Rapport Rekenkamer Stichtse Vecht onderzoek naar regievoering.pdf

Het is de bedoeling om aan de hand van dit kader tussen college en raad af te spreken welke type regievoering de gemeente voor een externe partij dient te hanteren. Het college onderschrijft dat een gedeeld afwegingskader van belang is. Echter wij zijn van mening dat er al voldoende door de raad vastgestelde afwegingkaders bestaan. Wij vinden daarom ook deze aanbeveling overbodig en het toevoegen van een nieuw of extra kader over regie niet helpend in de rolneming over en weer. Sterker nog wij vrezen dat wanneer dit kader langs de lijn van het kwadrantenmodel zou worden vormgegeven, de begripsverwarring en rolnemingsvraagstukken eerder toenemen dan afnemen. Wanneer we spreken over de kaders die de gemeente al heeft dan doelen wij onder andere op kaders rondom de inzet van inkoop, verbonden partijen, subsidies en participatie. Aanbeveling 3: investeer als raad ook zelf in het doorgronden van samenwerking in een netwerk en regievoering voor majeure opgaven. Deze aanbeveling is voor de raad. Zoals genoemd in deelconclusie 3 neemt de raad, rondom complexe en majeure onderwerpen, zelf nog onvoldoende tijd en ruimte voor verdieping. In het verleden had de raad raadsrapporteurs rondom specifieke verbonden partijen. De raadsrapporteurs konden zich specialiseren en de raad bijpraten De beoordeling van deze aanbeveling laat het college aan de gemeenteraad.

Wel wijzen we op de ontwikkelingen rondom de (hernieuwde) inzet van raadsrapporteurs voor Verbonden partijen/ regionale samenwerkingsverbanden. De griffie heeft in overleg met de fractievoorzitters de afgelopen periode twee uitvragen gedaan. De eerste uitvraag op 6 december 2023 betrof de ‘Keuzes verbonden partijen en samenwerkingsverbanden t.b.v. inzet raadsrapporteurs’. Na deze inventarisatie zijn op basis van de terugkoppeling vanuit de fracties vier Verbonden partijen/ samenwerkingsverbanden (U10, ODRU, GGDrU en VRU) geselecteerd waar kandidaat-raadsrapporteurs zich voor konden aanmelden. De raadsrapporteurs zijn in de raad van 21 mei benoemd. Tenslotte We danken de Rekenkamer nogmaals voor dit onderzoek en de aanbevelingen. Het college gaat graag met de raad in gesprek omtrent de bevindingen van de Rekenkamer en wat de raad nog meer nodig acht dan we nu al leveren ten einde haar kaderstellende rol in te vullen. Met vriendelijke groet, Burgemeester en wethouders van Stichtse Vecht, drs. A.J.H.T.H. Reinders burgemeester

drs. R.C.L. Heijdra gemeentesecretaris

42 van 66

7.

Nawoord rekenkamer

Rekenkamer Stichtse Vecht heeft medio juni van het college een uitgebreide reactie op het rapport ontvangen, waarvoor dank. We zien dat het college in algemene zin veel kanttekeningen bij het rapport maakt en regelmatig afstand neemt van de conclusies en aanbevelingen. Wij zullen hierop beknopt reageren. De Rekenkamer heeft dit onderzoek op verzoek van de raad gedaan, waarbij voor ons van meet af aan een constructieve en ontwikkelingsgerichte insteek centraal heeft gestaan. Wij vinden het daarom een gemiste kans dat de bestuurlijke reactie overwegend defensief van aard en toon is. Het accent dat wordt gelegd op het geven van kritische reacties van semantische aard op de begripsbepaling over regie, sturing e.d. leidt af van de kernboodschap van ons rapport. Onze kernboodschap is dat de gemeente in veel gevallen voor een pragmatische aanpak kiest. Het gaat soms niet goed, omdat de gemeente vooral pragmatisch te werk gaat in plaats van volgens een duidelijke, vooraf bedachte strategie. Hierdoor worden verwachtingen tussen de raad, het college en samenwerkingspartners niet goed uitgesproken en verduidelijkt. In bestuurlijk-strategische zin zou dit verder kunnen worden ontwikkeld. Het kwadrantenmodel met onderscheiden typen regie als vormen van sturing is daarbij een hulpmiddel en handreiking om daaraan invulling te geven in de context van concrete opgaven en taken van de gemeente.

Onze aanbevelingen gericht aan raad en college zijn bedoeld om vanuit de geconstateerde praktijk (onder meer in de onderzochte vier casussen) een bijdrage te leveren aan de structurering en strategische doorontwikkeling van de gemeente. Op basis van eerst een helder antwoord op de wat-vraag (kaderstelling) kan vervolgens de wie-vraag (structuur en rolneming) aan de orde worden gesteld. Volledigheidshalve merken wij verder op dat het onderzoek is uitgevoerd in de periode tot en met maart 2024, waarna eerst ambtelijk en vervolgens bestuurlijk wederhoor heeft plaatsgevonden. De bijlage bij de bestuurlijke reactie had wat ons betreft deel moeten uitmaken van het ambtelijk wederhoor. Ontwikkelingen nadien vallen buiten de afbakening van het onderzoek en zijn niet meer in dit rapport verwerkt. Wij zien de behandeling van het rapport en het gesprek hierover tussen raad en college met belangstelling tegemoet.

43 van 66

Bijlage 1: Theoretisch kader In deze bijlage beantwoorden we de deelvragen met betrekking tot het theoretisch kader. DEELVRAGEN > >

Welke bestuurskundige inzichten over regievoering zijn relevant voor de vormgeving en inrichting van een gemeente als regiegemeente? Wat betekenen deze inzichten voor de rolverdeling tussen de raad en het college, in het bijzonder voor de kaderstellende en controlerende rol van de raad?

Vooraf In de periode 1997-2007 is er door bestuurskundigen veel gepubliceerd over het onderwerp regievoering. In die periode hebben Korsten, Beurskens en Pröpper ons inziens het onderwerp het meest vertaald van een abstract begrip van een vorm van sturing naar wat het betekent voor het daadwerkelijk uitvoeren hiervan. Zij hebben zich toegelegd op een zo compleet als mogelijk definitie en een vertaling naar concrete prestaties die moeten worden geleverd om goede regie te kunnen voeren. Daarna is het enige tijd stil geworden tot eind 2012. In dat jaar publiceerden Pröpper c.s. het artikel ‘Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren’. 37 In dat artikel beschrijven zij een werkwijze om via samenwerking te komen tot een substantiële verhoging van de productiviteit van publieke organisaties. Het realiseren van (maatschappelijke) opgaven, en dat in samenwerking te doen, staat daarin centraal. Pröpper heeft daarna, mede op basis van jarenlange begeleiding van praktijkvoorbeelden, deze werkwijze uitvoerig uitgewerkt. Dat heeft in 2023 geleid tot de publicatie van het driedelige boek ‘Opgaven Gestuurd Werken’.38 Dit driedelige werk biedt de meest actuele inzichten over regievoering. Korte beantwoording van de deelvragen 1

Verschillende definities van regie hebben in de loop der jaren het licht gezien. Veelal leggen deze het accent op horizontale sturing. Pröpper c.s. (2004) verlaten de horizontale sturing als het enige uitgangspunt en sluiten verticale sturing niet uit, zonder afbreuk te doen aan afhankelijkheden van en tussen actoren. Pröpper c.s. (2004) leveren daarmee een complete definitie: Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met oog op een bepaald resultaat (Pröpper, 2004). Zowel Korsten en Beurskens als Pröpper geven een set van kwaliteitscriteria voor beoordeling van de kwaliteit van regievoering. Pröpper doet dit langs de stappen van de beleidscyclus en komt zo tot vijf prestatievelden voor regievoering. Voor ieder prestatieveld geeft Pröpper aan welke prestatie de gemeente moet leveren voor goede regie. Korsten en Beurskens geven ook een set van kwaliteitscriteria en ordenen deze min of meer arbitrair. Hun kwaliteitscriteria kunnen wel worden beschouwd als een verdieping op de prestatievelden van Pröpper. In dat licht vullen die elkaar aan.

