantgericht werken.
Tabel 4
6. De rapportages zijn handig, en input helpt met het
Meldingen openbare ruimte
Wet maatschappelijke ondersteuning
doelgericht aan de slag gaan. De afspraak met de
In 2017 en in 2020 is door beide rekenkamers onderzoek
teamleiders is: elk kwartaal een actuele rapportage met
gedaan naar de Wmo. De rekenkameronderzoeken uit 2017
korte analyse.
gaan met name over de organisatie en realisatie van de Wmo; die uit 2020 vooral over de beleving van cliënten. Een precieze
7. Onder andere door corona realiseren meer mensen zich
vergelijking is daarom lastig maar er is een aantal raakvlakken,
het belang van digitalisering, is thuiswerken verbeterd
zoals de toegankelijkheid en bekendheid van de Wmo (raad en
en zijn er afspraken gemaakt over (on)bereikbaarheid
voorzieningen).
collega’s. Hierdoor is de aanspreekbaarheid betreffende de werkafspraken ook gegroeid.
Het rekenkamerrapport van 2017 benoemt dat beide gemeenten invulling geven aan de doelstelling om de toegang tot hulp te
In de update wordt aangegeven dat vanuit de gesprekken met
vergroten door het instellen van dorpenteams. Uit het rapport
teams en teamleiders de volgende punten die nog verbeterd
in 2020 blijkt dat in Achtkarspelen 70% van de cliënten
kunnen worden naar voren kwamen:
bekend is met het gebiedsteam, en in Tytsjerksteradiel 75%. In beide gemeenten zijn 70% van de cliënten positief over de
8. Soms is het lastig verklaarbaar waarom bepaalde keuzes
gebiedsteams.
worden gemaakt, en voor wie het werk wordt gedaan. In het rekenkameronderzoek 2017 van Achtkarspelen wordt de 9. Er is behoefte aan duidelijke afspraken rondom
uitdaging van het bereiken van de inwoners benoemd. Onder
afhandeltermijnen, het verwachtingsmanagement en de
andere loopt een proces waarbij de gemeente en adviesraad
‘aanspreekcultuur’.
op zoek gaan naar nieuw manieren van inspraak van burgers bij het beleidsproces. De (beleving van de) kwaliteit van de
10. Over het algemeen bestaat er behoefte aan ontwikkeling van
dienstverlening omtrent de Wmo wordt in het onderzoek niet
de competenties ‘duidelijkheid geven’ (waaronder nee zeggen
uitgebreid besproken. Wel refereert de rekenkamer naar het
en grenzen aangeven), ‘transparantie/openheid’ en bellen.
cliënttevredenheidsonderzoek uit 2016. In beide gemeenten zijn de resultaten van dit onderzoek boven gemiddeld
11. De verhouding met politiek is lastig – niet per se met
positief (vergeleken met de andere zestien onderzochte Friese
betrekking tot de inhoud maar meer de relatie. Verschillen
gemeenten). Ook is het aantal klachten en ingediende bezwaren
in bestuursstijlen en bestuursculturen brengen met zich mee
gemiddeld gezien erg laag. Dit komt overeen met de resultaten
dat vanuit de beide gemeenten andere verwachtingen leven.
van het belevingsrapport 2020, waaruit blijkt dat in 90% van de cliënten in beide gemeenten aangeven dat de kwaliteit van
12. Er heerst onbekendheid tussen teams onderling over bezig
hulp/ondersteuning voldoet aan wensen en verwachtingen.
heden en ambities. Hier moet meer aandacht voor zijn omdat meer communiceren een ‘wij-gevoel’ creëert. Teams willen
Uit het rekenkameronderzoek 2017 van Tytsjerksteradiel
graag van elkaar leren en een voorbeeld voor elkaar zijn.
en Achtkarspelen blijkt dat er indicaties zijn dat het Wmoaanvraagproces verbeterd zou kunnen worden. Uit het
Meldingen openbare ruimte
belevingsrapport 2020 blijkt dat 30% van de cliënten in
Meldingen werden in 2018 en 2018 gemiddeld binnen
Tytsjerksteradiel problemen ervaart bij het vragen van hulp/
drie dagen afgehandeld. Het aantal meldingen is, vooral in
ondersteuning. In Achtkarspelen is dit 25%.
Tytsjerksteradiel, wel toegenomen in 2019 (zie tabel 4). Tot nu toe ligt het aantal in meldingen in 2020 hoger; dat komt
In 2017 waren er in Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen
(mede) door corona.
allebei een bovengemiddeld aantal cliënten met een
27
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
persoonsgebonden budget. Volgens het belevingsrapport 2020 zijn de meeste cliënten in beide gemeenten tevreden met het persoonsgebonden budget.
3.2.2 Beelden over de dienstverlening In dit evaluatieonderzoek is ook aan betrokkenen (ambtelijk en bestuurlijk) gevraagd hoe nu tegen de dienstverlening (output en outcome) wordt aangekeken. Dat leidt tot de volgende beelden: •
Bestuurders (colleges) geven aan dat kleinere aanvragen vrij soepel en snel gaan, ofschoon de dienstverlening wel formeler is geworden. Er zijn zorgen over grotere projecten (in het fysiek domein) en een integrale aanpak daarvan.
