I2.2Detailhandel Nederland - Retailvisie McKinseyCompany november 2016.pdf

November 2016 Werk aan de winkel: Nederlandse detailhandel in versnelling richting 2025 2

3 De Nederlandse detailhandel – bestaande uit food- en non-foodretailers die producten verkopen en diensten verlenen in het online- en fysieke winkelkanaal – heeft een keerpunt bereikt. De sector wordt geconfronteerd met een daling in non-food, omdat de omzet afname in fysieke winkels niet wordt gecompenseerd door de groei online. De winstgevendheid staat onder druk in zowel de food- als non-foodsector. In het fysieke winkelkanaal heeft de leegstand van winkelruimte een negatieve invloed op de winkelervaring. Veranderingen in voorkeuren en veranderd consumentengedrag, technologische vooruitgang, buitenlandse concurrentie en nieuwe bedrijfs - modellen hervormen de sector. Als gevolg hiervan komen gevestigde retailers voor grote uitdagingen te staan en ontstaan er kansen voor retailers die zich snel aan de nieuwe marktomstandigheden kunnen aanpassen. Detailhandel Nederland heeft McKinsey & Company gevraagd om een perspectief op de sector te ontwikkelen met mogelijke onderwerpen voor de Retailagenda.

In dit rapport proberen wij daarom de volgende vragen te beantwoorden: • Wat is de rol van de Nederlandse detailhandel in de huidige maatschappij? • Hoe presteert de detailhandel? En waarom? • Welke trends zullen bepalend zijn voor de toekomst, en welke waarde staat er op het spel? • Hoe kunnen belanghebbenden in de sector proactief de toekomst vormgeven? Onze analyses laten zien dat Nederlandse winkeliers een belangrijke economische en sociale rol spelen, maar dat hun bijdragen niet in lijn zijn met hun potentie, historisch leiderschap of andere landen. Als de sector niet adequaat reageert op toekomstige uitdagingen, staat zijn bijdrage aan het BBP en de werkgelegenheid, de aantrekkelijkheid van winkelgebieden en de diversiteit van het winkelaanbod op het spel. De sector zal moeten herstructureren en investeren om groeimogelijkheden te realiseren en zijn bijdrage aan de maatschappij te handhaven. Om deze doelen te bereiken moeten retailers individueel actie ondernemen en samenwerken met andere retailers, online marktplaatsen en belanghebbenden in de overheid en vastgoedsector. Bij het schrijven van dit rapport hebben we de economische perspectieven van het McKinsey Global Institute en de kennis van onze collega’s in de detailhandel en andere relevante sectoren gebruikt.

We hebben ook geprofiteerd van de inzichten van ongeveer 50 CEO’s en ondernemers uit de detailhandel en leiders uit de financiële en vastgoedsector. Om de beleving van consumenten beter te begrijpen hebben we acht focusgroepen gefaciliteerd en een kwantitatief consumentenonderzoek onder 1.155 Nederlandse burgers uit laten voeren. In ons rapport gebruiken we voorbeelden van detailhandelaren om trends, innovaties en samenwerkingen te illustreren. We hebben geen diepgaand onderzoek verricht naar het financiële succes van deze detailhandelaren en hun vermogen om zich te blijven aanpassen en hun bedrijfsmodel uit te breiden. Deze voorbeelden dienen daarom als illustratief beschouwd te worden. Het zou niet mogelijk zijn geweest dit rapport te schrijven zonder de waardevolle bijdragen van de Raad en leden van Detailhandel Nederland. Wij zijn ook dank verschuldigd aan de leden van de werkgroep: Gerlant Lettinga (INretail), Kitty Koelemeijer (Nyenrode Business Universiteit), Renate de Vree (Detailhandelseconomie en Maatschappij), Sander van Golberdinge (Detailhandel Nederland), Wijnand Jongen (Thuiswinkel.org) en Jorij Abraham (Shopping Tomorrow). Wij geloven dat de Nederlandse detailhandel zijn belangrijke rol in Nederland kan blijven vervullen mits zijn leiders het initiatief nemen voor verandering, nieuwe allianties aangaan en krachtdadig optreden.

We moedigen de lezers aan onze bevindingen te gebruiken als katalysator voor creativiteit, innovatie en actie. Jörn Küpper, Senior Partner Dymfke Kuijpers, Senior Partner Inleiding Madeleine Tjon Pian Gi, Associate Partner Lisette Steins, Project Manager 4

5 Samenvatting Hoofdstuk 1 De detailhandel speelt een belangrijke rol in Nederland en heeft internationaal erkende sterke punten Hoofdstuk 2 De prestaties van de Nederlandse detailhandel staan onder druk Hoofdstuk 3 Zonder actie zal de rol van de Nederlandse detailhandel afnemen Hoofdstuk 4 Een nieuwe toekomst voor de Nederlandse detailhandel 6 8 16 28 40 Inhoud

6 De Nederlandse detailhandel speelt een belangrijke rol in de maatschappij. De sector zorgt voor 9% van de banen in Nederland, genereert 8% van de omzet van Nederlandse bedrijven en draagt 3,4% bij aan het bruto binnenlands product. De sector speelt een belangrijke rol in maatschappelijke cohesie en biedt de consument een breed aanbod aan producten en diensten. Internationaal wordt de sector geprezen om zijn fijnmazige online- en offline-infrastructuur, innovatie van producten, formules en bedrijfsmodellen, transparantie en duurzaamheid van de waardeketen, samenwerkingsverbanden en voedsel van hoge kwaliteit tegen lage prijzen. Deze fundamenten zorgen ervoor dat de sector goed gepositioneerd is om toekomstige omnichannel kansen te grijpen. Echter, er is werk aan de winkel: de prestaties van de sector staan onder druk op het gebied van groei, winst en de winkelbeleving. In non-food wordt de omzetdaling van fysieke winkels niet gecompenseerd door groei online, deels omdat buitenlandse spelers aan marktaandeel winnen. De winst van veel spelers erodeert als gevolg van verschuiving naar online winkelen. De klantbeleving staat onder druk door de toegenomen leegstand en de verminderde winkeldiver- siteit. In food groeit de omzet, maar staat de winst onder druk door de opkomst van discounters en online winkels.

