Kaderbrief en begroting 2018 OD IJsselland - bijlage Bedrijfsplan Omgevingsdienst IJsselland.pdf

2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 Bedrijfsplan Omgevingsdienst IJsselland J.F. Kennedylaan 100 3741 EH Baarn Postbus 168 3740 AD Baarn Plaats Datum Referentie Baarn 14 oktober 2016 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO T 035 543 43 43 F 035 543 43 44 info@atosborne.nl www.atosborne.nl 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 Bedrijfsplan Omgevingsdienst IJsselland Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting 4 2 Inleiding 6 2.1 Achtergrond en aanleiding .................................................................................. 6 2.2 Karakter bedrijfsplan ............................................................................................ 6 2.3 Aanpak opstellen bedrijfsplan ............................................................................ 7 3 Omgevingsdienst IJsselland in het kort 8 3.1 Schets van het werkgebied .................................................................................. 8 3.2 Kernpunten en profiel .......................................................................................... 8 3.3 Doelstelling ............................................................................................................ 9 3.4 Beoogde uitstraling .............................................................................................. 9 3.5 De randvoorwaarden voor de inrichting .........................................................

10 4 Sturing en verantwoording 11 4.1 Sturing en verantwoording als opdrachtgever en als eigenaar .................. 11 4.2 Kwaliteitstreven .................................................................................................. 11 4.3 Verdeling beleid en uitvoering ......................................................................... 12 4.4 Planning & control-cyclus .................................................................................. 13 4.5 Kwaliteitscyclus primaire werkprocessen ...................................................... 15 4.6 Verbinding met ICT ............................................................................................. 16 5 Taken, formatie en financiën 17 5.1 Taken en formatie ............................................................................................... 17 5.2 Drie uitgangspunten exploitatiebegroting .................................................... 18 5.3 Indicatieve exploitatiebegroting 2018 en verder ........................................ 20 5.4 Ontwikkelbudget ................................................................................................. 22 5.5 Terugverdientijd .................................................................................................. 22 5.6 Frictiekosten voor de latende organisaties ....................................................

23 5.7 Fiscale aspecten ................................................................................................... 24 5.8 Reserves en voorzieningen ................................................................................ 25 6 De expertisegerichte organisatie 26 6.1 Streven naar duurzame balans .......................................................................... 26 6.2 Uitgangspunten nabijheid, kwaliteit en efficiency ....................................... 27 6.3 Huisvesting ........................................................................................................... 29 6.4 ICT .......................................................................................................................... 29 6.5 Organisatorische kenmerken ............................................................................ 30 6.6 Hoofdstructuur .................................................................................................... 31 6.7 Ontwikkelopgaven 2018-2020 ....................................................................... 32 6.8 Aard en omvang ondersteunende taken ......................................................... 33 7 Volgende fase in de transitie 34 7.1 Organisatie-en formatieplan en rol Bijzondere Ondernemingsraad......... 34 7.2 Sociaal plan en rol Bijzonder Georganiseerd Overleg ..................................

35 7.3 Selectie managers ............................................................................................... 36 7.4 Rechtspositie ........................................................................................................ 36 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 Bijlagen: A. Achtergrondinformatie mandatering. B. Vergelijking formatieve overhead. C. Vergelijking niet-formatieve overhead. D. Onderbouwing ontwikkelbudget. E. Ontwikkelproces huisvestingsconcept. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 4 1 Managementsamenvatting Met het bedrijfsplan geven we een uitwerking van de leidende principes zoals het RUD -bestuur deze eind januari 2016 heeft vastgesteld in de businesscase. Wij hebben nadrukkelijk de kans aangegrepen om te leren van de ervaringen die enkele jaren geleden bij de vorming van andere Omgevingsdiensten is opgedaan. Bovenal hebben we voortgebouwd op de stevige basis die de afgelopen jaren in de netwerkstructuur al is gelegd. De belofte van de organisatie wordt samengevat als: Omgevingsdienst IJsselland. Waarborgt de leefomgeving, versterkt bedrijven. Dit door het vormen van een moderne uitvoeringsorganisatie die voorop wil lopen met vernieuwende werkmethoden, actuele expertise en moderne ICT - voorzieningen.

Op basis van de IJssellandse keuze voor het takenpakket, z oals beschreven in de bijlage 1 ‘convenant IJssellandse keuze basistaken’ en bijlage 2 ‘ overzicht IJssellandse keuze facultatieve taken: versie 1’ van de Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst IJsselland, bedraagt de omvang van de werkvoorraad (primair proces) per 1 januari 2018 (uitgedrukt in fte) indicatief 80 fte. Als onderdeel van het opstellen van het organisatie - en formatieplan in de periode najaar 2016- voorjaar 2017 wordt deze indicatieve omvang uitgewerkt in een definitieve omvang van de werkvoorraad per 1 januari 2018. Hiermee zal de omvang van de werkvoorraad wellicht nog wat boven of onder de 80 fte uitkomen, wij voorzien een maximale bandbreedte van 10% hierin. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat verschillende deelnemers zullen besluiten om aanvullend facultatieve taken in te brengen en dat de werkvoorraad per 1 januari 2018 hiermee verder stijgt: ook dit wordt nader bepaald in de fase van het opstellen van het organisatie-en formatieplan.

Bij het opstellen van de indicatieve exploitatiebegroting worden drie uitgangspunten gehanteerd: (a) na de eerste vijf jaar zijn de incidentele investeringskosten (ofwel het ontwikkelbudget) voor de Omgevingsdienst terugverdiend en eind 2023 is de exploitatiebegroting structureel 8% lager dan de exploitatiebegroting voor het jaar 2018; (b) reali satie van deze structurele besparingen is alleen mogelijk onder de voorwaarde n dat de Omgevingsdienst de ruimte krijgt om te werken met een voldoende robuust takenpakket, een ruime mandatering en een hoge mate van standaardisatie van producten en diensten - dit in een goede samenwerking en rolverdeling tussen de deelnemers en de Omgevingsdienst; (c) d e Omgevingsdienst IJsselland start volgens de methodiek van inputfinanciering, maar stapt vanaf 2020 geleidelijk aan over op de methodiek van outputfinanciering. Bij inputfinanciering wordt de jaarlijkse financiële bijdrage per deelnemer bepaald door de betreffende totale loonsom (in te brengen in de vorm van formatie dan wel vacaturegeld) te vermeerderen met het percent age van de kosten voor de materiële en formatieve overhead. De indicatieve exploitatiebegroting 2018 komt uit op een totaalbedrag van € 8. 866.000,-.Het incidenteel in te zetten ontwikkelbudget voor het opbouwen en ontwikkelen van de organisatie in de eerste drie jaar bedraagt in totaal € 800.000, -.

Iedere deelnemer is verantwoordelijk voor het opvangen van de eigen frictiekosten. Uit oogpunt van solidariteit zal van de alliantiepartner(s) die de huisvesting, ondersteunende ICT en bedrijfsvoering gaat verzo rgen worden gevraagd om met een 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 5 deel van deze opbrengsten de overige deelnemers tegemoet te komen in hun opgave de frictiekosten te reduceren. Bij het geven van vorm en inhoud aan de gezamenlijke dienst als expertisegerichte organisatie, wordt voortdurend gezocht naar een duurzame balans tussen nabijheid (lokale binding), kwaliteit en efficiency. Het huisvestingsconcept is optimaal ondersteunend aan het steeds verder ontwikkelen van de Omgevingsdienst IJsselland als expertisegerichte organisatie. In de ker n bestaat het huisvestingsconcept uit ongeveer 49 flexibele werkplekken op een centrale locatie en 16 flexibele werkplekken bij de deelnemers. De hoofdstructuur van de Omgevingsdienst IJsselland is een directiemodel, bestaande uit een eenhoofdige directie en drie teams geleid door drie managers die integraal verantwoordelijk zijn voor de aansturing van het eigen team. De formatieve o verhead kent een omvang van 12, 6 fte.