•
Medewerkers en de OR geven over het algemeen aan dat ondanks alle reorganisaties de dienstverlening op een goed
Beelden raadsfracties a. Raadsleden denken verschillend over de kwaliteit van de directe dienstverlening aan inwoners. Sommige vinden deze prima, andere vinden dat het beter kan. Het grootste deel van de raadsleden (8KTD-breed) vindt wel dat de dienstverlening aan en communicatie richting inwoners beter kan; zij het in gradaties over hoe groot het verschil is tussen de huidige en wenselijke situatie. Ook de beelden over de ontwikkeling van de kwaliteit in de afgelopen jaren verschillen. b. Een aantal raadsleden (8KTD-breed) heeft zorgen dat de dienstverlening eerder heeft te lijden van het bestaan van de werkmaatschappij dan dat deze verbetert; raadsleden geven voorbeelden van inwoners die ‘van het kastje naar de muur worden gestuurd’ en die regelmatig niet worden teruggebeld of terugkoppeling krijgen. Dit leeft niet bij alle fracties, maar wel in beide raden. c. Verschillende raadsfracties hebben het gevoel dat de kwaliteit van de primaire dienstverlening ten koste gaat van de inzet op beleidsvorming. Ook zijn er zorgen over de responsiviteit van de organisatie; onder sommige raadsleden bestaat het beeld dat de organisatie niet goed reageert op initiatieven vanuit de maatschappij.
niveau is en de inwoners overwegend tevreden. Wel wordt aangegeven dat dienstverlening een breed begrip is met
3.2.3 Analyse
verschillende invalshoeken, van sociaal domein tot fysiek beheer.
• De kwaliteit van de dienstverlening en klanttevredenheid waren belangrijke uitgangspunten van 8KTD. Dat begint
•
Er leven bij P&O zorgen of de gebiedsteams kunnen voldoen
met de output, en uiteindelijk gaat het om de outcome:
aan de vraag.
datgene wat de mensen (inwoners, indirect ook gemeenteraden) ervan merken.
•
Ook bereiken signalen de raadsleden dat er onvoldoende afstemming is op bepaalde thema’s; zo lopen mensen die
• De dienstverlening is nog steeds dicht bij de inwoners
verhuizen van de ene gemeente naar de andere (8K-TD of
georganiseerd. Dit doet recht aan de ambities van de
andersom) tegen veel dingen aan.
beide gemeentebesturen om dicht bij de mienskip te staan.
•
De raadsfracties hebben ten slotte zorgen over de laagdrempeligheid van de organisatie en de verbinding
• De organisatie en de gemeenten hebben in 2020 doel-
met inwoners en maatschappij. Doordat de organisatie
stellingen geformuleerd in een dienstverleningsplan.
is gegroeid en een groter gebied bedient, vermindert
Het plan is onlangs geactualiseerd waarbij we zien dat
langzamerhand de connectie. Zo wordt in de ogen van
het plan gaandeweg wordt verankerd in de organisatie.
raadsleden onder meer onvoldoende adequaat gereageerd op
De kwantitatieve vertaling naar concrete (meetbare en
initiatieven van buiten.
gemonitorde) normen – via de A3-plannen- moet nog plaatsvinden. • Door het ontbreken van een structurele monitoring kan onvoldoende worden beoordeeld of het niveau van de dienstverlening (in termen van output of outcome) erop voor- of achteruit is gegaan. Wel geeft het materiaal dat we wél zien de indruk dat de dienstverlening aan de maat is. • De beeldvorming in de raden over de dienstverlening is wisselend; mogelijk mede door het ontbreken van objectieve normen en monitoring.
28
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
3.3 Realiseren van ambities en opgaven
bestuurders uiting geven aan hoe zij met elkaar om willen gaan in het kader van samenwerking. In een interne evaluatie wordt geconstateerd dat visie en missie vanuit beide gemeentebesturen
De gemeentebesturen van de gemeenten Tytsjerksteradiel en
nog niet (volledig) zijn beschreven.5 Een gezamenlijke (start
Achtkarspelen zijn voor de beleidsontwikkeling en het realiseren
van) visieontwikkeling werd gezien als een opgave voor bestuur
van hun ambities afhankelijk van de werkmaatschappij
(colleges en raden). Ook nu stellen we vast dat er nog geen
8KTD. Ten eerste geldt dat voor de beleidsbepaling door het
bestuurlijke visieontwikkeling op de samenwerking heeft
gemeentebestuur (burgemeester en wethouders, raad) om
plaatsgevonden.
als zelfstandige gemeente richting te geven aan de domeinen waarop zij acteert. Naast de reguliere beleidsontwikkeling
Op beleidsniveau zijn er wel een aantal concrete dossiers
hebben de gemeenten ook een aantal ambities die zij willen
waar het beleid van de twee gemeenten is geharmoniseerd. De
realiseren. Daarbij gaat het er de gemeenten om dat zij nog
belangrijkste ontwikkeling op dit gebied is het beleid op het
steeds als zelfstandige gemeente in staat zijn, en beter in staat
gebied van de jeugd en dorpenteams en de schuldhulpverlening
worden gesteld, om deze ambities te verwezenlijken.
in het sociaal domein. Daarnaast is er recent een gezamenlijke financiële verordening opgesteld. In het fysieke domein
Het is goed om hier alvast op te merken dat vanuit het
is recent het grondbeleid van de verschillende gemeenten
benchmarkonderzoek naar voren komt dat de omvang van
geharmoniseerd.
de beleidsformatie - dus het aantal beleidsmedewerkers - van 8KTD gemiddeld is ten opzichte van de referentiegroep. Die
Meerjaren Uitvoeringsprogramma
referentiegroep bestaat naast ambtelijke fusieorganisaties
AEF beveelt aan om een Meerjaren Uitvoeringsprogramma
ook uit ‘reguliere’ gemeentelijke organisaties met
(MUP) op te stellen, waarbij de twee collegeprogramma’s
één gemeentebestuur. Er zal dus veel hetzelfde beleid
worden bewerkt tot actieprogramma’s. Beleidsthema’s worden
moeten worden gevoerd door de twee gemeenten om de
bij de kop gepakt en zowel de ‘samen’ als de ‘tenzij’ worden
beleidsontwikkeling met deze omvang aan te kunnen.
uitgewerkt. AEF beveelt aan om hierbij SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) doelen te
In deze paragraaf gaan we in op de vraag of dat in de afgelopen
identificeren zodat het MUP stuurbaar en controleerbaar is.
tijd (beter dan voorheen) is gelukt.