De onderliggende demografische verschuivingen, veranderd consumentengedrag, technologische innovatie en verscherpte concurrentie zullen ervoor zorgen dat er richting 2025 nieuwe kansen en bedreigingen ontstaan. Sommige winkeliers zullen groeien doordat zij zich snel genoeg kunnen aanpassen. Maar zonder versnelde actie van individuele winkeliers en gezamenlijke actie van private en publieke belanghebbendenn in de detailhandel en vastgoedsector, staan grote belangen op het spel: • 55.000-130.000 voltijdbanen (10-25% van de totale werkgelegenheid in de detailhandel) van voornamelijk jonge en laagopgeleide werknemers staan op het spel als gevolg van automatisering en de opmars van buitenlandse online spelers. • 0,3–1 procentpunt van de sectorbijdrage aan het bruto binnenlands product, ongeveer 10–30% van de huidige toe- gevoegde waarde, staat op het spel als gevolg van automatisering en de toename van (buitenlandse) online spelers. • De aantrekkelijkheid van winkelgebieden kan verder achteruitgaan doordat 20–35% van de winkelruimte leeg kan komen te staan. De effecten zullen het grootst zijn in perifere gebieden. Hoewel de noodzaak tot vermindering van de totale winkelruimte erkend wordt, is de huidige jaarlijkse afname 10 maal lager dan wat noodzakelijk is.

• Winkeldiversiteit kan verder verslechteren, aangezien schaal steeds belangrijker wordt om te kunnen investeren in het bieden van een differentiërende klantbeleving over de kanalen heen. Om deze negatieve effecten tegen te gaan, moet de sector versneld herstructureren en investeren in innovatie en differentiatie om winstgevend te kunnen groeien, bouwend op bestaande Retailagenda initiatieven. Om versnelde herstructurering mogelijk te maken, moeten structurele barrières in de vastgoedmarkt worden weggenomen en zou de arbeidsmarkt flexibeler gemaakt kunnen worden. Tegelijkertijd zullen individuele winkeliers hun winkelportfolio en personeelsbestand aan moeten passen. • De nationale overheid zou kunnen samenwerken met gemeentes, de vastgoedsector en de detail- handel om herbestemmingsprocessen te versnellen en netto toevoegingen van winkelvloeroppervlak te beperken. De overheid zou fiscale regels die herbestemmen tegenhouden aan kunnen passen en gemeentes zouden het herbestemmingsproces kunnen versnellen. Bovendien zou de overheid samen kunnen werken met spelers in de vastgoedsector en gemeentes om bestaande perverse prikkels aan te pakken die netto toevoegingen stimuleren.

In geval van een beperkte of trage marktrespons of bij onbedoelde effecten op ruimtelijke ordening, zou een meer gecoördineerde aanpak tussen de nationale overheid, vastgoedeigenaren en de detailhandel nodig kunnen zijn om de afname in winkelvloeroppervlak te versnellen en de gewenste toegankelijkheid voor klanten te behouden. • De overheid en sociale partners zouden de flexibiliteit van de arbeidsmarkt kunnen verbeteren. Om retailers de gelegenheid te geven hun organisatiemodellen proactief aan te passen, zouden de arbeidswetgeving en cao’s Samenvatting 7 flexibeler gemaakt kunnen worden. Bovendien zou er gekeken moeten worden naar de effecten van afnemende vraag naar arbeid binnen de detailhandel en de geplande stijgingen van de minimumjeugdlonen voor jonge arbeidskrachten. • Individuele winkeliers zullen hun winkelportfolio moeten optimaliseren en arbeidsaanpassingen moeten maken. Winkeliers zullen moeten bepalen welke winkels te openen, welke te houden, welke te sluiten en welke te verplaatsen. Ze zullen de rol van de fysieke winkels moeten herdefiniëren op een manier die past bij de veranderende klant die omnichannel winkelt. Om groeikansen te grijpen moet de Nederlandse detailhandel een gedifferentieerde en innovatieve winkel- ervaring over alle kanalen heen creëren.

Hierdoor kunnen Nederlandse retailers hogere uitgaven per hoofd van de bevolking realiseren, uitgaven van buitenlandse kopers naar zich toe trekken of marktaandeel te winnen van buitenlandse spelers. • Individuele winkeliers moeten verbeteren op het gebied van innovatie, differentiatie en efficiëntie. Om gelijke tred te houden met het tempo van verandering zullen retailers 1) de waardepropositie voor de klant moeten verbeteren, 2) de efficiëntie in de hele waardeketen moeten verhogen door effectieve samenwerking en outsourcing en 3) de bijbehorende organisatie wendbaarder moeten maken, om toekomstige veranderingen voor te blijven. • Online marktplaatsen en platforms moeten gebruikmaken van lokale sterke punten. Buitenlandse (grote) online marktplaatsen en e-commerce platforms winnen marktaandeel van Nederlandse spelers. Om te kunnen concurreren, zullen Nederlandse online marktplaatsen en grote e-commerce spelers gebruik moeten maken van hun lokale kennis en positie door 1) uitbreiding van hun aanbod met lokaal relevante producten en diensten 2) betere integratie van de online en offline waardeketen voor de meest gemakkelijke levering aan de klant (o.a. door innovatieve 'online naar offline' bedrijfsmodellen) en 3) introductie van nieuwe technologie om de winkelervaring te verbeteren. • Vastgoedeigenaren en retailers zullen samen aantrekkelijkere winkelgebieden moeten creëren.

Om shop- pers ertoe te verleiden om meer te gaan winkelen, zullen vastgoedeigenaren en retailers moeten samenwerken om de aantrekkelijkheid van winkelgebieden te verhogen. Om lokale klanten aan te trekken zullen retailers zich vooral moeten richten op het verbeteren van ‘hygiënefactoren’ zoals toegankelijkheid en het goed onderhouden van het winkelcentrum. Om shoppers ertoe te verleiden verder te reizen, zullen retailers ook moeten uitblinken in het bieden van diversiteit en een inspirerende ervaring. Om investeringsbelemmeringen te verminderen, zullen retailers en vastgoedeigenaren 1) de toekomstige bestemming van een bepaald gebied af moeten stemmen en 2) huurregelingen af moeten spreken waarbij er gezamenlijke prikkels zijn voor het groeien van het winkelgebied. • De sector kan samenwerken in het promoten van Nederlandse detailhandel producten en diensten in het buitenland. Om de afzet aan buitenlandse consumenten te verhogen kunnen Nederlandse retailers 1) buitenlandse shoppers naar het Nederlands aanbod op buitenlandse online platforms trekken en 2) samenwerken met de toerisme sector om Nederland te promoten als aantrekkelijke internationale winkelbestemming. • De Nederlandse overheid zou kunnen samenwerken met de detailhandel om een omgeving te creëren die bevorderlijk is voor groei.