37

38

Igno Pröpper, Bart Litjens en Peter Struik, Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren, november 2012 Igno Pröpper, Opgaven Gestuurd Werken, delen 1 t/m 3, 2023. ISBN 978-90-833-3951-1 44 van 66

2

Omdat Pröpper kwaliteitscriteria ordent langs de stappen van de beleidscyclus, en tevens twee bestuursstijlen (vastzetten en loslaten) onderscheidt, is er een vertaling te maken naar wat het gemeentebestuur moet doen om regie te voeren en wat dat betekent voor de rol van de raad en het college. In het geval van vastzetten zijn de ‘klassieke’ rollen van de raad en het college van toepassing. Dit in het speelveld van de representatieve democratie en het dualistische stelsel. De raad maakt dan politieke keuzes, stelt onder andere inhoudelijke kaders (afbakening van een opgave, koers en doelen et cetera), het college voert uit binnen de kaders en de raad controleert het college. In het geval van loslaten zal de rol van de raad zich meer bewegen in de richting van het stellen van proceskaders en controle, in plaats van de inhoud. De inhoud vloeit voort uit keuzes die partners maken, in het speelveld van participatieve democratie. Daarbij merken we op dat volledig vastzetten, en volledig loslaten, in de praktijk niet zal voorkomen. Zo zullen de keuzes die door het netwerk van samenwerkingspartners worden gemaakt, in het geval van loslaten, nog steeds moeten passen binnen wettelijke kaders en lokale regelgeving en/of ruimtelijk beleid. De raad en het college kunnen hierop toezien.

3

Actuele inzichten: Opgaven Gestuurd Werken Opgaven gestuurd werken gaat uit van het sturingsconcept ‘gedeelde regie door organische wisselwerking’. Uitgangspunt is dat alle onderdelen elkaar beïnvloeden. Er is niet één invloeds- of machtspunt, er zijn er meer. Er zijn meerdere actoren die vanuit overzicht (top- down) sturen op het geheel en richting geven. Dezelfde actoren werken in wisselende coalities samen aan concrete opgaven. Regie is nog steeds een bijzondere vorm van sturing op een samenhangend geheel, de regie is echter gedeeld. Dat betekent dat overzicht over het geheel wordt gedeeld, en dat iedereen zich verantwoordelijk voelt om bij te dragen aan dat geheel. Dat heeft betekenis voor de rol van de gemeente. Raden zijn zich ervan bewust dat de gemeente moet samenwerken met anderen om maatschappelijke opgaven te realiseren. In de praktijk zien wij dat raden zich daarbij het meest comfortabel voelen als de gemeente in regie is. Opgaven gestuurd werken laat echter zien dat er sprake is van gedeelde regie. Er zijn meerdere regisseurs en de gemeente is er daar één van. Om daar een passende rol in te vinden is het voor raden en colleges allereerst belangrijk dat zij overzicht hebben over het geheel. Vanuit overzicht kan worden bepaald welke bijdrage de gemeente kan en wil leveren aan het geheel om daarna in wisselende samenstellingen samen te werken aan concrete opgaven.

45 van 66

Definities en typen regie Er wordt al lang en veel nagedacht over het onderwerp regievoering binnen het openbaar bestuur. Dit zowel door bestuurskundigen als bestuurders van overheden zelf. In dit hoofdstuk geven we de in onze ogen een aantal relevante inzichten weer. Al deze inzichten wijzen ons inziens overigens dezelfde kant op, namelijk: > Gemeenten zijn niet in staat om al hun (maatschappelijke) opgaven alleen te realiseren, zij hebben daarbij andere partijen nodig; > Zij staan niet enkel in een verticale (hiërarchische) verhouding tot die partijen maar ook vanuit een horizontale verhouding; > Dat betekent dat samenwerking nodig is met een of meer partijen, dat kan in verschillende vormen. > Als het voorgaande zich voordoet komt de term ‘regievoering’ in beeld. Dit als een vorm van sturing. Er worden daarbij verschillende definities gehanteerd. DEFINITIES REGIE Verschillende definities voor regie worden door Korsten39 en Beurskens40 in hun artikel ‘Bestuur door regie’ uit 2007 tegen het licht gehouden. We vatten die hieronder samen onder de nummers 1 t/m 5. Zij kwamen tot de conclusie dat de definities 2 t/m 5 het accent van regie voornamelijk is gericht op horizontale sturing en dat in de definitie van Pröpper 41 c.s. de horizontale sturing, als voor de hand liggend uitgangspunt, is verlaten. Dit zonder afbreuk te doen aan de afhankelijkheden van en tussen actoren.

Zij concluderen dat Pröpper c.s. daarmee een complete definitie oplevert’. Deze definitie hanteren we daarom ook in het voorliggende onderzoek. 1

2

3 4

5

Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met oog op een bepaald resultaat (Pröpper, 2004); Regie is een samenwerkingsbegrip, waarbij er geen sprake is van gezag, wettelijke ondergeschiktheid (hiërarchie), zeggenschap, verantwoording of beleidsverantwoordelijkheid van de regisseur over andere partijen (Ministerie van BZK, 2003); Het gaat om het ontwikkelen van (betere) dienstverlening, zoals ervaren door de client, door de potentiële ketenpartners te verleiden tot meer afstemming over hun activiteiten (Berenschot, 2003); Het faciliteren en beheersen van de samenwerking tussen de betrokken partijen, het bewaken van het algemeen belang en het zorgen voor een eerlijke verdeling van de aangeboden dienst (Raad voor het Openbaar Bestuur, 1999); Regie wordt opgevat als het afgewogen gebruiken van verschillende bestuurlijke instrumenten – juridische, economische en communicatieve instrumenten – waarbinnen beleid niet tot stand komt door centrale sturing, maar door interactie met de vele partners die in de beleidssector actief zijn (Hupe en Klijn, 1997);

TYPEN REGIE Pröpper sluit een hiërarchische verticale verhouding niet uit met betrekking tot regievoering. Pröpper ziet dit, naast drie andere typen, als een van de typen van regievoering en noemt dit ‘beheersingsgerichte regie’. 39

40 41

Arno Korsten is honorair hoogleraar aan de Universiteit Maastricht, faculteit Rechtsgeleerdheid en emeritus hoogleraar Bestuurskunde aan de Open Universiteit Nederland, faculteit Managementwetenschappen. A. Beursens was wethouder in de gemeente Venlo. Igno Pröpper is bestuurskundige en promoveerde aan de Universiteit van Twente, was hoofddocent bestuurskunde aan de VU Amsterdam en vanaf 1998 algemeen directeur van het bestuurskundige onderzoeks- en adviesbureau Partners+Pröpper. 46 van 66

Regie kent volgens Pröpper vier verschillende typen. Afhankelijk van of de regisseur een eigen script (visie, beleid, plan) centraal stelt en welke doorzettingsmacht hij/zij heeft kiest de regisseur een bepaald type regie om invloed uit te oefenen op actoren die nodig zijn om in samenhang doelen te realiseren. Korsten en Beurskens nuanceren dit beeld. Zij geven aan dat in de praktijk de vorm van regievoering niet uitsluitend hoeft af te hangen van de mate van doorzettingsmacht of het hebben van een eigen script: > ‘De mix van deze twee variabelen bepalen niet automatisch het type regie dat de gemeente zal gaan hanteren. Gemeenten hebben ook enige mate van vrije keuze. Zo kunnen gemeenten er ook voor kiezen om hun doorzettingsmacht, in het geval ze dat hebben, niet in te zetten of vooralsnog achterwege te laten. > Ook hoeft de gemeente niet per se de rol van regisseur in te nemen. In beleidsnetwerken waar anderen (mede) verantwoordelijkheid hebben, kan het soms beter zijn om de regierol bij die anderen te laten.’ We lichten de verschillende typen regie van Pröpper hieronder verder toe. De beheersingsgerichte regisseur Dit type regisseur ontleent zijn sterke positie aan doorzettingsmacht en aan de mogelijkheid om zelf het script te kunnen schrijven. Op basis van diverse machtsbronnen kunnen actoren gedwongen worden zijn script te spelen.