In de interne tussenevaluatie, die begin 2020 is uitgevoerd, staat dat nog niet is gestart met een MUP. Tegelijkertijd
3.3.1 Feiten over het realiseren van ambities en opgaven
wordt opgemerkt dat voor versimpeling van de structuur en aansturing en verlaging van de werkdruk en stress, een MUP van toegevoegde waarde kan zijn. Daarom wordt aanbevolen
Gezamenlijke visieontwikkeling
om een MUP (en college uitvoeringsprogramma’s) op alle
De bestuurlijke strategienotitie die in maart 2018 is vastgesteld,
niveaus te gebruiken om te helpen met prioriteren en dat er
stelt dat de zelfstandigheid van de beide gemeenten het
iemand hiervoor verantwoordelijk wordt gesteld.
uitgangspunt is en blijft. Omdat de samenwerking loont, kiest het bestuur voor het verbeteren en het doorontwikkelen
In het kader van de management- en bestuursrapportages
hiervan. Er wordt ingezet op meer bestuurlijke contacten,
heeft het MT (Management Team) echter recent (in januari
meer ontmoetingen en meer afstemming. Desalniettemin stelt
2021) besloten dat het werken met een MUP voorlopig niet
elke gemeente haar eigen beleid vast, en voeren de ambtelijke
wordt ingevoerd of verder wordt ontwikkeld. Wel heeft het
organisaties dat voor hen uit. Binnen deze context trekken
MT bepaald dat er een ’bewakingsplaats’ komt om MUP-
de gemeenten samen op onder het motto ‘samen, tenzij’. De
gerelateerde zaken te monitoren.
‘tenzij’ is daarbij naar verhouding klein en geldt als er (a) een andere politiek keuze aan ten grondslag ligt of (b) een
Coalitie uitvoeringsprogramma
kenmerk van de gemeente is dat dit toestaat. Het ‘samen’ biedt
Weliswaar is er geen integrale MUP; er zijn wel twee coalitie-
mogelijkheden om processen te harmoniseren.
uitvoeringsprogramma’s (CUP’s) van de beide gemeenten. In het coalitie-uitvoeringsprogramma (CUP) van Tytsjerksteradiel
Een aanbeveling van AEF in ‘Kiezen voor succes’ is dat de twee
zijn negen thema’s benoemd met in totaal 57 geformuleerde
gemeenteraden, de griffiers en de beide colleges van B&W een bestuurlijk samenwerkingsprotocol opstellen waarin de
5
‘Kiezen voor succes’: Een tussenevaluatie. Februari 2020
29
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
ambities. In de tweede bestuursrapportage 2020 is de stand
•
De beide colleges zien een organisatie die ‘piept en kraakt’,
van zaken per ambitie opgenomen; zie hiernavolgend voor een
mede door de spanning tussen de prioriteiten die er zijn
getalsmatig overzicht van de status van deze ambities.
en de financiële mogelijkheden. Bovendien ervaren zij een organisatorische kwetsbaarheid; door het verloop en de
In het coalitieakkoord van Achtkarspelen zijn negen thema’s
gekozen constructie zijn niet altijd de vereiste competenties
benoemd met in totaal 111 geformuleerde ambities. Uit het
en capaciteit beschikbaar om aan de slag te gaan met
rapport betreffende de stand van zaken van het coalitieakkoord
bestuurlijke ambities. Er zijn cultuurverschillen in de
(februari 2020) blijkt het volgende:
organisatie tussen de ‘oude’ gemeenten en er worden verschillen gezien tussen afdelingen. Er zijn stappen
Status
gemaakt in financiën en control. Dat geldt ook voor
Aantal
Gereed
19
het sociaal domein. In het fysiek domein (bijvoorbeeld
Op schema
10
woningbouw) is het verschil tussen wat bestuurders willen
Continu proces
12
en wat wordt gerealiseerd groter.
In ontwikkeling
9
Vertraging
5
Stopgezet
2
Tabel 5
•
Ook in bestuurscultuur verschillen de gemeenten en met name hun beide raden: Tytsjerksteradiel opereert meer duaal en gaat diep in op de stukken; Achtkarspelen is pragmatisch
Stand van zaken CUP Tytsjerksteradiel
op hoofdlijnen. Status
Aantal
Doel bereikt/huidige situatie/huidig formaat
41
Op schema
50
Continu proces
12
Te concretiseren/
8
•
maar wordt ook erkend dat met name werkdruk en verloop hun weerslag hebben op de mogelijkheden om de gemeentebesturen te bedienen in hun ambities. Met de veranderingen in de organisatie zijn er ook veel uitdagingen
wordt pva gemaakt Voortgang loopt achter Tabel 6
In het management wordt een opgaande lijn ervaren,
geweest. Een uitdaging is om nieuwe ontwikkelingen vóór
0
te zijn.
Stand van zaken CUP Achtkarspelen
•
3.3.2 Beelden over het realiseren van ambities en opgaven
P&O wijst op de noodzaak van een visie op wat teams nodig hebben om te voldoen aan de (soms wispelturige) wensen vanuit politiek en bestuur.