Het managementteam geeft in de eerste drie jaar prioriteit aan de ontwikkelopgaven: borgen en doorontwikkelen van politieke sensitiviteit en lokale binding , vormen van één organisatie en anticiperen op inwerkingtreding Omgevingswet , wet VTH, wet Natuurbescherming en w et Kwaliteitsborging voor het Bouwen. De uitgangspunten zoals beschreven in dit bedrijfsplan vormen het kader voor de volgende fase: het opstellen van het organisatie -en formatieplan inclusief documenten zoals het mandaatbesluit, uitwerking van de governance en het sociaal plan . Hierna volgt de laatste fase van de transitie: het kwartiermaken. Door middel van dit proces en bijbehorende planning borgen we dat de Omgevingsdienst IJsselland per 1 januari 2018 een voortvarende en betekenisvolle start kent. Dit in een nauwe en zorgvuldige samenwerking met de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) en het Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO). 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 6 2 Inleiding 2.1 Achtergrond en aanleiding Bij de realisatie van de landelijke doelstelling van de regionale uitvoeringsdiensten (RUD’s) hebben de gemeentelijke en provinciale bestuurders van Overijssel in 2012 een innovatieve en unieke keuze gemaakt en twee netwerkorganisaties opgericht. Met een proactieve rol van de medewerkers is een geheel nieuw organisatieconcept uitgewerkt.

De netwerksamenwerking laat zich kernachtig omschrijven als lokale binding en regionale bundeling voor de uitvoering van milieu taken op het gebied van Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH). Van start af aan is de RUD IJsselland volop in beweging. In 2014 heeft de Universiteit Twente de RUD IJsselland tussentijds geëvalueerd en geconstateerd dat de organisatie voldoet aan de inhoudelijke doelen waarvoor ze is ingericht. Met hierbi j de kanttekening dat de ‘dubbele petten - problematiek’ en de werkdruk van de Informatie, Coördinatie en Sturingseenheid (ICS) wezenlijke punten van aandacht zijn. Niet alleen binnen de organisatie, maar ook in de omgeving spelen er allerlei ontwikkelingen. Zo heeft de Tweede Kamer in september 2015 besloten dat de ‘netwerkstructuur’ per 1 januari 2018 dient te zijn vervangen door een RUD (of de thans meer gangbare benaming Omgevingsdienst) in de vorm van een ‘openbaar lichaam’. Ook met de vaststelling van d e wet VTH en met het vooruitzicht op de besluitvorming over de wet Kwaliteitsborging voor het bouwen en op de implementatie van de Omgevingswet verschijnt ‘aan de horizon’ een nieuwe uitdaging voor de organisatie. Bij al deze ontwikkelingen en onzekerhede n houden de bestuurders, managers en medewerkers van de RUD IJsselland onverminderd vast aan de missie, visie en maatschappelijke ambities.

Hierbij leeft nadrukkelijk de vraag hoe de organisatie haar doelen ook in de toekomst het beste kan realiseren en wat dit betekent voor de manier van positioneren, sturen en organiseren. Het motto voor de transitie van de RUD in de netwerkstructuur naar de Omgevingsdienst als openbaar lichaam luidt: Met elkaar, één taak. 2.2 Karakter bedrijfsplan Met het bedrijfsplan geven we een uitwerking van de leidende principes en uitgangspunten zoals het RUD-bestuur deze eind januari 2016 heeft vastgesteld in de businesscase. Op haar beurt vormt het bedrijfsplan het fundament van het op te stellen organisatie -en formatieplan. Dit organ isatie-en formatieplan wordt in het voorjaar van 2017 ter besluitvorming aangeboden aan het Algemeen Bestuur. De financiële kaders voor de exploitatiebegroting 2018 van de Omgevingsdienst worden vervolgens verwerkt in de kadernota’s 2018 die in het tweede kwartaal van 2017 door de staten en raden ter besluitvorming worden behandeld. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 7 2.3 Aanpak opstellen bedrijfsplan Bij het opstellen van het bedrijfsplan hebben de medewerkers en managers een centrale rol vervuld, dit aan de hand van drie werkgroepen.

In elk van de werkgroepen nemen zitting: drie of vier medewerkers (in totaal van iedere ambtelijke organisatie een medewerker), een lid uit het MT -RUD, een lid uit het transitieteam (dit is meteen ook de voorzitter van de werkgroep) en een lid van het dagelijks bestuur van de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR). Het zogeheten transitieteam is eindverantwoordelijk voor de k waliteit van het bedrijfsplan en bestaat naast de voorzitters van de werkgroepen uit een communicatieadviseur, de bestuurssecretaris en de directeur van de RUD IJsselland en de extern adviseur van adviesbureau AT Osborne als voorzitter en penvoerder van he t bedrijfsplan. Het bedrijfsplan is verrijkt met dank aan de zienswijze van de BOR. Van de 29 Omgevingsdiensten in Nederland hebben 26 Omgevingsdiensten reeds een paar jaar geleden het proces van het oprichten van een openbaar lichaam doorlopen. Wij hebbe n nadrukkelijk de kans aangegrepen om te leren van de ervaringen die de gemeenten en provincies hierbij hebben opgedaan. Dit allereerst door kwalitatief onderzoek zoals het organiseren van een middag - en avondbijeenkomst met de directeuren van de Omgevings diensten Drenthe, Brabant Noord, Achterhoek en De Vallei en het bestuderen van bijvoorbeeld de manier waarop zij de overgang van medewerkers hebben georganiseerd.

Daarnaast in kwantitatieve zin door niet alleen te doorgronden hoe de recente begrotingen van Omgevingsdiensten Drenthe, Brabant Noord en Achterhoek eruit zien, maar ook te leren van de manier waarop de inkomsten en uitgaven zich bij hen in de afgelopen jaren ontwikkeld hebben. Tot slot hebben we dichter bij huis lessen getrokken van de manier waa rop het oprichtingsproces van de Veiligheidsregio IJsselland is verlopen. Bovenal hebben we voortgebouwd op de stevige basis die de afgelopen jaren in de netwerkstructuur al is gelegd. Voorbeelden van reeds bereikte resultaten zijn de manier waarop al dagelijks vorm en inhoud wordt gegeven aan het adagium ‘lokale binding, regionale bundeling’, de organisatie van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van instrumenten zoals een risicoanalyse, producten diensten catalogus (PDC) en de meerjarenvisie. Het bedri jfsplan is erop gericht om een volgende en toekomstbestendige stap te zetten in de doorontwikkeling van de gezamenlijke organisatie. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 8 3 Omgevingsdienst IJsselland in het kort 3.1 Schets van het werkgebied De regio IJsselland wordt gevormd door elf gemeenten: Dal fsen, Deventer, Hardenberg, Kampen, Ommen, Olst -Wijhe, Raalte, Staphorst, Steenwijkerland, Zwar tewaterland en Zwolle.

Naast deze gemeenten is de provincie Overijsse l deelnemer aan de Gemeenschappelijke Regeling Omgevingsdienst IJsselland. Het werkgebied beslaat een oppervlakte van 1 .695 km² en herbergt ongeveer 515.000 inwoners en een vergunningenbestand van 17.000 bedrijven. De regio kent twee grote stedelijke kernen: Deventer en Zwolle. Bedrijvigheid is vooral sterk in dienstverlening, lo gistiek, rubber en kunststofindustrie, agrarische sector, toerisme en onderwijs. De regio IJsselland is een van de vijf politiedistricten in Oost -Nederland. Het werkgebied van de Omgevingsdienst IJsselland valt samen met dat van de Veiligheidsregio en de GGD IJsselland. Het waterschap Drents Overijsselse Delta beslaat meer dan 95% van het grondgebied van de regio. In het noordoosten bij Hardenberg is het w aterschap Vechtstromen het bevoegde gezag, in het westen bij Deventer het waterschap Rijn en IJssel. 3.2 Kernpunten en profiel Een klant- en oplossingsgerichte werkwijze, dat is wat de eenduidige aanpak van de Omgevingsdienst IJsselland kenmerkt. Onze onafhankelijke experts wegen maatschappelijke belangen zorgvuldig af en vervullen een verbindende rol i n het krachtenveld. Doel is om een optimale balans aan te brengen tussen een duurzame leefomgeving en nieuwe initiatieven. Deze gedachte vatten we samen in onze belofte: Omgevingsdienst IJsselland. Waarborgt de leefomgeving, versterkt bedrijven.

