I2.2Detailhandel Nederland - Retailvisie McKinseyCompany november 2016.pdf

33 De verandering van consumentenpatronen en detailhandel-specifieke trends Veranderende consumptiepatronen en detailhandel-specifieke trends bestaan uit kanaalverschuivingen (bijv. meer gemak/online, vervagende kanalen en branches direct-to-consumer (D2C) bedrijfsmodellen), veranderingen in consumptie (bij verminderde merkloyaliteit en de zoektocht naar meer 'waar voor uw geld'), veranderend winkelgedrag (bijv. versnippering van het koopgedrag en omnichannel) en veranderingen in concurrentie (bijv. consolidatie in de sector en snelle groei van buitenlandse toetreders). Individuele detailhandelaren zullen zich moeten aanpassen aan deze nieuwe realiteit. Ze moeten hun waardepro- positie en bedrijfsmodel innoveren om relevant te blijven – in het bijzonder nu de consument minder loyaal wordt. Geholpen door toenemende transparantie, zullen uitblinkers sneller kunnen groeien dan ooit te voren. Detailhandelaren worden geconfronteerd met nieuwe concurrentie van zowel buitenlandse spelers als ook D2C bedrijfsmodellen. Buitenlandse onlinespelers zullen hun marktaandeel vergroten. Als buitenlandse aanbieders een groot deel van hun activiteiten in het buitenland uitvoeren, zal dit een negatief effect hebben op de bijdrage van de detailhandel aan het BBP en op de werkgelegenheid in Nederland.

Een groeiend marktaandeel van buitenlandse partijen zal ook de waardepropositie van Nederlandse detailhandelaren nog meer onder druk zetten. Dit kan de diversiteit van het aanbod in Nederland verder ondermijnen. Verder noemden geïnterviewde CEO's en winkeleigenaars toenemende concurrentie van D2C bedrijfsmodellen als een belangrijke ontwikkeling. Bedrijven als Nike en Nestlé benaderen de consument steeds meer rechtstreeks om controle te houden over de klantbel- eving, hun merk op te bouwen en klantdata te verzamelen om hun omnichannel waardepropositie te versterken. Kortom, de sector kampt met een aantal serieuze veranderingen in klantgedrag, technologie en concurrentie- omgeving. Om inzichtelijk te maken wat er op het spel staat en de noodzaak van maatregelen duidelijk te maken, hebben we uitgerekend wat er kan gebeuren indien de sector niet adequaat reageert op de hiervoor geschetste uitdagingen. FIGUUR 16 Klanten fragmenteren hun winkelgedrag1 over verschillende kanalen en hebben minder loyaliteit naar kanalen of merken MAANDAG DINSDAG WOENSDAG DONDERDAG VRIJDAG ZATERDAG ZONDAG Koffie tijd Met één klik koffie kopen op weg naar mijn werk Werklunch Mijn vergadering loopt uit – laten we wat te eten bestellen Snelle dagelijkse boodschappen De melk en de eieren zijn op.

Laten we het bestellen en op weg naar huis ophalen Feest organisatie Laten we het eten en drinken voor het grote feest volgende maand vandaag online bestellen Verjaardags- traktatie Stuur een jarige vriendin bonbons op haar werk Wekelijkse boodschappen Doe de wekelijkse boodschappen online (met name de bulkartikelen) Luie zondag Laten we onszelf trakteren op een afhaalmaaltijd bij een goed restaurant en een lekkere fles wijn Inspiratie nodig Restjes over! Even mijn app checken om te zien wat ik kan maken en welke andere ingrediënten ik moet bestellen Koelkast staren Er ligt niets lekkers in de koelkast. Ik kan online snel een gezonde maaltijd bestellen Maandelijkse traktatie Mijn maandelijkse doos wijn wordt bezorgd – en laat me kennismaken met nieuwe smaken Avondeten De kinderen hebben zin in pizza! Laten we bestellen via de app en de pizza's onderweg ophalen ‘Happy hour’ We gaan thuis barbecueën maar het bier is op. We laten het bier gewoon bezorgen ‘Last-minute’ diner party Onverwacht etentje met vrienden..

we hebben iets snels en goeds nodig voor in de oven Voorraad aanvullen Mijn voorraad huishoudartikelen moet nodig worden aangevuld 1 Voorbeeld ervaringen gebaseerd op focusgroepen Marije: check title Marije: Vertalingen kopjes 34 De werkgelegenheid in de detailhandel zou met 10-25% kunnen afnemen – dit zal voornamelijk jonge en laagopgeleide werknemers treffen Van de uitgelichte trends zullen er twee de werkgelegenheid in de Nederlandse detailhandel het meest beïn- vloeden: automatisering en de groei van buitenlandse online aanbieders. De technologische ontwikkeling heeft de aard van het werk veranderd en zorgt al decennia lang voor productiviteitsstijging. Het is de verwachting dat dit zich voortzet in de toekomst. Een groot deel van routinematig productiewerk is al geautomatiseerd en informatieverwerking en routinematige transacties in winkels zullen snel volgen. Als gevolg van de vooruitgang in robotisering en “machine learning” zullen ook meer complexe activiteiten, die nu inschatting en ervaring vergen, in de komende paar jaar ook kunnen worden geautomatiseerd. Daarnaast stijgt het marktaandeel van buiten - landse aanbieders in de Nederlandse online detailhandel snel en is het waarschijnlijk dat hun marktaandeel verder toeneemt.

Sommige buitenlandse aanbieders hebben schaalvoordelen en kunnen gemakkelijker aan talentvol personeel en kapitaal komen dan Nederlandse online partijen. Dat maakt hen tot geduchte concur - renten. Als gevolg van deze trends staat 10-25% van de werkgelegenheid in de detailhandel op het spel, ofwel 55.000- 130.000 voltijdbanen: 50.000-85.000 vanwege automatisering, en 5.000-45.000 vanwege de verschuiving van omzet naar buitenlandse onlinewinkels (Figuur 17). Deze cijfers zijn schattingen gemaakt op basis van eerder onderzoek van het McKinsey Global Institute18 en inschattingen van deskundigen. Als zodanig moeten ze als indicatief worden beschouwd. Ze tonen echter wel de dringende noodzaak aan om in actie te komen en de sector voor te bereiden op veranderingen. De specifieke aannames zijn: • Een gemiddelde van 30-35% van de activiteiten in de detailhandel kan worden geautomatiseerd. Het automatiseringspotentieel is groot voor werk in magazijnen (rondom de 70%) en geringer voor activiteiten in hoofdkantoren (25-35%) en in winkels (25%). • Slechts 30-50% van het volledige automatiseringspotentieel zal tegen 2025 ook daadwerkelijk zijn gereali- seerd. Automatisering van veel activiteiten is al mogelijk, maar de kosten-batenafweging is nog niet altijd positief. Slechts enkele bedrijven zullen snel in staat zijn de vereiste investeringen te doen.

