08 - Bijlage 4 - Presentatie Berenschot

Pet ôf foar 't ferline, jas út foar de takomst Evaluatie en toekomstscenario’s werkmaatschappij 8KTD

28 juni 2021

Openbaar 1

Wat gaan we bespreken? 1

Onderzoeksvragen en aanpak

2

Resultaten van de evaluatie en aanbevelingen voor doorontwikkeling

3

De vier toekomstscenario’s met de belangrijkste voordelen en nadelen

Openbaar 2

1

Onderzoeksvragen en aanpak Hoofdstuk 1

28 juni 2021

Openbaar 3

Dit waren de onderzoeksvragen A. Wat zijn de kosten, effecten en resultaten van de samenwerking na (gedeeltelijke) implementatie van de aanbevelingen van AEF? B. Wat zijn de effecten op de ontwikkeling van de (gevoelde) positie van de raden na (gedeeltelijke) implementatie van de aanbevelingen van AEF? C. Wat zijn mogelijke kosten, effecten en resultaten en de positie van de raden ten opzichte van de huidige situatie bij: • de huidige structuur in optimale vorm (hoe ziet dit eruit, wat is mogelijk?) • alternatieve bestuursmodellen: afscheiding, andere modellen uit de wet GR, gemeentelijke herindeling, of verdergaande ambtelijke samenwerking D. Welke relevante (externe) ontwikkelingen • zijn recent en de afgelopen jaren (na besluit 2015) van invloed geweest? • welke belangrijke maatschappelijke ambities en opgaven hebben de beide gemeenten samen en welke zijn uniek. Welke eisen stelt dit aan de organisatie. Wat voor gemeente willen we zijn • zijn in de toekomst van belang voor de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie en hoe kan je dan een robuuste, toekomstbestendige gemeente zijn en kwalitatieve dienstverlening garanderen aan de burger. Openbaar 4

Zo hebben we het onderzoek gedaan Interviews •

15 raadsfracties

Interviewleidraad:

•

4 focusgroepen met medewerkers

•

Colleges, gemeentesecretarissen, griffie, MT, OR, DB, LO, P&O.

1. Wat zijn de ambities en opgaven?

•

Ambtelijke scenariosessie

Documentanalyse •

Coalitieakkoorden, P&C, GR, evaluaties, rekenkameronderzoeken.

•

Interne documenten en cijfers op gebied van organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering

•

Brede rapportages CBS, A&O.

2. Komt de organisatie daaraan tegemoet?

Benchmark Hoe verhouden de kosten en formatie per taak (primaire proces en overhead) van uw organisatie zich tot die van andere, vergelijkbare organisaties?

3. Hoe zou de organisatie eruit moeten zien, met het oog op die ambities en opgaven? Openbaar 5

De begeleidingsgroep Leden begeleidingsgroep: • Gemeenteraadsleden uit beide gemeenten • Twee wethouders • Burgmeesters • Gemeentesecretarissen • Ondernemingsraad

De begeleidingsgroep heeft de taak om te beoordelen en te bewaken dat de onderzoeksvraag wordt beantwoord in een ordentelijk proces zodat de stakeholders (colleges en raden, organisatie) straks uit de voeten kunnen met het resultaat.

Openbaar

Vertrouwelijk 6

Wat we van te voren nog willen opmerken De meerwaarde van de evaluatie ligt in de verbeterpunten en wat nodig is richting de toekomst. De bevindingen focussen niet op ‘wat fout gaat en wiens verantwoordelijkheid dat is’, maar worden geplaatst in het grotere geheel en met het oog op de toekomst.

Het is niet zo dat alle aandachtspunten meteen samenhangen met het samenwerkingsconstruct. Er is een onderscheid tussen vraagstukken die: • gerelateerd zijn aan deze vorm van samenwerking, • samenhangen met de (door)ontwikkeling en • (ook) in andere gemeenten spelen. Dit onderzoek is relatief vroeg na het AEF-onderzoek. Het gevaar van een vroege evaluatie is dat er nog niet voldoende tijd is geweest voor voorgenomen veranderingen en resultaten. Bovendien werd het grootste deel van 2020 beheerst door de coronacrisis, waardoor de organisatieontwikkeling sowieso werd vertraagd en lastiger meetbaar werd. Openbaar 7

2

Resultaten van de evaluatie en aanbevelingen voor doorontwikkeling Hoofdstuk 2 t/m 4

