Bijlage 4 - Inrichtingsplan inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland

Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland

Inrichtingsplan voor een centrale inkooporganisatie

1

Om de ambities van de inkooporganisatie te laten slagen, is het belangrijk de basis op orde te hebben Woord vooraf Het slagen van de transitie en later ook de transformatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de toegang tot jeugdhulp en de inkoop van deze jeugdhulp zijn georganiseerd. Deze aspecten vormen namelijk de twee belangrijkste sturingsmogelijkheden en vormen hiermee de basis van het systeem. Via deze twee onderdelen wordt bepaald welke jeugdhulp beschikbaar is, welke klant welke vorm van jeugdhulp ontvangt en onder welke voorwaarden deze jeugdhulp wordt geleverd. Het niet goed organiseren van één of beide van deze twee onderdelen zal onherroepelijk leiden tot overschrijding van beschikbare budgetten en dus de betaalbaarheid van het systeem in gevaar brengen. Het is dan ook van het grootste belang dat deze basis goed is georganiseerd. De toegang is een verantwoordelijkheid van de individuele gemeenten en wordt lokaal georganiseerd. De inkoop van jeugdhulp wordt centraal voor regio Zeeland vormgegeven voor alle 13 gemeenten. Over de organisatie waar deze centrale inkoop plaats moet gaan vinden gaat dit document: De Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland. Met het centraal organiseren van de inkoop van de jeugdhulp wordt een belangrijke stap genomen om grip te krijgen in de Zeeuwse uitgaven op het gebied van jeugdhulp.

De inkooporganisatie beheert straks een budget van ruim € 75m, meer dan vijf maal het huidige budget van de GGD. Er worden meer dan 75 partijen verwacht waarmee contracten moeten worden afgesloten, oplopend tot ruim € 25m per contract. Dit in een tijd dat er bezuinigd moet worden, waarbij jeugdhulpaanbieders rechtstreeks geraakt worden. Het jeugddomein, waaronder de inkooporganisatie, zal dan ook onder een vergrootglas komen te liggen. Gemeenten zijn onbekend op dit nieuwe terrein en zullen om (bij) te sturen afhankelijk zijn van de inzichten die de inkooporganisatie zal leveren. Om deze taak goed uit te voeren is het noodzakelijk de organisatie stevig en voorzien van de juiste kwaliteiten neer te zetten. De kosten van de inkooporganisatie zijn slechts een fractie van de kosten, die zullen ontstaan wanneer de inkooporganisatie haar taak niet of onvoldoende uit kan voeren.

2

De Zeeuwse jeugdhulp wordt centraal ingekocht; hiervoor wordt een bestuurscommissie opgericht en de GR aangepast Inleiding  Als gevolg van de decentralisatie van de (Rijks)taken voor de zorg voor de jeugd zijn gemeenten vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor alle vormen van jeugdhulp  Het jeugdhulpbudget voor heel Zeeland in 2015 is ruim € 82,5 mln. Het grootste deel van dit bedrag zal worden besteed aan de inkoop van jeugdhulp. Een belangrijk onderdeel van deze verantwoordelijkheid is de wijze waarop gemeenten de inkoop en het opdrachtgeverschap gaan organiseren  Het transitieteam jeugd heeft van de Task Force Jeugd Zeeland (TFJ) opdracht gekregen de inkoop en het opdrachtgeverschap voor de zorg voor de jeugd voor regio Zeeland vorm te geven. Onderdeel van deze aanpak is het op- en inrichten van een centrale inkooporganisatie voor de inkoop van jeugdhulp in Zeeland  Voor een deel van de inkoop zijn gemeenten verplicht samen te werken. Gezien de complexiteit van het werkveld en de grote (financiële) risico’s, is het samen optrekken bij de inkoop ook een manier om het vraagstuk beter beheersbaar te maken en efficiënt te organiseren.

Daarom wordt voorgesteld de gehele inkoop van jeugdhulp centraal te organiseren  De TFJ heeft voor het positioneren van deze centrale inkooporganisatie jeugdhulp, in het overleg van 24 maart 2014, besloten dat dit in de vorm van een bestuurscommissie binnen de gemeenschappelijke regeling Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland wordt vormgegeven (op basis van artikel 25 van de Wgr)  Om dit mogelijk te maken heeft op 11 juli het algemeen bestuur van de GGD ingestemd met een noodzakelijke wijziging van de gemeenschappelijke regeling en besloten dit voorstel ter goedkeuring aan de 13 Zeeuwse gemeenten voor te leggen  Wanneer de 13 Zeeuwse gemeenten in september 2014 instemmen met de wijziging van de GR, kan de inkooporganisatie op 10 oktober 2014 door het algemeen bestuur van de gemeenschappelijke regeling Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland worden opgericht 3

Het speelveld waarin de inkoop van Jeugdhulp zal plaatshebben, is complex en dynamisch Factsheet inkoop jeugdhulp Kenmerken Inwoners Zeeland Jeugdigen in jeugdhulp

Betrokken partijen

Jeugdhulpaanbieders

13 Zeeuwse gemeenten Huisartsen, jeugdarts en medisch specialisten Centrale inkooporganisatie Zorgverzekeraars Rijk

Algemene onderwerpen

Zorggebied zuid Producten

Financiering en budgetten

Nu • 380.621 inwoners, waarvan 84.225 <20 jaar • Ca. 17.500 • Er zijn 73 jeugdhulpaanbieders bekend • Drie grote aanbieders vertegenwoordigen ruim 60% van het jeugdbudget • Verder is de markt versnipperd en is concurrentie in de provinciaal gefinancierde jeugdhulp beperkt • Er is een aantal partijen die (o.a.) via onderaannemerschap werken • Gemeenten hebben verschillende lokale werkwijzen (Porthos, CJG) • Er worden lokale beleidsplannen ontwikkeld

(Mogelijke) Toekomst • Dalend aantal inwoners en jeugdigen • Minder?? • Verschuiving in de markt • Nieuwe jeugdhulpaanbieders komen en bestaande verdwijnen • Bestaande jeugdhulpaanbieders passen aanbod aan en concurrentie neemt toe • Nieuwe samenwerkingsvormen

• Eén werkwijze 13 gemeenten • Gezamenlijke beleidskeuzes (13 gemeenten) • Naast een zelfstandige • Zelfstandige verwijzing naar jeugdhulp door verwijsmogelijkheid, aansluiting op de specialisten lokale toegangsteams • Centrale inkoop Zeeuwse jeugdhulp voor • Bredere serviceorganisatie waarbinnen 2015 inkoop van jeugdhulp is belegd • Autonome en ondoorzichtige werkwijze • Samenwerking tussen gemeenten en zorgverzekeraars zorgverzekeraar(s) • Bepaling Jeugdwet en macrobudget • Ontwikkeling objectief verdeelmodel • Verschillende samenwerkingsverbanden • Afstemming inkoop JeugdzorgPlus (voor inkoop) • Er is een grote hoeveelheid aan ‘jeugdhulp’ • Nieuwe productstructuren producten en trajecten (reductie/versimpeling van oude) • Afbakening met andere wetten is onduidelijk • Veranderende behoefte jeugdhulp • Afname beschikbaar budget • Er zijn vier financieringsvormen/stromen • Geen/minder bevoorschotting • Er wordt gewerkt met bevoorschotting • Objectief verdeelmodel • Ontschotte budgetten 4