Wanneer aan betrokkenen (ambtelijk en bestuurlijk) wordt gevraagd hoe zij aankijken tegen het realiseren van de ambities
•
Tot slot de medewerkers; hier wordt gewezen op
en opgaven van de gemeenten door 8KTD, leidt dit tot de
een stapeling van opgaven en ambities. Boven het
volgende beelden:
coalitieakkoord spelen ook andere bestuurlijke wensen en ambities. Ook wijzen medewerkers erop dat de bestuurscultuur er in (te) veel gevallen toe leidt dat meerwerk ontstaat; met name in de sfeer van het beantwoorden van schriftelijke vragen. •
Aan medewerkers is in focusgroepen gevraagd om aan te geven in hoeverre de opgaven (wat komt op de gemeenten af) en ambities (welke kant willen de gemeenten op) van de beide gemeenten overeenkomen, op een schaal van ‘totaal niet’ tot ‘helemaal hetzelfde’. We zien dat de gemeenten in de ogen van medewerkers het meeste gemeen hebben op het gebied van het sociaal domein. In het fysiek domein verschillen de opgaven en ambities het sterkst. Zie figuur 7 voor een snelle blik op de resultaten van deze uitvraag.
30
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
3.3.3 Analyse
Dienstverlening
• Een uitgangspunt van 8KTD was om voordelen te halen Beheer
op kwaliteit en kosten. Die doelstellingen zijn schaalvoordelen die met het harmoniseren van beleid en uitvoering kunnen worden behaald.
Bedrijfsvoering
• Hoewel met de veranderingen de filosofie ‘samen, tenzij’
Sociaal domein
is geïntroduceerd, geven de gesprekken genoeg aanleiding om te veronderstellen dat harmonisatie van beleid nog steeds een groot punt van aandacht is. Aan de kant
Fysiek domein
van politiek-bestuur is het gevoel dat de organisatie 0,0
1,0
Totaal niet
2,0
3,0
4,0
5,0
Helemaal hetzelfde
Opgaven Ambities
moeite heeft om te voldoen aan de ambities en opgaven. Daarbij wordt overigens niet aangegeven dat ‘de ene gemeente meer krijgt dan de ander’, hetgeen we elders in het land regelmatig zien. Het gevoel is dat de organisatie voor beide gemeenten ‘piept en kraakt’.
Figuur 7
Resultaten uitvraag focusgroepen vergelijking ambities en opgaven 8K en TD
• Tegelijkertijd zien we dat 8KTD er wel degelijk in slaagt om de ambities van de gemeenten te realiseren. Dit wordt
Beelden raadsfracties • Vanuit de gemeenteraden wordt erop gewezen dat de maatschappelijke opgaven breed zijn: van demografische ontwikkelingen en sociaal domein tot klimaat en leefbaarheid. De financiële situatie maakt het niet makkelijk om hiermee om te gaan. Veel raadsfracties geven aan dat de kwaliteit en het tempo van het realiseren van ambities en het voldoen aan opgaven daarbij verschillen per domein. Er wordt gewezen op een hoog personeelsverloop waarbij kwaliteit verloren gaat. Het is moeilijk om goede mensen met strategisch niveau vast te houden. De mate waarin fracties optimistisch zijn over de vraag of het 8KTD zal lukken om in de toekomst te (blijven) voldoen aan de opgaven, verschilt sterk. • Een aantal raadsfracties is niet tevreden over de werking van het uitgangspunt ‘samen, tenzij’. Fracties van beide gemeenten hebben het gevoel dat zij zich moeten schikken naar de wensen van de andere gemeente; soms worden in dit kader vanuit beide raden dezelfde beleidsstukken genoemd die te dwingend vanuit de samenwerking zouden zijn opgelegd. • Daarnaast ervaren raadsleden dat zij in hun keuzes gevraagd worden de werkorganisatie te dienen en rekening te houden met de organisatie en de wensen, mogelijkheden en beperkingen ervan, terwijl eigenlijk het omgekeerde zou moeten gebeuren.
• Verschillende raadsfracties uiten hun zorgen over de binding van medewerkers met de gemeenten, zowel wat betreft kennis als netwerk. Zij zien dat gebrek daaraan negatieve gevolgen heeft voor het beleid (bijvoorbeeld couleur locale).
ook goed gemonitord; zij het voor de beide gemeenten afzonderlijk en niet samen via een MUP. • Het ‘samen, tenzij’ went kennelijk langzaam, waarbij zowel politici/bestuurders als medewerkers meer nadruk leggen op de ‘tenzij’ terwijl ‘samen’ al veel wordt gerealiseerd. Dit verschilt overigens wel per domein; op fysiek gebied wordt minder overlap gezien en worden minder schaalvoordelen gerealiseerd. • Dat raden hun eigen accenten (willen) leggen, is op zich legitiem als het gaat om politieke wensen en lokale verschillen.
31
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
3.4 Dienstverlening aan raad en college
Een aanbeveling in de interne evaluatie was om de afstemming tussen raden door te ontwikkelen in afstemming met de griffies. Concreet zijn de formats voor besluitvorming bij colleges en
8KTD levert niet alleen rechtstreekse diensten aan het publiek,
raden geharmoniseerd. Daarnaast hebben de raden vanaf 2019
maar ook aan de gemeentebesturen van Achtkarspelen en
de vergaderroosters en de vergadercyclus op elkaar afgestemd
Tytsjerksteradiel door middel van het bedienen van de colleges
zodat waar nodig gelijktijdig de besluiten kunnen worden
en raden. Deze paragraaf gaat dieper in op deze dienstverlening.
genomen. Tevens is ingezet in het zoveel mogelijk organiseren
Bieden de samenwerking en de werkmaatschappij ‘bestuurlijk
van gezamenlijke informatiebijeenkomsten voor de raden op
comfort’?
onderwerpen die voor beide raden relevant zijn.