De Nederlandse overheid kan innovaties en groei meer bevorderen door: 1) het internationale speelveld voor winkeliers gelijker te maken 2) lokale regelingen en wetten te versimpelen 3) opties te onderzoeken om toegang tot financiering voor het midden- en kleinbedrijf (MKB) te verbeteren. *** Kortom, de sector staat op een kruispunt: er is werk aan de winkel om herstructurering en groei van de detail- handel te versnellen richting 2025. Om dit voor elkaar te krijgen zullen publieke en private belanghebbendenn in de detailhandel en vastgoedsector de verandering moeten leiden, nieuwe allianties aan moeten gaan en versneld actie moeten ondernemen. 8

9 Hoofdstuk 1 De detailhandel speelt een belangrijke rol in Nederland en heeft internationaal erkende sterke punten Hoofdstuk 1 De detailhandel speelt een belangrijke rol in Nederland en heeft internationaal erkende sterke punten De detailhandel is van groot belang voor Nederland: ze levert een economische bijdrage, creeërt werkgelegen- heid, draagt bij aan de samenhang in samenleving en zorgt voor een divers aanbod van producten en diensten. Internationaal gezien onderscheidt de Nederlandse detailhandel zich op een aantal punten. De Nederlandse detailhandel in een notendop Veel mensen en instellingen (onder andere het CBS en Euromonitor) definiëren de Nederlandse detailhandel op de traditionele manier: detailhandelaren zijn online- en offline partijen die food en non-food producten verkopen aan de consument. Deze definitie lijkt echter achterhaald, want detailhandel, dienstverlening, horeca “out-of-home"- consumptie en amusement lopen steeds meer door elkaar. De consument die vroeger naar de winkel ging om afzonderlijke producten als vlees en aardappelen te kopen, winkelt tegenwoordig steeds meer oplossingsgericht en ‘regelt het avondeten’.

Dit resulteert in winkelconcepten die een combinatie bieden van producten en diensten, waar partijen die vroeger niet tot de detailhandel werden gerekend, zoals thuisbezorgers van maaltijden of traiteurs, directe concurrenten zijn geworden. In dit rapport wordt daarom een bredere definitie gehanteerd voor ‘detailhandel’ – hoewel de meeste cijfers nog steeds betrekking hebben op traditionele detailhandel. FIGUUR 1 Kleine retailers vormen samen 99% van de bedrijven, en zorgen voor ongeveer 60% van de voltijdbanen en 40% van de omzet Bron: CBS Statline voor totalen, Detailhandel.info voor verdeling in 2015 99% 1% 0% Aandeel van voltijdbanen Aandeel van retailbedrijven Aandeel van totale omzet 9% 58% 33% 42%45% 13% Totaal 110.0001 in 2015 Totaal 477.000 in 2015 Totaal 104,6 mld in 2014 Grootbedrijf (≥250 werknemers) Kleinbedrijf (<50 werknemers) Middenbedrijf (50-249 werknemers) 1 Met 98.000 fysieke winkellocaties 10 FIGUUR 2 Ongeveer tweederde van de retailomzet komt van non-food, waarin kleding, woninginrichting en elektronica de grootste categorieën zijn 37% Non-food Food 63% Bron: CBS Statline Woninginrichting 8% 8% Lederwaren en schoeisel 23% Kleding41% Huishoudelijke artikelen Huishoudelijke apparaten 21% Totaal non-food retailomzet 65,9 mld in 2014 Totaal retailomzet 104,6 mld in 2014 Aandeel van totaal De Nederlandse detailhandel draagt veel bij aan het BBP1 en aan

werkgelegenheid De sector draagt ongeveer 8% bij aan de omzet van Nederlandse bedrijven en vertegenwoordigt 3,4% van het BBP (Figuur 3), meer dan de levensmiddelen verwerkende industrie en machinebouw tezamen.2 De sector creëert ongeveer 9% van alle banen in het land, of 7% van alle voltijdbanen, en zorgt daarenboven indirect ook nog eens voor werkgelegenheid in andere sectoren, zoals in de transport, logistiek en reclame sector. Zoals weergegeven in Figuur 4 gaat het bij 70% van alle banen in de detailhandel om handmatig en laaggeschoold werk (in vergelijking met 27% voor alle sectoren). Meer dan een kwart van alle banen in de detailhandel worden uitgevoerd door werk- nemers in deeltijd die minder dan 12 uur per week werken (27% in vergelijking met 16% voor alle sectoren). Meer dan 40% van alle werknemers in de detailhandel is jonger dan 25 jaar, terwijl dat maar 17% is in alle sectoren. De Nederlandse detailhandel is belangrijk voor de cohesie in de samenleving De detailhandel is niet alleen economisch van belang: winkelen leidt tot sociaal contact en draagt bij aan de cohesie in de samenleving. In een kwantitatief onderzoek onder 1.155 consumenten zei ongeveer een derde van de respondenten dat ze naar non-food winkels gaan om tijd door te brengen met vrienden en familie.

Ongeveer een op de zes consumenten in zowel supermarkten als non-food winkels zei bovendien contact te willen hebben met anderen in winkels. In acht focusgroepen, bestaande uit consumenten afkomstig uit steden en perifere gebieden, zeiden verschillende deelnemers dat ze boodschappen doen zien als hun dagelijkse uitje dat hen helpt bij het onderhouden van sociale contacten en hen lichaamsbeweging geeft. 1 3.4% sector bijdrage aan het bruto binnenlands product refereert alleen naar de directe bijdrage. De indirecte bijdrage aan het BBP is niet meegenomen gelaten. 2 CBS Statline (2015) 11 12 Sommige detailhandelaren onderkennen dat zij bijdragen aan de cohesie in de samenleving en pakken sociale problemen aan. Zo traint Albert Heijn winkelpersoneel om eenzaamheid of dementie te signaleren bij oudere klanten, terwijl Jumbo heeft geëxperimenteerd met een kinderclub op de woensdagmiddag, waar kinderen worden gestimuleerd om lichamelijk actief te zijn. Veel detailhandelaren dragen bovendien financieel bij aan lokale doelen die maatschappelijke binding bevorderen. Zo heeft Specsavers een stichting opgezet die 121 lokale doelen financieel ondersteunt, waaronder buurthuizen en sportverenigingen.