Hierin heeft de inkooporganisatie als doel om, binnen de beschikbare middelen, inkoop efficiënt en effectief te regelen Opdracht en doel van de inkooporganisatie De inkooporganisatie jeugdhulp koopt jeugdhulp in voor alle inwoners van de 13 Zeeuwse gemeenten. Deze opdracht vloeit voort uit de Jeugdwet. De inkooporganisatie zet in op de inkoop van voldoende jeugdhulp binnen de daarvoor beschikbare middelen, dat er geen onaanvaardbare wachttijden ontstaan, dat de ingekochte jeugdhulp doelmatig en effectief is en dat de inhoud van de jeugdhulp zoveel mogelijk aansluit op de voorkeuren van de inwoners. Het moet gaan om adequate oplossingen tegen verantwoorde kosten opdat ook de uitvoering van de Jeugdwet betaalbaar blijft voor de maatschappij. Het doel is te komen tot het sluiten van overeenkomsten met jeugdhulpaanbieders die de juiste jeugdhulp tegen passende voorwaarden kunnen verlenen. Omvang van de Opdracht De totale omvang van opdracht is beperkt door de hoogte van het macrobudget na aftrek van lasten voor specifieke doeleinden zoals de toegang, AMHK en landelijk te contracteren jeugdhulp en de vastgestelde contracteerruimte per jeugdhulpvorm.

De inkooporganisatie jeugdhulp heeft als doel er voor te zorgen dat:  Voor 2015 de benodigde jeugdhulp voor jeugd in Zeeland gecontracteerd/ingekocht en beschikbaar is  De inkoop van jeugdhulp voor de regio Zeeland effectief en efficiënt georganiseerd is  Er een duidelijke en transparante werkwijze voor de inkoop van jeugdhulp is  Bureaucratie zoveel mogelijk wordt vermeden Door taken gezamenlijk uit te voeren kunnen we de kwaliteit van jeugdhulp voor onze burgers beter waarborgen, continuïteit van jeugdhulp bieden én de financiële risico’s met elkaar delen. Het doel van de inkooporganisatie is gemeenten maximale ondersteuning te bieden in de uitvoering van taken op het gebied van de inkoop van jeugdhulp. Het uitgangspunt is dat het voordelen oplevert op het gebied van kosten, kwaliteit en slagkracht 5

In de keten zijn er verschillende verantwoordelijkheden die in samenhang met elkaar worden ingevuld Gemeenten versus inkooporganisatie Gemeenten en inkooporganisatie zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor een effectieve, doeltreffende en doelmatige jeugdhulp. De individuele gemeenten gaan over de wijze waarop de toegang tot jeugdhulp is georganiseerd* en wie welke vorm van (jeugd)hulp kan ontvangen. De inkooporganisatie gaat over de contracten met jeugdhulpaanbieders en de voorwaarden die daarbij horen. Tezamen moet dit een sluitende keten vormen waarbij er continu inzicht is in de realisatie van jeugdhulp afgezet tegen de beschikbare budgetten. Gemeenten zijn dus zelf verantwoordelijk voor het sturen op inzet van jeugdhulp binnen de financiële kaders. De inkooporganisatie zal de inzichten hierin faciliteren door periodiek rapportages op te leveren over de gerealiseerde jeugdhulp. De inkooporganisatie is verantwoordelijk voor het inkopen van die vormen van jeugdhulp die gemeenten wensen. Het kenbaar maken van deze wensen is aan de gemeenten zelf. Hiervoor zal een jaarlijks inkoopdocument worden opgesteld door de inkooporganisatie in samenwerking met de dertien Zeeuwse gemeenten. Het is aan de inkooporganisatie om de inkoop onder zo gunstig mogelijke voorwaarden te contracteren. Dit betekent niet alleen een gunstige prijs, maar vooral ook een kwalitatief goed aanbod.

Hierover zullen gemeenten en inkooporganisatie en jeugdhulpaanbieders continu met elkaar in gesprek moeten zijn. Gemeenten mogen een meerwaarde verwachten van een centrale inkooporganisatie jeugdhulp. Deze meerwaarde zit o.a. in:  Financiële beheersbaarheid  Hebben van de juiste expertise  Sturing op een effectieve, doeltreffende en doelmatige (inkoop van) jeugdhulp  Beperking van de administratieve lasten * Naast de gemeentelijke toegang is er ook toegang tot jeugdhulp via (huis)artsen en de justitiële keten. Hierop hebben gemeenten minder invloed. Het is aan de individuele gemeenten om samenwerkingsafspraken over de toegang tot jeugdhulp te maken. De inkooporganisatie zal in de contracten met jeugdhulpaanbieders afspraken opnemen over het inzetten van jeugdhulp welke via verwijzing buiten de gemeentelijke structuur is toegewezen.

6

Ter invulling hiervan zijn de volgende uitgangspunten voor het inrichten van de centrale inkooporganisatie vastgesteld Uitgangspunten voor inrichting De 13 gemeenten zijn verantwoordelijk voor sturing op de uitvoering van de Jeugdhulp. De inkooporganisatie jeugdhulp faciliteert dit door inzichten te geven in de realisatie van jeugdhulp. Voor het inrichten van de inkooporganisatie is er een aantal uitgangspunten vastgesteld. Deze geven de kaders aan waarbinnen de taken van de inkooporganisatie worden vormgegeven. De inkooporganisatie richt zich op de (technische) uitvoering van de taken horend bij de inkoop van jeugdhulp voor de 13 Zeeuwse gemeenten. 1. De inkooporganisatie richt zich alleen op de technische inkoop van jeugdhulp 2. Gemeenten zijn (wettelijk) verplicht een deel van de jeugdhulp (zoals specialistische zorg) gezamenlijk in te kopen 3. De inkoop van alle jeugdhulp loopt via de inkooporganisatie, behalve het deel waarvan gemeenten expliciet afspreken dat zij dit niet via deze inkooporganisatie willen laten lopen. Gemeenten is gevraagd voor 1 mei 2014 aan te geven welk deel zij niet via de inkooporganisatie willen laten lopen. Hiervoor dienen zij een (financieel) onderbouwd plan te leveren 4. De verantwoordelijkheid voor de zorginhoud (het wat) ligt bij gemeenten 5. Vorm volgt de inhoud 6. De inkooporganisatie is gebaseerd op samenwerking en solidariteit 7.