3.4.1 Feiten over de dienstverlening aan de gemeentebesturen
Informatie P&C-cyclus Primair betreft de bestuursinformatie voor de raden en het college de P&C-documenten. De basis van de P&C-cyclus
Werkwijzen griffies en raden
vormen de begroting en het jaarverslag. Daarnaast kennen ook
De werkwijzen van de gemeenteraden en (dus) de griffies van
beide gemeenten de kadernota als kaderstellende notitie ter
Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel verschillen in procedures,
voorbereiding op de begroting.
termijnen en terminologie: Zeer recent hebben de beide raden gekeken hoe zij de P&C•
In Achtkarspelen worden in het presidium de agenda’s voor
cyclus meer op elkaar kunnen laten aansluiten en zijn zij
de raadsvergaderingen bepaald en de Lange Termijn Agenda
tot een nieuwe inrichting gekomen die binnenkort wordt
bewaakt. In Tytsjerksteradiel is de agendacommissie hierin
geïmplementeerd. Vanaf april 2021 wordt bij beide gemeenten
sturend.
gewerkt met viermaal per jaar begrotingswijzigingen: in april, juni/juli, oktober en december. Hierdoor sluiten de P&C-cycli
•
In Tytsjerksteradiel kunnen informerende, opiniërende
nu volledig op elkaar aan.
en besluitvormende onderwerpen op agenda staan. In
•
het opiniërende deel maakt de raad politiek-bestuurlijke
Ondersteuning colleges
hoofdkeuzes. Bij afronding concludeert de voorzitter
Beide colleges worden ondersteund door een aantal adviseurs
of het onderwerp voor een besluitvormend deel in
(HR, Financieel, IM en DIV). Dit zijn voor beide colleges
een raadsvergadering aan de orde dient te komen. Bij
dezelfde personen. Voor Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel
Achtkarspelen bestaan de raadsvergaderingen uit een
zijn bestuurssecretarissen aangetrokken. De omvang van deze
besluitvormend en een meningvormend/besluitvormend
ondersteuning is bescheiden; uit de benchmark blijkt dat de
deel. Als een onderwerp meningvormend/besluitvormend
formatie voor medewerkers bestuurszaken en bestuursonder-
op de agenda staat, behandelt de raad (indien mogelijk) het
steuning lager is dan gemiddeld. Ook de formatie van het secre-
onderwerp ook direct besluitvormend.
tariaat voor bestuur en directie is lager dan gemiddeld.
In Achtkarspelen zijn er naast de raadsvergadering de
De afgelopen jaren is er een aantal bestuurlijke mutaties
volgende soorten bijeenkomsten: een informatiecarrousel,
geweest. In 2017 is de heer Gebben aangetreden als
een forum, fractiespecialistenbijeenkomsten, werkbezoeken
burgemeester van Tytsjerksteradiel. In 2018 zijn er zowel
en werkgroepen en commissies. In Tytsjerksteradiel zijn er
in Tytsjerksteradiel als in Achtkarspelen twee nieuwe
naast de raadsvergadering de volgende soorten bijeenkom-
wethouders in dienst getreden. In 2019 Is de heer Brouwer
sten: het Iepen Poadium, rûntepetear, Ynformaasjejûn,
aangetreden als burgemeester van Achtkarspelen en is in de
Miening fan de Mienskip, technische voorlichtingen, werk-
gemeente Tytsjerksteradiel een nieuwe wethouder in dienst
bezoeken en klankbordgroepen en commissies.
getreden. In juli 2018 ging de nieuwe gemeentesecretaris van Tytsjerksteradiel aan de slag; in maart 2020 vertrok de
•
Naast de werk-/klankbordgroepen die beide raden hebben,
gemeentesecretaris van Achtkarspelen; de huidige secretaris is
heeft Achtkarspelen ook een werkgroep duurzaamheid, een
per 1 januari 2021 begonnen.
werkgroep raad van de toekomst en een werkgroep sociaal domein. Tytsjerksteradiel heeft een klankbordgroep Visie
In de GR (artikel 17) staat dat portefeuillehouders, zo vaak als
Tytsjerksteradiel.
zij dit nodig achten, overleg kunnen voeren met medewerkers
32
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
van de werkmaatschappij en dat collegeleden met een gelijke
onder meer door discussies over de kosten in verhouding
portefeuille zelf bepalen hoe en met welke frequentie zij in
tot wat de werkmaatschappij levert, en over de organisatie
gezamenlijkheid overleg voeren met (een) medewerker(s) van
in het algemeen. Het gevoel bij MT en medewerkers dat alle
de werkmaatschappij.
raadsleden zich eigenaar voelen van de organisatie is de afgelopen jaren niet verbeterd.
3.4.2 Beelden over de dienstverlening aan de gemeentebesturen •
•
Het MT geeft aan dat zij primair van het proces zijn in
De bestuurders vinden dat door de bank genomen de
plaats van de inhoud, maar dat portefeuillehouders soms
betrokkenheid en kwaliteit van medewerkers waar zij
wel de behoefte hebben om strategische thema’s met hen
mee schakelen is toegenomen en dat de ambtenaren over
te bespreken of meer praktische zaken van hen verwachten.
het algemeen goed meedenken. Wel wordt gezien dat de
Het gesprek hierover wordt gevoerd. Tegelijkertijd geven de
werkdruk hoog is. De rollen en positie van medewerkers
MT-leden aan dat langzamerhand, en als de goede mensen
en teamleiders zijn duidelijker dan die van de MT-leden.
op de goede plek zitten, het contact met de teamleiders goed
De teamleiders worden gezien en aangesproken op inhoud,
gaat.
mensen én (vaak) strategie. Wat de MT-leden (kunnen) bieden is de bestuurders minder duidelijk; soms worden ook zij genoemd als strategisch sparringpartner.