De meeste bedrijven zullen moeten wachten totdat nieuwe technologieën betaalbaarder worden. • In 2015 waren buitenlandse bedrijven verantwoordelijk voor 14% van de totale online–uitgaven door Nederlandse consumenten. We veronderstellen dat hun aandeel zal stijgen naar 20-40% (4-11% groei per jaar) in 2025. Wanneer consumenten bij buitenlandse online bedrijven kopen in plaats van bij Nederlandse bedrijven, kan de benodigde Nederlandse arbeid voor deze omzet met 50-90% dalen, aangezien slechts een beperkt gedeelte van de waardeketen in Nederland zal blijven (Figuur 18). • Afhankelijk van de efficiëntie, de mate van automatisering en de schaal van de onlineactiviteiten kan online- verkoop meer of minder arbeid vergen dan offlineverkoop. Wij gaan er vooralsnog van uit dat offline en online bedrijfsmodellen in Nederland ongeveer dezelfde hoeveelheid arbeid zullen vereisen. Banen voor laagopgeleiden lopen meer risico dan banen voor hoogopgeleiden: bij de meeste banen die kunnen worden geautomatiseerd, gaat het om betrekkelijk eenvoudige activiteiten. Banen die worden gecreëerd door de automatisering (zoals het ontwerpen, bouwen en onderhouden van systemen) vergen typisch complexe vaardigheden. Aangezien 41% van alle medewerkers in de detailhandel jonger dan 25 jaar oud is, zal deze leeftijdsgroep het meeste worden getroffen.

18 McKinsey Global Institute (2015), The impact of automation on the future of enterprise and nature of work. Het McKinsey Global Institute schat dat 55% van de voltijdbanen in de detailhandel kunnen worden geautomatiseerd op basis van de nu beschikbare technologie. Rekening houdend met non-food en aangepast voor het feit dat niet alle technologieën een winstgevende business case zullen hebben, gebruiken we een lagere inschatting van het potentieel in de detailhandel. 35 FIGUUR 17 Automatisering en verschuiving naar buitenlandse online retailers zetten 55.000-130.000 voltijdbanen in retail op de tocht Bron: CBS, teamanalyse 1 Buitenlands marktaandeel is ongeveer 1% vandaag Banen in de retail # x1000 484 355-430 Voltijdbanen op de tocht door automatisering Voltijdbanen in 2025 Voltijdbanen in 2025 50-85 Voltijdbanen op de tocht door verschuiving naar Nederlandse online retailers Voltijdbanen op de tocht door verschuiving naar buitenlandse online retailers Voltijdbanen in retail in 2025, uitgaande van bevolkingsgroei 5-45 Uitleg  Impact van deze effecten op het aantal voltijdbanen zou 10-25% kunnen zijn, wat resulteert in 55.000-130.000 voltijdbanen die op de tocht staan  Op basis van voltijdbanen in retail in 2015 aangepast aan bevolkingsgroei tot 2025  30-35% van de activiteiten in retail kunnen geautomatiseerd worden.

Ervan uitgaande dat 30-50% hiervan zal materialiseren tot 2025, staat 10-18% van de voltijdbanen op de tocht  Als de online verkoop naar buitenlandse spelers verschuift, zal 50-90% van de activiteiten mogelijk niet in NL zijn. Als marktaandeel van buitenlandse spelers in de totale omzet stijgt naar 4-12%1 in 2025, kan 1-10% van de banen op de tocht staat  Het aantal voltijdbanen op de tocht door de verschuiving naar Nederlandse online spelers is onduidelijk. De impact zal afhangen van de effectiviteit van online retail, niveaus van automatisering en schaal. De impact kan positief en negatief zijn. FIGUUR 18 Als shoppers online gaan en overstappen op buitenlandse online spelers, blijft er minder behoefte over aan Nederlandse arbeid Bron: CBS, teamanalyse Kanaal FTE- intensiteit Miljoen EUR omzet Opmerkingen Niet opererend in NL Opererend in NL 0,5-2,3 5 3-6 Omzet per voltijdbaan is nu € 220.000 in de Nederlandse retailsector De meningen van de experts lopen uiteen over de vraag of de omzet per FTE hoger of lager zal zijn voor online.

Omdat deze vandaag lager is, verwachten we dat deze gaat stijgen, dus we gaan uit van soortgelijke FTE- intensiteit De FTE-intensiteit is drastisch lager dan in andere kanalen, aangezien slechts 10-50% van de activiteiten in Nederland blijft Offline NL Online NL Online buitenland Waardeketen COGS1 Voorraadbeheer  Opslag, goederen- behandeling en bestellingen verwerken  Logistiek Verkoop en marketing  Winkeloperations COGS ‘Last mile’ levering COGS ‘Last mile’ levering Verkoop en marketing  Winkeloperations Voorraadbeheer  Opslag, goederen- behandeling en bestellingen verwerken  Logistiek Verkoop en marketing  Winkeloperations Voorraadbeheer  Opslag, goederenbehandeling en bestellingen verwerken  Logistiek 1 Costs of goods sold; inkoop 36 De bijdrage van de detailhandel aan het BBP kan dalen met 0,3 tot 1 procentpunt als buitenlandse onlinewinkels uitbreiden en automatisering toeneemt De automatisering en de groei van buitenlandse aanbieders zullen niet alleen een bedreiging vormen voor het aantal banen in de detailhandel, maar ook voor de bijdrage die de detailhandel levert aan het Nederlandse BBP. Een groeiend marktaandeel van buitenlandse onlinewinkels kan een substantieel gedeelte van de activiteiten uit de waardeketen naar andere landen verplaatsen, afhankelijk van bedrijfsmodellen.

In het ergste geval zal alleen het laatste deel van de levering in Nederland blijven. Dit verlaagt de bijdrage van de detailhandel aan het BBP signifi- cant. Terwijl automatisering een positief effect kan hebben op de Nederlandse economie, door het verhogen van de productiviteit en de bijdrage van andere sectoren aan het BBP, zal de bijdrage van de detailhandel waarschijnlijk om twee redenen afnemen. Ten eerste zal automatisering resulteren in minder banen in de detailhandel, waardoor de bijdrage aan het BBP via salarissen lager zal zijn. Ten tweede verwachten we dat detailhandelaren de voordelen van automatisering (gedeeltelijk) zullen doorgeven aan de consument in de vorm van lagere prijzen om de felle concurrentie voor te blijven. In de afgelopen jaren hebben lagere prijzen de volumegroei niet gestimuleerd en daarom is het onwaarschijnlijk dat het voordeel van de consument zich zal vertalen in een hogere omzet. Om deze redenen zou de bijdrage van de Nederlandse detailhandel aan het BBP kunnen dalen met 0,3 tot 1 procentpunt (Figuur 19). Zoals eerder vermeld, zijn deze cijfers indicatief en gebaseerd op dezelfde aannames als het effect op de werkgelegenheid. Verder hebben we nog drie andere aannames gemaakt: • De toegevoegde waarde van offlineverkoop is ongeveer 22% van de omzet. Voor onlineverkopen door Nederlandse partijen is dit 18%.

Voor buitenlandse onlinewinkels bedraagt de toegevoegde waarde 2-9% van de omzet, afhankelijk van welk deel van de waardeketen plaatsvindt in Nederland (Figuur 20). Als alleen de 'last mile' levering van online buitenlandse spelen in Nederlands blijft, neemt de BBP bijdrage per euro omzet af van 18 tot 2 euro cent. Als ook voorraadbeheer en verkoopactiviteiten in Nederland blijven, neemt de BBP bijdrage per euro omzet af van 18 tot 9 euro cent. • We verwachten dat door automatisering 50.000-85.000 voltijdbanen gevaar lopen, dat 10% van de overge- bleven banen meer vaardigheden zullen vereisen en dat het bijbehorende salaris voor deze banen 50% hoger zal liggen dan voorheen. • Alle productiviteitsvoordelen worden doorgegeven aan de eindconsument zonder dat er sprake is van een toename van het volume.