Er wordt gestreefd naar een uniforme werkwijze voor de 13 gemeenten 8. De inkooporganisatie wordt in eerste instantie op projectbasis neergezet voor 2015 7

Door aanpassing van de GR wordt de inkooporganisatie als bestuurscommissie binnen de GR gepositioneerd Positionering inkooporganisatie binnen de GR

Opmerkingen  De inkooporganisatie wordt binnen de gemeenschappelijke regeling gemeenschappelijke gezondheidsdienst Zeeland op- en ingericht

AB GR Gemeenschappelijke gezondheidsdienst Zeeland

 Dit wordt mogelijk gemaakt door de GR aan te passen

Bestuurscommissie

DB GGD

PAO GGD

 Het algemeen bestuur zal na wijziging van de GR bevoegd zijn om een bestuurscommissie in te stellen; de daartoe strekkende verordening is ter informatie bijgevoegd.

College van Inkoop jeugdhulp

Directeur GGD

Directeur Inkooporganisatie

Organisatie GGD

Inkooporganisatie

PAO jeugdhulp

 De bestuurscommissie is gepositioneerd onder het algemeen bestuur en is inhoudelijk verantwoordelijk voor de aan de GR overgedragen bevoegdheden en taken op het gebied van inkoop jeugdhulp

8

In de verordening worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de inkooporganisatie geregeld Sturingselementen en de verordening  Het algemeen bestuur draagt de bevoegdheden en taken op het terrein van inkoop van jeugdhulp welke door de gemeenten zijn opgedragen aan de gemeenschappelijke regeling in artikel 7 aan de bestuurscommissie over  De bestuurscommissie bestaat uit de portefeuillehouders jeugd  De bestuurscommissie wordt bijgestaan door een directeur inkoop jeugdhulp en een ondersteunende organisatie, de Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland  De directeur jeugdhulp is belast met de dagelijkse leiding van de Inkooporganisatie Jeugdhulp Zeeland en is verantwoording verschuldigd aan de bestuurscommissie; de directeur gezondheidszorg is belast met de dagelijkse leiding van de GGD en is verantwoording verschuldigd aan het dagelijks bestuur  De inkooporganisatie is een aparte businessunit met een aparte financiële huishouding; de directeur jeugdzorg is integraal verantwoordelijk voor de taakuitvoering, dienstverlening en bedrijfsvoering  De directeur gezondheidszorg en de directeur jeugdhulp zijn aparte functies.

Het is noodzakelijk, zeker naar de vele externe partijen waarmee contracten worden afgesloten , om deze functies duidelijk te scheiden  Het college van inkoop bereidt samen met de directeur jeugdhulp de besluitvorming van de bestuurscommissie voor; het college wordt benoemd door en uit het midden van de bestuurscommissie  De voorzitter van de bestuurscommissie en tevens plaatsvervangend voorzitter van het bestuurscommissie inkoop jeugdhulp is lid van het AB van de GGD; zij kunnen geen voorzitter of lid van het DB zijn.  Ter advisering en consultatie wordt een Provinciaal ambtelijk overleg jeugd gevormd (PAO Jeugd). Hierin zitten vertegenwoordigers van elke gemeente (ambtenaren jeugd). Dit wordt apart georganiseerd van het PAO GGD. 9

Binnen deze constructie zal de organisatie zich in opdracht van gemeenten bezigen met de (technische) inkoop van Jeugdhulp Taken en positie van de inkooporganisatie De inkooporganisatie is primair een uitvoeringsorganisatie en wordt daarom beleidsarm opgezet. De inkooporganisatie geeft uitvoering aan het beleid van de dertien Zeeuwse gemeenten en ontwikkelt dit niet zelf. Gemeenten bepalen het inhoudelijke beleid, daarmee blijft het inhoudelijke opdrachtgeverschap bij de dertien Zeeuwse gemeenten. De inkooporganisatie is een middel om de inkoop van jeugdhulp effectief en efficiënt te organiseren. Daarnaast willen gemeenten een transformatie in het jeugddomein realiseren. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor de inkooporganisatie, immers de transformatie moet uiteindelijk worden vastgelegd in afspraken en contracten. De inkooporganisatie zal hierin vooral een faciliterende rol innemen.

De belangrijkste taken van de inkooporganisatie zijn:  Inkopen en contracteren van jeugdhulp  Uitvoeren van contractbeheer  Voeren van onderhandelingen met jeugdhulpaanbieders  Betalen van geleverde jeugdhulp  Verzamelen van benodigde gegevens voor monitoring en verantwoording  Bewaken van de Zeeuws brede afspraken  Optreden als aanspreekpunt voor jeugdhulpaanbieders en gemeenten  Faciliteren van het proces om te komen tot de gewenste transformatie Positie van de inkooporganisatie Zoals hiervoor benoemd richt de inkooporganisatie zich op taken die horen bij de uitvoering van de inkoop en het betalen van jeugdhulpaanbieders voor de geleverde jeugdhulp. De inkooporganisatie heeft daarmee een centrale rol in het speelveld. Dit speelveld is complex en constant in verandering (zie pagina 4 voor een beknopt overzicht van het speelveld). In bijlage 1 wordt de positie van de inkooporganisatie jeugdhulp schematisch weergegeven. 10

Hiervoor zijn een zestal rollen binnen de organisatie benodigd Rollen inkooporganisatie rol

Omschrijving

Inkoop

De inkooporganisatie is verantwoordelijk voor het inkopen van  Inkoopbeleid en besluitvorming jeugdhulp. Hiervoor moeten contracten worden afgesloten die  Het voeren van onderhandelingen aansluiten op de wensen van de individuele gemeenten  Afsluiten van contracten Verantwoordelijkheid dat jeugdhulpaanbieders worden betaald  Registratie aanbieders voor de geleverde jeugdhulp o.b.v. een match tussen de door  Vastleggen van financiële verplichtingen de gemeente en jeugdhulpaanbieder geleverde informatie.  Registreren van indicaties Administratieve last zal in het begin hoog liggen vanwege  Controleren en betalen van facturen registratie van aanbieders De afgesloten contracten moeten worden beheerd. Hier ligt een  Contractbeheer continue uitdaging de jeugdhulp beter, efficiënter en goedkoper  Relatiebeheer te gaan organiseren.