Het eigen script is daarbij feitelijk een extra machtsbron. Uitvoeringsgerichte regisseur De uitvoeringsgerichte regisseur ontleent zijn sterke positie aan doorzettingsmacht, maar ontbeert de mogelijkheid zelf het script te kunnen schrijven. Hij voert het script van een andere actor uit. Faciliterende regisseur Bij dit type regie stelt de regisseur zich dienstbaar op aan het samenspel van andere partijen. Hij ondersteunt het ontwikkelen en uitvoeren van het script van anderen en ontbeert een doorzettingsmacht. Visionaire regisseur Er is sprake van een grote vrijheid om een script te schrijven en dit op de lokale situatie aan te passen, maar de regisseur ontbeert de benodigde machtsbronnen om het script bij andere actoren af te dwingen, terwijl hij voor de uitvoering wel van hen afhankelijk is. Rollen raad en college Om het voorgaande te vertalen naar de rollen van de raad en het college is het nodig om allereerst een beeld te vormen over wat nodig is om goede regie te kunnen voeren: wat moet je dan doen en welke prestaties moet de gemeente leveren voor regievoering? Pröpper (2004) heeft kwaliteitscriteria opgesteld en deze geordend langs vijf processtappen. 47 van 66

Elke stap beschrijft een prestatie die moet worden geleverd. Wij noemen dit hier dan ook de vijf prestatievelden voor regievoering, zie de onderstaande figuur. Pröpper beschrijft voor ieder prestatieveld de prestatie die het gemeentebestuur moet leveren en deze prestaties zijn voor ieder regietype gelijk. De wijze waarop het gemeentebestuur de prestatie kan leveren is afhankelijk van het type regie. Hiertoe geeft Pröpper aan dat twee bestuursstijlen voor het gemeentebestuur relevant zijn: > De beheersingsgerichte en uitvoeringsgerichte regisseurs vragen om een bestuursstijl die is gericht op ‘vastzetten’ van zaken. > De facilitaire en visionaire regisseur vragen om een bestuursstijl van ‘loslaten’ van zaken.

De vijf processtappen volgen in feite de beleidscyclus: verkennen (afbakenen, overzicht en inzicht krijgen), ontwerpen (koers en beleid ontwikkelen en vaststellen), uitvoeren (samenwerken) en verantwoorden (inzicht geven in resultaten). Omdat de beleidscyclus wordt gevolgd is de vertaling naar de rollen van de raad en het college te maken. Daarnaast geven de twee bestuursstijlen ook handvatten voor de raad en het college hoe zij invulling kunnen geven aan hun rol. Om zaken vast te kunnen zetten moeten raad en college een andere invulling geven aan de vijf prestatievelden dan om zaken los te laten. Als voorbeeld: > De eerste twee prestatievelden bevinden zich in een fase van verkenning. Veelal worden hiertoe beeldvormende sessies voor de raad georganiseerd. Doel is dat zowel raad als college een correct en volledig beeld krijgen bij de opgave die voorligt, zonder nog een oordeel te vellen, keuzes te maken of besluiten te nemen. De wijze waarop dat beeld tot stand komt is afhankelijk van het type regie en de daarbij passende bestuursstijl. In het geval raad en college willen vastzetten dan bakenen zij zelf de opgave af en is het eigen opgebouwde beeld van de situatie leidend, en niet die van anderen.

In het geval raad en college willen loslaten dan organiseren de raad en het college een proces met actoren die samen moeten komen tot gemeenschappelijke afbakening en beeldvorming over de situatie. > In het derde prestatieveld draait het om het uitzetten van een koers of beleid. In het geval raad en college willen (of moeten) vastzetten dan stelt bijvoorbeeld de raad het beleid met doelen, middelen en kaders vast. In het geval raad en college willen loslaten dan hebben zowel raad als college de taak om anderen te inspireren om een beleid of plan te maken.

48 van 66

>

>

In het vierde prestatieveld moeten de krachten via samenwerking worden gebundeld. In het geval raad en college zaken willen (of moeten) vastzetten dan moet medewerking worden georganiseerd. Daartoe kunnen verschillende min of meer dwingende instrumenten worden ingezet. Denk aan het afsluiten van een dienstverleningsovereenkomst met een verbonden partij of een contract met een privaatrechtelijke partij. In het geval raad en college zaken willen loslaten dan moet een duurzaam netwerk worden georganiseerd en worden minder dwingende instrumenten ingezet om te faciliteren, denk aan subsidies, greendeals, convenanten en intentieverklaringen et cetera. Het vijfde en laatste prestatieveld is die van verantwoording afleggen. Bijvoorbeeld het college legt (politieke) verantwoording af aan de raad (vastzetten door controle), of de netwerkpartners delen regelmatig successen en lessen met elkaar zonder zich te verantwoorden naar de gemeente (loslaten).

Ook Korsten en Beurskens (2007) hebben op basis van literatuurstudie en resultaten uit bestuurskrachtonderzoeken een lijst van kwaliteitscriteria, ter beoordeling van ‘bestuur door regie’, opgesteld. De criteria zijn geclusterd langs verschillende onderwerpen die relevant zijn voor regievoering, zie de tabel op de volgende bladzijde. Veelal passen de criteria in een van de prestatievelden zoals die door Pröpper worden gehanteerd omdat het verdiepende elementen zijn binnen een bepaald prestatieveld. Korsten en Beurskens (2007) voegen daarbij wel twee criteria toe die in feite van toepassing is voor regievoering als geheel: > Het beoogde resultaat bereiken, het gewenste effect realiseren; > Sturen op knelpunten en daarvan leren en realiseren van vernieuwing. Het beoogde resultaat bereiken is waar om draait. Uiteindelijk gaat het om het realiseren van een opgave en het bereiken van een doel. Dit is waar de regisseur en samenwerkingspartners aan werken. Het sturen op knelpunten en daarvan leren is dan belangrijk voor elk prestatieveld. Met betrekking tot het realiseren van vernieuwing is het ons inziens nog wel de vraag of dit altijd een criterium is. Regievoering hoeft namelijk niet per se vernieuwing teweeg te brengen, dit hoeft geen doel op zichzelf te zijn. Wel nemen de kansen toe op vernieuwing door samenwerking.

Zo brengen spelers die meedoen ook vaak nieuwe inzichten en ideeën met zich mee.

49 van 66

Onderwerp Gerichtheid op inhoud

Kwaliteitscriteria Korsten en Beurskens 1

Het beschikken over een koers, beleidslijn, doelen, middelen en een tijdschema;

2

Er is duidelijkheid binnen welk speelveld gespeeld wordt en de randvoorwaarden;

3

Er zijn geen juridische hobbels die het programma lam leggen;

4

Interbestuurlijke relatiekwaliteit: indien rijksoverheid of provinciale overheid betrokken is, dient zij uit de voeten te kunnen met het lokaal beleid en inbreng van partners.

Netwerk

Netwerkvorming, programma’s, netwerk in actie en verbindend management: 5

Er worden programma’s, projecten en actielijnen onderscheiden binnen de koers van het gemeentebestuur;

6

De goede partners zitten aan tafel en bevoegdheden, taken binnen het netwerk zijn helder en er is openheid over koers, handelen en middeleninzet. Er is daardoor overzicht. Tevens hebben partners een gemeenschappelijk overstijgend beeld over ‘waarom het gaat’;

7

Er is inhoudelijke afstemmingskwaliteit, gezaghebbende kwaliteit, democratische legitimatiekwaliteit, samenwerkingskwaliteit, procesverbindingskwaliteit, ketenregiekwaliteit en complementaire kwaliteit.

Netwerkvitaliteit: 8

Stuwende kwaliteit door voortgang mogelijk te maken door beschikbaarheid van middelen, conflictpreventie en -oplossing;

9

Slagvaardigheid door tempo in besluitvorming en dus slagkracht;

10

Voortgangscontrole door het bewaken van programma’s en projecten;

11

Sturen op knelpunten en daarvan leren;

12

Betrokkenheid door vorming en bestendiging van het netwerk en partners betrokken te laten voelen;

13

Terugkoppeling door op bepaalde momenten partners te laten horen hoe de zaken ervoor staan.

Netwerkproductie: prestaties, effectiviteit, innovatie en doelmatigheid: 14

Tot daden en productie kunnen komen;

15

Het beoogde resultaat met voldoende kwaliteit bereiken, het gewenste effect realiseren;

Faciliteren, motiveren, communiceren, argumenteren, overtuigen Verantwoording: inzicht, overzicht en toezicht

16

Er is vernieuwing gerealiseerd;

17

Burgers of anderen zijn ermee gediend;

18

Op een doelmatige wijze doel- en prestatiegericht zijn.