Dit door h et vormen van een moderne uitvoeringsorganisatie die voorop wil lopen met vernieuwende werkmethoden, actuele expertise en moderne ICT-voorzieningen. De Omgevingsdienst IJsselland wil een hoogwaardige bijdrage leveren aan een veilige, gezonde, aantrekkelijke en duurzame omgeving om in te wonen, we rken en leven. Onder het motto ‘ Lokale binding, regiona le bundeling’ combineert de Omgevingsdienst nabijheid met schaalvergroting. De verbinding van kwaliteitsverbetering en efficiencywinst komt zo binnen bereik. D e Omgevingsdienst is een betrouwbare partner in de keten met het Openbaar Ministerie ( OM), politie, Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD) en Veiligheidsregio en een samenwerkingspartner van de waterschappen in Overijssel. De Omgevingsdiensten die zijn ont staan hebben het doel om meerwaarde te creëren op het gebied van de fysieke leefomgeving. De Omgevingsdienst IJsselland wil van toegevoegde waarde zijn voor het bedrijfsleven, de inwoners en de leefomgeving van IJsselland. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 9 Belangrijke uitgangspunten zijn hierbij ook:  Verantwoordelijkheid en vertrouwen . Vertrouwen is een belangrijke basis voor samenwerking in IJsselland. Het voorkomen van gevaar, schade of hinder voor de leefomgeving is primair de eigen verantwoordelijkheid van de bedrijven.  Plaats- en tijdonafhankelijk werken.

De taken worden zo efficiënt mogelijk uitgevoerd , op een moderne manier. Plaats- en tijdonafhankelijk werken is daarbij een voorwaarde. I nstrumenten en hulpmiddelen ondersteunen dit volledig.  Toepassen nieuwe technologieën. De Omg evingsdienst kenmerkt zich door een nieuwsgierige en proactieve houding wanneer het aankomt op het mogelijk gebruiken van vernieuwende technologieën. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het in zetten van drones voor toezicht of het differentiëren in handhaving met behulp van big data.  Risico- en informatie gestuurd toezicht . Toezicht vindt risico - en informatie gestuurd plaats. De meeste toezichturen worden besteed op locaties met hoge risico's en minder of geen toezicht vindt plaats bij locaties met een l aag risico. Risico’s hebben betrekking op volksgezondheid, fysieke veiligheid, leefbaarheid en duurzaamheid en worden gewogen in de zogenaamde risicoanalyse. Op basis van de risicoanalyse maken deelnemers afspraken over de mate van toezicht. Ook komen risico’s naar voren in de informatieanalyse.  Inzet medewerkers. Medewerkers voldoen aan de kwaliteitscriteria 2.1. Er wordt gezocht naar een goede balans tussen inzet en kwaliteit van medewerkers.  Consequente en voortvarende handhaving . Er volgt altijd een pas sende interventie bij iedere bevinding door strikte toepassing van de vastgestelde sanctiestrategie.

De inzet van handhavingsinstrumenten wordt waar nodig afgestemd met de betrokken inspectiediensten en bevoegd gezag. Als basis hiervoor wordt de Landelijke Handhavingsstrategie gehanteerd.  Actuele vergunningen. Vergunningen van bedrijven moeten actueel en handhaafbaar zijn. Nieuwe wetgeving en richtlijnen worden tijdig geïmplementeerd. 3.3 Doelstelling Het is de ambitie van de Omgevingsdienst om de vanzelfsprekende dienstverlenende collega - organisatie te worden voor VTH op het gebied van het gehele omgevingsrecht. In de prioriteitstelling betekent dit dat de Omgevingsdienst eerst haar toegevoegde waarde en kwaliteit bewijst bij de uitvoering van het basistakenpakket+ (milieutaken), maar ook dat de deelnemers in de toekomst meer taken kunnen overdragen en dat de Omgevingsdienst mag groeien. Door haar combinatie van deskundigheid en efficiency kan de Omgevingsdienst steeds vaker een logische gespreks - dan wel samenwerkingspartner worden voor gemeenten, provincie en waterschappen. 3.4 Beoogde uitstraling De kwaliteit van de dienstverlening staat centraal. Adequate dienstverlening, vakkundig werk en duidelijk herkenbare specialismen zijn daarvan uitingen. Voor de klanten van de Omgevingsdienst betekent dat voorspelbaarheid: betrouwbare kwaliteit, voortvarendheid en gelijke behandeling.

Door de kwaliteit toetsbaar en meetbaar te maken wi l de Omgevingsdienst zich voortdurend verbeteren. De Omgevingsdienst is flexibel in de uitvoering van taken en werkwijze en speelt in op de vragen die bij de deelnemers leven. Sne lle inzetbaarheid en het motto ‘ afspraak is afspraak’ dragen bij aan efficiency en transparantie. Dat maakt de Omgevingsdienst tot voorbeeld: voor andere regio’s en voor andere taakvelden. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 10 3.5 De randvoorwaarden voor de inrichting Voldoen aan wet - en regelgeving. De Omgevingsdienst heeft de rechtspersoonlijkheid van een openbaar lichaam ingevolge de wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). De inrichting hierva n geschiedt zoals is omschreven in de wet VTH. Organisatie, processen en medewerkers voldoen aan de wettelijke kwaliteitscriteria. De Omgevingsdienst krijgt de opdracht en de ruimte om zich te ontwikkelen tot een vanzelfsprekend deskundige collega-organisatie waar de uitvoering van de VTH-taken in goede handen is. De Omgevingsdienst is een aantrekkelijke en eigentijdse werkgever waar medewerkers in een professionele omgeving worden aangemoedigd en gefaciliteerd om zich te ontwikkelen.

2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 11 4 Sturing en verantwoording 4.1 Sturing en verantwoording als opdrachtgever en als eigenaar Een Gemeenschappelijke Regeling (GR) is een bijzondere organisatie in die zin dat deelnemers zowel opdrachtgever als eigenaar zijn. De deelnemende gemeenten en de provincie hebben gezamenlijk de rol van eigenaar. De belangrijkste taak in deze rol is het waarborgen van instandhouding, continuïteit, stabiliteit en financiering van de Omgevings dienst. De gemeenten en de provincie zijn elk ook opdrachtgever van de Omgevingsdienst, met h et gezamenlijk belang dat de Omgevingsdienst kwalitatief goede producten en diensten levert, tegen een goede prijs. De dubbele verantwoordelijkheid kan het maken van afwegingen soms lastig maken, maar zorgt er ook voor dat er balans is tussen individuele en gezamenlijke belangen. Inzicht in en gesprekken over elkaars belangen, standpunten, rollen en verantwoordelijkheden zijn onmisbaar voor een goed functionerende Omgevingsdienst . Door hierover helderheid te creëren wordt duidelijk wa t de samenwerkingspartners dan wel opdrachtgevers wel of niet mogen verwachten van de Omgevingsdienst en van elkaar, nu en in de toekomst.