Er zijn ook vele voorbeelden van zelfstandige ambachtelijke detailhandelaren die hun gemeenschap ondersteunen; bij de ambachtelijke slager Bouwman in Zuidwolde, bijvoorbeeld, kan de consument punten sparen om ze te doneren aan lokale verenig- ingen en stichtingen. FIGUUR 4 De sector is een belangrijke werkgever voor laagopgeleiden en personen onder de 25 jaar1 De retail biedt werk aan een groter aandeel personen onder de 25 jaar 12-36 uur 27 43 < 12 uur 30 Voltijd 16 Voltijd 47 38 12-36 uur < 12 uur Retail biedt meer parttime banen dan andere sectoren De retail biedt veel werkgelegenheid aan laagopgeleiden >45 jaar 24 41 25-44 jaar 36 <25 jaar 43 <25 jaar 17 >45 jaar 40 25-44 jaar Hoger / wetenschappelijk Middelbaar Lager 5 24 70 Lager Hoger / wetenschappelijk 44 2729 Middelbaar Bron: CBS, UWV Kenniscentrum handel (2013) 1 Totaal aantal voltijdbanen en werknemers zijn gebaseerd op 2015 CBS data; data functiekenmerken uit 2013 Retailsector 867.000 werknemers Alle sectoren 9,9 miljoen werknemers Percentage van aandeel van totaal FIGUUR 3 Detailhandel levert een grote bijdrage aan de Nederlandse economie Bron: CBS Statline, Locatus Aandeel van totaal 8,1% 7,8% 6,8%6,9% 3,4% 8,5% 3,4% 8,7% 20142010 104,6102,6 2010 2015 21,4 23,2 477486 2010 2015 867839 20152010 110100 20142010 Toegevoegde waarde1 Miljarden euro's Voltijd medewerkers Duizenden Retail bedrijven Duizenden Banen in de

retail Duizenden 20152010 25,1 25,2 Omzet Miljarden euro's Winkelvloeroppervlak in gebruik Miljoenen vierkante meter 8,2% 7,4% 1 Toegevoegde waarde omvat alleen de directe impact van de retailsector op de Nederlandse economie (exclusief indirecte en afgeleide impact op BBP) 13 De diversiteit van de Nederlandse detailhandel voorziet in veel verschillende consumentenbehoeften Van de ongeveer 98.000 winkels in Nederland wordt 63% geëxploiteerd door zelfstandig ondernemers, is 23% onderdeel van grote bedrijven en werkt 14% samen in franchise, inkoop of dealerorganisaties (dit gaat om zowel MKB'ers [9,2%] als grote bedrijven [4,4%]).3 Veel van de zelfstandig ondernemers leveren speciale producten, zoals houten speelgoed, halal vlees van hoge kwaliteit of een bijzondere ervaring of dienst die grotere bedrijven niet kunnen leveren. De consument waardeert de mix van zelfstandige partijen en ketens: ongeveer 60% van de respondenten zegt dat een divers winkelaanbod en een goede mix van ketens en speciaalzaken veel invloed heeft op waar ze winkelen. Online kan de Nederlandse consument kiezen uit een uitgebreid assortiment dat tegen concurrerende prijzen wordt aangeboden door zowel Nederlandse als buitenlandse aanbieders.

De Nederlandse burger kan winkelen bij 28.820 webwinkels4 en een aantal online marktplaatsen met een uitgebreid assortiment, zoals bol.com, dat maar liefst 13,5 miljoen verschillende producten aanbiedt. De Nederlandse detailhandel heeft internationaal gezien een aantal sterke punten Als eeuwenoude handelsnatie heeft de Nederlandse detailhandel tal van sterke punten ontwikkeld. Op basis van vergelijkend onderzoek en interviews hebben we de volgende vijf sterkte punten geïdentificeerd: 1. Sterke, fijnmazige fysieke en online-infrastructuur Nederland biedt een relatief hoog aantal food- en non-foodwinkels per inwoner en veel winkelruimte per inwoner in vergelijking met andere ontwikkelde economieën. Hoewel dit geleid heeft tot een overaanbod aan winkelruimte, zijn winkels in elk geval dichtbij voor de Nederlandse klant. Gemiddeld woont de Nederlandse consument op 0,9 km afstand van de dichtstbijzijnde grote supermarkt en 2,6 km van een warenhuis. De fijnmazigheid en hoge kwaliteit van het Nederlandse wegennet maken winkels bereikbaar en thuisbezorging gemakkelijker. In tegenstel- ling tot landen als de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk heeft Nederland een beleid om winkels in steden te houden (enkele bijzondere uitzonderingen daargelaten). Hierdoor blijft de detailhandel dichtbij.

Online- en omnichannel-detailhandelaren genieten bijzondere voordelen in Nederland, waaronder 96% inter - netpenetratie (versus het EU-28-gemiddelde van 81%). Ongeveer 70% van de Nederlanders maakt gebruik van mobiel internet (versus een EU-28-gemiddelde van 51%) en 71% heeft ervaring met online winkelen (versus een EU-28-gemiddelde van 50%). De hoge bevolkingsdichtheid, vooral in de grote steden, bevordert de rentabiliteit van thuisbezorging. Onderzoek heeft aangetoond dat het gemiddeld aantal gereden kilometers per levering daalt met ongeveer 37% als het aantal consumenten in het leveringsgebied stijgt van 500 tot 4.0005. Bovendien maakt het fijnmazige wegennet hogere serviceniveaus voor onlineverkopen mogelijk dan in veel andere landen. In verschillende productcategorieën, zoals bijvoorbeeld consumentenelektronica, is het de norm om producten de volgende dag gratis thuis te bezorgen. 2. Innovatieve formules, producten en bedrijfsmodellen Volgens verscheidende CEO's en zelfstandig ondernemers6 heeft Nederland de reputatie als een ideale testmarkt voor nieuwe producten, diensten, winkelformules en bedrijfsmodellen, aangezien de Nederlandse consument snel innovaties uitprobeert en zowel online als offline gemakkelijk te bereiken is.