19

De regisseur ondersteunt, luistert en motiveert partners om samen te werken en een inbreng te leveren;

20

De regisseur en partners hebben overzicht over het geheel aan koers, handelen en middeleninzet; De regisseur heeft kennis en overzicht van het netwerk alsmede op de sterke en zwakke punten van het netwerk;

21

Conflicten worden voorkomen en/of beheerst en zo nodig opgelost;

22

De regisseur legt verantwoording af over het handelen in het netwerk en de resultaten.

50 van 66

Actuele inzichten: opgaven gestuurd werken We ontlenen de meest actuele inzichten aan het driedelige boek van Pröpper dat in 2023 is gepubliceerd: > Deel 1 Opgaven Gestuurd Werken in Vogelvlucht; > Deel 2 Opgaven Gestuurd Werken Verdieping voor precieze toepassing; > Deel 3 Opgaven Gestuurd Werken Gereedschap en Hulpmiddelen. Hieronder vatten we kort samen hoe Opgaven Gestuurd Werken aansluit op het onderwerp regievoering. We citeren voor een groot deel uit deel 2 hoofdstuk 1 van het driedelige boek. VAN PUNTSTURING NAAR SAMENWERKEN AAN EEN GEZAMENLIJKE OPGAVE Opgaven gestuurd werken is een paradigmawisseling als een overgang van ‘afstandelijke puntsturing’ naar ‘concreet samenwerken aan een gezamenlijke opgave’. Het erkent dat veel afzonderlijke punten belangrijk zijn om op te sturen. Het uitgangspunt is echter dat niet iedereen met zijn ‘eigen puntje’ bezig is, maar dat we met elkaar tot een gezamenlijk beeld komen van wat we met elkaar belangrijk vinden. Dat vervolgens vertalen naar concrete opgaven die we willen realiseren en waarbij iedereen een bijdrage levert aan de realisatie. Afstandelijke puntsturing zien we binnen overheden, waaronder gemeenten, veelvuldig terug. Denk aan sectorale beleidsontwikkeling. Er wordt dan gesproken over beleidsdomeinen zoals het ‘sociaal domein’ en het ‘ruimtelijke domein’.

Maar ook op uitvoerend niveau waarbij professionals zich specialiseren en daarmee richten op een enkel perspectief. We zijn dan puntsgewijs georganiseerd. Tegelijkertijd is er het besef dat alle punten nodig zijn om maatschappelijke opgaven te realiseren. Een puntsgewijze organisatie investeert dan ook in veel afstemming tussen alle punten, vaak onder de noemer van ‘integraal werken’. In de praktijk zien wij dat dit heel veel inspanning vraagt, moeizaam verloopt, tot conflicten leidt door eigen belangen centraal te stellen en suboptimalisatie. Om dat tegen te gaan wordt veelal gegrepen naar een mechanische instrumentele benadering van sturing: bevoegdheden, rollen en taken worden dan verdergaand gepreciseerd. Hoe meer deze worden gedifferentieerd hoe vaker situaties zich voordoen waarbij de grensvlakken niet helder zijn, wat weer leidt tot nog beter of nog meer differentiatie van bevoegdheden, rollen en taken enzovoorts. HET STURINGSCONCEPT Opgaven gestuurd werken gaat uit van het sturingsconcept ‘gedeelde regie door organische wisselwerking’. De sturing is dan een sociaal proces in plaats van een technisch proces. ORGANISCHE WISSELWERKING Uitgangspunt is dat alle onderdelen elkaar beïnvloeden. Er is dus niet één invloeds- of machtspunt. Er zijn meerdere actoren die vanuit overzicht (top-down) sturen op het geheel en richting geven.

Dezelfde actoren werken in wisselende coalities samen aan concrete opgaven.

51 van 66

GEDEELDE REGIE Regie is nog steeds een bijzondere vorm van sturing op een samenhangend geheel, de regie is echter gedeeld. Dat betekent dat overzicht over het geheel wordt gedeeld, en dat iedereen zich verantwoordelijk voelt om bij te dragen aan dat geheel. Er ontstaan dan opgaveteams bestaande uit werkers en beslissers van betrokken partijen die vanuit een gezamenlijk overzicht werken aan een of meer concrete opgaven. We zien dit bijvoorbeeld rondom gebiedsopgaven. Daarmee wordt een gebied (bijvoorbeeld een wijk of buurt) afgebakend. Rondom dat gebied vormt zich een team (opgaveteam) waarin alle partijen in samenhang werken aan opgaven die spelen in dat gebied. > Alle actoren maken deel uit van een opgaveteam en hebben zicht op en dragen bij aan het geheel. Elke actor stuurt op de realisatie van de eigen opgave en op de bijdrage van deze opgave aan het geheel; > Naar vermogen geeft iedereen leiding en werkt iedereen mee; > Ieder deel representeert het geheel; > Op grotere schaal resultaten halen door een optelsom van kleinschalige resultaten. Dat betekent op veel plaatsen tegelijkertijd concreet meewerken; > De toedeling van middelen op basis van inzicht in ieders bijdrage en de bijdrage aan meerdere doelen tegelijkertijd. STURING ALS SOCIAAL PROCES Sturing is een sociaal proces. Diegenen die sturen, maar ook diegenen die ‘gestuurd worden’ nemen deel aan dit sociale proces.

Iedere actor stuurt en iedere actor krijgt ook sturing van andere actoren. Dit op basis van betrokkenheid en goed zicht op wat nodig is om concrete opgaven te realiseren. Deze betrokkenheid komt tot uitdrukking in een goede balans tussen de juridische en de menselijke maat.

52 van 66

Bijlage 2: Respondenten en schriftelijke bronnen Respondenten Naam Afvaardiging gemeenteraad

Organisatie

Dhr. Johan

Boele

ChristenUnie-SGP

Dhr. Lukas

Burgering

PvdA

Mw. Marja

Gaalen, van

GroenLinks

Mw. Riëtte

Habes

Samen Stichtse Vecht

Mw. Mieke

Hoek

Het Vechtse Verbond

Dhr. Andre

Kooij

PvdA

Dhr. Mishael

Luipen, van

VVD

Dhr. Pim

Rossum-Rengelink, van

CDA

Dhr. Mark

Tasche

D66

Dhr. Wim

Ubaghs

PVV

Dhr. Frank

Venus

Lokaal Liberaal

Dhr. Albert

Gemke

GroenLinks

Mw. Suzanne

Kox

Lokaal Liberaal

Mw. Marieke

Versloot

Streekbelangen

Mw. Tineke

Vries, de

SP

Dhr. Jeffrey

Vrouwerf, van

VVD

Gemeente Stichtse Vecht

Afvaardiging college van B&W Dhr. Dick

Polman

Wethouder

Dhr. Arjan

Wisseborn

Wethouder

Gemeente Stichtse Vecht

Ambtelijke organisatie Geanonimiseerd

Strategisch adviseur bestuur

Gemeente Stichtse Vecht

Directeur Domein Ruimte Accounthouder TIM SV Regievoerder ODRU Concerncontroller Strategisch adviseur Gemeentesecretaris Projectleider Duurzaamheid

Partners Geanonimiseerd

Secretaris-directeur

U10

Programmamanager

TIM Stichtse Vecht

Relatiemanager

ODRU

Adviseur Natuur- en Duurzaamheidscommunicatie

ODRU

Asset Manager

Portaal

Manager Vastgoed

Woningstichting Vecht en Omstreken

Bestuurslid

Energiecoöperatie 2030.nu

Voorzitter bestuur

Stichting Duurzame Vecht

Bestuurslid Coördinator Adviseur Participatie

Buurkracht

53 van 66

Bestudeerde schriftelijke bronnen S Volg Jaar Maand Titelbeschrijving nr. (1 tot 12) Algemeen A