Essentieel is dat de staten en raden optimaal in staat worden gesteld om hun controlerende rol te vervullen voor wat betreft de manier wa arop in de Gemeenschappelijke Regeling vorm en inhoud wordt gegeven aan de nabijheid, kwaliteit en efficiency (zie ook paragraaf 6.2). Onderdeel van de fase van het opstellen van het organisatie - en formatieplan is dat de governance, samen met het mandaatbesluit, nader wordt uitgewerkt (zie ook paragraaf 7.1). Uitgangspunt in de governance is dat de Omgevingsdienst zichtbaar nabij opereert als een gezamenlijke dienst met een manier van dienstverlening, sturing en verantwoording die aansluit bij de praktijk en de positie van ieder van de deelnemers. 4.2 Kwaliteitstreven De Omgevingsdienst wil een organisatie zijn die vanuit vakkennis, regionale bundeling en lokale binding een kwalitatief hoogwaardig product levert aan haar deelnemer s. De Omgevingsdienst wil haar meerwaarde tonen door het snel en adequaat leveren van kwalitatief goede producten en diensten. De Omgevingsdienst streeft naar een ‘level playing field’ voor ondernemers binnen de provincie Overijssel in nauwe samenwerking met de RUD Twente door maximaal afstemmen van de werkprocessen, gemeenschappelijk gebruiken van dezelfde protocollen en zoveel mogelijk uitvoeren van dezelfde taken.

In de RUD -netwerkstructuur is al een solide basis gelegd voor het functioneren van de Omgevingsdienst IJsselland. Kwalit eit is een speerpunt binnen de O mgevingsdienst en is terug te vinden in de producten- en dienstencatalogus ( PDC), de zaaktypecatalogus en straks ook in een gemeenschappelijke registratie in één VTH -systeem. Standaardisatie van werkprocessen, opstellen van één toezichtprotocol en een interregionale collegiale toets hebben plaatsgevonden. Het resultaat 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 12 strategische cyclus operationele cyclus Uitvoering Werkwijze Prioriteiten en doelen Strategie Programma Organisatie Beleids- evaluatie Monitoren is een gemeenschappelijk kwaliteitsniveau dat jaarlijks wordt beoordeeld en, waar nodig, bijgesteld. En nog verbeterd, door het verder verf ijnen van de PDC, he t herdefiniëren van de producten en het verdiepen van de kennis, het afstemmen met andere Omgevingsdiensten, het aansluiten bij landelijke en provinciale standaarden en het toepassen van een sterk ketengerichte benadering. De O mgevingsdienst streeft naar een zo groot mogelijke nalevingsbereidheid. Dit door gebruik te maken van risicogestuurd toezicht door het ondersteunen van ondernemers bij het naleven van de (vergunning)wetgeving. Hierbij ric ht de Omgevingsdienst zich op het voorkomen van klachten, bezwaar en beroep .

In voorkomende gevallen wordt de behandeling hiervan op en snelle, professionele en adequate manier verzorgd. 4.3 Verdeling beleid en uitvoering De cyclus beleid -uitvoering volgt de z ogeheten Big-8, waarin het proces van beleid maken, programmeren, uitvoeren en evalueren inzichtelijk wordt gemaakt in twee boven elkaar staande cirkels. In Omgevingsdienst-verband zijn beleid en uitvoering goed weer te geven in een ‘gekantelde acht’: de beleidscyclus is ongewijzigd, maar de uitvoerende partijen zijn als verschillende organisaties nevengeschikt aan elkaar en voeren elk een deel van de cyclus uit. Doorgaans wordt de beleidscyclus ook vertaald naar een (meer)jaarlijkse planning en control (P& C)- cyclus, opdat verantwoording afgelegd kan worden van het al dan niet halen van de afgesproken targets, zowel kwalitatief als kwantitatief, er geëvalueerd kan worden en beleidsbijstellingen uitgevoerd kunnen worden. Beleid wordt gemaakt door de deelnem ende gemeenten en provincie, de uitvoering ervan is belegd bij de Omgevingsdienst. De eisen uit de kwaliteitsverordening gelden en de Omgevingsdienst heeft de wettelijke taak om basistaken uit te voeren. Voor andere taken geldt een streven naar zoveel mogelijk uniformiteit en het eventueel benoemen van een ondergrens vanuit de mogelijkheden en de kwaliteitseisen vanuit de Omgevingsdienst.

Voor alle VTH - producten en diensten bepaalt het algemeen bestuur de minimal e kwaliteit die geleverd moeten worden en onder dat niveau mag de directie van de Omgevingsdienst opdrachten van deelnemers weigeren. Bevoegd gezag Omgevingsdienst 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 13 De deelnemers verlenen een mandaat aan de directeur van de Omgevingsdienst. Voor het mandaat is uniformiteit en een heldere formulering van wat het bevat van groot belang: voor iedere deelnemer dezelfde werkzaamheden kunnen uitvoeren heeft grote invloed op het zo efficiënt mogelijk kunnen werken. Bij de uitvoering van het mandaat heeft de Omgevingsdienst aandacht voor politiek gevoelige aspecten. Zo nodig wordt vooraf teruggekoppeld met het bevoegd gezag. Als onderdeel van het proces van het opstellen van het organisatie -en formatieplan wordt een concept mandaatbesluit ontwikkeld, samen met procesafspraken voor de uitvoering en verantwoording hiervan . Het is aan het bestuur van ieder van de deelnemers afzonderlijk om te bepalen in welke mate zij zich committeert aan dit concept mandaatbesluit. 4.4 Planning & control-cyclus Tot de planning en control (P&C)-cyclus behoren zowel de finan ciële sturing en verantwoording als de inhoudelijke kwaliteitssturing en verantwoording. Zij kennen samen een geïntegreerde opzet, die bijdraagt aan een evenwichtige afweging tussen kosten en kwaliteit.

De P&C -cyclus kent een meerjarige en jaarlijkse component: de eerste om de visie van de organisatie te vertalen in doelstellingen, de tweede om de doelstellingen te realiseren in concrete producten en effecten. In de volgende figuur geven we dit op een schematisc he manier weer. De P&C -cyclus van de Omgevingsdienst wordt in de volgende figuur gepresenteerd. 4.4.1 De meerjarige cyclus kent de volgende documenten:  Strategienota: koersdocument waarin staat beschreven waar de O mgevingsdienst als organisatie voor staat en wat zij op langere termijn wil bereiken. Aan de orde komen zaken als: missie, ambitie en positionering van de Omgevingsdienst.  Meerjarenperspectief: hierin beschrijft de OD haar speerpunten en doelstellingen (op het gebied van milieu, duurzaamheid, andere inhoudelijke taken) voor de langere termijn. Deze speerpunten en doelstellingen dragen bij aan de realisatie van de ambities van de deelnemers. Bovendien is in het meerjarenperspectief aangegeven hoe de OD werkt aan het uitvo eren van deze speerpunten en doelstellingen, welke activiteiten worden ontwikkeld. Deze documenten zijn richtinggevend. Het meerjarenperspectief kent een termijn van vier jaren, met een jaarlijkse bijstelling. Daarin wordt ook op hoofdlijnen teruggeblikt. 4.4.2 De jaarlijkse cyclus kent de volgende documenten:  Kadernota: het startpunt van de jaarlijkse P&C-cyclus.

De kadernota bestaat uit twee delen: Meerjaren- perspectief Strategienota DB/AB DB/AB 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 14 Kadernota Producten- en diensten- catalogus Begroting Werkplan en jaarbrief per deelnemer DB/AB DB/AB DB/AB Bestuursrapportage/ Jaarverslag Voortgangsrapportage per deelnemer Ambtelijk management jaarlijks − Deel 1 b eleidsinhoudelijke kaders: hierin worden de ontwikkelingen geschetst die in het komende jaar of de komende jaren kunnen leiden tot een wijziging van de bedrijfsvoering dan wel in de producten en diensten richting de deelnemers. − Deel 2 financiële kaders: hierin zijn opgenomen de ontwikkeling met betrekking tot de indexering, de tarieven en andere financiële ontwikkelingen die het financiële kader bepalen.  Producten- en dienstencatalogus (PDC): deze beschrijft a lle werkzaamheden die door de Omgevingsdienst voor de deelnemers en eventuele contractgemeenten kunnen worden uitgevoerd. Deze wordt jaarlijks bijgest eld met de ontwikkelingen uit de Kadernota en de ontwikkelingen die zich gedurende het lopende boekjaar hebben voorgedaan.  (Meerjaren)begroting: hierin wordt met behulp van de speerpunten en doelstellingen uit het meerjarenperspectief, de ontwikkelingen in de kadernota, de PDC en de ervaringen van voorgaande jaren, een inschatting van de benodigde werkzaamheden voor de deelnemers gemaakt.