FIGUUR 19 ~0,3-1 procentpunten van de BBP-bijdrage door de sector staat op de tocht, wat voornamelijk wordt gestuurd door consumptie die verschuift naar online spelers van buiten Nederland Bron: CBS, teamanalyse 1 Aangenomen dat investeringen in automatisering naar buitenland zullen vloeien BBP-bijdrage retail Miljarden euro's Uitleg Stijging BBP door gestegen winst ten gevolge van automatisering1 BBP op de tocht door automatisering1 BBP op de tocht door verschuiving van offline naar online in NL of online in het buitenland 1,5-3,0 Totaal BBP BBP in 2025, uitgaande van bevolkingsgroei 17,5-21 0,5-2,5 23 Totaal BBP  Op basis van de bijdrage van de retail aan het BBP in 2015, wordt ervan uitgegaan dat de groei van het BBP in lijn is met de bevolkingsgroei  Verschuiving van offline naar online retail (in NL en buitenland) zal een negatieve impact hebben op het BBP door de lagere bijdrage per euro omzet. Uitgaande van 14-18% marktaandeel voor Nederlandse online spelers en 4-12% buitenlandse online spelers  30-35% van de activiteiten in de retail staat op de tocht door automatisering. Aangenomen dat 30-50% hiervan zal materialiseren tot 2025. Aangenomen dat 10% van de resterende banen andere vaardigheden zullen vereisen tegen een 50% hoger salaris  Automatisering van activiteiten zou kunnen resulteren in een toename van de winstgevendheid.

Toch voorspellen experts dat de efficiency-stijgingen grotendeels geherinvesteerd zullen worden in de klantpropositie, en tijdelijk van aard kunnen zijn gezien de concurrentie in de industrie 3,4% 2,4-3,1% Aandeel van Nederlands BBP  ~0,3-1,0 procentpunten van de bijdrage door de sector aan het Nederlandse BBP staan op de tocht 37 (Aangezien we geen onderzoek hebben gedaan naar het de groei van de automatiseringssector of de effecten in automatisering op andere sectoren, hebben we het totale effect op het BBP niet onderzocht.) De aantrekkingskracht van offlinewinkelgebieden kan afnemen als gevolg van vertraagde aanpassingen in vloeroppervlak Zoals beschreven in hoofdstuk 2, ondermijnt de leegstand de aantrekkingskracht van winkelgebieden. Aangezien de winkelproductiviteit sinds 2009 daalt, verwachten we een toename van de leegstand, waardoor de aantrek- kingskracht van winkelgebieden nog verder zal afnemen. Een terugkeer naar de productiviteit van 200919 vereist een reductie van de winkelruimte met 20-35% (7-9 miljoen m2) tegen 2025. Deze inschatting is gebaseerd op drie elementen: de huidige leegstand van winkelruimte (structurele leegstand 6-8%)20, de geplande extra capaciteit (6%)21 en de aanhoudende verschuiving van offline naar online (13-21%) (Figuur 21).

Deze schatting ligt in lijn met de Retailagenda (een initiatief van het ministerie van Economische Zaken en belanghebbendenn in de sector), waarin verwezen wordt naar 30% overcapaciteit in de markt. Terwijl de vraag naar offline winkelen in de toekomst zou kunnen stijgen, lijkt het onwaarschijnlijk dat dit de toekomstige overcapaciteit kan compenseren. Het effect van leegstand en de erosie van winkelgebieden is al groot op landelijk niveau. In sommige perifere regios zien we de grootste effecten, gezien bevolkingsgroei in de Randstad versus de krimp op het platteland (Zie Figuur 22 voor een illustratie van dit effect in provincie Zuid-Holland). 19 Om het productiviteitsniveau in te schatten voordat de online-verkopen sterk stegen, hebben we gekeken naar de historische vloerproductiviteit. Omdat het ontbreekt aan betrouwbare data voor de jaren voorafgaand aan 2009 hebben we de productiviteitsniveaus van 2009 gebruikt. 20 Gezonde frictieleegstand ligt tussen de 2% en 4% om de juiste marktdynamiek mogelijk te maken, de overige leegstand is structureel (Detailhandel Nederland, 2014) 21 Volgens Vastgoedmarkt (2014) is er nog voor 5,8% aan extra capaciteit gepland in de komende jaren.

FIGUUR 20 Buitenlandse online retailomzet draagt minder bij aan het Nederlandse BBP dan de omzet van Nederlandse retailers Bron: CBS, teamanalyse Kanaal Niet opererend in NL Opererend in NL Offline NL Online NL Online buitenland Waardeketen BBP bijdrage Per euro omzet € 0,02-€ 0,09 € 0,22 € 0,18 COGS1 Voorraadbeheer  Opslag, goederenbehandeling en bestellingen verwerken  Logistiek Verkoop en marketing  Winkeloperations COGS ‘Last mile’ levering COGS ‘Last mile’ levering Verkoop en marketing  Winkeloperations Voorraadbeheer  Opslag, goederen- behandeling en bestellingen verwerken  Logistiek Verkoop en marketing  Winkeloperations Voorraadbeheer  Opslag, goederenbehandeling en bestellingen verwerken  Logistiek Opmerkingen Bijdragen aan het BBP van offline retail bestaat uit salarissen van personeel en winst Bijdragen aan het BBP lijken op offline kanaal maar zijn afhankelijk van het bedrijfsmodel Bijdragen aan het BBP zijn drastisch lager dan Nederlandse alternatieven, aangezien slechts 10-50% van de activiteiten in Nederland blijft 1 Costs of goods sold; inkoop 38 Terwijl de noodzaak om de winkelruimte te reduceren breed onderschreven wordt, zijn er nog steeds voorbeelden van gebieden waar nieuwe winkelruimte wordt overwogen, ondanks hoge leegstand in nabijgelegen winkelge- bieden. Deze gevallen staan niet op zichzelf.

In de laatste vijf jaar is ongeveer 1 miljoen m2 meer winkelruimte aan de markt toegevoegd dan dat eraan is onttrokken.22 Tussen april 2015 en april 2016 werd, voor het eerst in tien jaar, een netto reductie van 73.000 m2 winkelruimte gerealiseerd. Dat is een belangrijke eerste stap. Echter, om de overcapaciteit tegen 2025 te hebben opgelost, zal de hoeveelheid winkelruimte de komende jaren jaarlijks met het tienvoudige daarvan moeten worden verkleind. 22 Locatus, bewerkt door planbureau voor de leefomgeving (PBL) FIGUUR 22 Uit voorzichtige schattingen blijkt dat de verwachte impact op winkelvloer opper- vlakte voor stedelijke gebieden minder is dan voor meer landelijke gebieden Bron: Locatus, CBS, teamanalyse Duizenden vierkante meters Deze regionale analyse is voorzichtig omdat deze de impact van de verwachte toename van het winkel-vloeroppervlak op regionaal niveau niet meeneemt (5,2% in Limburg, 7,6% in Zuid-Holland versus 5,8% in Nederland) Ontwikkeling winkelvloeroppervlak in Zuid-HollandOntwikkeling winkelvloeroppervlak in Limburg 2015 789 -23-35% 2025 -8% -9-17%-0,8% -7-8% 1,074 0,3%-5-7% -9-18% 932 -22-32% 727-8% Correctie voor 2009 vloerproductiviteit Overcapaciteit vandaag Demografische verschuiving Online verschuiving 2015-2025 2015 -9-18% 3,730 -8% 5,5% -16-26% -4-6% 3067 2025 -2,5%-3-5% 1,216 919 -22-33% -8% -9-18% Platteland Stad FIGUUR 21 Het