28 juni 2021

Openbaar 8

8KTD in beeld • Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel vormen gemeenten met meerdere kernen met een eigen karakter en liggen in een actieve regio. Dat vereist schakelen op meerdere niveaus. • De ‘mienskip’ is in Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel heel belangrijk. Er wordt veel zelf opgepakt. Echter, landelijk neemt dit af. In de toekomst zal het beroep op de gemeente groter worden. Bovendien is er altijd een samenspel waarbij ook naar de gemeente wordt gekeken. • Er ligt een forse opgave op gebied van fysiek domein: energietransitie, klimaatdoelstellingen en de invoering van de Omgevingswet. Op het gebied van de energietransitie is Tytsjerksteradiel verder dan Achtkarspelen. • De gemeenten kennen beiden een relatief ‘ijle’ economie met kleine beroepsbevolking. De economische ontwikkeling wordt regionaal opgepakt. • Op het gebied van het sociaal domein staan de gemeenten voor grote (financiële) opgaven. De gemeenten willen de (toegang tot) zorg dichtbij de inwoners regelen. • In het algemeen staat de financiële situatie van beide gemeenten onder druk. Er waren scherpe keuzes zijn nodig om financieel in control te blijven. • Net als bij alle gemeenten is het zoeken naar een balans tussen wat moet en kan. Openbaar 9

Hoe verloopt de dienstverlening? • De dienstverlening is dichtbij de inwoners georganiseerd. • Er is in 2020 een dienstverleningsplan opgesteld. Hieraan kleven (stand februari 2021) successen en aandachtspunten. Er wordt niet gestructureerd gemonitord op de dienstverlening aan inwoners, ondernemers en organisaties. De cijfers die er zijn, geven het beeld dat de dienstverlening aan de maat is. • De dienstverlening aan de gemeentebesturen (ambities in de coalitieakkoorden) wordt goed gemonitord. Hieruit blijkt dat de gemeenten in hun ambities goed worden bediend. Tegelijkertijd is het bestuurlijk comfort (in de beelden die leven) niet optimaal (maar wel toegenomen). • Zowel binnen de organisatie als bij het bestuur gaat er in de beeldvorming veel aandacht naar de verschillen tussen de gemeenten, er is voornamelijk gerichtheid op de ‘tenzij’. ➢ Gezien de opgaven van de verschillende gemeenten op elkaar lijken, kan gewonnen worden in het harmoniseren, uiteraard met oog voor verschillen. Daarnaast kan gewonnen worden met het gelijktrekken van procedures, met name tussen de raden. Openbaar 10

Belangrijkste bevindingen over de Organisatie (1) • De organisatie heeft zich sinds het AEF-rapport verder ontwikkeld. Belangrijkste slagen: o Beleid is verschoven naar de werkmaatschappij en de teamstructuur in het sociaal domein is aangepast. o Er zijn een visie en missie vastgesteld. Aan de hand daarvan is organisatieontwikkeling ingezet, maar al met al zijn de missie en visie nog niet ingedaald in de organisatie. o We zagen diverse initiatieven, zoals procesoptimalisatie, resultaatgericht werken, A3-plannen en een informatiestrategie. • In de cultuur zijn de twee gemeenten nog herkenbaar. • Er is vooralsnog vooral aandacht geweest voor de ‘harde kant’ van organisatieontwikkeling en minder voor de ‘zachte kant’. Er wordt onduidelijkheid en onvoldoende regie ervaren op het gebied van organisatieontwikkeling, waarbij de medewerkerstevredenheid is afgenomen. • De beleefde werkdruk is gemiddeld en er is sprake van een gemiddeld ziekteverzuim. Wel is het verloop in de organisatie hoog. Openbaar 11

Belangrijkste bevindingen over de Organisatie (2) •

• • • •

•

De beelden die de medewerkers hebben bij de organisatieontwikkeling komen overeen met wat er in de praktijk is gebeurd: op de ‘heldere missie, visie en structuur’ en ‘teams als basis’ wordt relatief hoog gescoord. De ‘zachte kant’ blijft achter. Over het geheel genomen wordt de organisatieontwikkeling beschouwd als een proces dat tijd en meer betrokkenheid nodig heeft, maar ook meer duidelijkheid. De druk op met name leidinggevenden (teamleiders) is hoog. Een belemmerende factor is dat cultuurverschillen tussen de gemeenten en hun (oorspronkelijke) organisaties nog steeds een rol spelen. Er zijn rust, helderheid en tijd nodig om de organisatie zich te laten ontwikkelen. Rust in de zin van niet nog meer nieuwe initiatieven en managementtechnieken, helderheid in het handhaven van de ingezette koers en tijd om de ontwikkelingen te laten indalen. Hier kan iedereen een bijdrage aan leveren vanuit zijn of haar rol door de druk niet op te voeren maar de ingezette ontwikkeling consequent vol te houden, erop te sturen en te controleren. Openbaar 12

Intermezzo: resultaten van de benchmark Hoofdstuk 4

28 juni 2021

Openbaar 13

Onderzoeksvraag benchmark Berenschot Hoe verhouden de kosten en formatie per taak (primaire proces en overhead) van uw organisatie zich tot die van andere, vergelijkbare organisaties? • Peildatum vastgestelde formatie: 01-01-2021 • Peildatum kosten: Begroting 2021

• Het uitgangspunt van de vergelijking is een optelling van de twee individuele gemeenten (Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel) tot één organisatie. De relevante budgetten en formatie van zowel de twee gemeenten als de werkorganisatie zijn hierin opgenomen.