Deze wordt vertaald naar de exploitatie van de gehele Omgevingsdienst. De begroting geeft een overzicht van de te verwachten kosten en opbrengsten voor het komende jaar en de daaropvolgende drie jaren. Hierbij worden de wensen en middelen op elkaar afgestemd zodanig dat er sprake is van een structureel sluitende meerjarenbegroting. De meerjarenbegroting is op het niveau van de Omgevingsdienst op hoofdlijnen.  Werkplan: hierin worden de afspraken tussen de Omgevingsdienst en deelnemers vastgelegd voor de uitvoering van de overeengekomen taken. Per deelnemer zijn de doelstellingen vertaald naar producten en is er op produ ctniveau weergegeven welke en hoeveel producten er afgenomen worden in het komende jaar op basis van de PDC en de begroting. De jaarlijkse cyclus geven we grafisch weer in de volgende figuur. Het inrichten van de interne P&C -cyclus geschiedt conform de bepalingen over de begroting en de jaarrekening uit de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr). Deze bevat enkele dwingende procedures en term ijnen over de begrotingscyclus van de regeling 1. Het doel hiervan is om de invloed van de gemeenteraden en provinciale staten op de gemeenschappelijke regelingen te borgen. De kern van deze bepalingen is dat de raden en staten steeds in een vroegtijdig sta dium rekening 1 WGR hoofdstuk 4, afdeling 3, paragraaf 7.

Geldt voor regeling tussen gemeenten en provincies met openbaar lichaam of bedrijfsvoeringorganisatie of gemeenschappelijk orgaan. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 15 kunnen houden met de beleidsvoornemens van de GR en de verwachte hoogte van de bijdrage aan de GR voor het volgende jaar. De wettelijke termijnen hebben tot gevolg dat door de GR al heel vroeg in het kalenderjaar een aanzet moet worden gemaak t voor de be groting voor het volgende jaar. In aanvulling op het jaarverslag en de jaarrekening levert de Omgevingsdienst tweemaal per jaar, in mei en in september, periodieke voortgangsinformatie aan de deelnemers. Deze voortgangsinformatie is tweeledig: de Omgevingsdienst geeft elke deelnemer in haar rol van mede- eigenaar van de Omgevingsdienst inzicht in de bedrijfsvoering en in haar rol van opdrachtgever inzicht in de voortgang van de overeengekomen uitvoeringswerkzaamheden. 4.5 Kwaliteitscyclus primaire werkprocessen Op grond van het door de deelnemers aangereikte beleid maakt de Omgevingsdienst een jaarprogramma. De Omgevingsdienst is daarbij zoveel mogelijk proactief in het ondersteunen van de deelnemers. De wederzijdse verwachtingen worden uitgewerkt en vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst (DVO) tussen de Omgevingsdienst en de individuele deelnemers dan wel opdrachtgevers.

Over de uitvoering en nadere invulling van de gen oemde taken door of namens het d agelijks bestuur enerzijds en elk van de deelnemers afzonderlijk anderzijds worden jaarlijks schriftelijke werkafspraken gemaakt in de vorm van contracten of jaarbrieven. Al deze afspraken gezamenlijk worden vastgelegd in een jaarlijks op te stellen werkplan. DVO. De dienstverleningsovereenkomst definieert de algemene voorwaarden voor de taken waarvoor de Omgevingsdienst voor het bevoegd gezag de uitvoering doet en bepaalt de inrichting van de samenwerking tussen opdrachtgever- en opdrachtnemer. Taken en verantwoor delijkheden voor de Omgevingsdienst worden in de dienstverleningsovereenkomst omschreven en afgebakend. De communicatiestructuur tussen de deelnemers en O mgevingsdienst is vastgelegd, waaronder een regeling bij tekortkomende dienstverlening en geschillen. Tenslotte zijn er afspraken over het beheer en aanpassingen van de DVO. In de DVO staat dat de opdrachtgever desgewenst op basis van extra opdrachtverlening gebruik kan maken van de diensten van de O mgevingsdienst, bijvoorbeeld bij behoefte aan milieuadvie s of aan ondersteuning in projecten. De opdrachtgever stuurt (en vraagt verantwoording) voornamelijk op aantallen, doorlooptijden en kosten. Binnen de samenwerking worden kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) ontwikkeld die de kwaliteit van de dienstverl ening in beeld brengen.

De mogelijkheid om diensten voor derden te verrichten wordt wel mogelijk gemaakt voor andere overheden, maar uitgesloten voor private ondernemingen. Ook met derden wordt zoveel mogelijk gewerkt op basis van de dienstverleningsovereenkomst. Jaarbrief Met iedere deelnemer afzonderlijk sluit de Omgevingsdienst jaarlijks een contract, vastgelegd in een zogeheten jaarbrief. Hierin is in elk geval vastgelegd welke producten en diensten de Omgevingsdienst in een jaar aan de betreffende deelnemer levert en wat de vergoeding daarvoor is. Werkplan In het jaarlijkse werkplan van de Omgevingsdienst wordt aangegeven welke producten en diensten er in een jaar aan alle deelnemers worden geleverd. Het is een aanvulling op, en nadere uitwerking van, de afspraken die in de dienstverleningsovereenkomst zijn opgenomen over de gewenste aanpak en 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 16 kwaliteit. Het doel van het werkplan is om zicht te krijgen op de uitvoering van de taken. Daarnaast geeft het werkplan invulling aan de ambities van de divers e deelnemers. Het werkplan bevat een overzicht van de uit te voeren taken en activiteiten. Als basis voor het werkplan geldt de vastgestelde begroting van de Omgevingsdienst. Hierin staan per deelnemer de bijdragen voor de dienstverlening vermeld.

Uitgangs punt is een gezamenlijk werkplan voor alle deelnemers binnen de gemeenschappelijke regeling, waarin sprake kan zijn van individuele aanvullingen, op basis van beleidsuitgangspunten en bijdrage. Het werkpakket bestaat grofweg uit de onderdelen vergunningverlening, handhaving en advisering, waarbij de handhaving het meest relevant is voor het jaarlijkse werkpakket vanwege de stuurbaarheid. De uitvoering van het toezicht volgt uit het vastgestelde beleid en jaarlijkse keuzes die gemaakt worden voor projectmatige aanpak. 4.6 Verbinding met ICT De O mgevingsdienst IJsselland en haar deelnemers selecteren en implementeren applicaties voor een centrale VTH ICT-voorziening. Deze ICT -voorziening bestaat voorna melijk uit een VTH -systeem waarin naast VTH -functionaliteit ook zaaksysteem -, DMS -, GEO - en frontoffice - functionaliteit is opgenomen. De ingebruikname van de VTH-applicatie is opgesplitst in twee fasen. Het betreft alle VTH -taken met betrekking tot milie u-inrichtingen (dus ook milieumeldingen) inclusief de bijbehorende ondersteunende taken. In deze fase is er nog sprake van ‘handmatige’ informatie-uitwisseling tussen de O mgevingsdienst en de bevoegde gezagen. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van de basisregistraties en lopen de werkprocessen zo veel mogelijk digitaal.