De taak omvat werkbezoeken,  Aanspreekpunt ZAB en het analyseren afstemmomenten en monitoring van gemaakte afspraken en behandelen van klachten Inzichtelijk maken van de geleverde jeugdhulp en voorleggen  Uitvoeren van een financiële monitor aan de 13 gemeenten, die zelf verantwoordelijk zijn om, indien  Budget- en risicomanagementprocessen gewenst bij te sturen in de uitgaven  Afstemmen bovenregionale inkoop De inkooporganisatie adviseert, monitort en verantwoordt aan  Monitoring- en gemeenten en draagt bij aan effectieve samenwerking in de verantwoordingsprocessen driehoek tussen gemeenten, inkooporganisatie en de  Advisering benodigde ICT systemen jeugdhulpaanbieder. Verantwoordelijk voor het leveren van de  Onderhouden infrastructuur sturingsinformatie zodat gemeenten zelf beleid kunnen vormen  Ontwikkelen van rapportages Om de jeugdhulp betaalbaar te houden en de gewenste  Monitoren en evalueren van jeugdteams transformatie te realiseren willen gemeenten een transformatie  Afstemmen met gemeenten, jeugdteams van de jeugdhulp. Omdat de transformatie samen met en sociale wijkteams jeugdhulpaanbieders moet worden gerealiseerd en afspraken  Het aanleveren van beleidsinformatie moeten worden opgenomen in contracten heeft de  Externe communicatie over doel en inkooporganisatie hierin een belangrijke faciliterende rol functioneren jeugdhulp 11

Betalingskantoor (financieel / administratief)

Contractbeheer

Budgetbewaking en risicomanagement Informatiemanagement

Transformatiemanagement

Werkzaamheden / processen

De samenhang van deze rollen is in onderstaande figuur schematisch weergeven Onderlinge processen, producten en diensten

Gemeente

Inhoudelijke afstemming en samenwerking

jeugdhulpaanbieder

Budgetbewaking Informatiemanagement Transformatie Inkoop Betalingskantoor Contractbeheer Transformatie

Inkooporganisatie Jeugdhulp

12

Een zware rol – en cruciaal bij budgetbeheersing – komt te liggen bij sturing, monitoring en verantwoording Sturing, monitoring en verantwoording Eén van de belangrijkste pijlers van de inkooporganisatie is het mogelijk maken van budgetbeheersing. Inhoudelijk zijn de dertien gemeenten zelf verantwoordelijk voor de toegang tot jeugdhulp. De rol van de inkooporganisatie in deze is alleen het betalen van de jeugdhulpaanbieder voor de geleverde jeugdhulp (en het controleren hiervan). Gevolg hiervan is dat de inkooporganisatie zelf geen grip heeft op haar uitgaven aan jeugdhulp, immers zij bepaalt niet welke klant, welke jeugdhulp van welke aanbieder ontvangt. De inkooporganisatie heeft echter wel het overzicht over de inzet en betaling van jeugdhulp over alle dertien gemeenten. Daarnaast komt ook alle landelijk en bovenregionaal te regelen jeugdhulp hier samen. De inkooporganisatie is daarmee de enige die een totaal overzicht van het Zeeuws budget heeft en zal derhalve sturings- en monitoringsinformatie leveren aan de gemeenten. Het sturen op uitgaven is aan de dertien gemeenten zelf.

Kosten van de inkooporganisatie worden verantwoord naar de dertien gemeenten De resultaten die de 13 gemeenten van de inkooporganisatie vanaf 1 januari 2015 mogen verwachten zijn:  Afgesloten contracten met jeugdhulpaanbieders, waarmee continuïteit van jeugdhulp wordt gerealiseerd  Sturing op de uitvoering van contracten, bijsturing waar nodig (zoals in geval van klachten (n.b. geen individuele klanten), signalen dat de resultaten achterblijven of signalen dat de dienstverlening verbetering behoeft)  Eén rapport voor Zeeland met hierin volledig transparante sturings- en monitoring informatie  Verantwoordingsinformatie conform de verantwoording die door het Rijk gevraagd wordt  Reguliere documenten in het kader van de planning & controlcyclus zoals een begroting en jaarrekening van de inkooporganisatie in aansluiting op de reguliere gemeentelijke planning & controlcyclus  In samenwerking met het Provinciaal ambtelijk overleg jeugdhulp één jaarplan voor Zeeland met hierin budgetten, doelstellingen en in te kopen jeugdhulp voor het betreffende jaar  Periodieke gesprekken met 13 individuele portefeuillehouders Jeugd en gemeentelijk management ter informatie en ter ondersteuning van het kunnen nemen van hun verantwoordelijkheid  Voorbereiding en follow-up van de besluitvorming door het Dagelijks en Algemeen Bestuur, het college jeugd van de GR en de colleges en raden van de

dertien gemeenten, wanneer dit nodig is voor uitvoering van de taken van de inkooporganisatie  Adviezen over interventies bij dreigende budgetoverschrijdingen door gemeenten (incl. jeugdteams) en jeugdhulpaanbieders  Het doelmatig en binnen de kaders van de exploitatiebegroting uitvoeren van de taken 13

Om een solide basis te hebben in 2015 is o.b.v. de voorziene taken en vergelijking met andere regio’s 12 FTE benodigd Toelichting benodigd personeel  Omdat een aantal onderdelen van de organisatie nog wordt uitgewerkt is het aantal benodigde mensen (met name de financieel en administratief medewerkers) richtinggevend  De uiteindelijke uitwerking kan leiden tot meer of minder benodigde fte’s  Het eerste jaar zal in het teken staan van het vormgeven van de basale processen binnen de inkooporganisatie  De invulling van de personele bezetting is gericht op het eerste jaar. Gedurende dit jaar zal opnieuw worden beoordeeld welke functies en omvang noodzakelijk zijn  Bij het bepalen van de benodigde functies en formatie is gekeken naar wat de andere jeugdzorg regio’s schatten nodig te hebben voor uitvoering van deze taken (o.a. Rotterdam, Zuid-Holland Zuid en regio Groningen)  Hier zijn de toe te kennen taken en bestuurlijke besluiten in ogenschouw genomen om inschattingen vergelijkbaar te houden  Omdat de inkooporganisatie de komende tijd verder zal ontwikkelen, is het van belang de organisatie flexibel in te richten. Daarom wordt ingezet op tijdelijk personeel of detachering welke wordt ingehuurd of ingezet vanuit één van de gemeenten  In de tabel hiernaast is een inschatting gemaakt van de benodigde functies en de omvang hiervan.

Op de volgende pagina’s zal per functie een toelichting worden gegeven waarom deze functie nodig is  De functie van directeur-kwartiermaker is indicatief gewaardeerd op functieschaal 13

Inschatting benodigd personeel Personeel

fte

Secretariaat

1

Financieel/administratief medewerker

3

Financieel beleidsmedewerkers

2

Contractmanager

3

Juridisch adviseur

1

Inkoper

1

Directeur-kwartiermaker

1

Totaal

12

14

Dit is per functie duidelijk te onderbouwen (1/2) Uitwerking functies en omvang Functie

Werkzaamheden

FTE

Toelichting

Secretaresse

Secretariële ondersteuning Algemene administratie

1

Er zullen veel afspraken gemaakt moeten worden met jeugdhulpaanbieders maar ook met wethouders en gemeentelijke afdelingen. Daarnaast zal continue communicatie tussen de belanghebbende partijen benodigd zijn. Dit vraagt voldoende secretariële ondersteuning.