Openbaar 14

De benchmark: wat is het en wat is het niet? Doel: - Inzicht bieden in: ◦ de relatieve kosten van de organisatie: loonkosten, inhuurkosten, materiële kosten, kosten van taken belegd bij derden ◦ de formatie. ◦ de werklast Resultaat: • Objectieve vergelijkingsformatie, handvat voor objectieve discussie: niet het ‘’finale oordeel’’. • Vormt/biedt basis voor normering, sturing en inrichting primair proces en overhead. • Biedt focus voor vervolgonderzoek. • Het is bij een benchmark altijd van belang om het totale beeld van de organisatie inzichtelijk te maken en dus niet alleen naar de kwantitatieve gegevens te kijken. Ook inzicht in de kwalitatieve duiding van de organisatie (bijvoorbeeld gemaakte keuzes in dienstverlening en ambitieniveau) moeten meegewogen worden bij de uitkomsten van de benchmark. Openbaar 15

Belangrijkste bevindingen Benchmark (1/3) De totale apparaatskosten (primair proces +overhead) per inwoner zijn 5% hoger dan gemiddeld. Dit valt in de bandbreedte van gemiddelde kosten. Primair proces De kosten per inwoner zijn 7% hoger dan gemiddeld. Dit valt in de bandbreedte van het gemiddelde in de benchmark. De totale kosten voor het primaire proces zijn gemiddeld, maar er zijn een aantal aandachtspunten waar de kosten hoger of lager zijn, die niet kunnen worden verklaard uit de werklast. Aandachtspunten met hogere kosten zijn: ‐ Afval (opmerking: 8K en TD bij elkaar opgeteld) ‐ Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

Aandachtspunten met lagere kosten zijn: ‐ Openbare orde en veiligheid ‐ Educatie ‐ Belastingen en Woz ‐ Groen Openbaar 16

Belangrijkste bevindingen Benchmark (2/3) Overhead Afgezet tegen het aantal fte dat de overhead moeten bedienen, zijn de overheadkosten aanzienlijk lager dan gemiddeld (-25%). Indien we kijken naar gemeenten met een vergelijkbare formatie per 1.000 inwoners, dan zijn de overheadkosten ook lager dan gemiddeld. De totale formatie bestaat voor 23,5% uit overhead. Gemiddeld in de referentiegroep is dit 29,3%. Aandachtspunten met hogere kosten zijn: - Inkoop Aandachtspunten met lagere kosten zijn: - Informatisering en automatisering - Facilitaire dienst - Bestuurszaken en bestuursondersteuning - Communicatie - Juridische zaken Openbaar 17

Belangrijkste bevindingen Benchmark (3/3) • 8KTD heeft een hogere omvang dan gemiddeld voor wat betreft het primaire proces en een lagere omvang van de overhead. Al met al valt de organisatie in de bandbreedte van een organisatie van gemiddelde omvang. • De omvang van de beleidsformatie is gemiddeld. Dit is opvallend, omdat we bij een ambtelijke fusie van organisaties meer beleidsformatie zien. Een gemiddeld aantal beleidsmedewerkers tegenover de grote ‘tenzij’ kan een (deel van de) werkdruk in 8KTD verklaren. • 8KTD heeft vrijwel geen inhuurkosten bovenop de vastgestelde formatie, waar dit bij andere organisaties van soortgelijke omvang ongeveer 20 FTE is. andere keuze heeft gemaakt: meer binnen eigen vastgestelde formatie en minder inhuur bovenop de deze formatie. • In het loongebouw is nog zichtbaar dat de organisatie de optelsom van twee kleinere organisaties is.

Openbaar 18

Verder met de evaluatie Hoofdstuk 5 en 6

28 juni 2021

Openbaar 19

Belangrijkste bevindingen: Financiën • AEF heeft een aantal suggesties gedaan om efficiëntie te bereiken: - De reductie van het management in de MT’s is gelukt. - De beide gemeenten hebben verder ontwikkelingsgeld ter beschikking gesteld om een (groot) aantal efficiëntievoordelen te bereiken; het is nog niet duidelijk hoe deze voordelen gemeten en gerapporteerd gaan worden. - Ook wordt ingezet op het helder maken van de (financiële consequenties van) ‘samen, tenzij’. •

De begrotingsontwikkeling van 8KTD maakt net als andere ambtelijke samenwerkingsconstructies een groei door. De groei bestaat uit: o autonome kostenontwikkelingen, o kosten die voortvloeien uit de samenwerking en o beleidsambities.