Stukken moeten nog bij het bevoegd gezag gearchiveerd worden in het zaaksysteem/DMS. Alle gemeenten en de provincie nemen hieraan deel. In de eindsituatie beschikken de O mgevingsdienst en de deelnemende bevoegde gezagen over een VTH-systeem dat in staat is om vergunningaanvragen, toezicht e n handhaving digitaal te ontvangen en in de ketensamenwerking te routeren en af te handelen. Medewerkers hebben tijd - en plaats - onafhankelijk toegang tot de relevante gegevens en documenten. Een medewerker kan overal inloggen op het VTH -systeem en volledig webbased 2 toegang krijgen tot de applicatie en alle VTH- functionaliteit gebruiken. 2 Webbased: de gebruiker hoeft geen software op een computer te installeren, maar kan via een webbrowser direct van de applicatie gebruik maken. Vergelijkbaar met internetbankieren. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 17 5 Taken, formatie en financiën 5.1 Taken en formatie De kern van de Omgevingsdienst IJsselland wordt gevormd door de taken die de elf gemeenten en de provincie Overijssel inbrengen en de daarbij behorende formatie. Als we kijken naar het huidige ambitieniveau van de deelnemers, dan is deze niet overal gelijk. Gevolg hiervan is dan ook dat de ene deelnemer verhoudingsgewijs meer werkvoorraad zal inbrengen dan de andere deelnemer.

Voor de start van de Omgevingsdienst IJsselland maakt dat niet uit, als maar duidelijk is dat elke de elnemer terugkrijgt wat zij inbrengt. De inzet in een bepaald jaar wordt uitgewerkt in een programma. Dit programma wordt in samenspraak tussen de deelnemer en de Omgevingsdienst IJsselland opgesteld. Om de inbreng per deelnemer in deze eerste fase zo goed mogelijk in beeld te krijgen, hebben we ons gebaseerd op de ingevulde werkvoorraad 2016 zoals deze is gegenereerd door het ICS. Hierbij is gebruik gemaakt van de producten-en dienstencatalogus (PDC) . Deze uitkomsten zijn gevalideerd met de direct betrokken managers van de deelnemers. Het aantal opgegeven bedrijven per categorie hebben we bij het opstellen van dit overzicht niet gevalideerd. Aangezien het aantal bedrijven een belangrijke basis is , dienen de deelnemers dit bestand waar nodig in de tweede he lft van 2016 te actualiseren. Dit draagt bij aan een accurate uitwerking van de werkvoorraad en benodigde formatie in de fase van het opstellen van het organisatie- en formatieplan. Uit de validatieronde met de managers van de deelnemers trekken we de conclusie dat de opgegeven werkvoorraad redelijk aansluit bij de ingezette capaciteit van de afgelopen jaren. De voor 2016 opgegeven werkvoorraad is wat ons betreft dan ook een voldoende basis om voorlopig van uit te gaan voor de inputfinanciering.

Aangezien de start van de omgevingsdienst pas per 1 januari 2018 zal plaatsvinden, is het goed om in de tweede helft van 2016 en begin 2017 de uiteindelijke werkvoorraad en formatie te bepalen. Dit gebeurt met het vaststellen van het organisatie -en formatieplan. In de volgende tabel presenteren wij ons h uidig beeld van de werkvoorraad per 1 januari 2018, uitgedrukt in fte en uitgesplitst in de werkvelden van het primair proces. Op basis van de IJssellandse keuze voor het takenpakket, zoals beschreven in de bijlage 1 ‘convenant IJssellandse keuze basistaken’ en bijlage 2 ‘overzicht IJssellandse keuze facultatieve taken: versie 1’ van de Gemeenschappelijke Regeling, bedraagt de omvang van de werkvoorraad per 1 januari 2018 (uitgedrukt in fte) indicatief 80 fte. Als ond erdeel van het opstellen van het organisatie - en formatieplan in de periode najaar 2016 -voorjaar 2017 wordt deze indicatieve omvang uitgewerkt in een definitieve omvang van de werkvoorraad per 1 januari 2018 (uitgedrukt in fte). Hiermee zal de omvang van de werkvoorraad wellicht nog wat boven of onder de 80 fte uitkomen, wij voorzien een maximale bandbreedte van 10% hierin.

2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 18 Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat verschillende deelnemers zullen besluiten om aanvullend facultatieve taken in te brengen en dat de werkvoorraad per 1 januari 2018 hiermee verder stijgt: ook dit wordt nader bepaald in de fase van het opstellen van het organisatie-en formatieplan. Werkveld Indicatieve werkvoorraad, uitgedrukt in fte Vakinhoudelijk toetser 17 Toezichthouder 31 Specialisten inclusief juridisch 29 Administratief medewerkers 3 Totaal 80 5.2 Drie uitgangspunten exploitatiebegroting Bij het opstellen van de indicatieve exploitatiebegroting hanteren we drie uitgangspunten. Deze uitgangspunten lichten we in deze paragr aaf kort toe. In paragraaf 5.3 ‘I ndicatieve exploitatiebegroting 2018 en verder’ geven we vervolgens een nadere cijfermatige onderbouwing en uitwerking. Uitgangspunt 1: na de eerste 5 jaar zijn de incidentele investeringskosten voor de Omgevingsdienst terugverdiend en eind 2023 is de exploitatie begroting structureel 8 % lager dan de exploitatiebegroting voor het jaar 2018.  Voor de eerste drie jaar worden incidenteel extra kosten voorzien voor het opbouwen en ontwikkelen van de organisatie.

Mogelijke voorbeelden zijn het inhuren van externe ondersteuning voor het opzetten van strategisch HRM -beleid, kosten voor het organiseren van medewerkersbijeenkomsten ter bevordering van het zichtbaar samenwerken als één organisatie of het vinden van oplossingen voor niet -passende functies. Met het doel om het fundament van de organisatie in de eerste jaren van haar bestaan op een gedegen en zorgvuldige manier te kunnen leggen, wordt een eenmalig ontwikkelbudget gevormd. Dit wo rdt in teruglopende mate wordt aangewend in de jaren 2018, 2019 en 2020. Over de besteding van dit budget wordt jaarlijks verantwoording afgelegd en het bedrag dat na de drie jaar eventueel overblijft, wordt gerestitueerd aan de deelnemers. In bijlage D pr esenteren we een nadere onderbouwing van de samenstelling en omvang van het ontwikkelbudget. In de fase van kwartiermaken zal dit nader worden gespecificeerd.  De Omgevingsdienst krijgt de doelstelling mee om in de periode 2020 -2023 jaarlijks 2,0% te besparen op de totale begroting. In het doorontwikkelplan dat het managementteam in de tweede helft van 2019 ter besluitvorming voorlegt aan het algemeen bestuur, wordt een voorstel gedaan voor de manier waarop. Dit in samenhang met het tweede onderdeel van het doorontwikkelplan: een voorstel voor het ambitieniveau van de Omgevingsdienst IJsselland vanaf 2020.

Het doorontwikkelplan wordt mede gebaseerd op de uitkomsten van de evaluatie van het functioneren van de Gemeenschappelijke Regeling, die in de eerste helft van 2019 wordt uitgevoerd. De aanpak van de besparingsdoelstelling kenmerkt zich door het creëren van een slimme mix van vaste formatie, tijdelijke en flexibele formatie. Uitgangspunt is dat de structurele werkzaamheden worden uitgevoerd door de inzet van vaste formatie. Voor zover er wordt bespaard in de vaste formatie, wordt er hierbij naar gestreefd om dit zoveel als redelijkerwijs mogelijk te doen op basis van natuurlijk verloop. Op deze ontwikkeling wordt ook nu al 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 19 geanticipeerd door vacatures die ontstaan binnen RUD -verband niet structureel, maar incidenteel te vervullen.  Vanaf de oprichting per 1 januari 2018 werkt de Omgevingsdienst met een formatieve over head van 18,5% ten opzichte van de formatie voor de primaire taken. Dit is meteen bij de start al redelijk gelijk aan het gemiddelde van de overheadpercentages zoals deze af te leiden zijn uit d e begrotingen voor het jaar 2016 van de reeds enkele jaren operationele Omgevingsdiensten Drenthe (19,4%), Achterhoek (14,4%) en Brabant Noord (19,6%). In bijlage B lichten we dit nader toe. Het is de verwachting dat de formatieve overhead na een aantal jaren nog verder omlaag gebracht kan worden.