•
Medewerkers ervaren een hoge druk door een stapeling van werkzaamheden waarbij vaak wordt gewezen op verschillen die niet alleen inhoudelijk zijn, maar ook in procedures en
•
Ondanks hun verbondenheid met de organisatie en MT
bestuurscultuur. Van welke kant dat komt wisselt in de loop
signaleren de griffiers dat zij in de agendering niet ‘in
der tijd; op dit moment is de werkbelasting met name hoog
control’ zijn. Zij geven aan dat beter zou kunnen worden
door veel politieke druk vanuit Tytsjerksteradiel.
gestuurd op de planning (bijvoorbeeld via de Lange Termijn Agenda’s). Nu is nog sprake van veel stukken die niet of (te) laat komen en ‘oppoppers’. •
De griffiers bestrijden het idee van de ambtenaren dat de griffies de hand zouden hebben in de diversiteit aan werkwijzen en vragen vanuit de gemeenteraden. De raden zijn hier autonoom in vanuit hun (lokale) politieke opvattingen. Ambtenaren zouden in een inwerkprogramma beter kunnen worden meegenomen in de (politieke) achtergronden en procedures. Door het verloop zakken de contacten tussen griffie en medewerkers en de kennis van procedures weg.
•
Het MT geeft aan dat de raden nog zoekende zijn in hun positie ten opzichte van burgerparticipatie (zoals bijvoorbeeld verplicht gesteld in de Omgevingswet). Raden vinden het nog lastig om te doorzien wat het voor hen betekent, en laten daardoor meer bij de organisatie. Het beeld bestaat dat de raad in Tytsjerksteradiel meer bezig is met de vraag wat voor gemeente ze willen zijn (zie ook de klankbordgroep die hierover gaat). De raad en het college in Achtkarspelen gelooft meer in maatwerk en speelruimte, om zo goed te kunnen acteren als een situatie daarom vraagt.
•
Los van de voornoemde onderwerpen leeft bij het MT en de medewerkers het gevoel dat niet alle raadsleden zonder meer vertrouwen hebben in de werkmaatschappij. Dit komt
Beelden raadsfracties • Raadsleden geven aan dat de dienstverlening aan henzelf in hun ogen nog niet van voldoende kwaliteit is, maar over het algemeen sinds 2018 wel is verbeterd. Zo is op de financiële stukken een duidelijke inhaalslag gemaakt. • Aandachtspunten zijn dat de stukken op tijd aangeleverd moeten worden en dat deze niet te lang en te technisch moeten zijn. Ook geven sommige raadsleden aan dat de werkorganisatie weinig flexibel is en een (te) rigide planning heeft. • Ook wordt er vanuit fracties op gewezen dat rechtstreeks contact met medewerkers moeilijker is geworden dan voorheen. Als voorbeeld is genoemd dat mail- en telefoongegevens van medewerkers niet (meer) op stukken staan. • De meeste raadsfracties geven expliciet aan dat zij vertrouwen hebben in de werkmaatschappij. Alle fracties, ook degene die kritisch staan ten opzichte van de werkorganisatie, zeggen eigenaarschap en verantwoordelijkheid te voelen voor organisatie en medewerkers.
33
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
3.4.3 Analyse
3.5 Conclusies
• De dienstverlening aan de besturen van de beide gemeenten is verbeterd, maar wordt niet breed erva-
•
In dit hoofdstuk is de dienstverlening vanuit de werkmaatschappij 8KTD belicht aan inwoners en de
ren als een geoliede machine.
besturen; dat laatste met betrekking tot de ambities en directe ondersteuning.
• Deels zien we dat de kritiek op het gebied van bestuurlijk comfort (met name bij raden) samenhangt met een ervaren onvermogen van de organisatie om
•
We zien dat niet gestructureerd wordt gemonitord op de
aan de verwachtingen te voldoen; deels is dit onlos-
directe dienstverlening; de cijfers die er zijn, geven het
makelijk verbonden met deze constructie van samen-
beeld dat de dienstverlening aan inwoners aan de maat
werken die naar haar aard complex is.
is. De totstandkoming van de ambities en opgaven van de gemeenten wordt wel gestructureerd gemonitord. Hier zien we dat de gemeenten goed worden bediend
• De organisatie kent ambtelijk veel verloop en heeft (te) weinig capaciteit beschikbaar in termen van stra-
maar dat in de beeldvorming veel aandacht uitgaat naar
tegisch vermogen. Dat wordt gezien door de bestuur-
de verschillen tussen de gemeenten. Het bestuurlijk
ders en leidt tot een gevoel van ‘is de organisatie er
comfort (resultaat van directe dienstverlening aan de
wel voor ons’. Andersom zijn er ook bestuurlijke muta-
besturen) is niet optimaal.
ties geweest, waar de organisatie op moest inspelen.
•
Al met al geeft het onderzoek op dit punt het beeld dat
• Met name de onderlinge houding speelt daarbij een
de werkmaatschappij op zich goed werk levert vanuit
rol: aan de ene kant leeft het beeld: ‘de werkmaat-
‘samen’, maar dat de gerichtheid meer uitgaat naar de
schappij doet onvoldoende wat ze moet doen’. Aan de
‘tenzij’. In hoofdstuk 2 zagen we dat de beide gemeenten
andere kant leeft het beeld: ‘het bestuur vraagt te veel
veel maatschappelijke opgaven gemeen hebben. Meer
en geeft geen richting aan’.
harmonisatie ligt dus in de rede, waarbij er wel aandacht moet blijven voor de diverse culturen die de gemeenten kennen.
• 8KTD is een samenwerkingsverband van twee autonome gemeenten en vanuit die optiek zijn verschillen fundamenteel gerechtvaardigd. De samenwerking
•
Bovendien kan nog worden gewonnen aan het
kan echter efficiënter met gelijke procedures, waarbij
gelijktrekken van procedures, ook en met name tussen
nog steeds oog kan zijn voor inhoudelijke verschillen
de beide gemeenteraden. We zien dat hierin wel
tussen de gemeenten.
betekenisvolle stappen worden gemaakt.