Openbaar 20

Kostenontwikkeling werkmaatschappij 8KTD Omschrijving

2018

%

2019

%

2020

%

2021

%

Bijdrage WM 8K

€ 9.776.000

13%

€ 11.934.000

15%

€ 15.556.113

19%

€ 18.432.000

22%

Bijdrage WM TD

€ 9.413.000

12%

€ 10.337.000

13%

€ 14.363.513

18%

€ 19223.000

20%

Totaal WM8KTD

€ 19.189.000

€ 22.271.000

€ 29.919.626

€ 37.655.000

•

Het aandeel in de begroting dat de gemeenten bijdroegen aan 8KTD is de afgelopen jaren gestegen: o 2019: overheveling formatie (+ 23 fte), aanvullend beleid (4 fte), extra formatie Sociaal Domein (17 fte) en loonontwikkelingen (€ 0,6 miljoen). o 2020: overhevelen budgetten DO’s (incl. kadernota) naar werkmaatschappij € 6,5 miljoen, ontwikkeling ICT-kosten (€ 0,4 miljoen) en indexering (€ 0,4 miljoen). o 2021: kadernota (€ 1,6 miljoen), gebiedsteams (€ 3,2 miljoen) en autonome ontwikkelingen (o.a. actualiseren personeelskosten) € 1,5 miljoen.

•

De toelichting op de wijzigingen van de bijdragen van deelnemers ten opzichte van voorgaande jaren in de periode 2018-2021 is verbeterd.

Openbaar 21

Is er sprake van een waterbedeffect?

Openbaar 22

Belangrijkste bevindingen: Governance en sturing Bij de governance en sturing kijken we naar de samenwerking van de bestuurders als eigenaren en als opdrachtgevers van de werkmaatschappij 8KTD. • De persoonlijke verhoudingen zijn goed en de (gezamenlijke) portefeuillehoudersoverleggen vormen de centrale momenten ‘waar het gebeurt’. • Binnen de raden van beide gemeenten wordt gevarieerd gedacht over 8KTD. De raden hebben meer mogelijkheden in betrokkenheid en (bij)sturen dan zij nu gebruiken. • Binnen de organisatie ervaart men (cultuur)verschillen tussen beide gemeenten die doorwerking hebben naar werkdruk en het niet-realiseren van schaalvoordelen. • Er is nu onvoldoende centrale bestuurlijke strategische sturing op de samenwerking. Het DB stuurt langs de lijnen van de P&C-cyclus (begroting, jaarrekening) maar niet volgens strategische plannen of agenda’s.

➢Er moet voor worden gewaakt dat 8KTD ‘wegdrijft’ door een ‘wij-zij’ denken en/of gebrek aan richting. Openbaar 23

Rode draden van de evaluatie

Samenwerking gericht op de organisatie

Ontwikkeling vraagt tijd en focus.

Toenemende organisatorische en financiële druk

Maak opgaven leidend naar een strategische visie Openbaar 24

Aanbevelingen doorontwikkeling van de werkmaatschappij Aanbevelingen: 1.

Kies voor elkaar: werk aan en vanuit een richtinggevend perspectief.

2. Kies voor de inhoud: focus op publieke waarde en synergie. 3. Kies voor de organisatie: werk (door) aan de organisatieontwikkeling. 4. Rapporteer helder over de financiële ontwikkelingen, kosten en resultaten. 5. Versterk en verhelder de governance.

Openbaar 25

3

Vier toekomstscenario’s: de belangrijkste voor en nadelen Hoofdstuk 7

28 juni 2021

Openbaar 26

Vier toekomstscenario’s:

Openbaar 27

De belangrijkste voor en nadelen van scenario’s 1 en 2

Openbaar 28

De belangrijkste voor en nadelen van scenario’s 3 en 4

Openbaar 29

Vragen?

Openbaar 30

www.berenschot.nl /berenschot

Openbaar 32

Over de benchmark • Sinds 2002 meer dan 330 gemeenten in Nederland. In 2015 vernieuwde versie. • Apparaatskosten centraal, afgezet tegen referentiegroep. • In dit geval: - Gemeenten met een vergelijkbaar inwoneraantal (+/- 60.000). - Diverse ambtelijke samenwerkingsverbanden. • Doel: inzicht in relatieve kosten en formatie van de organisatie. - Het doel is niet: ‘finaal oordeel’ over de organisatie. Er kunnen goede redenen zijn voor afwijkingen. • Resultaten benchmark zijn geïncorporeerd in het onderzoek. Openbaar 33

Het denkkader: terugkijken en vooruitkijken Tijdens ons onderzoek en de rapportage maken we expliciet onderscheid tussen feiten, beelden en eigen expertise.

Openbaar 34

Functionele loonschaalverdeling

Openbaar 35