Financieel/ administratief medewerker

Afhandelen facturen Bijhouden registraties

3

Door de hoeveelheid facturen die verwerkt moeten worden is hier voldoende mankracht voor nodig. Zeker ook omdat het betalen en verwerken van de facturen een kerntaak van de organisatie is. Afhankelijk van de mate van automatisering zal hier gedurende het jaar minder of meer formatie voor nodig zijn

Financieel beleidsmedewerker

Begroting/verantwoording Sturingsinformatie

2

Deze functie speelt een belangrijke rol in de budgetbeheersing. Er moeten maandelijks financiële managementrapportages worden gemaakt. Vooral het eerste jaar zal hier extra werk inzitten omdat de rapportages alsmede de financiële cyclus nog moeten worden vormgegeven en alle initiële inzichten vergaard. Ook moet er zorggedragen worden voor aansluiting op landelijke ontwikkelingen

Contractmanager

Contractbeheer voor in totaal ca. 75 contracten exclusief vrijgevestigden Relatiebeheer

3

Het contractmanagement wordt in drieën verdeeld:  één contractmanager voor GGZ (inclusief Emergis)  één contractmanager voor Juvent en alle niet-GGZ  één contractmanager op het gedwongen kader. (o.a. gecertificeerde instelling, JeugdzorgPlus)

15

Dit is per functie duidelijk te onderbouwen (2/2) Uitwerking functies en omvang Functie

Werkzaamheden

FTE

Toelichting

Juridisch adviseur

Geven van juridisch advies Rol bij afsluiten contracten

1

Er zullen contracten moeten worden opgesteld en aangepast. Daarnaast kunnen de ontwikkelingen zorgen voor problemen bij bijvoorbeeld het nakomen van afspraken. Voor alle werkzaamheden geldt dat deze naast een inhoudelijke onderbouwing ook juridisch goed geregeld moeten zijn

Inkoper

Inkopen van jeugdhulp Onderhandelen met jeugdhulpaanbieders Relatiebeheer Opstellen van het strategisch inkoopbeleid

1

Voor de daadwerkelijke onderhandelingen is een inkoper nodig. Door dit een coproductie te laten zijn met de contractmanagers kan de inkooporganisatie volstaan met 1 fte. Samen met de contractmanager kan ook de achtervang geregeld worden. De inkoop is belangrijk omdat in de onderhandeling en bij het opstellen van de contracten niet alleen budgetbeheersing plaatsvindt door te sturen op scherpe inkoop maar ook een deel van de transformatie bereikt kan worden

DirecteurKwartiermaker

Aansturen van de inkooporganisatie, Adviseur van de bestuurscommissie, Aanspreekpunt voor gemeenten (bestuurlijk en management), Faciliterende rol in transformatie

1

De directeur-kwartiermaker van de inkooporganisatie zorgt ervoor dat de organisatie wordt aangestuurd en haar taken en ambities waar kan maken. Vanwege de nieuwe opzet van de organisatie is deze leidinggevende taak erg belangrijk. Daarnaast staat de inkooporganisatie in een complex speelveld waarin vele belangen spelen die invloed hebben op de uitvoerbaarheid van de werkzaamheden. De financiële risico’s zijn groot en belangen soms tegenstrijdig. De directeur-kwartiermaker heeft ook een onafhankelijke rol in het transformatieproces die als trekker, samen met gemeenten inhoud en invulling aan de daadwerkelijke transformatie kan geven 16

De totale kosten van de inkooporganisatie worden voorlopig geraamd op €1,3m Overzicht kosten inkooporganisatie  Voor de inrichting van de inkooporganisatie worden de te maken kosten in 2014 betaald uit de uitvoeringskosten die gemeenten hebben ontvangen. In 2015 zullen deze kosten moeten worden betaald uit het macrobudget  O.b.v. gesprekken met deskundigen is geraamd wat structurele en incidentele (2015) kosten voor de inkooporganisatie zijn  Wanneer er tijdens de uitvoering aanvullende kosten nodig blijken zal hiervoor een gemotiveerd voorstel worden gedaan  Hierbij is ook gekeken naar andere inkooporganisaties jeugdhulp in Nederland. In Zuid Holland Zuid zijn de kosten van de inkooporganisatie geraamd op 3,5 % en in Rotterdam op 1,1% van het macrobudget; Eindhoven en Nijmegen houden 2% aan  Er dient aangetekend te worden dat de inkooporganisatie in Zuid-Holland Zuid ook beleid maakt en in die zin dus een bredere opdracht heeft. In regio Rotterdam wordt de functie door de gemeente Rotterdam uitgevoerd, hier wordt ook deels gebruik gemaakt van de eigen formatie welke niet in de begroting is opgenomen. Uit de 1,1% wordt de extra formatie bekostigd  Daarnaast heeft Regio Rotterdam minder aanbieders (39) in de begroting opgenomen. Zeeland telt op dit moment 75 aanbieders.

Meer aanbieders levert ook meer werk op in de vorm van contractering en relatiebeheer  Op basis van de gesprekken en bovenstaande voorbeelden is er voor Zeeland een bedrag geschat van € 1,3mln. (+/- 1,57 % van het macrobudget). Hiervan wordt een inkooporganisatie jeugdhulp opgezet met 12 fte personeel  De gemiddelde personeelslasten liggen relatief hoog met € 81.250 per medewerker. Dit komt doordat de inkooporganisatie slechts een beperkt aantal functies kent, waarvan een relatief hoog aantal zware functies. De organisatie is daarmee niet vergelijkbaar met een gemiddelde gemeenteorganisatie die veel meer uitvoeringsgericht is  De kosten voor de inkooporganisatie kunnen worden verdeeld in personele kosten, ICT kosten en overige kosten. Op de volgende pagina wordt een verdere toelichting gegeven op de kostenverdeling Onderverdeling naar kostensoorten Personeel ICT en werkplek (structureel) ICT (incidenteel 2015) Overig / onvoorzien totaal

Bedrag

Percentuele verdeling € 975.000 € 150.000 € 100.000 € 75.000 € 1.300.000

75% 12% 8% 5% 100% 17

Dit is opgebouwd uit structurele en incidentele personeelsICT- en overige kosten Toelichting kostenposten inkooporganisatie Personeel  De kosten voor personele inzet bedragen naar schatting 75 % van de totale exploitatie en volgen uit de opbouw zoals geformuleerd op pagina 17. Hierin zitten nog enkele onzekerheden. De volledige taakomvang van de inkooporganisatie wordt pas volledig duidelijk in 2015. Zoals omschreven zal de organisatie zich gaandeweg ontwikkelen. Hierom zal er gebruik gemaakt worden van inhuur en detachering  2015 wordt gezien als ontwikkelingsjaar voor de inkooporganisatie. In 2015 zullen de werkprocessen verder uitgewerkt worden, zal de volledige taakomvang helder worden en de mogelijkheden om te transformeren duidelijk worden. In het najaar van 2015 zal de inkooporganisatie een nieuw onderbouwd voorstel doen voor het benodigde personeel voor 2016 en verder ICT en werkplek structureel  De ICT en werkplek kosten als onderdeel van de exploitatie bedragen naar schatting 12% van de exploitatie en zijn structureel van aard. Deze kosten zijn voor de fysieke werkplekken van de medewerkers van de inkooporganisatie, maar ook zaken als facilitaire ondersteuning, personeelszaken en ICT-helpdesk. Hierbij is uitgegaan van het gebruik maken van de faciliteiten van de GGD Zeeland.