winkelvloeroppervlak moet met 20-35 procent worden gereduceerd richting 2025 om de winkelproductiviteitsniveaus van 2009 te handhaven Bron: Locatus, CBS, Team analyse Winkelvloeroppervlak in retail Miljoenen vierkante meter Uitleg 28-20 tot 30% Extra geplande capaciteit Huidige capaciteit Verwachte capaciteit in 2025 Overcapaciteit door verwachte toekomstige verschuivingen naar online tussen 2015 en 2025 2,0-3.5 1.5 -25 tot 35% 1,5-2,0 2,0-2.5 Overcapaciteit door afgenomen winkelproductiviteit vanwege verschuivingen offline naar online tussen 2009 en 2015 Huidige overcapaciteit Vereist winkelvloeroppervlak in 2025 op basis van de productiviteitsniveaus van 2009 20-22,5  De vierkante meters die nodig zijn op basis van winkelproductiviteit in 2009 en de verwachte offline omzet in 2025 4-5 miljoen voor food en 15-19 miljoen voor non-food  Het leegstandspercentage is nu 10,2%, veel hoger dan de gezonde percentages van 2-4%. We hebben de leegstandspercentages niet opgesplitst tussen food en non-food  Tot 2015 is het winkelvloeroppervlak niet gecorrigeerd voor de verschuiving naar online.

Daarentegen is het winkelvloeroppervlak toegenomen met 3%, waardoor de winkelproductiviteit is afgenomen  Online retailbestedingen zullen naar verwachting stijgen van 1,5% in food en 11,5% in non-food naar respectievelijk 10-20% en 20-35%, waardoor de behoefte aan winkelvloeroppervlak afneemt  De geplande capaciteit in november 2014 was 5,8% van het totale beschikbare winkelvloeroppervlak 39 De diversiteit van de detailhandel kan verder afnemen, aangezien bedrijven met grotere schaal beter in staat zijn te investeren in het verbeteren van de omnichannel waardepropositie De winstgevendheid van Nederlandse detailhandelaren staat op twee manieren onder druk: meer transparantie versterkt de noodzaak om unieke waarde te leveren aan de consument en technologische vooruitgang maakt investering in nieuwe technologie nodig. De toegenomen transparantie in de markt heeft het alsmaar belangrijker gemaakt om de winkelende consument een unieke waardepropositie te bieden. Met één simpele klik op de muis kan de consument detailhandelaren met elkaar vergelijken op prijs, assortiment, service, klantervaring en gemak. Daardoor is de consument veeleisender geworden en is de consument minder loyaal aan merken en afzonderlijke winkels dan voorheen.

De consument winkelt bij meer verschillende retailers en op meer verschillende tijden dan voorheen (het winkelpatroon is meer gefragmenteerd dan vroeger). Dit vereist van winkeliers dat zij hun waardepropositie onophoudelijk blijven verbe- teren om zich te blijven onderscheiden van hun concurrenten. De technologische ontwikkeling biedt geweldige kansen om de waardepropositie tegen concurrerende prijzen te verbeteren. De retailer die in staat de klant meer waarde te bieden is bij uitstek de detaillist die data over de consument het beste weet te benutten, een omnichannel-aanbod weet te creëren, technologie gebruikt om efficiënter en effectiever te werken, en talentvolle medewerkers weet aan te trekken. Om die kansen te kunnen pakken, zal de retailer echter moeten investeren (bijvoorbeeld in voorraadbeheer en logistiek en IT-databases en infrastructuur) en heeft hij mensen nodig die beschikken over de benodigde vaardigheden om nieuwe technologieën te kunnen gebruiken. Dergelijke investeringen kunnen kleinere detailhandelaren zich vaak moeilijk veroorloven. Zij zouden als alternatief kunnen proberen om gebruik te maken van de schaalgrootte, vaardigheden en expertise van andere ondernemingen door effectieve uitbesteding en samenwerking.

Als kleinere retailers onvoldoende kunnen meeliften op de schaalomvang, technologieën en vaardigheden van derden en daardoor achterop raken, kan dat ten koste gaan van de diversiteit in de Nederlandse detailhandel. *** Samenvattend: de gesignaleerde trends in de markt bieden talloze kansen. Indien de detailhandel en andere belanghebbendenn niet nu in actie komen, staan 55.000-130.000 voltijdbanen en 0,3-1 procentpunt van de bijdrage van de detailhandel aan het BBP op het spel. Het karakter van de binnensteden en dorpskernen kan ingrijpend veranderen en de sociale rol van de detailhandel kan verminderen. De concentratie in de sector zou zich verder kunnen doorzetten, met als gevolg dat de diversiteit van het netwerk aan fysieke winkels nog verder afneemt. De Nederlandse detailhandel heeft de kans om dit risico te ondervangen en een rooskleuriger toekomst op te bouwen, door het benutten van zijn sterktes. In het volgende hoofdstuk wordt onderzocht wat detailhandelaren en andere belanghebbendenn kunnen doen om dat te bereiken. 40

41 Hoofdstuk 4 Een nieuwe toekomst voor de Nederlandse detailhandel 42 Hoofdstuk 4 Een nieuwe toekomst voor de Nederlandse detailhandel In de hoofdstukken 2 en 3 werden de uitdagingen en kansen voor de Nederlandse detailhandel beschreven. Zonder gezamenlijke actie van de sector, investeerders in vastgoed en de overheid, verwachten wij dat de fysieke (offline) winkelervaring verder zal verslechteren, dat buitenlandse online-bedrijven hun marktaandeel zullen vergroten, en dat de winstgevendheid van winkeliers nog meer onder druk komt te staan. Indien de detailhandel en belanghebbenden uit de sector nu kiezen om afzonderlijk en gezamenlijk maatregelen nemen, dan zien wij een alternatief scenario voor ons waarin de vereiste herstructurering van de sector versneld wordt en er op drie manieren geïnvesteerd wordt in groei: • Verhoog het bestedingsniveau van de consument. Stimuleer de individuele consumentenbestedingen met een waardevoller aanbod door te innoveren, onderscheidend te zijn, en de klant een betere omnichannel- winkelervaring te bezorgen. • Overtref buitenlandse online-aanbieders. Nederlandse marktplaatsen, platforms en online ondernemingen zouden marktaandeel kunnen winnen van buitenlandse spelers door hun lokale sterktes in te zetten.