3 Detailhandel Nederland (2015) 4 Het aantal webwinkels is geschat op basis van gegevens van CBS Statline en op basis van het aantal webwinkels dat geregistreerd is bij de Nederlandse Kamer van Koopwinkel. Thuiswinkel.org schat dat het werkelijke aantal webwinkels hoger ligt, omdat sommige webwinkels geregistreerd zijn in een andere categorie dan detailhandel. 5 Boyer, K.K., Chung,W., and Prud’himme, A.M. (2009), “The Last Mile Challenge: Evaluating the Effects of Customer Density and Delivery Window Patterns”, Journal of Business Logistics 6 Geïnterviewde CEO's en zelfstandige ondernemers waren afkomstig uit zowel online als offline bedrijven en omnichannel bedrijven in alle grote productsegmenten. 14 Nederlandse detailhandelaren zijn innovatief als het gaat om productinnovatie. Jaarlijks worden er ongeveer 2.000 nieuwe food- en 2.000 nieuwe non-foodproducten geïntroduceerd. Naar verhouding is dit significant meer dan in de meeste omringende landen. Gecorrigeerd voor de omvang van de markt, ligt het aantal productinnovaties 2-5 keer hoger voor food en 1,5-2 keer hoger voor non-food in vergelijking met Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk (Figuur 5 ). Nederlandse detailhandelaren innoveren ook in winkelformules en bedrijfsmodellen.

In food-retail blijkt dit uit de terugkeer van marktachtigewinkels (zoals bijvoorbeeld Marqt en Jumbo Foodmarkt), de opkomst van gemakswinkels op drukke locaties (zoals AH to go), een verschuiving van producten naar dienstverlening (bijvoorbeeld slagers die nu ook "food trucks" en barbecues verhuren), abonnementsmodellen (bijvoorbeeld Odin voor biologisch fruit en groente) en de opkomst van online opererende supermarkten die vooral gericht zijn om klanten in selecte steden te bedienen tegen lage prijzen met een duurzame manier van afleveren (Picnic). In non-food is een track record van innovatie minder evident. Ondanks de opkomst van innovatieve concepten, lukt het de meeste aanbieders maar moeilijk om zich snel genoeg aan te passen aan de veranderende eisen van de consument en technologische innovaties.

Opvallende voorbeelden van innovatie in non-food zijn onder meer de koopjeswinkel (Action), abonnementsmodellen (zoals Boldking voor scheermesjes en Bloomon voor bloemen), sterk gepersonaliseerde bedrijfsmodellen (bijvoorbeeld Shirt by Hand en House of Einstein), online-modellen waarin wordt ingezet op een integrale gedifferentieerde klantervaring (Coolblue), fysieke winkels die zich richten op een uniek assortiment en inspirerende ervaring (bijvoorbeeld pop-up-winkels zoals KEET Rotterdam) en bedrijven die hun productassortiment hebben uitgebreid met dienstverlening (zoals Rituals met zijn Urban Spa of de interieuroplossingen van Electrostyling). Hoewel niet alle bedrijfsmodellen winstgevend of schaalbaar zijn gebleken, zorgen dergelijke innovaties er wel voor dat de consument meer te kiezen heeft. 3. Een hoge mate van traceerbaarheid en duurzaamheid in de waardeketen De waardeketen van de Nederlandse detailhandel zijn relatief transparant en duurzaam. Ongeveer 80% van de Nederlandse milieuwetgeving is afgeleid van EU-wetgeving, en verschilt dus niet veel van andere EU-lidstaten.

Waar de Nederlandse detailhandel zich volgens de geinterviewde ondernemers wel in onderscheidt, is het aantal particuliere initiatieven op het gebied van duurzaamheid, zoals keurmerken voor duurzaamheid (bijvoorbeeld FIGUUR 5 Nederlandse detailhandel is leidend in termen van productlanceringen Bron: Euromonitor 3 5 13 23 24 27 98 60 3 5 24 26 32 80 46 76 1 Productlanceringen zijn exclusief lanceringen van nieuwe verpakkingen, nieuwe variëteit/assortimentsuitbreiding en herlanceringen 2 Voor België en Denemarken is de non-food omzet exclusief consumentenelektronica en consumentenapparatuur Food productlanceringen1 per land Aantal lanceringen per EUR 1 miljard in totale food omzet Non-food productlanceringen1 per land Aantal lanceringen per EUR 1 miljard in totale non-food omzet2

15 Max Havelaar voor fair trade en UTZ voor sociale en milieube-scherming), convenanten tussen detailhandelaren en andere partijen (bijvoorbeeld het convenant Duurzame Kleding & Textiel), methoden om de oorsprong van producten te traceren (zoals ‘Check de herkomst’ van Albert Heijn) en bedrijfsmodellen en producten die gericht zijn op afvalvermindering (bijvoorbeeld de modulaire koptelefoon van Gerrard Street die het gemakkelijk maakt om afzonderlijke componenten te vervangen). 4. Een lange traditie van onderlinge samenwerking om kosten te besparen of de winkelervaring te verbeteren In veel landen werken detailhandelaren samen om de kosten te drukken, maar niet veel samenwerkingsverbanden hebben zo’n lange historie als de Nederlandse samenwerkingsverbanden. De geschiedenis van Euretco, een brancheorganisatie die gezamenlijke inkoop en kennisuitwisseling faciliteert voor haar leden, gaat maar liefst terug tot 1916. Een ander voorbeeld is inkooporganisatie Superunie, die ruim vijftig jaar geleden werd opgericht. Er zijn nog meer recente voorbeelden van samenwerkingsverbanden om lagere kosten te bewerkstelligen, waaronder het samenwerkingsverband van Sligro, EMTÉ en PLUS met logistiek dienstverlener Nabuurs om leveringsdagen op elkaar af te stemmen.