HOOFDSTUK 4
Organisatie 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk gaat in op de wijze waarop 8KTD
Daarna belichten we verschillende aspecten van de
vormgeeft aan de ambities, door middel van de
organisatie, waarbij we zien of en hoe de aanbevelingen
gezamenlijke organisatie. Omdat via deze evaluatie
van AEF ter hand zijn genomen. Daarbij komen feiten
de vorderingen sinds het AEF-onderzoek worden
en beelden aan de orde. Daarna belichten we de stand
onderzocht, belichten we eerst hoe de aanbevelingen
van de huidige organisatie aan de hand van kengetallen.
van AEF (zie bijlage) werden omgezet in plannen.
Het hoofdstuk sluiten we af met conclusies.
35
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
4.2 Organisatieontwikkeling
Financieel in control is wel een verplicht onderwerp in de A3 methodiek. ICT, communicatie, procesoptimalisatie en
Een centraal onderwerp in dit onderzoek is de ontwikkeling van
opleidingen zijn ‘tools’ die worden ingezet om de doelen van de
de organisatie sinds het doorvoeren van de aanbevelingen van
drie verschillende pijlers te halen.
AEF. Dat begint met de vraag hoe 8KTD de aanbevelingen van
4.2.1 Organisatiestructuur en werkwijze
AEF heeft doorvertaald naar concrete plannen.
De werkmaatschappij is opgebouwd uit drie clusters: In november 2019 heeft 8KTD met de organisatie een visie en
bedrijfsvoering, sociaal domein en ruimtelijk domein. Verder
missie opgesteld waar men met elkaar voor wil staan:
zijn de afdelingen beheer, die formeel onderdeel uitmaken van de ‘eigen’ gemeente, verbonden aan de werkmaatschappij
8KTD is een moderne, transparante, innovatieve
via de gezamenlijke aansturing in het MT en door het feit
en professionele organisatie die inspeelt op de
dat zij vanuit de werkmaatschappij worden ondersteund
behoefte van de mienskip en elkaar. De kernwaarden
in bijvoorbeeld HRM en financiën. Zie figuur 9 voor een
zijn plezier, mens centraal, samenwerken,
schematisch overzicht.
verantwoordelijk en betrouwbaar. Structuur Om de visie en de missie te implementeren is aan het begin van
In 2018 deed AEF een voorstel met betrekking tot de formatie
2020 een programma organisatieontwikkeling ontwikkeld.
van de organisatie. Dit voorstel is ingevoerd en per 1 januari
Daarin zijn drie pijlers ingericht: goed werkgeverschap,
2019 maakt dit beleid onderdeel uit van het takenpakket
de professionele organisatie (later verbijzonderd naar
van de werkmaatschappij ten behoeve van de gemeenten.
resultaatgericht werken) en optimale dienstverlening. Plan
Verder werden de teams Sociaal Domein als gebiedsteams in
was om dit vorm te geven door te investeren in leiderschap,
de werkorganisatie ondergebracht; de medewerkers van deze
in teams en medewerkers, en in de bedrijfsvoering.
teams waren eerder werkzaam vanuit andere organisaties, deze herinrichting ging eind 2019 van start.
Echter, de detailuitwerking van het programma organisatieontwikkeling bestaat op dit moment alleen in
Vanuit de werkmaatschappij worden nu de meeste taken ten
concept. De belangrijkste reden daarvoor is dat corona uitbrak
behoeve van de gemeenten uitgevoerd. De onderdelen Beheer
toen het stuk voorlag om geformaliseerd te worden. Het
zijn bij de gemeenten ‘achtergebleven’; zij hebben hun eigen
programmaplan en organisatieontwikkeling raakten vervolgens
opbouw en werkwijze. Het sportbeleid van Tytsjerksteradiel
op de achtergrond.
is opgenomen in de werkmaatschappij (team Ontwikkeling en Advies Sociaal), terwijl het sportbeleid van Achtkarspelen
Een van de instrumenten voor organisatieontwikkeling
onderdeel is van de afdeling beheer. De uitvoering van sport zit
is de A3 methodiek. In de A3 methodiek worden
bij beide gemeenten in de afdeling beheer.
succesbepalende factoren vastgesteld. Dat zijn in ieder geval goed werkgeverschap, resultaatgericht werken en optimale
In veel opzichten worden echter alle onderdelen beschouwd als
dienstverlening. Daarbij zijn 2021 in de A3 methodiek nog drie
ware het één organisatie. Illustratief hiervoor zijn de aansturing
extra onderwerpen opgenomen. Dat zijn ‘financieel in control’,
vanuit één MT (directie en clustermanagers), een gezamenlijke
‘geoptimaliseerde bedrijfsprocessen’ (waaronder werken
afdeling personeelszaken die alle onderdelen ondersteunt, een
volgens de LEAN-methodiek) en ‘datagedreven sturen’. Deze
gezamenlijke OR en de integrale organisatieontwikkeling. Ook
laatste twee worden daarbij gekwalificeerd als een ‘wens’. Deze
de medewerkerstevredenheidsonderzoeken werden over de hele
hoeven niet verplicht verwerkt te worden in de A3 methodiek.
breedte uitgevoerd.