1

x

x

A A A A

2 3 4 5

2010 2011 2013

6 9 1

A A A

6 7 8

2014 2016 2017

2 x 4

A

9

2019

1

A

10

2019

3

A

11

2020

5

A A

12 13

2020 2021

5 10

A

14

2022

x

A A

15 16

2022 2022

9 11

A

17

2022

11

A A

18 19

2022 2023

11 1

Gemeente Stichtse Vecht, Processchema vaststelling Kadernota van Verbonden partijen, datum onbekend Gemeente Stichtse Vecht, Organogram gemeente, schetsfabriek.nl, datum onbekend Gemeente Stichtse Vecht, Bestuurs- en Management Concept, 22 juni 2010 Raadsbesluit, Algemeen delegatiebesluit. Gemeente Stichtse Vecht, Toekomstvisie Stichtse Vecht 2013-2040: Focus op Morgen, 29 januari 2013 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Verbonden partijen, 25 februari 2014 Gemeente Stichtse Vecht, subsidiebeleid gemeente Stichtse Vecht 2016-2019, 2016? Gemeente Stichtse Vecht, Visie op de organisatie 2017-2020: Stichtse Vecht op weg naar 2020, 11 april 2017 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Actualisatie Nota verbonden partijen 2018 gemeente Stichtse Vecht, 17 januari 2019 Gemeente Stichtse Vecht, Nota verbonden partijen 2018 gemeente Stichtse Vecht, 5 maart 2019 Gemeente Stichtse Vecht, Doorontwikkeling ambtelijke organisatie, Van goed naar beter, 25 mei 2020 Gemeente Stichtse Vecht, Subsidieprogramma 2021-2024, 19 mei 2020 Gemeente Stichtse Vecht, Notitie doorontwikkeling Van goed naar beter, deel II, 10 december 2021 Gemeente Stichtse Vecht, presentatie organisatievisie Samen bouwen vanuit vertrouwen, 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 38, 15 september 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Aangenomen Motie van SP SV en Samen Stichtse Vecht (Reg. Nr. M.

5.1): Visiedocument regiegemeente, 8 november 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Toelichting regiegemeente n.a.v. motie Reg. Nr. M. 5.1, 8 november 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Programmabegroting 2023, november 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Staat van de organisatie 2022 Gemeente Stichtse Vecht, 26 januari 2023

Casus: TIM Stichtse Vecht B

1

2019

11

B

2

2020

3

B B

3 4

2020 2021

6 4

B

5

2021

7

B

6

2021

7

B

7

2022

1

B

8

2022

9

B

9

2023

1

Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 68: Nieuwe inkoop voor jeugdhulp en Wmo-begeleiding, 1 november 2019 Gemeente Stichtse Vecht, Integraal beleidskader sociaal domein (conceptversie), 21 maart 2020 Gemeente Stichtse Vecht, Aanbesteding Jeugdhulp en Wmo-begeleiding, 18 juni 2020 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie informatieve commissie: Inkoop Jeugdhulp en Wmo-Begeleiding, 20 april 2021 Gemeente Stichtse Vecht en Timon, Partnerschapsakte tussen gemeente Stichtse Vecht en Stichting Timon: Jeugdhulp en Wmo-begeleiding, 16 juli 2021 Gemeente Stichtse Vecht en Timon, Uitvoeringsafspraken 2022 Jeugdhulp en WMObegeleiding incl. toegang en wijkteamfunctie, 21 juli 2021 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 1, p. 4: Start TIM Stichtse Vecht, 13 januari 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 37: Situatie TIM Stichtse Vecht, 13 september 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie informatieve commissie: Stand van zaken TIM SV, 31 januari 2023

54 van 66

S

Volg nr.

Jaar

Maand (1 tot 12)

Titelbeschrijving

B

10

2023

1

B

11

2023

1

B

12

2023

1

B

13

2023

2

B

14

2023

3

B

15

2023

5

B

16

2023

6

B

17

2023

6

B B

18 19

2023 2023

6 9

B

20

2023

9

Gemeente Stichtse Vecht, Oplegger BDO rapport voor informatieve commissie, 31 januari 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie rapport BDO: Onderzoek zorgkostenontwikkeling en verantwoordelijkheidsverdeling, 31 januari 2023 Gemeente Stichtse Vecht en TIM SV (Stichting Timon), Rapport BDO: Onderzoek zorgkostenontwikkeling en verantwoordelijkheidsverdeling, 24 januari 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 4, p. 1: Stand van zaken TIM Stichtse Vecht, 2 februari 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Aangenomen motie Reg. Nr. M. 14.1 Tim Stichtse Vecht, 7 maart 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie informatieve commissie: Stand van zaken TIM SV, 23 mei 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie informatieve commissie: Verdieping stand van zaken TIM SV (uitvoering motie 14.1 d.d. 7 maart 2023), 14 juni 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Beantwoording raadsvragen Het Vechts Verbond n.a.v. presentatie raad, 14 juni 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Beantwoording raadsvragen Samen SV, 13 juni 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Presentatie informatieve commissie: Stand van zaken TIM SV, 19 september 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Verslag van informatieve commissie Sociaal Domein, 19 september 2023

Casus Omgevingsdienst C

1

2019

x

C

2

2019

7

C C C

3 4 5

2022 2022 2022

4 6 7

C

6

2022

7

C C C C

7 8 9 10

2022 2023 2023 2023

12 x x

C C C

11 12 13

2023 2023 2023

4 4 5

C

14

2023

6

C

15

2023

6

C

16

2023

6

C C

17 18

2023 2023

6 7

Gemeente Stichtse Vecht, Handhavingsuitvoeringsprogramma Fysieke leefomgeving 2019, 2019 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst regio Utrecht, 30 juli 2019 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Jaarstukken 2021, 7 april 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Bijlagenboek U&H-strategie 2022-2025, 29 juni 2022 Gemeente Stichtse Vecht, publicatie gemeenteblad Uitvoerings- en Handhavingsstrategie 2022-2023 regio Utrecht, 11 juli 2022 Gemeente Stichtse Vecht, publicatie gemeenteblad Uitvoerings- en Handhavingsstrategie 2022-2025 gemeente Stichtse Vecht, 11 juli 2022 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Agendabundel Algemeen Bestuur, 15 december 2022 Omgevingsdienst regio Utrecht, Presentatie ODRU 10 jaar, 2023 Gemeente Stichtse Vecht, UVP 2023 Omgevingsdienst regio Utrecht, Tertiaalrapportage gemeente Stichtse Vecht, T1-T2, 2023 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Agendabundel Algemeen Bestuur, 6 april 2023 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Jaarstukken 2022, 6 april 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief Uitvoeringsprogramma 2023 en Jaarverslag 2022 Vergunning, Toezicht en Handhaving, 1 mei 2023 RUD Utrecht en Omgevingsdienst Regio Utrecht, brief aan deelnemende gemeenten over de samenwerking tussen de twee omgevingsdiensten in de provincie Utrecht, 15 juni 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Brief aan Omgevingsdienst Regio Utrecht, Zienswijze op Koers 2023-2027, 12

juni 2023 Omgevingsdienst regio Utrecht, Koers 2023-2027 Omgevingsdienst regio Utrecht, 20 juni 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 19, 15 juni 2023 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Agendabundel Algemeen Bestuur, 6 juli 2023

55 van 66

S

Volg nr.

Jaar

C

19

2023

Maand (1 tot 12) 7

C

20

2023

10

C

21

2023

10

C

22

2023

10

Titelbeschrijving

Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, Brief aan Tweede Kamer, Voortgang versterking VTH-stelsel juni 2023, 4 juli 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Memo Evaluatie VTH Kwaliteitscriteria 2.2. (2023), 3 oktober 2023 Omgevingsdienst Regio Utrecht, Aanbiedingsbrief incl. (ontwerp)Kadernoto 2025 en uurtarief 2024, 2 oktober 2023 Omgevingsdienst regio Utrecht, Maandelijkse rapportge tot en met oktober gemeente Stichtse Vecht, oktober 2023

Casus Energie- en warmtetransitie D

1

?

?