Ze kunnen hun aanbod optimaliseren om de lokale wensen van de Nederlandse consument beter te bedienen, de omnichannel-belevering te verbeteren en beter gebruik te maken van technologie. • Trek bestedingen aan van buitenlandse consumenten. De Nederlandse detailhandel zou meer kunnen verdienen aan de buitenlandse consument door een internationaal online-exportplatform te creëren en Nederland te promoten als een geweldige winkelbestemming. Door deze drie doelen tegelijkertijd na te streven, kan de detailhandel de economische en maatschappelijke waarde die op het spel staat beperken. In dit hoofdstuk worden eerst de acties uiteengezet die nodig zijn om de herstructurering te versnellen. Daarna wordt ingegaan op de mogelijkheden om de winstgevend te laten groeien, voortbouwend op al lopende initiatieven uit de Retailagenda. Versnel de herstructurering van de sector De detailhandel moet herstructureren omdat voor winkelen in de toekomst minder winkelruimte en een andere personeelsbezetting nodig is. Vooralsnog verloopt deze herstructurering te traag vanwege structurele barrières in de vastgoedmarkt, gebrek aan flexibiliteit van arbeidswetgeving en een gebrek aan daadkracht van afzonderlijke detailhandelaren.

Het gevolg is dat het totale winkeloppervlak jaarlijks slechts daalt23 met ongeveer een tiende van wat nodig is en detailhandelaren noodzakelijke aanpassingen in hun personeelsbestand vertraagd doorvoeren. Neem structurele barrières in de winkelvastgoedmarkt weg Als gevolg van een te trage herbestemming van winkellocaties en averechtse prikkels neemt het totale winkel- oppervlak in Nederland te langzaam af. Overheden en de detailhandel moeten daarom op twee manieren ingrijpen: 23 Retailruimtereductie verwijst naar winkeloppervlakte die eerder was bestemd voor retaildoeleinden die van de vastgoedmarkt is gehaald of die een andere bestemming heeft gekregen • Stimuleer herbestemming van winkelruimte. Volgens de belanghebbenden, verloopt herbestemming traag door onder andere nadelige fiscale effecten en langdurige en onzekere administratieve herbestem- mingsprocessen. De overheid zou mogelijkheden kunnen onderzoeken om 1) herbestemming van commercieel vastgoed voor andere toepassingen fiscaal minder onaantrekkelijk te maken, en 2) de besluitvorming in gemeenten op het gebied van de ruimtelijke ordening sneller te laten verlopen. Zijn deze structurele barrières eenmaal weggenomen, dan moeten vastgoedeigenaren en detailhandelaren de resterende obstakels wegnemen. • Neem maatregelen tegen bestaande prikkels om winkelruimte toe te voegen, vooral in gebieden met veel winkelleegstand.

Voor gemeenten kan het financieel aantrekkelijk zijn om nieuwe winkelgebieden aan te trekken. Hoewel een uitbreiding van het winkeloppervlak in sommige gevallen waardevol zou kunnen zijn voor de consument, wordt het probleem van de leegstand erdoor verergerd als er niet elders ruimte onttrokken wordt. Gemeenten zouden kunnen overwegen om het voorbeeld te volgen van de kantorenmarkt: daar staan sommige gemeenten alleen nieuwe projectontwikkeling toe indien dezelfde vastgoedpartijen een vergelijkbaar kantoorvolume uit de markt halen en er zo voor zorgen dat er per saldo geen kantoorruimte bij komt. Reageert de markt in te beperkte mate of te traag, of treden er onbedoelde effecten op in de ruimtelijke ordening (zoals een te grote spreiding van winkelruimte of slechtere toegankelijkheid), dan zou de Rijksoverheid kunnen overwegen een coördinerende rol op zich te nemen ter aanvulling op de bestaande coördinatie door provincies en gemeenten. In lijn met de Retailagenda zou de Rijksoverheid bijvoorbeeld met gemeenten en andere belanghebbenden kunnen afstemmen op welke locaties winkelgebieden te handhaven, uitbreiden, inkrimpen of sluiten.

De bestaande initiatieven kunnen verder worden versterkt door het gebruiken van georuimtelijke modellen voor besluitvorming over optimalisatie, en door rigoureuzer prestatiemanagement of wel: het afspreken van duidelijke en tijdgebonden doelen voor alle stakeholders en het meten en bespreken van progressie. Ook zou de sector kunnen denken aan oplossingen als herverkaveling – zoals is ondernomen in de glastuinbouw24 – om een concentratie van winkelruimten te bevorderen. Bij een dergelijk gezamenlijk initiatief zou de sector enerzijds winkeloppervlak dat herbestemd moet worden moeten clusteren, en anderzijds winkeloppervlak dat behouden moet worden moeten clusteren om winkelcentra die overblijven vitaler te maken. 24 De provincie Gelderland stimuleert bijvoorbeeld concentratie van resterende gebieden in de kassenindustrie door herverkaveling en verhuizing naar nieuwe locaties te faciliteren. 43 Nederlandse Retailagenda betrekt stakeholders om de sector klaar te maken voor de toekomst De Retail Agenda is een overeenkomst tussen belangrijke stakeholders in de Nederlandse detailhandel (branche- organisaties voor de detailhandel, vastgoedeigenaren, de Rijksoverheid, lokale overheden en vakbonden). In maart 2015 zijn deze organisaties een driejarig programma gestart om de Nederlandse detailhandel voor te bereiden op grote veranderingen in de komende jaren.

Belangrijke thema's zijn het terugdringen van de overcapaciteit aan winkeloppervlak, stimulering van regels die nieuwe concepten in de detailhandel mogelijk maken, het toewerken naar gelijke internationale concurrentievoorwaarden, het bouwen aan een kennisplatform om de export te bevorderen, verbetering van de financieringsmogelijkheden voor het MKB, en een gemeenschappelijke inspanning om nieuwe competenties te ontwikkelen. Een landelijke commissie bewaakt de voortgang en een Retail Team levert lokale ondersteuning om deze initiatieven uit te voeren. In mei 2016 lieten tussenresultaten zien dat op een aantal gebieden vooruitgang is geboekt. Vertegenwoordigers van de detailhandel en de vastgoedsector hebben afgesproken de huurmarkt meer flexibel te maken. Verder zijn de uitkomsten van lokale proefprojecten om regels te vereenvoudigen veelbelovend. Gemeenten en lokale belanghebbenden gaan in dialoog over de bestemming van winkelgebieden met meer dan wel minder potentie en stemmen concrete plannen af met aangrenzende gemeenten. Gelet op het feit dat de totale voorraad winkelvastgoed in de periode april 2015 tot april 2016 met slechts een tiende van de benodigde jaarlijkse hoeveelheid is afgenomen, denken wij dat deze initiatieven moeten en kunnen worden versneld.

44 Maak de arbeidsmarkt flexibeler Winkeliers moeten hun winkelnetwerk en organisatiemodellen sneller kunnen aanpassen om succesvol om te gaan met veranderende consumentbehoeften en nieuwe (online) concurrenten. Onze gesprekspartners noemden drie barrières die dit tegenhouden: 1) de Wet Werk en Zekerheid heeft het moeilijker gemaakt om personeel te ontslaan en te besparen op arbeidskosten volgens onderzoek door de Erasmus Universiteit25, 2) de geplande gefaseerde stijging van het minimumjeugdloon met 10-40% vanaf 2017 zullen de arbeidskosten ondanks geplande subsidies waarschijnlijk laten stijgen, aangezien veel Nederlandse retailers zeer afhankelijk zijn van jonge arbeidskrachten, 3) collectieve arbeidsovereenkomsten (cao's) hebben onevenredig grote effecten voor geves- tigde bedrijven met fysieke winkelnetwerken, aangezien sommige online-concurrenten delen van hun organisatie (zoals logistiek) laten registreren als organisatie buiten de detailhandel. Bij zo'n registratie geldt andere wetgeving waar ze lagere lonen kunen betalen. Nederlandse winkeliers zeiden dat zij gediend zouden zijn met meer flexibele en eenvormige wet- en regelgeving voor de arbeidsmarkt, meer flexibele cao's en een zorgvuldige beoordeling van de langetermijneffecten van hogere minimum lonen.