Dit b ijvoorbeeld door het combineren van de functies van directiesecretaris en adviseur wetgeving & uitvoeringsbeleid op het moment dat enerzijds de uitwerkingsregelingen en b ijbehorende procedures van de Gemeens chappelijke Regeling en anderzijds de impact van de Omgevingswet, de wet VTH en de wet private kwaliteitsborging voor het bouwen hun beslag hebben gekregen. Uitgangspunt 2: realisatie van deze structurele besparingen is alleen mogelijk onder de voorwaarde n dat de Omgevingsdienst de ruimte krijgt om te werken met een voldoende robuust takenpakket , een ruime mandatering en een hoge mate van standaardisatie van producten en diensten; dit in een goede samenwerking en rolverdeling tussen de deelnemers en de Omgevingsdienst. Door de jaren heen zal de besparingsdoelstelling dus worden beoordeeld in relatie tot de mate waarin daadwerkelijk wordt voldaan aan deze vier randvoorwaarden.  Voldoende robuust takenpakket. Om efficiënt te kunnen werken, is het cruciaal dat tegenover de vaste kosten van de Omgevingsdienst een substantiële en stabiele inkomstenbron staat. De IJssellandse keuze voor het takenpakket, zoals beschreven in de bijlage 1 ‘convenant IJssellandse keuze basistaken’ en bijlage 2 ‘overzicht IJssellandse keuze facultatieve taken: versie 1’ van de Gemeenschappelijke Regeling, voldoet aan deze voorwaarde.

Wanneer het a lgemeen bestuur in de komende jaren zou overwegen om het takenpakket van de Omgevingsdienst in te perken, dan doet ze dit mede op basis van een analyse van de betekenis hiervan voor de realisatie van de aanvankelijk beoogde structurele besparingen.  Ruime mandatering . Een ruime mandatering helpt de behandelend ambtenaren van de Omgevingsdienst met het vlot afdoen van zaken en het efficiënt beh eren van budgetten. Daarnaast draagt het bij aan vermindering van de regeldruk voor het d agelijks bestuur en voorkomt het overigens ook dat werk deels dubbel wordt gedaan door ambtenaren in dienst van de deelnemers. In bijlage A wordt nadere achtergrondinformatie gegeven over de vraag wat mandatering is en wat mogelijke gevolgen zijn van een ruime dan wel een meer beperkte mandatering. Als onderdeel van het proces van het opstellen van het organisatie -en formatieplan wordt een concept mandaatbesluit ontwikk eld. Het is aan het bestuur van ieder van de deelnemers afzonderlijk om te bepalen of zij zich bij de start van de Omgevingsdienst per 1 januari 2018 committeert aan dit concept mandaatbesluit. Vervolgens staat het iedere deelnemer vrij om op elk moment vrij zijn mandatering in te trekken .

Wanneer het algemeen bestuur (of een individuele deelnemer in overleg met het algemeen bestuur) in de komende jaren zou overwegen om de bij de start verstrekte mandatering aan de Omgevingsdienst in te perken, dan gebeurt dit mede op basis van een analyse van de betekenis hiervan voor de realisatie van de aanvankelijk beoogde structurele besparingen. Uitgangspunt is dat van de deelnemers die zich niet of niet meer committeren aan een ruime mandatering een extra financiële bijdrage wordt gevraagd die in 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 20 gelijke verhouding staat tot de extra kosten die hiervoor gemaakt worden ofwel het besparingspotentieel dat hierdoor wordt misgelopen.  Hoge mate van standaardisatie van producten en diensten. Met het opstellen en aanscherpen van de PDC is de afgelopen jaren al een solide basis gelegd voor het meer uniform ontwikkelen van producten en verlenen van diensten. Met de oprichting van de Omgevingsdienst wordt het verdergaand mogelijk om centraal te sturen op het opt imaliseren van werkprocessen . Voor een individuele deelnemer kan dit betekenen dat een product of dienst er anders komt uit te zien dan men in de huidige netwerkstructuur gewend is , voor de deelnemers gezamenlijk is het de verwachting dat de kwaliteit van de producten en diensten stijgt en de kosten dalen.  Goede samenwerking en rolverdeling.

Het is voor gemeenten, provincie en de Omgevingsdienst cruciaal om te beseffen dat zij afhankelijk zijn van elkaar voor het bereiken van de maatschappelijke doelen en het realiseren van besparingen. Zo vraagt het zorgvuldig omgaan met een ruim mandaat om een goede rolverdeling en afstemming tussen de managers en bestuurders. In lijn met de regionale bestuurscultuur vindt de samenwerking plaats op basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid. Uitgangspunt 3: d e Omgevingsdienst IJsselland start volgens de methodiek van inputfinanciering, maar stapt vanaf 2020 geleidelijk aan over op de methodiek van outputfinanciering.  Bij de methodiek van outputfinanciering betalen de deelnemers de Omgevingsdienst op basis van geleverde prestaties. Deze methodiek verdient de voorkeur, maar het is praktisch niet haalbaar om per 1 januari 2018 vanuit de huidige situatie direct hiernaartoe over te stappen. Vandaar dat de Omgevingsdienst start met de methodiek van inputfinanciering en vervolgens in enkele jaren toewerkt naar outputfinanciering, deze aanpak is ook gangbaar bij veel andere Omgevingsdiensten. Bij inputfinanciering wordt de jaa rlijkse financiële bijdrage per deelnemer bepaald door de betreffende totale loonsom (in te brengen in de vorm van formatie dan wel vacaturegeld) te vermeerderen met het percentage van de kosten voor de materiële en formatieve overhead.

 Het derde onderdeel van het doorontwikkelplan dat het managementteam in de tweede helft van 2019 ter besluitvorming aan het algemeen bestuur voorlegt , bestaat uit een voorstel voor de aanpak van het vanaf 2020 overstappen op de methodiek van outputfinanciering. Dit voorstel omvat de uitkomsten van een meting van de output per 2019, dit als vervolg op de meting van de werkvoorraad en het ambitieniveau per 2017 (vast te stellen in het organisatie -en formatieplan). Wanneer bij het voorbereiden van de overstap naar outputfinancie ring zou blijken dat een deelnemer bij de start per 1 januari 2018 een of meerdere medewerkers heeft ingebracht die niet voldoet of voldoen aan het minimaal kwaliteitsniveau, dan wordt deze deelnemer hier individueel voor verantwoordelijk gehouden.  Het nu al nadenken over de overgang naar outputfinanciering geeft allereerst meer harmonisatie bij de start. Daarnaast voorkomt het grote verschillen tussen deelnemers en daarmee wellicht een ingewikkeld traject om die verschillen te overbruggen in de toekomst. Eerste stap is het verkennen van de mate waarin de ambitieniveaus van de deelnemers verschillen en het in kaart brengen van de gevolgen hiervan. 5.3 Indicatieve exploitatiebegroting 2018 en verder Voor het jaar 2018 hebben we een indicatieve exploitatiebegroting opgesteld.

Indicatief, omdat de omvang van enkele posten nog slechts beperkt in beeld is. Dit geldt bijvoorbeeld voor de precieze 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 21 omvang van de startformatie , de uiteindelijke inhoud van het sociaal plan en zeker ook voor de te verwachten kosten voor de bed rijfsvoering, huisvesting en ICT. In de tweede helft van 2016 wordt een selectieproces ingericht en doorlopen voor het vinden van een of meerdere alliantiepartners hiertoe. In eerste instantie richten we ons hierbij tot de elf gemeenten en de provincie die deelnemer zijn van de Gemeenschappelijke Regeling, dan wel de organisaties waar zij in participeren. De begroting van de Omgevingsdienst wordt jaarlijks aangepast voor prijs- en loonontwikkelingen. In de volgende tabel presenteren wij de kostenkant van de indicatieve exploitatiebegroting 2018. In de fase van het opstellen van het organisatie -en formatieplan worden de bedragen van de verschillende begrotingsposten en daarmee het totaalbedrag van de exploitatiebegroting nader bepaald. Begrotingspost Bedrag 1. Totale loonsom primair proces € 5.400.000,- 2. Vervoerskosten primair proces € 202.000,- 3. Overige kosten € 404.000,- 4. Totale loonsom formatieve overhead € 1.000.000,- 5. Uitvoeringskosten € 260.000,- 6. Inkoop bedrijfsvoering, huisvesting en ondersteunende ICT € 1.010.000,- 7. ICT voor primair proces (VTH) € 500.000,- 8.