ICT incidenteel (2015)  De incidentele ICT kosten worden voor het eerste jaar geraamd op ongeveer 8 % van de exploitatie. De inkooporganisatie krijgt te maken met verschillende processen rondom inkoop, contractering, betalingen, verantwoorden en monitoren. Voor veel van deze processen is ondersteuning door automatisering noodzakelijk. Hiervoor zullen systemen moeten worden aangeschaft of ontwikkeld. Naast eenmalige kosten kan dit ook additionele structurele kosten tot gevolg hebben. Overig / onvoorzien  In het kader van de nieuwe wereld die op de gemeenten afkomt, is het noodzakelijk een budget achter de hand te houden voor onvoorziene uitgaven. Dit kan bijvoorbeeld ingezet worden voor eventueel additionele mankracht of in te huren externe expertise. Als het bedrag niet besteed wordt, vloeit dit uiteraard terug naar de gemeentelijke kas voor jeugdhulp 18

Om de inkooporganisatie haar taak uit te kunnen voeren is het belangrijk dat de financiële voorwaarden zijn gerealiseerd Financiële voorwaarden  Om de inkooporganisatie haar taak uit te kunnen laten uitvoeren moet deze over voldoende middelen beschikken op de hiervoor bestemde rekening van de inkooporganisatie  Hiervoor dient de inkooporganisatie te worden bevoorschot door de dertien gemeenten. Bevoorschotting betreft zowel de bekostiging van de inkooporganisatie zelf als betalingen van de gecontracteerde jeugdhulpaanbieders  Voor bevoorschotting wordt aangesloten bij de in regio Zeeland gehanteerde maandelijkse bevoorschotting in 12 evenredige delen voor dat deel van het macrobudget dat is bedoeld voor de inkooporganisatie zelf als voor de gecontracteerde jeugdhulp  De inkooporganisatie jeugdhulp zal verantwoording afleggen over de bestede middelen ten behoeve van de uitvoering van de taken van de inkooporganisatie zelf  De inkooporganisatie zal periodiek rapportages opleveren waarin de besteding van de jeugdhulpmiddelen over de 13 Zeeuwse gemeenten inzichtelijk wordt gemaakt  Om jeugdhulpaanbieders te kunnen bevoorschotten en maandelijks de ingediende facturen te kunnen betalen, dient bevoorschotting uiterlijk op de eerste van de maand plaats te vinden  Om financieel ruimte te hebben en aan de verplichtingen te kunnen voldoen, dient het eerste voorschot het bedrag

voor twee maanden te dekken. Na dit eerste voorschot zal bevoorschotting maandelijks plaatsvinden. Dit betekent dat het laatste voorschot voor het lopende jaar op uiterlijk 1 november van dat jaar plaatsvindt  Wanneer voor het einde van het jaar de totale uitgaven op jeugdhulp hoger worden voorzien dan de omvang van het totale macrobudget (het deel dat is bedoeld voor de inkoop van jeugdhulp), zal de inkooporganisatie middels een factuur de 13 gemeenten om een aanvullend voorschot vragen. De hoogte van de factuur is gebaseerd op het te verwachten tekort en de gehanteerde verdeelsleutel in het kader van de solidariteit  Om facturen te kunnen controleren en betalingen rechtmatig uit te kunnen voeren, moet de inkooporganisatie worden geïnformeerd door de individuele gemeenten voor welke klanten zij voor welke jeugdhulp van welke aanbieder een factuur kunnen verwachten. Afspraken hieromtrent worden gemaakt in het proces voor declaratie en facturatie wat vanuit de projectgroep inkoop en opdrachtgeverschap in samenwerking met de regio’s wordt uitgevoerd

19

Geraamde kosten kunnen toebedeeld worden naar gemeente naar rato van het macrobudget Kosten per gemeente In de tabel hieronder zijn de kosten van de inkooporganisatie per gemeente opgenomen. Het percentage dat elke gemeente bijdraagt aan het macrobudget is ook aangehouden voor de bekostiging van de inkooporganisatie. Dit geeft een scheef beeld omdat het macrobudget niet evenredig oploopt met de grote van de gemeente. Echter zal dit anderzijds worden gecompenseerd omdat de toedeling van budgetten voor het organiseren van de toegang op basis van dezelfde verdeelsleutel wordt uitgevoerd.

Borsele Goes Hulst Kapelle Middelburg Noord-Beveland Reimerswaal Schouwen-Duiveland Sluis Terneuzen Tholen Veere Vlissingen totaal

Bijdragen Macrobudget € 5.287.282 € 7.578.396 € 5.684.828 € 1.621.050 € 12.473.538 € 2.570.120 € 4.385.176 € 5.831.004 € 3.386.978 € 13.316.443 € 5.744.669 € 3.601.017 € 11.031.930 € 82.512.431

% Macrobudget 6% 9% 7% 2% 15% 3% 5% 7% 4% 16% 7% 4% 13% 100%

Verdeling bijdrage inkooporganisatie € 78.000,00 € 117.000,00 € 91.000,00 € 26.000,00 € 195.000,00 € 39.000,00 € 65.000,00 € 91.000,00 € 52.000,00 € 208.000,00 € 91.000,00 € 52.000,00 € 169.000,00 € 1.300.000,00

20

Er ligt een mogelijk afbreukrisico bij de werving van de directeur-kwartiermaker en de gewenste cultuur Afbreukrisico Wanneer de inkooporganisatie niet de juiste bezetting krijgt – dit geldt zowel voor een onvoldoende omvang van het personeel als onvoldoende kwalitatief goede mensen – vormt dit een direct risico voor de uitvoerbaarheid. Door het complexe werkveld, de verschillende belangen en de financiële onzekerheden moeten de werknemers stevig in hun schoenen staan. Daarnaast is er nog veel onduidelijk en zal er veel veranderen aan de werkzaamheden van de inkooporganisatie. Daarom is het ook van belang mensen met de juiste competenties te hebben die met veranderingen om kunnen gaan. Werven directeur-kwartiermaker Op 1 januari 2015 moet de organisatie staan. Dit betekent dat op korte termijn moet worden begonnen met de voorbereiding op deze start. Daarom is het nodig zo snel mogelijk een directeur-kwartiermaker binnen de gemeenschappelijke regeling GGD Zeeland aan te stellen met de verantwoordelijkheid en het mandaat om voorbereidingen te treffen voor het, in samenwerking met de projectgroep inkoop en opdrachtgeverschap, verder inrichten van de inkooporganisatie jeugdhulp Zeeland. De directeur-kwartiermaker heeft een belangrijke rol in het positioneren en slagen van de organisatie.