Sommige detailhandelaren delen ook hun voorraden (bijvoorbeeld door middel van Stockbase), terwijl andere hun inkoopkracht bundelen in bilaterale overeenkomsten of inkoop organisaties voor A-merken en/of huismerken (bijvoorbeeld AMS voor levensmiddelen). Offline- en omnichannel-detailhandelaren werken ook met elkaar samen om de klantervaring te verbeteren. Een voorbeeld is het webplatform Haarlemwinkelstad.nl, dat de leegstand in Haarlem bestrijdt door tijdelijke uitbaters te vinden voor leegstaande winkelpanden. Topshoe.nl is een webwinkel voor schoenen waarop meer dan 40 zelfstandige schoenenwinkels hun assortiment aanbieden. 5. Relatief lage prijzen voor kwalitatief goede producten Naar Europese begrippen betaalt de Nederlandse consument relatief weinig voor voedsel en non-alcoholische drank, vooral in vergelijking met landen met een ongeveer even hoog BBP per hoofd van de bevolking. Dit is bevestigd in een vergelijkend onderzoek van Oxfam, waarin Nederland wereldwijd als beste uit de bus kwam voor wat betreft een betaalbaar gevarieerd, voedzaam, en gezond aanbod. *** Kortom, de Nederlandse detailhandel speelt een belangrijke rol in de Nederlandse samenleving door haar bijdrage aan werkgelegenheid, BBP en maatschappelijke cohesie, en doordat ze helpt te voorzien in de uiteenlopende behoeften van de consument.

Internationaal gezien heeft de sector sterke fundamenten, waaronder een sterke en fijnmazige fysieke en online-infrastructuur, een relatief hoge innovatiegraad, transparantie en duurzaamheid in de waardeketen, een historie van samenwerkingen en betrekkelijk lage prijzen voor levensmiddelen van hoge kwaliteit. 16

17 Hoofdstuk 2 De prestaties van de Nederlandse detailhandel staan onder druk 18 Hoofdstuk 2 De prestaties van de Nederlandse detailhandel staan onder druk Ondanks zijn sterke punten staan de prestaties van de Nederlandse detailhandel onder druk. Terwijl de bevolking jaarlijks met 0,4% toenam en het BBP met 1,3% steeg, zag de detailhandel de jaarlijkse omzet stagneren tussen de -0.3% en +0.5%.7 De stagnerende groei is uitzonderlijk in vergelijking met andere landen en kan niet volledig door verschillen in het BBP worden verklaard (Figuur 6). Hoewel de groei in zowel food als non-food internationaal achterblijft, verschillen de omvang en oorzaken van de slechte prestaties per categorie. In non-food daalden de consumentenbestedingen en heeft de verschuiving van offline naar online de winstgevendheid onder druk gezet. Verder is de offline-winkelervaring verslechterd. In food is de omzet toegenomen, maar staat de winstgevendheid onder druk. In dit hoofdstuk kijken we in meer detail naar de achterblijvende prestaties van de sector en de onderliggende redenen. 7 CBS rapporteert een jaarlijkse groei tussen 2010 en 2014 van +0.5%. Om een internationale vergelijking te kunnen maken hebben we echter Euromonitor data gebruikt. Euromonitor rapporteert een jaarlijkse groei tussen 2010 en 2015 van -0.3%.

Het verschil zit vooral in food (+2.3% volgens CBS voor de gehele detailhandel in food inclusief speciaalzaken en +3% in CBS voor alle soorten supermarkten tussen 2010 en 2014 vergeleken met 0.6% in Euromonitor tussen 2010 en 2015). In non-food zijn de verschillen kleiner (-0.5% in CBS tussen 2010 en 2014 en -0.7% in Euromonitor tussen 2010 en 2015). FIGUUR 6 Bron: Euromonitor alle retailcategorieën, Wereldbank BBP Groei in de Nederlandse totale retailomzet en groei van het BBP blijft achter bij internationale peers -0,3 0,3 0,6 1,2 1,6 1,9 2,4 8,5 Percentage Retailomzetgroei CAGR1 2010-2015 Groei BBP CAGR1 2010-2014 Land 1,3 1,7 1,7 3,1 5,6 2,4 3,9 14,4 1 De samengestelde jaarlijkse groei 19 De non-foodprestaties zijn afgenomen De uitgaven aan non-food per hoofd van de bevolking zijn jaarlijks met 0,9-1,1%8 gedaald. Dit komt door zowel een prijsdaling van 0,5% als een afname van het volume (Figuur 7). Oorzaken hiervan zijn een langdurige verschuiving van consumentenuitgaven als gevolg van de crisis en de verschuiving naar online winkelen. De blijvende verschuiving van uitgaven heeft tot een dalende omzet geleid De wereldwijde financiële crisis heeft geleid tot een tijdelijke daling van het besteedbaar inkomen en het consumentenvertrouwen.

Als gevolg daarvan zijn consumenten minder gaan uitgeven aan non-foodartikelen, hetzij door minder producten te kopen, hetzij door minder dure merken te kopen. Onderzoek toont aan dat deze handelsafname nog kan voortduren: uit het McKinsey Sentiment Survey 20169 blijkt dat 41% van de West- Europese consumenten die voor een minder duur non-food product kiest niet langer duurdere merken koopt, terwijl 36% wel het duurdere merk koopt maar niet gelooftdat het prijsverschil de moeite waard is. Wij zien dat mensen in plaats van aan non-food een groter deel van hun besteedbaar inkomen spenderen aan huisvesting en diensten zoals vervoer, communicatie en financiële diensten. Uitgaven aan restaurants, recreatie en cultuur zijn relatief constant gebleven.10 8 Volgens CBS is de non-food omzet groei per hoofd van de bevolking -0.9% per jaar tussen 2010 en 2014. Dit verschilt een beetje met cijfers van Euromonitor (-1.1% groei per jaar tussen 2010 en 2015). Hetzelfde geldt voor totale non-food omzet (-0.5% in CBS tussen 2010 en 2014 en -0.7% in Euromonitor tussen 2010 en 2015). 9 McKinsey Sentiment Survey (2016), steekproefomvang voor West Europa was 4.000 respondenten.