Zet in op optimalisering van individuele portfolio’s en aanpassing van het personeelsmodel Hoewel het online-kanaal zal blijven groeien, verwachten wij dat de consument toch fysieke winkels zal willen blijven bezoeken. Om zich aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden, moeten detailhandelaren opnieuw gaan nadenken over de rol van de fysieke winkel, en ruimte in de fysieke winkel. In non-food zien we dat zij kleinere winkels beginnen te gebruiken als 'showroom' waar de klant producten kan uitproberen en persoonlijk advies kan krijgen (een voorbeeld is Coolblue). Verder creëren warenhuizen zoals John Lewis in het Verenigd Koninkrijk een sterkere zintuiglijke ervaring in de winkel door gebruik te maken van 3D-visualisatie en 3D-printen om klanten te helpen met het uitkiezen van meubels. De meeste retailers zullen hun winkelportfolio en personeelsbestand moeten aanpassen. Zij zullen hun fysieke winkelnetwerk moeten optimaliseren: welke winkels dienen te blijven, welke moeten dicht, en welke moeten verhuizen naar een andere locatie? Investeer in winstgevende groei Om te groeien moet de sector sneller innoveren en een meer onderscheidende waardepropositie ontwikkelen. Dat betekent dat winkeliers en ketens, online marktplaatsen, de vastgoedwereld en de overheid versneld in actie moeten komen, en voort moeten bouwen op de initiatieven van de Retailagenda.

Individuele winkeliers zullen moeten verbeteren op het gebied van innovatie, differentiatie en efficiëntie Individuele winkeliers en winkelketens moeten zich meer inspannen om hun omnichannel waardeproposities te verbeteren, hun waardeketen aan te passen en hun organisaties wendbaarder te maken: • Verbetering van de waardepropositie. De markt wordt steeds transparanter. Daardoor wordt het voor een winkel(keten) steeds belangrijker om zich te onderscheiden door middel van prijs, assortiment, ervaring, service en gemak voor de klant. De groei van de detailhandel als geheel valt tegen, maar winkels/formules die in de ogen van de klant unieke waarde bieden, groeien snel door. Sommige potentiële succesverhalen zijn koopjesformules (Action), (premium) biologische retailers (Ekoplaza), retailers die een unieke winkelervaring en service bieden ('foot ID' van Apple and Asics), supermarkten met superieure food inspiratie en kwaliteit (Marqt), bedrijfsmodellen waar producten worden gecomplementeerd met diensten (Meneer Paprika, Primera), abonnementsmodellen (HelloFresh, Boldking) en “direct-to-consumer” modellen (Nespresso). Succesvolle winkeliers/ketens beseffen dat iedere consument een eigen route kiest alvorens producten aan te schaffen en daarbij zowel online- als offline-kanalen gebruikt.

Ze weten ook dat ze, om te kunnen innoveren in producten, diensten en ervaringen, inspiratie moeten opdoen in andere sectoren en bij buitenlandse partijen. De bedrijven die vandaag succesvol zijn, zullen zich moeten blijven aanpassen om in de toekomst ook succesvol te blijven. Zelfs de bovengenoemde bedrijven zullen zich dus constant moeten blijven bewijzen. 25 Erasmus Universiteit et al. (2016), VAAN-VvA Evaluatieonderzoek WWZ 2016 45 • Verbetering van efficiëntie in de hele waardeketen door effectieve samenwerking en outsourcing. Bedrijven moeten voldoen aan steeds hogere verwachtingen van de consument. Zij zullen klanten moeten bieden wat zij willen hebben op een door de klant gekozen moment en plaats – en ook nog winst blijven maken. Online is het cruciaal om zichtbaar te zijn in zoekmachines, marktplaatsen en vergelijkingssites (zowel in Nederland als in het buitenland) aangezien ~80% van de mensen die online winkelen hun zoekacties daar beginnen. Andere factoren die belangrijk zijn voor de online winkelende consument zijn een betrouwbare betalingsmethode (83% noemt dit belangrijk of doorslaggevend), een groot aanbod (76%), lage bezorging- skosten (76%) en snelle bezorging (76%). Het is niet bepaald eenvoudig om aan al deze eisen te voldoen en ook nog winst te maken.

Veel bedrijven zullen voor die delen van hun waardeketen die buiten hun kern- activiteiten vallen een partner moeten zoeken of zullen deze activiteiten moeten uitbesteden. Voorbeelden zijn digitale marketing, het ontwikkelen van unieke inzichten in de klant, het persoonlijk maken van aanbiedingen op basis van ‘big data’ analyse, het creëren van efficiënte voorraad- of logistieke oplossingen of oplossingen voor logistiek en de verwerking van producten die geretourneerd worden. • Versterking van organisatorische flexibiliteit. De succesvolle winkels en winkelketens van morgen kunnen snel inspelen op veranderende klantbehoeften of hebben die veranderingen zelfs in de hand gewerkt. Dat vraagt om capaciteiten en bedrijfsmodellen die adaptief zijn, in combinatie met een stabiele ruggengraat aan kernprocessen, governance en structuren. Om een dynamische innovatiecapaciteit te kunnen creëren, hebben winkeliers superieure consumentinzichten nodig (Mercadona, bijvoorbeeld, ontwikkelt huismerk - producten samen met leveranciers en klanten), iteratieve processen om nieuwe producten snel te testen en te verbeteren alvorens ze op grote schaal te lanceren (Zara van Inditex heeft daar proefwinkels voor) en/of grootschalig maatwerk (Amazon test voortdurend verschillende persoonlijke aanbiedingen en alternatieve versies van hun website).

Winkeliers zullen zich ook moeten verdiepen in de capaciteiten die nodig zijn om te winnen in een omnichannel wereld (zoals digitale marketing, ‘data science’ en data analyse). Om hun organisatie een stabiele basis te geven, zullen detailhandelaren kernprocessen moeten standaardiseren en optimaliseren, operationeel performance management moeten versterken, en een sterke cultuur en bestuurlijke structuur moeten creëren. Nederlandse online-marktplaatsen moeten gebruikmaken van lokale sterke punten Buitenlandse online-marktplaatsen en platforms voor e-commerce groeien snel en winnen marktaandeel. Vele van deze buitenlandse aanbieders hebben een grotere schaal dan Nederlandse partijen. Om te concurreren, moeten Nederlandse online-marktplaatsen en platforms voor e-commerce hun lokale sterke punten benutten: • Breid het aanbod uit met lokaal relevante producten en diensten. Als Nederlandse online-aanbieders een relevanter en uitgebreid assortiment aanbieden, is er voor de consument minder aanleiding om naar andere marktplaatsen of e-commerce-platforms te gaan. Grote Chinese aanbieders zoals Alibaba Group, Tencent en Baidu hebben bijvoorbeeld ecosystemen gecreëerd die aan iedere consumptiebehoefte proberen te voldoen.