Hierom dient hij/zij een belangrijke rol te krijgen in de selectie van de medewerkers, het moet zijn/haar team worden. Voor de selectieprocedure is het belangrijk een ervaren personeelsadviseur in te schakelen (eventueel extern) en dient een afvaardiging van het algemeen bestuur een rol te hebben in de selectieprocedure. Gewenste cultuur De zorg voor jeugd en ook de inkooporganisatie jeugdhulp zullen onder een politiek vergrootglas liggen. Openheid en transparantie zijn daarom belangrijke waarden voor de organisatie. De cijfers en de gemaakte keuzes moeten duidelijk en helder gepresenteerd worden. Daarnaast dient er jeugdhulp ingekocht te worden en dient er binnen de budgetten gehandeld te worden. Hier is het belangrijk dat men zakelijk en resultaatgericht kan handelen. Op gebied van jeugdhulp zal er veel gaan veranderen de komende jaren. Deze veranderingen zullen plaatsvinden in het werkveld, maar ook binnen de inkooporganisatie zelf. Hierom is het van belang dat men zich aan kan passen en flexibel is. De organisatie zal zich werkende weg ontwikkelen. Daarnaast dient men ontwikkelingen in de omgeving tijdig op te merken en snel te kunnen anticiperen (omgevingsgericht). 21

Overige risico’s duiden er ook op dat voldoende draagvlak en samenwerking cruciaal is voor een efficiënte inrichting Overzicht overige risico’s Grote veranderingen gaan ook gepaard met risico’s en nieuwe verantwoordelijkheden. Zo ook bij het oprichten van een centrale inkooporganisatie jeugdhulp. Naast het afbreukrisico benoemd op de vorige pagina, zijn er meerdere risico’s die het slagen van de taak en de ambitie van de inkooporganisatie bedreigen. Het is van belang de risico’s continu in beeld te hebben en te onderkennen. Dan kan er snel worden gehandeld als een van de risico’s zich aandient en kan voorkomen worden dat dit het proces gaat beheersen. De risico’s hebben betrekking op zaken als de financiële consequenties van een ongecontroleerd toegangsbeleid (bijvoorbeeld rond het persoonsgebonden budget) wat kan leiden tot budgetoverschrijdingen en daarmee onvoldoende macrobudget voor de jeugdhulp en de uitvoering ervan, maar ook: verkeerde inhoudelijke keuzes, een toenemende jeugdhulpvraag, onvoldoende grip op het verwijzen naar jeugdhulp door medische verwijzers zoals huisartsen en onvoldoende draagvlak voor de inkooporganisatie zelf.

Hieronder staan de voornaamste risico’s die betrekking hebben op de inkooporganisatie:  Onvoldoende vertrouwen in het functioneren van het jeugdstelsel en onvoldoende draagvlak voor rolvervulling van de inkooporganisatie die daarmee onvoldoende tijd/steun ontvangt om zich te ontwikkelen  Met nieuwe algemene regels/afspraken komen als reactie op ( geïsoleerde) incidenten  Onvoldoende invulling gegeven aan de randvoorwaarden (zoals fte’s en financiën) aan de voorkant om de doelen te realiseren  Onvoldoende bestuurlijke en ambtelijke samenwerking binnen de 13 gemeenten / 3 regio’s, waaronder onvoldoende commitment om personele inzet te leveren voor ondersteunende en ambtelijke werkgroepen  Onvoldoende draagvlak voor uitvoering van afspraken over solidariteit en risicoverevening  Complexiteit rondom automatiseringsvraagstukken  Geen verband tussen inhoudelijke monitoring en financiële monitoring  Transformatie is niet centraal geborgd of ontvangt te weinig aandacht, waardoor vernieuwing niet tijdig gerealiseerd is voor het inkoopproces in 2015 22

Om de risico’s te beperken worden de volgende beheersmaatregelen ingezet Beheersmaatregelen  Het organiseren van een structureel overleg waarin gemeenten met elkaar in gesprek gaan over de realisatie van de jeugdhulp de gevolgen ervan en de mogelijke maatregelen die hierop moeten worden getroffen  Opstellen van een grondig inrichtingsplan en exploitatiebegroting  Dilemma’s en keuzes vroegtijdig identificeren tijdig bespreken met bestuurders en raden  Periodieke communicatie over voortgang en ontwikkeling

 Inzichtelijk en bespreekbaar maken van risico’s en in te zetten maatregelen  Opstellen van een defensief financieel beleid  Werving en selectie van directeur en medewerkers kernorganisatie in lijn met het geschetste verwachtingspatroon qua inspanningen en resultaten; sturing door de Bestuurscommissie via managementcontract met directeur  Inzet op tijdelijke contracten voor medewerkers inkooporganisatie in 2015  Voldoende aandacht en inzet op aanschaf en implementatie van administratieve en ICT-processen en systemen

23

Alvorens de inkooporganisatie gereed kan zijn op 1 januari, dienen nog enkele bestuurlijke besluiten te worden genomen Tijdspad  Op 1 januari 2015 moet de inkooporganisatie volledig operationeel zijn. De onderstaande planning geeft de belangrijkste besluiten weer die voor die tijd genomen moeten worden met bijbehorende termijnen  Parallel aan dit proces wordt ook de inkoop van jeugdhulp voor 2015 vormgegeven en uitgevoerd. De van toepassing zijnde planning kunt u lezen in de daarvoor opgestelde documenten. De verschillende planningen zijn op elkaar afgestemd, zodat besluitvorming tijdig kan plaatsvinden  Omdat het proces doorgang te laten vinden, worden diverse zaken al uitgewerkt waarvoor nog een formeel akkoord nodig is. Wanneer dit het geval is, is de uitwerking onder voorbehoud van de besluitvorming

Onderwerp

Start

Besluitvorming colleges betreft inrichten inkooporganisatie

Gereed 19 augustus 2014

Werven directeur

19 augustus 2014

September 2014

Werven personeel

15 september 2014

1 november 2014

Besluitvorming gemeenteraden over aanpassing GR

Eind september 2014

Besluitvorming AB GGD over aanpassen GR, inrichten bestuurscommissie en oprichten inkooporganisatie

10 oktober 2014

Werkplekken GGD

1 november 2014

15 november 2014

Voorbereiden start 1 januari 2015

1 november 2014

15 december 2014 24

Om de gewenste transformatie te bereiken is het belangrijk de sterke en zwakke punten van de inkooporganisatie te kennen Strategie inkooporganisatie De inkooporganisatie heeft een belangrijke rol in het slagen van de transitie en in een later stadium ook in het realiseren van de transformatie. Op basis van de uitgangspunten, de taken waarop de inkooporganisatie wordt vormgegeven en het speelveld is een sterkte-zwakte analyse uitgevoerd. Op basis daarvan is een beknopte visie bepaald en worden een aantal strategisch keuzes voorgesteld. Deze staan in onderstaande tabel. Meer achtergrondinformatie is in de volgende sheets te lezen.