10 CBS Statline, data beschikbaar tot en met 2014 FIGUUR 7 Bron: Euromonitor, Eurostat geharmoniseerde indices van consumentenprijzen Nederlandse retailomzet per capita blijft achter bij internationale peers 0,5 -1,1 Non- food1 Food Totaal retail 0,9 0,2 -0,7 0,6 Groeipercentage 2010-2015 Retailomzet per capita CAGR2 Retailprijsindex3Land -0,5 0,6 1,4 1,8 0,6 1,3 1 Op basis van kleding en schoeisel, huishoudelijke apparatuur, en woon- en tuincategorieën 2 De samengestelde jaarlijkse groei 3 Gewogen gemiddelde op basis van verkoop De opkomst van e-commerce De opkomst van e-commerce heeft veel invloed op bestedingen aan non-food detailhandelsproducten en -diensten gehad. Onlineaankopen zijn nu goed voor ongeveer 11% van de non-food detailhandelsomzet in Nederland. Hoewel dit iets lager is dan in vergelijkbare landen, groeit onlineverkoop sneller dan in naburige landen (16% op jaarbasis in Nederland versus 12% in Duitsland, 10% in België en 13% in Frankrijk 11). Deze verschuiving heeft gevolgen voor alle non-foodcategorieën, maar de impact op sommige categorieën is groter dan op andere. Figuur 8 toont de duidelijke verschillen in de onlinepenetratie van de belangrijkste non-foodcategorieën. Over het algemeen worden producten die hoge zekerheid bieden – wanneer de consument precies weet wat hij of zij koopt – en een hoge waarde vertegenwoordigen vaker online gekocht.

Voor deze producten voelen consumenten minder noodzaak om de kwaliteit in de winkel te controleren, en online kunnen prijzen gemakkelijker worden vergeleken. Marktplaatsen en platforms, waaronder vergelijkingswebsites, zoekmachines en veilingwebsites, worden steeds belangrijkere ‘toegangspoorten’ tot de onlinewereld. De beschikbaarheid van informatie en de opkomst van sociale media hebben de manier waarop consumenten producten zoeken en vergelijken veranderd. Een Amerikaans onderzoek toont aan dat slechts zo’n 20% van de consumenten hun zoektocht start op de website van een merk of de retailer. De rest gebruikt zoekmachines zoals Amazon (38%), Google (35%) of andere markt- plaatsen (6%).12 Uit deze cijfers blijkt dat detailhandelaren zorgvuldig moeten kijken hoe ze voldoende bezoekers naar hun online aanbod kunnen trekken.

11 Euromonitor 2015 12 PowerReviews, 2016 FIGUUR 8 111010 64 1 45 25 20 15 8 2 Persoonlijke verzorging Huis en tuin Kleding en schoenen1 Educatie en vrije tijd1 Consumenten- elektronica1 Speelgoed en spellen Totaal NL De verschuiving naar online is duidelijk in alle non-food categorieën, maar de impact verschilt enorm Bron: Euromonitor, GfK 1 2015 schattingen op basis van GfK Percentage van totale retailomzet 2009 en 2015 Nederlandse online penetratie 4 11 2009 2015 20 21 De verschuiving naar online heeft winsten onder druk gezet Hoewel consumenten en sommige individuele spelers profiteren van de opkomst van online winkelen, wordt de sector als geheel geconfronteerd met omzetdruk en toegenomen kosten. Omzetontwikkeling: De online omzet groeide de afgelopen 3 jaar met ruim 1,8 miljard euro, maar dit was niet genoeg om de 2,8 miljard euro afname in traditionele winkels (offline) te compenseren (Figuur 9). Wij hebben hiervoor drie hoofdoorzaken geïdentificeerd: • Een deel van de online-uitgaven gaat naar buitenlandse detailhandelaren. Verkoop van producten door buitenlandse spelers, ongeveer 14% van de totale online verkoop voor non-food in 2015, telt niet mee als Nederlandse detailhandelsverkoop. De omzet in Nederland van buitenlandse online spelers is opmerkelijk snel gegroeid met maar liefst 32% tussen 2014 en 2015.

Bedrijven zoals Amazon hebben de intentie om in de toekomst hun marktaandeel in Nederland verder uit te breiden, zoals blijkt uit de recente Nederlandse vertaling van de Duitse website. • Impulsaankopen zijn online over het algemeen lager. Terwijl 16% van de respondenten van onze enquete aangaf dat ze impulsaankopen doen offline, was dat maar 8% online. • Transparantie, de groei van discounters en minder loyaliteit in aankoopgedrag drijven de prijzen omlaag. Steeds meer consumenten winkelen om in een bepaalde behoefte te voorzien in plaats van om een bepaalde winkel te bezoeken, deels omdat de onlinespelers de markt transparanter hebben gemaakt. Ongeveer 70% van de internetgebruikers in de Verenigde Staten start hun zoektocht online13, waar men gemakkelijk de productkenmerken, de prijs, het serviceniveau, de aflevertijd en de winkellocatie kan vergelijken. De verwachtingen van internetgebruikers zijn hierdoor gestegen en velen zijn minder trouw geworden aan individuele detailhandelaren. Hierdoor is er meer prijsdruk ontstaan op de detailhandelaren – vooral daar waar discounters in opkomst zijn.

13 McKinsey iConsumer, 2014 FIGUUR 9 Offline Online Groei in online non-food omzet woog niet op tegen de dalingen in de offline omzet tussen 2012 en 2015 1,3% -0,5% 652 2009 4% 96% 89% 2012 Online 2015 8% 67 663 Offline 11% 92% -0,2% 59 2012 20152009 -0,7% 62 62 +11% 2015 +21% 2012 53 7 2009 Bron: Euromonitor, CBS 1 Totale omzet op basis van CBS; online en offline verkoop splitsing op basis van Euromonitor 2 Positieve groei tussen 2009 en 2012 komt voornamelijk door de groei tussen 2009 en 2010 (3,7%). Daarna stagneerde de groei tussen 2010 en 2012 (0,1% per jaar) 3 Schatting op basis van cijfers Euromonitor en 2014 retailomzet van CBS Non-food retailomzet1 Miljarden euro's Samengestelde groei per jaar 22 Margeonwikkeling: Wat betreft kosten is de non-food sector slechter af dan voorheen. We hebben drie hoofdoor- zaken geïdentificeerd: • Transparantie en dalende loyaliteit van winkelgedrag drijven de marge omlaag. Toenemende transparantie leidt tot prijsdruk en vergroot de noodzaak voor detailhandelaren om zich te onderscheiden in dienstverlening, ervaring of gemak. Dit effect wordt versterkt door de dalende loyaliteit van klanten. • Onlineverkopen zijn vaak minder winstgevend dan offlineverkopen. Veel detailhandelaren hanteren tegenwoordig zowel online als offline dezelfde prijzen.