Op hun e-commerce platform kan de consument onder andere taxi’s bestellen, berichten versturen, spelletjes spelen, een schoonmaker of schoonheidsspecialiste bestellen of meedoen aan veilingen. Op een vergelijkbare manier kunnen Nederlandse online-partijen hun kennis van de Nederlandse klant beter benutten om hun aanbod te verbeteren en in samenwerking met relevante lokale merken, dienstverleners en winkeleigenaren hun aanbod aan te vullen. • Benut de nabijheid van de klant om de omnichannel belevering te verbeteren en gebruik innovatieve online naar offline bedrijfsmodellen. Door de voordelen van een goed ontwikkeld online-platform of -ecosys- teem en een fijnmazig winkelnetwerk te combineren, zouden Nederlandse detaillisten kunnen samenwerken om een unieke omnichannel-ervaring te creëren. Nederlandse partijen in zowel detailhandel als in de transport sector zouden gezamenlijk de meest efficiënte en flexibele totale ervaring kunnen bieden voor klanten door hun wagenparken, magazijnen en fysieke winkelruimte bij elkaar te brengen. Door de voorraden in de fysieke winkels te integreren met logistieke diensten van partners zouden zij artikelen sneller en gemakkelijker kunnen bezorgen en producten en diensten beter beschikbaar kunnen maken voor de klanten.

De Chinese e-commerce 46 speler JD.com, bijvoorbeeld, kan binnen twee uur producten en diensten aan huis leveren door samen te werken met winkeliers, convenience stores en restaurants in de buurt van de klant. • Benut technologie om de winkelervaring te verbeteren. De Nederlandse klanten probeert innovaties relatief snel uit. Online-winkels, marktplaatsen en platforms zouden daarvan kunnen profiteren door nieuwe technologietoepassingen te testen. Voorbeelden van deze toepassingen in andere sectoren of landen zijn de door kunstmatige intelligentie aangestuurde robots die direct klantcontact hebben (chatbots), 3D-avatars om bijvoorbeeld kleding en make-up op uit te proberen, Siri-achtig spraakgestuurd bestellen en automatische besteloplossingen zoals de Tide-toets op de wasmachine die zorgt voor automatische aanvulling van wasmiddel. Vastgoedeigenaren en winkeliers zullen winkelgebieden samen aantrekkelijker moeten maken Winkelen moet een plezier zijn voor de consument. Winkelgebieden moeten daarom investeren in onderschei- dende ervaringen26 voor de klanten. De verwachtingen van de consument zijn anders voor winkelcentra in de buurt dan voor winkelcentra die verder weg liggen: • Om de lokale consument te trekken, moeten winkels ‘de basis op orde hebben'.

Voor de meeste klanten zijn 'hygiënefactoren' heel belangrijk zoals gemakkelijk je weg kunnen vinden, nabijheid en hoge toeganke- lijkheid, vriendelijk en behulpzaam personeel in de winkels, schone en goed onderhouden panden, voldoende diversiteit aan winkels en voldoende parkeergelegenheid. Veenendaal presteert bijvoorbeeld heel goed op juist dit soort aspecten en scoort bij de consument met onder meer gratis parkeren op zaterdagen en een zeer gebruiksvriendelijke website. In consumenten-enquêtes komt Veenendaal uit de bus als beste winkelgebied van Gelderland.27 • Om de consument ertoe te verleiden verder te reizen, moeten winkelcentra ook uitblinken op het gebied van compositie en assortiment aanbod en het creëren van een unieke ervaring. De consument verwacht van verder afgelegen winkelgebieden dat ze een beter assortiment en een unieke ervaring bieden. Deelnemers aan focusgroepen zoeken in een stad met winkelgebied een geheel eigen karakter en allerlei verschillende winkelketens, speciaalzaken en cafés en restaurants. Een goed voorbeeld zijn de Negen Straatjes in Amsterdam, waar winkelen een bijzondere ervaring is door de vele verschillende kleine en grotere winkels, cafés en restaurants binnen een decor van grachten en 17de-eeuwse huizen.

In Bad Münstereifel ten zuiden van Aken in de Duitse deelstaat Noordrijn-Westfalen is het historische stadscentrum veranderd in een permanente outlet winkelstraat. De combinatie van slenteren door een romantische stad en discount shopping is een unieke ervaring waar ook de Nederlandse consument op af komt. Een ander goed voorbeeld is Maastricht, dat op de eerste plaats stond in de Retail Gemeente Atlas 2016. De stad biedt een variëteit aan belevingen, waaronder cultuur, amusement, gastvrijheid en diensten op het gebied van persoonlijke verzorging. Maastricht trekt dan ook een winkelend publiek uit heel Nederland en het buitenland. Het Gelderlandplein in Amsterdam wordt door consumenten genoemd als een winkelcentrum dat meer biedt dan de bovengenoemde hygiënefactoren en diversiteit aan winkels. Hier wordt de winkelervaring verbeterd door seizoensgebonden evenementen (zoals Halloween), kinderdagen en attracties zoals een schaatsbaan – zodat de consument steeds opnieuw aanleiding heeft om het winkelcentrum te bezoeken om nieuwe dingen te ontdekken. Ook Stadshart Amstelveen probeert te blijven verrassen door speciale evenementen (bijvoorbeeld voor Sinterklaas) en een geïntegreerde omnichannel-ervaring: de mobiele app helpt consumenten om winkels, vrienden en persoonlijke aanbiedingen te vinden terwijl ze aan het winkelen zijn.

Onzekerheid, versnipperd eigenaarschap van winkelcentra en tegenstrijdige financiële prikkels maken het vaak 26 CBRE 'How customers shop 2014'; inclusief Oostenrijk, België, Frankrijk, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Griekenland, Hongarije, Nederland, Polen, Rusland, Zwitserland, Zweden, Noorwegen, Denemarken, Tsjechische republiek, Turkije, Spanje, Roemenië, Italië, Ierland; 2016 McKinsey Survey en focusgroepen 27 Retail Gemeente Atlas (2016) 47 moeilijk om te investeren in het verbeteren van winkelgebieden. Vastgoedbeleggers en de detailhandelaren kunnen op twee manieren samenwerken om dit te adresseren. Allereerst moeten zij het met elkaar eens worden over de toekomstige bestemming van een bepaald gebied, zodat alle partijen weten waar ze op kunnen rekenen. In de Leidse Regio, bijvoorbeeld, hebben belanghebbenden bepaald welke winkelgebieden respectievelijk meer of minder toekomst hebben. Daarnaast zouden de vastgoedsector en de detailhandel huurovereenkomsten kunnen afspreken die een stimulans bieden voor groei. Huren kunnen bijvoorbeeld gekoppeld worden aan winkelprestaties of aan bezoekers-aantallen (traffic), in plaats van vaste langetermijncontracten.