Visie

Strategische keuzes

Belangrijkste initiatieven

25

De Zeeuwse gemeenten hebben regie over de uitvoering van de Jeugdwet. Gemeenten werken samen om hier voordeel uit te halen, maar hebben ook voldoende ruimte om eigen keuzes te maken. Gemeenten zijn een professionele partner van de jeugdhulpaanbieders en trekken gezamenlijk op. Jeugdhulpaanbieders zijn professionele organisaties die proactief inspelen op behoeftes in de markt en innovatief en vernieuwend durven zijn waar dat kan. Kwaliteit is de basis van het aanbod. Jeugdhulpaanbieders kunnen omgaan met een veranderende markt en dragen samen met gemeente de verantwoordelijkheid het gebruik van professionele ondersteuning terug te dringen. De wijze van inkoop draagt hieraan bij. Niet alles tegelijk!

Kwaliteit voorop

 Prioriteren op basis van doelen  Beperken tot noodzakelijke taken.  Verminderen aantal jeugdhulpproducten  Verminderen aantal jeugdhulpaanbieders?

 Kwaliteit transparant maken  Mening klanten vragen en inzichtelijk maken  Kwaliteit toegankelijk maken  Inzetten op prijsniveau passend bij kwaliteit  Afrekenen op kwaliteit

Onderscheidend durven Werkwijze uitlijnen zijn  (inter)nationale  Vereenvoudig (interne) ontwikkelingen volgen werkwijzen  Plan van aanpak om  Flexibiliteit in vernieuwing te werkprocessen stimuleren ontwikkelen inbouwen  Middelen vrijmaken om  Continue innovatie te marktverkenning ondersteunen opzetten  Belangen klanten (beter) leren kennen

25

Hiervoor is een sterkte-zwakte analyse opgesteld Interne en externe analyse ten behoeve van sterkte-zwakte analyse inkooporganisatie

Sterke punten

Zwakke punten

   

 Beperkte kennis van de inhoudelijke materie  Trage besluitvormingsprocessen  (Te veel) financieel gestuurd  Verschillende (politieke) belangen

Kennis van lokale situatie Bundelen van informatie Onafhankelijke positie in het veld Verantwoordelijkheid toegang en financiering in één hand

Kansen

bedreigingen

   

   

Goede prijs/kwaliteit verhouding Ruimte voor vernieuwing en innovatie Er is goede sturingsinformatie beschikbaar Er wordt transparant gewerkt (financieel, kwaliteit en tevredenheid)

Onvoldoende betrokkenheid bij elkaars vakgebied Historische posities/belangen Krimpende budgetten (Te) snelle veranderingen

26

Hiervoor zijn interne en externe factoren afgewogen Weging kwesties en strategische vragen Externe factoren

Bundelen van informatie

1

5

3 3

1

3

1

5

Grip op toegang en financiering

5

3

3

5

(Te veel) financieel gestuurd Verschillende (politieke) belangen

1 1

3

3 3

5

Te veel / te snelle verandering

5

1

5

3 5

5

5 1

Onafhankelijke positie in het veld

Trage besluitvormingsprocessen

Krimpende budgetten

Historische posities/belan gen

Onvoldoende onderlinge betrokken-heid

Transparantie(f inancieel, kwaliteit en tevredenheid)

3

Beperkte kennis van het werkveld Zwakke punten

Interne factoren

Sterke punten

Kennis van lokale situatie

bedreigingen

Er is goede sturingsinform atie beschikbaar

Ruimte voor vernieuwing en innovatie

Kwesties wegen

Goede prijs/ kwaliteit verhouding

Kansen

3

3

5 1

3

3 27

Daarnaast zijn als grondslag strategische vragen gesteld en beantwoord Strategische vragen Strategische vragen Sterke punten en kansen

Hoe gebruiken we van de bundeling van informatie om de kansen op goede sturingsinformatie te benutten? Hoe gebruiken de grip op toegang en financiering om de kansen op innovatie en vernieuwing te versterken? Hoe gebruiken we de onafhankelijke positie om het vastlopen in de bedreigende in historische posities en belangen te voorkomen?

Sterke punten en bedreigingen

Hoe gebruiken we de grip op de toegang en de financiën om in te spelen op de bedreigende krimpende budgetten? Hoe gebruiken we onze kennis van lokale situatie en ons uitgebreide netwerk om te voorkomen dat er te veel en te snel veranderingen worden doorgevoerd. Hoe verbeteren we de beperkte kennis/onbekendheid met het werkveld door de kansen op sturingsinformatie te benutten?

Zwakke punten en Kansen

Hoe versteken we de sturing door de kansen op inzicht in financiën, kwaliteit en tevredenheid te benutten? Hoe voorkomen we last te hebben van verschillende (politieke) belangen door de sturingsinformatie te benutten? Hoe verbeteren we de beperkte kennis/onbekendheid met het werkveld om onvoldoende betrokkenheid te voorkomen?

Zwakke punten en bedreigingen

Hoe versterken we de sturing om juist in te spelen op de bedreigende krimpende budgetten? Hoe versterken wij onze beperkte kennis van het werkveld om te voorkomen dat wij te snel te veel (onrealistische) veranderingen doorvoeren. 28

Bijlage 1: Schematische weergave van de inkooporganisatie in het speelveld Positie en taken van de inkooporganisatie 1. Vraag van de klant voor jeugdhulp 2. Reactie van de lokale toegang aan de klant 3. Gemeente richting inkooporganisatie: - Informeert over besluit te leveren jeugdhulp - bevoorschot inkooporganisatie voor betalen ZAB - Geeft input voor te realiseren inkoop 4. Inkooporganisatie richting gemeente: - Geeft inzicht in realisatie jeugdhulp - Zorgt voor beschikbaarheid jeugdhulp - Geeft sturings- en verantwoordingsinformatie - Past solidariteit toe bij afrekening 5. Gemeente stuurt eventueel beschikking naar klant 6. Gemeente informeert jeugdhulpaanbieder over te leveren jeugdhulp 7. Jeugdhulpaanbieder informeert gemeente inhoudelijk over geleverde jeugdhulp 8. Inkooporganisatie richting jeugdhulpaanbieder: - Contracteert jeugdhulpaanbieders op verzoek gemeenten - Betaalt geleverde jeugdhulp 9. Jeugdhulpaanbieder informeert gemeente over geleverde jeugdhulp 10. In geval van PGB informeert de inkooporganisatie de SVB over het besluit en bekostigd de SVB voor uitbetaling van het PGB. 11. SVB informeert over betaalde PGB’s 12. Klant levert een zorgplan aan bij de SVB 13. SVB betaalt, op basis van het zorgplan, de klant

Klant

5

1

2

12 13 16

6

Lokale toegangsteams

Gemeente

Jeugdhulpaanbieder

7 15

3

9

4

Monitor

14

8

InkoopInkooporganisatie organisatie

10 11

SVB

14. De inkooporganisatie levert informatie voor de inhoudelijke monitor 15. Vanuit monitoring wordt inhoudelijke sturingsinformatie aan de gemeenten gegeven 16. De lokale team zijn binnen de 13 Zeeuwse gemeenten verschillend opgezet. Zij bestaan echter in alle gevallen uit een combinatie van gemeentelijke en hulpverlenende taken. 29