D

2

2020

x

D D

3 4

2021 2021

7 12

D D D D

5 6 7 8

2021 2021 2022 2022

12 12 6 10

D D

9 10

2022 2022

11 11

D D

11 12

2022 2023

11 1

D D D

13 14 15

2023 2023 2023

1 2 3

D D D

16 17 18

2023 2023 2023

4 5 5

D

19

2023

8

D

20

2023

9

D

21

2023

9

D

22

2023

11

D

23

2023

11

D

24

2023

11

Gemeente Stichtse Vecht en Buurtteam Op Buuren, Selectie Marktpartijen voor onderzoek naar een gasloos Op Buuren, datum onbekend Grenswerkers in de literatuur, De sociale en ruimtelijke grens van groene burgerinitiatieven, 2020 Gemeente Stichtse Vecht, Transitie Visie Warmte gemeente Stichtse Vecht, 13 juli 2021 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Uitvoeringsplan zonnevelden, 21 december 2021 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Transitie Visie Warmte, 21 december 2021 U16, Regionaal Uitvoeringsprogramma RES U16, 20 december 2021 U16, Rapportage monitoring, deel 1: bestuurlijke deel rapportage RES, 12 juni 2022 Gemeente Stichtse Vecht en Buurtteam Op Buuren, Op Buuren: samen voorbereiden op aardgasvrij wonen (uitvraag onderzoek), 6 oktober 2022 U16, Rapportage monitoring, deel 1: bestuurlijke deel rapportage RES, november 2022 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Rekenkameronderzoek naar klimaatbeleid Stichtse Vecht, 1 november 2022 SWECO, Brief Herziene offerte onderzoek Op Buuren aardgasvrij, 28 november 2022 Klimaatcoalitie Stichtse Vecht, Klimaatcoalitie pleit voor lokaal energieplan, 12 januari 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Memo Ambitie Zon op groter daken, 23 januari 2023 U16, Voorgangsdocument Regionale Energie Strategie U16, 24 februari 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Uitvoeringsprogramma “Op weg naar nieuwe energie” 20232026 Visie Warmte gemeente Stichtse Vecht,

28 maart 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 13, 13 april 2023 Klimaatcoalitie Stichtse Vecht, Inspreektekst “Klimaatcoalitie geeft steun”, 9 mei 2023 Gemeente Stichtse Vecht en Buurtteam Op Buuren, rapportage SWECO onderzoek Aardgasvrije warmtevoorziening Op Buuren, 12 mei 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Evaluatie fase 1 pilotproject Warmteplan Op Buuren, augustus 2023 Van Elburg Duurzaam Advies, Brief offerte additionele activiteiten t.b.v. Stichting Duurzame Vecht, 13 september 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Notitie Samenwerking gemeente Stichtse Vecht, Stichting Duurzame Vecht en Energiecoöperatie 2030.nu, september 2023 RTV Stichtse Vecht, nieuwsartikel intentieovereenkomst Zon op dak: (https://rtvstichtsevecht.nl/nieuws/artikel/ondertekening-intentieovereenkomst-samenzorgen-voor-meer-zon-op-dak), 5 november 2023 VAR NWS, nieuwsartikel intentieovereenkomst Zon op dak (https://www.varnws.nl/stichtsevecht/nieuws/40330/vol-inzetten-op-zon-op-het-dak-instichtse-vecht-ondertekening), 5 november 2023 AD, nieuwsbericht Zonnepanelen op grote daken ondanks het volle stroomnet: zo wil Stichtse Vecht dat doen, 4 november 2023

56 van 66

S

Volg nr.

Jaar

D

25

2023

Maand (1 tot 12) 11

Titelbeschrijving

Gemeente Stichtse Vecht en Energie Collectief Utrechtse Bedrijven, Intentieovereenkomst Zonnepartners Stichtse Vecht, 2 november 2023

Casus Utrecht10 (U10) E

1

2021

9

E E E

2 3 4

2021 2021 2022

9 9 3

E E E E E

5 6 7 8 9

2022 2023 2023 2023 2023

3 3 3 3 9

Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief 63 #2, Regionale samenwerking U10, 30 september 2021 Utrecht10, Integraal Ruimtelijke Perspectief 2021-2040, september 2021 Utrecht10, Samenvatting, Integraal Ruimtelijke Perspectief 2021-2040, september 2021 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief 11 #1, Regionale samenwerking U10, toetreding Lopik, 3 maart 2022 U10-gemeenten, Bestuursconvenant samenwerking U10 gemeenten, maart 2022 Utrecht10, Hand-out Woondeal U10 2022 tot en met 2030, 13 maart 2023 Stichtse Vecht, Raadsinformatiebrief nr. 7, Woondeal U10, 9 maart 2023 Utrecht10, Woondeal 2022-2030 Regio U10, 6 maart 2023 Gemeente Stichtse Vecht, Raadsvoorstel Strategische Verkenning Breukelen, 26 september 2023. Inclusief bijlagen: – Bijlage 6 Reactie College en commissie Fysiek Domein op Strategische Verkenning Breukelen, 5 september 2023 – Bijlagen 1-3, Bijlagenrapport, Bureau Nieuwe Gracht, Strategische verkenning knooppunt Breukelen, werkdocumenten 1, 2 en 3, 7 juli 2022 – Bijlage Eindrapport, Strategische verkenning knooppunt Breukelen, 15 september 2022.

57 van 66

Bijlage 3: Bijlagen bij bestuurlijke reactie A. Reactie op (deel)conclusies In deze bijlage gaan we specifieker in op (deel)conclusies en geven we graag onze visie, maar eerst nog het begrip regie. Regie in de literatuur Er lijkt van alles onder het begrip regie te vallen en iedereen heeft zo zijn eigen opvatting. Onderstaande tabel geeft aan dat er verschillende definities worden gehanteerd in de literatuur. Het verrast ons daarom niet dat er geen eenduidig beeld bestaat tussen college en raad wat er wordt verstaan onder regie en regievoering. Referentie (In t Veld, 1989) (Koppenjan e.a., 1990) (Denters, 1999)

(ROB, 1999)

(ZonMW, 2006) (Terpstra, 2002)

(Van der Ham, 2002)

(Fiers en Jansen, 1998) (SCP, 2002)

(Pröpper e.a., 2004, 2012) (Landman en Muller, 2004) (Daniel en Van der Laan, 2005) (Span, 2009)

Definitie Regie is een vorm van gerichte beïnvloeding in een bepaalde context Regie is gerichte beïnvloeding van het gedrag van individuen, groepen of organisaties, of van hun onderlinge relaties De regierol voor gemeenten heeft betrekking op situaties waarbij het gemeentebestuur op grond van hogere regelgeving of op basis van een autonome politieke taakstelling de verantwoordelijkheid heeft voor de totstandkoming van beleid, maar voor de totstandkoming van dit beleid afhankelijk is van de medewerking van één of meer actoren Regievoering betekent dat de gemeentelijke overheid ook zonder dat haar uitdrukkelijke sturingsmogelijkheden en bevoegdheden ter beschikking staan, instrumenten dient te hebben om de diverse actoren in het nieuwe gefragmenteerde krachtenveld te beïnvloeden De regisseur monitort het geheel en stuurt waar nodig bij Regie is de wijze waarop de verschillende gemeentelijke bestuurlijke actoren, binnen het raamwerk van de regels van de democratische rechtsstaat, trachten de totstandkoming van het desbetreffende beleid te bevorderen Binnen een regierol moeten doelstellingen vastgelegd worden, er moet een gewenste kwaliteit gedefinieerd zijn en partners dienen uitgenodigd te worden om hun toegevoegde waarde bij het bereiken van deze doelen aan te geven Regievoering is gedrag van de gemeente dat met relevante actoren (lokaal) maatschappelijke processen probeert te

sturen in de door haar wenselijk geachte richting ongeacht de zeggenschap van de gemeente over die actoren De regierol van de gemeente impliceert de opdracht om lokale partijen instellingen en diensten die op sociaal terrein opereren en een verschillend bestuurlijk regime kennen, bij elkaar te brengen, een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen en beleidsafspraken te maken Regie is een bijzondere vorm van sturing en is gericht op afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel met het oog op een bepaald resultaat Regie heeft te maken met coördinatie, met gezamenlijke verantwoordelijkheid, met taken en bevoegdheden en met randvoorwaarden voor uitvoering De term regie moet duidelijk maken dat samenwerking tussen partijen, nodig is, maar deze samenwerking niet vanzelf ontstaat. Waar grenzen van organisaties worden overschreden, lijkt een derde partij nodig om die samenwerking te regisseren

Categorie sturing randvoorwaarden sturing meerdere actoren verantwoordelijkheid afhankelijkheid meerdere actoren

meerdere actoren sturing randvoorwaarden

monitoring sturing meerdere actoren randvoorwaarden doel sturing randvoorwaarden meerdere actoren doel meerdere actoren sturing visie afhankelijkheid meerdere actoren afstemming visie randvoowaarden sturing afstemming meerdere actoren afstemming verantwoordelijkheid randvoorwaarden meerdere actoren randvoorwaarden

Een gemeente regisseert wanneer zij stuurt op afstemming tussen meerdere partijen om meerdere actoren