Ook zouden de vastgoedsector en de detailhandel kunnen overwegen een investeringszone (Bedrijfsinvesteringszones, of BIZ’s) te creëren om financiële prikkels te aligneren en de besluitvorming te centraliseren door professioneel management aan te nemen. De sector zou collectief Nederlandse winkelproducten en -diensten kunnen promoten in het buitenland De Nederlandse detailhandel zou de krachten kunnen bundelen om buzz te creëren rondom Nederlandse winkelproducten en -diensten onder buitenlandse consumenten. Dit kan worden gedaan door bezoekers van buitenlandse online-platforms te verleiden met Nederlands aanbod en door Nederland aan te prijzen als een internationale bestemming om te gaan winkelen. • Wek belangstelling voor Nederlands aanbod op buitenlandse online-platforms. De Deense samen - werking tussen het postbedrijf PostNord en Tmall Global, helpt Deense detailhandelaren hun aanbod te promoten in China. PostNord heeft een Nordics platform geopend op het winkelportaal, wat het voor Deense winkeliers gemakkelijker en goedkoper maakt om Chinese consumenten te bedienen. De Deense overheid heeft workshops gefaciliteerd voor Deense bedrijven om hen te helpen van deze exportkansen gebruik te maken. Wij denken dat een soortgelijke inspanning de export van de Nederlandse detailhandel en de bekend- heid van Nederlandse merken zou kunnen bevorderen.

Het idee van een grensoverschrijdende pijplijn is niet nieuw, en inspiratie voor de uitvoering kan worden geput uit de Shopping 2020-aanbevelingen uit 2014. • Promoot Nederland als een internationale bestemming om te winkelen. Het aantal buitenlandse toeristen in Nederland is tussen 2009 en 2015 gestegen van 10 naar 15 miljoen. Ook dat biedt de Nederlandse detailhandel de kans om meer klanten naar fysieke winkels te trekken. Dubai zou als inspiratie kunnen dienen. Dubai heeft een visie ontwikkeld over hoe een geïntegreerde ‘omnichannel customer journey’ te creëren voor toeristen over verschillende branches heen: toerisme, horeca, amusement, gezondheidszorg en detailhandel. The Dubai Mall trekt bijvoorbeeld veel bezoekers door een enorme verscheidenheid aan winkels, restaurants en merken, aangevuld met toeristische attracties zoals een aquarium en pretpark. Terwijl het moeilijk is om Nederlandse steden met Dubai te vergelijken, denken wij wel dat Nederlandse detailhandelaren systematischer zouden kunnen werken met andere sectoren, zoals de toerisme sector om meer buitenlandse consumenten naar Nederlandse winkelgebieden te trekken. Een goed voorbeeld van een winkelgebied dat samenwerkt met toeristische organisaties om toeristen te trekken is Outlet Roermond, een populaire bestem- ming voor Aziatische toeristen.

De Nederlandse Rijksoverheid zou kunnen samenwerken met de detailhandel om een omgeving te creëren die bevorderlijk is voor groei Ondernemerschap, innovatie en concurrentievermogen van individuele bedrijven vormen de motor van een gezonde toekomst voor de Nederlandse detailhandel – en dit zijn elementen waar de Nederlandse overheid invloed op heeft. Sommige maatregelen die de overheid zou moeten nemen, maken al deel uit van de Retail- agenda. Drie ervan zouden versneld en verbeterd uitgerold kunnen worden: 48 • Creëer internationaal gelijke concurrentievoorwaarden (level playing field). De Nederlandse overheid zou samen met overheden en detailhandelaren uit Nederland en andere EU-lidstaten moeten onderzoeken hoe er gelijke concurrentieomstandigheden kunnen worden gecreëerd voor Nederlandse en buitenlandse detailhandelaren. Onze gesprekspartners iwijzen er bijvoorbeeld op dat bestellingen van buiten de EU onder een bepaald bedrag vrij zijn van btw. Daarnaast voert Nederland vaak nieuwe EU-wetgeving sneller dan andere lidstaten. Om de aanpassing aan nieuwe EU-wetgeving (bijvoorbeeld voor duurzaamheid, verpakking, etikettering) behapbaar te maken voor individuele winkeliers, vooral in het MKB, zou de overheid de timing van en snelheid waarmee nieuwe EU-wetgeving wordt ingevoerd meer kunnen afstemmen met andere lidstaten. • Pas lokale regelgeving aan en maak deze eenvoudiger.

Veel lokale regelgeving dateert uit de tijd van alleen offline winkelen. Nu er de klok rond en alle dagen van de week kan worden gewinkeld, zouden lokale wet- en regelgevers moeten onderzoeken welke regels, zoals openings- en sluitingstijden, niet langer stroken met de realiteit van vandaag. Hetzelfde geldt voor regelingen die bepaalde kanalen of branches bevoordelen ten opzichte van andere, bijvoorbeeld het verbod voor non-food winkeliers om met drank en snacks de winkelervaring voor de klant te verbeteren. Bovendien vinden veel detaillisten het moeilijk om wijs te worden uit de lappendeken aan regels en beleidslijnen van de verschillende gemeenten. • Onderzoek mogelijkheden om de toegang tot financiering te verbeteren. Sinds 2014 stijgt het percentage gehonoreerde financieringsaanvragen in het MKB weer, maar Nederland blijft op dit punt nog steeds achter bij het Europees gemiddelde. Verder laten alternatieve financieringsbronnen een sterkere groei zien. Ondanks deze ontwikkelingen vertelden veel ondernemers en woordvoerders uit het MKB in de detail- handel ons dat het voor hen moeilijk is om financiering te krijgen. Sommigen kregen bij hun aanvraag te horen dat de financieringsmogelijkheden voor hen beperkt waren in verband met de prestaties van de branche als geheel, niet op basis van hun individuele bedrijfsplan of resultaten.

Het is de moeite waard te onderzoeken waar dit door gedreven wordt en hoe ervoor gezorgd kan worden dat MKB-bedrijven in de toekomst op basis van hun plannen en reeds behaalde resultaten financiering kunnen krijgen. Een nationaal bedrijvenregister, waarin standaard informatie over de financiële situatie van MKB-bedrijven wordt opgenomen zou een mogelijke oplossingsrichting kunnen zijn. Daardoor zouden de relatief hoge kosten van een risico-analyse dalen, waardoor kredietverlening gemakkelijker wordt. In de meeste omringende landen bestaan dergelijke registers al, en uit onderzoek blijkt dat de kans in die landen om financiering te krijgen groter is.28 *** Samenvattend: wij menen dat de Nederlandse detailhandel zichzelf ‘opnieuw op de kaart kan zetten’ om winkelen aantrekkelijker te maken voor de klanten en om sneller te groeien in de komende jaren richting 2025. Dat vraagt om herstructurering van de vastgoedmarkt, arbeidswetgeving en individuele bedrijfsportfolio's én vereist dat afzonderlijke bedrijven, online-marktplaatsen en winkelcentra meer investeren in innovatie en differentiatie. De overheid zou de herstructurering kunnen versnellen door structurele barrières weg te nemen en groei te bevorderen en zo een omgeving te scheppen waarin meer mogelijk is.

Alle betrokken partijen zullen hun verant- woordelijkheid moeten nemen en zich in moeten zetten om de benodigde verandering tot stand te brengen. 28 McKinsey (2014), “Het Kleinbedrijf, Grote Motor van Nederland” 49 50 Contacts Adres: Amstel 344 1017 AS Amsterdam Nederland Dymfke Kuijpers Senior Partner Email: dymfke_kuijpers@mckinsey.com Jörn Küpper Senior Partner Email: joern_kuepper@mckinsey.com Madeleine Tjon Pian Gi Associate Partner Email: madeleine_tjon_pian_gi@mckinsey.com Lisette Steins Project Manager Email: lisette_steins@mckinsey.com

51 Copyright © McKinsey & Company www.mckinsey.com