Speerpunten Uitwerkingslijnen Leiderschap Bedrijfsvoering Teams / medewerkers Figuur 8
Goed werkgeverschap
Resultaatgericht werken
Optimale dienstverlening
Sturingsfilosofie en leiderschapstraject Visie op bedrijfsvoering, IM, Communicatie, HRM, Opleidingen, etc. Team- en clusterplannen, ontwikkeling individueel en in teams
Samenhang elementen programma organisatieontwikkeling (bron: 8KTD)
36
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
Directie Concern control
MT
Beheer Achtkarspelen
Figuur 9
Cluster bedrijfsvoering
Cluster sociaal domein
Cluster fysiek domein
Team Administratie en Belastingen
Team Ontwikkeling en Advies Sociaal
Team Vergunningen, Toezicht, Handhaving
Team Informatisering en Automatisering
Team Verstrekkingen en Voorzieningen
Team Ontwikkeling en Advies Ruimte
Team Financiën
Gebiedsteam Noord
Team Publieksdiensten
Team Interne Diensten
Gebiedsteam Zuid
Team Advies
Team Bedrijfsvoering Sociaal Domein
Beheer Tytsjerksteradiel
Team Kwaliteit en Ondersteuning Sociaal Domein
Organisatiestructuur 8KTD, augustus 2020.
Topstructuur en leidinggevenden
alle lagen van de organisatie. Indien we dit vergelijken ten
In de tekst van de Gemeenschappelijke Regeling (hierna:
opzichte van andere organisaties, dan zien we dat het aantal
GR) staat dat de directie de uitvoering van de taken van het
medewerkers per leidinggevende voor 8KTD op 20,7 ligt.
Openbaar Lichaam (de werkmaatschappij) aanstuurt. Dit
Gemiddeld is dit 22,6 medewerkers per leidinggevende. Binnen
houdt onder andere de vertaling in van de opdrachten van een
de werkmaatschappij wordt ervaren dat de span of control
opdrachtgever of de opdrachtgevers aan de opdrachtnemer
juist hoger zou liggen dan gemiddeld. Dit heeft vermoedelijk
naar opdrachten voor de leidinggevenden. De GR maakt
te maken met het feit dat niet iedereen die als leidinggevende
verder melding van leidinggevenden die verantwoordelijk
wordt geteld, daadwerkelijk leiding geeft aan een groep
zijn voor de dagelijkse leiding van 8KTD. De leidinggevenden
medewerkers. De clustermanagers zijn wel leidinggevende,
dragen volgens de GR zorg voor de kwaliteit van personeel
maar geven direct leiding aan de teamleiders. De teamleiders op
en organisatie, beheer en bedrijfsvoering, en voor het zijn
hun beurt geven leiding aan teams, die bestaan uit een (soms
van een (aantrekkelijke) werkgever voor de huidige en
grote) groep medewerkers. Juist op het niveau van teamleiders
toekomstige medewerkers van de Werkmaatschappij 8KTD. De
is (in het medewerkerstevredenheidsonderzoek) gemeten dat
leidinggevenden worden op voorstel van de directie benoemd
de ervaren werkdruk hoog is. Dit laatste hangt samen met de
en ontslagen door het Dagelijks Bestuur. De directie voert met
grootte van de teams, het bedienen van twee gemeentebesturen
de leidinggevenden structureel een leidinggevendenoverleg.
en de complexiteit die daarmee gepaard gaat en de geringe
Daarin komen – aldus de GR -periodiek de opdrachten aan
strategische capaciteit waardoor teamleiders hiervoor worden
de opdrachtnemer, de vertaling van de opdrachten naar de
aangekeken.
leidinggevenden en de uitvoering van de opdrachten aan de orde. In het leidinggevendenoverleg heeft de directie een
AEF wijst op de noodzaak van een heldere gezagslijn als
signalerende rol met betrekking tot het dagelijks functioneren
voorwaarde voor het beleggen van verantwoordelijkheden en
van 8KTD.
bevoegdheden.
In de benchmark wordt op hoofdlijnen de span of control
De Besturingsfilosofie van 23 november 2020 beschrijft
in beeld gebracht. Dit bestaat uit de verhouding tussen alle
concreet de verschillende verantwoordelijkheden van het MT
leidinggevenden (zowel primair proces als overhead) en
en de teamleiders. De besturingsfilosofie geeft een schets van
37
Pet ôf foar ‘t ferline, jas út foar de takomst | Evaluatie en bestuurlijke toekomstscenario’s 8KTD
hoe de organisatie is opgebouwd, zowel wat betreft governance
meetbare (individuele) resultaten. Met resultaatgericht werken
als de verschillende onderdelen van de organisatie. Ook is op
kunnen leidinggevenden sturen op resultaten en medewerkers
grote lijnen duidelijk hoe de verantwoordingslijnen lopen.
begeleiden naar het nemen van meer verantwoordelijkheid.
Uit management- en bestuursrapportages blijkt dat ook op
Ook moet het bijdragen aan het verlagen van de werkdruk door
meer detailniveau de verantwoordelijkheden met betrekking
het beter leren stellen van prioriteiten en het goede gesprek
tot de verschillende taken binnen de werkorganisatie zijn
daarover te voeren. In de A3-methodiek worden de doelen
verdeeld in de organisatie. Leidinggevenden binnen 8KTD zijn
van de organisatie doorvertaald naar doelen en resultaten
samen verantwoordelijk voor de te behalen resultaten. Volgens
voor teams. Ook leren medewerkers en leidinggevende
de besturingsfilosofie vraagt dit integraal afstemmen van
SMART afspraken te maken – over resultaten, benodigdheden
overstijgende opgaven en veel ruimte en verantwoordelijkheid
en de persoonlijke ontwikkeling die nodig is voor succes.
om naar eigen inzicht de hieruit afgeleide deelopdrachten
De jaarplannen worden vier keer per jaar besproken tussen
te realiseren. Leidinggevenden zijn op de overstijgende én
clustermanagers en directie. Clustermanagers bespreken het op
teamresultaten aanspreekbaar, aldus de besturingsfilosofie.