58 van 66

een doel vanuit een visie te bereiken. Hierbij hebben de gemeente en de andere partijen randvoorwaarden diverse afhankelijkheidsrelaties en verantwoordelijkheden, die ontstaan vanuit de randvoorwaarden gesteld aan de verschillende partijen. Deze randvoorwaarden worden door monitoring gevolgd

Kernconclusie Dat het soms goed en soms niet goed gaat komt omdat er vooral vanuit een pragmatische benadering regie wordt gevoerd, en minder vanuit een vooraf doordachte geëxpliciteerde strategie (p.4 Kernconclusie). De gemeente Stichtse Vecht kiest al jaren positie, afhankelijk van het onderwerp. Veel andere gemeenten hanteren een vergelijkbaar uitgangspunt. Stichtse Vecht heeft wel taken die zij extern heeft gebracht en ook taken in eigen beheer. Er wordt taakgericht gekeken wat in de context van de situatie de meest passende organisatorische sturing is. Als een opgave zich voordoet kijken we allereerst welke type sturing zou hier nou het beste bij passen en maken we de keuze om iets zelf te doen of samen met anderen. Daarmee komen alle vormen uit het model voor in de organisatie en is er geen dominante vorm van regie voeren. Het is dus van belang om een breed scala van sturingsvormen te beheersen. Dat vraagt om flexibiliteit binnen het openbaar bestuur en de ambtelijke organisatie. De gemeente Stichtse Vecht heeft daarbij vooral een pragmatische insteek en werkt niet vanuit modellen of een standaard mal. Er bestaat immers geen ‘one size fits all’. We zijn een gemeente die zoveel mogelijk effectief wil sturen op haar taken en daar een passende vorm bij kiest.

Bij elke opgave wordt in een vroeg stadium afgewogen welke van de drie scenario’s het beste is voor de dienstverlening aan onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners en het meest efficiënt en doelmatig is voor de gemeente. Uit deze afweging volgt dan het besluit om het werk Zelf te Doen, Uit te besteden of Samen te werken. Overigens zijn er soms ook wettelijke verplichtingen om samenwerking vorm te geven via een WGR. Deelconclusie 1: onvoldoende helder hoe beleidsdoelen te monitoren. De raad maakt met het college onvoldoende expliciete afspraken hoe beleidsdoelen te monitoren. Er is geen gedeeld beeld waarop precies gestuurd kan worden. Hoe en waarop (tussentijds) gecontroleerd en (bij)gestuurd moet worden is dan ook ongewis (p.4). Gezamenlijk met de raad zijn we bezig met het programma 'Een begroting gericht op de toekomst', waarin we werken aan een nieuwe opzet van een begroting met meer sturingsmogelijkheden. Met deze nieuwe opzet moet de raad beter in staat zijn om kaderstellende en controlerende taken uit te voeren. Zo draagt het vastleggen en (waar mogelijk) meetbaar maken van de maatschappelijke effecten die we willen bereiken bij aan een transparante en betrouwbare overheid.

59 van 66

Voor het jaarverslag 2023 is een Pilot monitoring maatschappelijke effecten gestart. In de beleidsprogramma’s voegen we vijf informatie-elementen toe: 1) doelomschrijving én doelenboom, 2) effectindicatoren, 3) prestatie-indicatoren, 4) mijlpalen en 5) duiding bij causaliteit tussen activiteiten of prestaties en de effecten in P&C-documenten (beoogd vooraf en gerealiseerd achteraf). In de beleidsbegroting 2023 (en 2024) is een eerste stap gezet door het toevoegen van een doelomschrijving bij de vraag 'Wat willen we bereiken?' en mijlpalen bij de vraag 'Wat gaan we daarvoor doen?'. De overige informatie-elementen voegen we toe aan toekomstige begrotingen, nadat de raad in 2024 een besluit neemt over het voorstel ‘Monitoren maatschappelijke effecten’ Tijdens een informatieve commissie op 27 februari 2024, is met betrekking tot het sociaal domein gepresenteerd hoe een uitgewerkte set indicatoren eruit ziet in de begroting en jaarrekening. In het jaarverslag 2023 presenteren we, als ‘pilot’ in programma 4 Sociaal, een verantwoording waarin alle vijf informatie elementen zijn toegevoegd. De gepresenteerde effecten en prestatie-indicatoren zijn nog niet formeel door de raad vastgesteld én we presenteren nog geen nulmeting en streefwaarde. Hiermee zetten we in dit jaarverslag 2023 weer een stap in het versterken van het fundament van de organisatie.

Deelconclusie 2: verwachtingen over en weer worden niet helder vooraf afgestemd. De beperking van de ambtelijke capaciteit, ten aanzien van regievoering in bredere zin, wordt ook onderkend door het college en de ambtelijke organisatie, zowel in kwantitatieve en kwalitatieve zin (p.5, deelconclusie 2). De onderzoekers leggen een relatie tussen de beperking van de ambtelijke capaciteit en de in hun ogen beperkte regievoering en daardoor ontstane problemen bij sommige samenwerkingen. Het college is reeds geruime tijd bezig verder te bouwen aan de organisatie en houd de raad regelmatig op de hoogte. In het coalitieakkoord 2022-2026 is de ambitie uitgesproken om de komende jaren te bouwen aan een stevig fundament voor de gemeente. Daarbij werken we aan het terugbrengen van de balans tussen de bestuurlijke ambities, de financiële positie en de ambtelijke organisatie. Het onderzoek dat we hebben laten uitvoeren door Hiemstra & De Vries (H&DV) legde een aantal patronen in de organisatie bloot en benadrukte het belang van herstel van vertrouwen en perspectief. Essentieel in het advies van H&DV was het erkennen van het feit dat herstel van de organisatie tijd kost en een consistente lijn vraagt. Als college hebben we aangegeven dat het verder bouwen aan de organisatie van 60 van 66

belang is om een slagvaardige en betrouwbare lokale overheid te zijn voor onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Er zijn in 2023 belangrijke doelen uit het coalitieakkoord bereikt in het versterken van het fundament van de organisatie. Daarmee is de organisatieontwikkeling in control gekomen. Net als alle gemeenten heeft ook Stichtse Vecht echter te maken met een krappe arbeidsmarkt en een continue spanning tussen ambities/taken en beschikbare financiën en capaciteit. In de kadernota 2024 heeft het college investeringen gedaan in de organisatie (bijvoorbeeld op woningbouw, jeugdhulp, ICT infrastructuur en inkoop). Het college benadrukt dat er reeds grote stappen zijn gezet als het gaat om de ambtelijke capaciteit en organisatie. Als eerste de relatie tussen de gemeente en de Stichting Timon, onder het werklabel TIM Stichtse Vecht (TIM SV). Wat het beoogde partnerschap precies omhelst is voor de raad vooraf niet helder. Dit in relatie tot wat het betekent voor de gemeentelijke bijdrage, de bijdrage van TIM SV, aan de realisatie van transformatiedoelen en wie hiertoe en in welke mate risico’s moet dragen. Een onderzoek is nodig om dit helder te krijgen en met de resultaten van dit onderzoek wordt de raad voor voldongen feiten gesteld. (deelconclusie 2) Wie welke risico’s draagt is geregeld in het contract met TIM SV. Ondernemersrisico voor TIM SV.

Marktrisico, wettelijke risico, beleidsrisico voor gemeente. De taken WMO en jeugd betreft ‘open einde’ regelingen. Het risico van een open einde regeling kan de gemeente niet verleggen naar een andere partij, dat is voor rekening en risico van de gemeente. In deze casus heeft zich het risico van een open einde regeling (toegenomen zorgvraag) daadwerkelijk voorgedaan. Over wie welke risico’s moet dragen was geen onderzoek nodig. Wel over hoe je bij mogelijke samenloop van ondernemersrisico en marktrisico in de praktijk met allerlei onderlinge afhankelijkheden komt tot een goede analyse, classificatie en kwalificatie van de risico’s die zich daadwerkelijk hebben voorgedaan. In de uitvoering in de praktijk hebben zich aanzienlijke financiële afwijkingen voorgedaan. Het college heeft vanuit de actieve informatieplicht daarover direct verantwoording afgelegd in raadsinformatiebrieven en informatieve commissies. Als een overschrijding van een dergelijke omvang zich onverwacht voordoet dan is dat een feit, zowel voor het college als voor de raad. Dat is het kenmerk van onverwachte overschrijdingen. Het college heeft de raad direct geïnformeerd en sindsdien op regelmatige basis meegenomen in ontwikkelingen.