Onvoorzien € 90.000,- Totaal € 8.866.000,- 5.3.1 Elk van de posten voorzien we van een korte toelichting: 1 Totale loonsom primair proces. Uitgaande van gemiddelde loonsom van € 67.500,- op basis van Omgevingsdiensten Drenthe, Brabant Noord en Achterhoek. Eenvoudig te transporteren vanuit huidige begrotingen deelnemers. 2 Vervoerskosten primair proces . Indicatie op basis van Omgevingsdiensten Drenthe, Brabant Noord en Achterhoek – uiteindelijk bedrag primair afhankelijk van uitkomsten Bijzonder Georganiseerd Overleg. Eenvoudig te transporteren vanuit huidige begrotingen deelnemers. 3 Overige kosten. Opleiding, algemeen, inhuur, apparatuur, verzekeringen, lidmaatschappen etc. Eenvoudig te transporteren vanuit huidige begrotingen deelnemers. 4 Totale loonsom formatieve overhead. 12,6 fte a € 79.000, -. In hoofdstuk 6 lichten wij de opbouw van de formatieve ove rhead nader toe. Gemiddelde loonsom op basis van Omgevingsdiensten Drenthe, Brabant Noord en Achterhoek. 5 Uitvoeringskosten. Verzekeringen, communicatie, accountant, juridische kosten, extra reiskosten, overige kosten ten behoeve van overhead Omgevingsdienst. 6 Inkoop bedrijfsvoering, huisvesting en ondersteunende ICT. Voorlopige inschatting, met name op basis van Omgevingsdienst Drenthe en Achterhoek. 7 ICT voor primair proces (VTH). Primair gebaseerd op het bedrijfsplan van de Omgevingsdienst Drenthe.

Het in I Jsselland vastgestelde investeringsplan voor de VTH -informatievoorziening sluit hier nauw op aan: € 490.000,- per jaar kosten voor de Omgevingsdienst IJsselland - project 1. Voor de projectbegroting is een uitgebreide onderbouwing beschikbaar die eerder betrokken is bij de besluitvorming door het bestuur over de VTH -informatievoorziening. Aan deze investering voor de RUD (project 1) zijn geen besparingen gekoppeld. In project 2 gaan andere deelnemers (minimaal 6, maximaal 12) ook gebruik maken van de centra le 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 22 informatievoorziening. Met het realiseren van project 2 worden wel besparingen mogelijk door efficiencyverbetering in de werkprocessen en besparingen op ICT -kosten bij de deelnemers (uitfaseren eigen VTH-applicatie en bijbehorend minder beheer). Dit is verder uitgewerkt in de documenten die behoren bij het VTH -investeringsplan zoals in december 2015 vastgesteld door het bestuur. 8 Onvoorzien. 1% van totale begroting. De niet-formatieve kosten (begrotingsposten 2, 3, 5, 6, 7 en 8) bedragen 38,5 % ten opzichte van de formatieve kosten (begrotingsposten 1 en 4). De niet-formatieve kosten ten opzichte van de formatieve kosten zoals deze af te leiden zijn uit de begrotingen voor 2016 van de Omgevingsdiensten Drenthe, Achterhoek en Brabant Noord bedragen respectievelijk 41,1%, 21,8% en 29,8 %.

Dit is gemiddeld lager dan de bandbreedte van 38,5%. De lagere percentages van de Omgevingsdiensten Brabant Noord en Achterhoek worden vooral veroorzaakt doordat zij relatief veel van de overhead zelf uitvoeren. Bij Omgevingsdienst Achterhoek valt bovendien op dat de kosten voor bedrijfsvoering, ICT en huisvesting bijzonder laag zijn. In bijlage C is dit nader inzichtelijk gemaakt. 5.4 Ontwikkelbudget De hoogte van het ontwikkelbudget baseren we op de incidentele kosten zoals de Omgevingsdienst Drenthe deze voor 2014, 2015 en 2016 had geraamd, waarbij we er rekening mee houden dat de Omgevingsdienst Drenthe haar ontwikkelbudget uiteindelijk niet volledig lijkt te gaan besteden. Het ontwikkelbudget voor Omgevingsdienst IJsselland bedraagt in totaal € 8 00.000,-. In 2018 verwachten we een bestedingsbehoefte van € 400.000,-, in 2019 van € 270.000, - en in 2020 van € 130.000, -. In bijlage D presenteren wij een nadere onderbouwing. Deelnemers leveren hun financiële bijdrage aan het ontwikkelbudget naar rato van hun inbreng van de taken. Over de besteding van dit budget wordt jaarlijks verantwoording afgelegd en het bedrag dat na de drie jaar eventueel overblijft, wordt – na besluitvorming door het Algemeen Bes tuur hiertoe - bestemd voor reservevorming dan wel g erestitueerd aan de deelnemers naar rato van hun inbreng van de taken.

5.5 Terugverdientijd Op basis van de indicatieve exploitatiebegroting en de uitgangspunten voor het ontwikkelbudget en de structurele bes paringen, is het mogelijk een verwachting te geven van de zogeheten terugverdientijd van de incidentele investeringen. We ramen dat gaandeweg het jaar 2022, dus binnen 5 jaar na de start van de Omgevingsdienst, de gerealiseerde besparingen hoger zullen zijn dan de incidentele investeringen. Vanaf 2023 ramen we de exploitatiebegroting jaarlijks op € 720.000,- lager dan de exploitatiebegroting van 2018 en vanaf dan wordt dit bedrag dus jaarlijks bespaard ten opzichte van de startsituatie. 2016030/ORYW2-OBP2-BO/MHV/ECO/14.10.2016 23 Jaar Incidenteel ontwikkelbudget Structurele besparingen bij 80 fte, afgerond 2018 € 400.000,- - 2019 € 270.000,- - 2020 € 130.000,- € 180.000,- 2021 - € 360.000,- 2022 - € 540.000,- 2023 - € 720.000,- Totaal € 800.000,- € 1.800.000,- 5.6 Frictiekosten voor de latende organisaties Een uitvoeringsorganisatie als de Omgevingsdienst IJsselland is in de regel in staat om met een lagere overhead te werken dan een gemeente of provincie. Het zal voor de latende organisaties echter over het algemeen niet mogelijk zijn o m de kosten die bij hen achterblijven meteen te reduceren.

Een voorbeeld is een deelnemer die enkele jaren geleden een ondersteunend ICT-systeem heeft aangeschaft, maar deze nu niet meer kan afschrijven op de manier zoals dit destijds geraamd was. Dit vraagt van deze deelnemer om het nemen van maatregelen voor het beperken van deze zogeheten frictiekosten. Iedere deelnemer is verantwoordelijk voor het opvangen van de eigen frictiekosten. Door de latende organisaties moeten de frictiekosten worden bezien e n maatregelen worden geformuleerd om deze frictiekosten te reduceren. De snelheid van het terugverdienen van de frictiekosten is afhankelijk van de omvang van de frictiekosten per deelnemer en de effectiviteit van het doorvoeren van de maatregelen om deze kosten te beperken. Een substantieel deel van de kosten die de deelnemers maken, zal leiden tot opbrengsten voor de alliantiepartner(s) die de huisvesting, bedrijfsvoering en ICT voor de Omgevingsdienst IJsselland gaat verzorgen. Uit oogpunt van solidariteit zal van deze alliantiepartner(s) worden gevraagd om met een deel van deze opbrengsten de overige deelnemers tegemoet te komen in hun opgave de frictiekosten te reduceren. Daarnaast wordt van de alliantiepartner(s) gevraagd dat deze zich bij het bemensen van haar functies nadrukkelijk openstelt voor de kandidatuur van medewerkers van deelnemers.