Deelconclusie 3: de raad weet zich nog geen passende rol voor regievoering aan te meten. ‘De raad is met de informatie, zoals door het college gegeven, ruimschoots in staat zijn kaderstellende rol in te vullen.’ (p.17 laatste zin) Op pag. 18 staan de volgende conclusies, die haaks staan op de conclusie op p.17 dat de raad ruimschoots in staat is zijn kaderstellende rol te vervullen met de door het college gegeven informatie: o ‘Beheersingsgerichte regie is de dominante lijn waarlangs de raad het gesprek voert, in plaats van het hele speelveld van verschillende typen regie in ogenschouw te nemen. De raad wordt daartoe ook door het college niet in positie gebracht.’ o ‘Er vindt voorafgaande aan samenwerking met partners, of tussentijds, tussen de raad en het college geen gesprek plaats welk regietype, of mix van typen, de gemeente kan en wil voeren. De verwachtingen over en weer zijn dan ook niet helder. De raad kan hiermee niet welbewust een passende rol invullen.’

De raad heeft nog onvoldoende een scherp beeld bij regievoering door de gemeente. Het is voor de raad niet helder wat de invloedsruimte en -instrumenten zijn gegeven een bepaalde samenwerkingsvorm, en wat een daarbij passende regievoering is (p.5, deelconclusie3). Wanneer taken op afstand worden gezet, betekent dit niet noodzakelijkerwijs dat de gemeenteraad op afstand staat. De gemeenteraad behoudt nog steeds zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zij het op een meer strategisch niveau. Hier zijn enkele belangrijke punten om te overwegen: 61 van 66

1. Beleidskaders en doelstellingen: De gemeenteraad stelt de beleidskaders en doelstellingen vast waarbinnen de uitvoering van taken door externe partijen moet plaatsvinden. Hiermee legt de gemeenteraad de basis voor het beleid en bepaalt zij de richting waarin de gemeente zich ontwikkelt. 2. Contractbeheer: Hoewel de uitvoering van taken wordt uitbesteed kan de raad invloed uitoefenen door het stellen van duidelijke doelen, het vaststellen van prestatie-indicatoren en daarmee het waarborgen van de kwaliteit van de geleverde diensten. We zetten hier nog meer op in via het programma 'Een begroting gericht op de toekomst', 3. Budgetcontrole: De gemeenteraad behoudt de bevoegdheid om het budget van de gemeente goed te keuren, zelfs als taken worden uitbesteed. De gemeenteraad kan de financiële middelen toewijzen aan specifieke taken en projecten, en kan eisen stellen aan de rapportage en verantwoording van de uitgaven door externe partijen. 4. Monitoring en evaluatie: Hoewel de feitelijke uitvoering van taken in handen ligt van externe partijen, is het de taak van de gemeenteraad om toezicht te houden op de voortgang en de resultaten. De gemeenteraad kan via de P&C cyclus of regelmatige rapportages ontvangen en evaluaties uitvoeren om te controleren of de doelstellingen worden behaald en of de belangen van de inwoners worden gediend. 5.

Democratie en participatie: De gemeenteraad blijft het democratische orgaan dat de belangen van de inwoners vertegenwoordigt. Het is belangrijk dat de gemeenteraad openstaat voor de input en betrokkenheid van de inwoners, zelfs als taken zijn uitbesteed. Dit kan worden bereikt door middel van openbare vergaderingen, inspraakprocedures en andere vormen van participatie. Hoewel de gemeenteraad mogelijk niet rechtstreeks betrokken is bij de dagelijkse uitvoering van een externe partij, behoudt zij haar rol als sturend orgaan, het stellen van kaders, het waarborgen van de democratische besluitvorming en het bewaken van de belangen van de inwoners.

62 van 66

B. Reactie op conclusies casussen TIM, ODRU en Energie De onderzoekers baseren hun conclusies en aanbevelingen op de praktijk van vier casussen Omgevingsdienst Regio Utrecht, TIM Stichtse Vecht, Energie- en Warmtetransitie en de bestuurlijke samenwerking in U10-verband. Onderstaand gaat het college in op de conclusies rond TIM SV en de Energie- en Warmtetransitie.

Energie- en Warmtetransitie We zullen eerst een korte algemene inleiding geven waarna we op wat specifieke punten ingaan. Daarnaast merken we op dat enkele beschrijvingen uit het Rekenkamerrapport ingehaald zijn door de tijd, of enige nuance behoeven. Om de doelen op het terrein van verduurzaming te realiseren is samenwerking nodig met allerlei partijen: inwoners, bedrijven, instellingen en medeoverheden. Hoe voer je bijvoorbeeld regie op de realisatie van een warmtenet? Welke vraagstukken komen er op de gemeente af en hoe hier richting en sturing aan te geven? Daarbij speelt dat een dergelijk vraagstuk verschillende fases doorloopt: van verkenning, planontwikkeling tot realisatie. De wijze van sturen verschilt per fase alsmede de rolinvulling van de raad en het college. We zitten nu in een explorerende fase waar je vooral wendbaar moet zijn als lokale overheid op de kansen die zich voordoen en als het wat meer is uitgekristalliseerd ga je in latere fasen meer naar gerichte sturing. Met andere woorden zelfs binnen één opgave zijn er verschillende faseringen en daarbinnen verschillende vormen van regie en sturing. Dat vraagt voor ons als organisatie dat we meer lange termijn strategisch nadenken in welke fase we zitten, met wie we samenwerken en wat voor soort sturing nodig is. Op 7 september 2022 heeft de Rekenkamer haar rapport ‘Worstelen met Klimaatbeleid’ gepubliceerd.

In het rapport constateert de Rekenkamer onder andere dat College en Gemeenteraad het niet eens konden worden over de ambities met betrekking tot het klimaatbeleid. Dit heeft voor een beleidsluwe periode gezorgd, waarin bijvoorbeeld de Kansenkaart niet verder uitgewerkt kon worden en waarin er geen uitvoeringsprogramma ‘Op weg naar Nieuwe Energie’ vastgesteld kon worden. Door deze beleidsluwe periode hadden ambtenaren weinig handelingsperspectief wat weer leidde tot een grote doorstroom van personeel. Voordat we verder ingaan op het Rekenkamerrapport is het daarom belangrijk om te schetsen waar we vandaan komen. Aan het begin van deze collegeperiode was de bezetting laag en hebben we het fundament op orde moeten brengen als het gaat om beleid. Inmiddels zijn we uit de haven vertrokken en boeken we geleidelijk aan de eerste resultaten zoals de vaststelling van de Strategie Zonnevelden, het uitvoeringsplan warmte, het isolatieprogramma Stichtse Vecht, de uitrol van grootschalig Zon op Dak, het organiseren van het Soorten Managementplan en lopen participatietrajecten met wijken als Op Buuren en Zogwetering en de aanpak Energiearmoede. Daarmee is een basis gelegd voor de uitvoering. Om deze doelen te halen is samenwerking met verschillende partijen uiteraard van groot belang. Uw Rekenkamer stelt terecht dat er veel verschillende vormen van samenwerking zijn op dit punt.

Daarbij willen wij graag aantekenen dat de samenwerkingen op het gebied van energietransitie wezenlijk anders zijn dan de andere samenwerkingen die worden genoemd in het Rekenkamerrapport. Op de andere thema’s gaat het om verhoudingen met andere gelijkwaardige partijen (gemeenten in de U10) of samenwerkingen met partijen die taken van de gemeente uitvoeren (ODRU, Timon). Bij de energietransitie gaat het om organisaties die ook zelf ambities hebben op het gebied van duurzaamheid, of vanuit bewoners zijn of worden geïnitieerd. In sommige gevallen (bewoners Op Buuren) kan zelfs eerder gesproken worden van een participatietraject dan van een samenwerking. Daarbij helpt het niet dat de gemeente, zoals ook te lezen is in het Rekenkamerrapport van 2022, zelf lang een onduidelijke inhoudelijke koers heeft gehad. In een samenwerking is het dan moeilijk om de gemene deler te vinden en afspraken te maken over gezamenlijke doelen. Dit geldt nog meer op het gebied van de warmtetransitie, 63 van 66