De gecombineerde sorteerkosten, transportkosten en afschrijvingen op investeringen in e-commerce zijn als percentage van de verkoop doorgaans hoger dan de kosten van fysieke winkels (Figuur 10). Tenzij er kosten voor levering in rekening worden gebracht (wat vaak niet het geval is in Nederland), reduceert de migratie van winstgevende offlineconsumenten naar online de winst. • De verschuiving naar online drukt de offlinewinst. Afhankelijk van de categorie bedragen de vaste kosten tussen de 15–25% van de totale kosten voor een offline winkelier. Deze kosten bestaan uit de huur van het winkelpand (voor meerdere jaren) en andere indirecte kosten. Een verschuiving van winkelverkopen naar onlineverkopen betekent een automatische reductie van de winst, aangezien de detailhandelaar de afname in verkopen niet volledig kan compenseren met een afname in de kosten. Afhankelijk van de categorie kan een onlineaandeel van slechts 15% het rendement op het eigen vermogen van een fysiek winkelportfolio doen omslaan van positief naar negatief. Winkelervaring: Offline winkelen is minder aantrekkelijk geworden: • De leegstand steeg van 6% in 2010 tot meer dan 10% in 2016. Ongeveer de helft van alle respondenten meldde dat de leegstand in hun favoriete winkelgebied in de afgelopen vijf jaar fors is toegenomen.

Ongeveer een vijfde van de respondenten waardeert de huidige leegstandsituatie als ‘slecht’ of ‘heel slecht’. Ongeveer 40% van de respondenten noemt winkelleegstand een (heel) belangrijke factor in hun keuze voor een bepaald winkelge- bied. Het is daarom niet verwonderlijk dat het aantal bezoekers afgenomen is. De omvang van de leegstand en daling van bezoekers verschilt per type winkelcentrum (Figuur 11). FIGUUR 10 Bron: Expert interviews Afhankelijk van het operationele model, zijn online kanalen ongeveer 20-70% minder winstgevend dan offline Geïndexeerd op basis van brutomarge = 100 Offline Operationeel model 1 Operationeel model 2 Operationeel model 3 Online 25 47 21 53 100Brutomarge Bedrijfskosten (opslag, sorteren, verkoop, transport en marketing, excl. vastgoed) Retailbijdrage Bedrijfswinst Online ad opbrengsten 0 Vastgoed en overhead kosten 19 31 14 69 100 2 8 32 26 68 100 2 21 41 22 59 100 2 23 • De winkeldiversiteit is afgenomen. Relatief veel winkeliers zijn als gevolg van dalende offlineverkopen over de kop gegaan. De concurrentie van grotere aanbieders die hun omvang kunnen benutten en grote bedragen kunnen investeren in hun waardepropositie nam toe, doordat deze partijen hun kosten en prijzen verlaagden, of doordat zij hun producten of de winkelervaring verbeterden. Dit heeft geleid tot consolidatie en een afname van de diversiteit in het winkelaanbod.

Tussen 2007 en 2016 daalde het aantal kleinere winkeliers met 9% en het aantal middengrote partijen met 26%. De winkelruimte van de grote spelers steeg van 32% in 2007 naar 39% in 2015 (Figuur 12). Tegelijkertijd zijn er ook grotere detailhandelsbedrijven die niet in staat blijken hun waardepropositie snel genoeg aan te passen aan de veranderingen in klantbehoeften en de verschuiving van offline naar online, resulterend in bekende faillissementen zoals dat van warenhuis V&D en elektronicawinkel Scheer & Foppen. Ook hierdoor is de diversiteit in het winkelaanbod afgenomen. FIGUUR 11 Leegstandpercentages zijn gestegen en het aantal passanten is afgenomen 9 9 8 7 7 6 2015 20162010 201420122011 >10 2013 Leegstaande winkelvloeroppervlak in Nederland Percentage van totale winkelvloeroppervlak Ontwikkeling van aantal passanten en leegstandpercentages verschillen per type winkelgebied -26 -22 -20 -11 -12 -7 Grote belangrijke winkelgebieden1 Binnensteden Kleine belangrijke winkelgebieden2 Procentuele daling passanten sinds 2005 Procentuele leegstand in 2015 Bron: Locatus, ABN AMRO op basis van Locatus 1 Winkelgebieden met 200-400 winkels 2 Winkelgebieden met 100-200 winkels FIGUUR 12 Bron: Euromonitor, CBS 68 66 65 65 63 63 63 61 32 34 35 35 37 37 37 39 2011 Kleine ketens (<100.000 m2) 2012 7% 2014 Grote ketens (>100.000 m2) 20152013201020092008 80 95 120 115 85 100 105 0 90 110 092007

111008 2016 -9% -26% 141312 15 +15% >250 50-250 <50 werknemers … en het aantal MKB’ers is sterk gedaald Grote spelers nemen een toenemend aandeel winkelvloeroppervlak… Winkelvloeroppervlak van ketens in Nederland (excl. kleine individuele winkels) Percentage Index van offline non-food bedrijven 2007 = 100 Nederlands winkelpubliek heeft tegenwoordig minder keus in termen van winkelvariëteit 24 Hoe consumenten hun winkel gebieden uitkiezen Respondenten van het onderzoek gaven aan dat veel ‘hygiënefactoren’ belangrijk zijn in het maken van hun keuze waar te winkelen: een winkelcentrum moet gemakkelijk te navigeren, toegankelijk, dichtbij, schoon en goed onderhouden zijn, met een variëteit aan winkels en vriendelijk en behulpzaam personeel. Alleen als deze hygiënefactoren worden aangepakt, wat in veel winkelcentra niet het geval is, kunnen ‘inspiratiefactoren’ het verschil maken.

De deelnemers aan onze focusgroepen noemden de volgende ‘wow-factoren’ voor non-food winkelcentra 1) winkeliers die net dat beetje extra doen om relevante producten en diensten aan te bieden, bijvoorbeeld hulp het installeren van draadloze elektronische producten 2) een uitmuntende winkelervaring, zoals het in de winkel uitproberen van nieuwe producten of een feestelijk drankje in een kledingwinkel en 3) gezamenlijke evenementen of initiatieven in winkelcentra zoals bijvoorbeeld activiteiten voor kinderen, modeshows en food- markten. De effecten zijn voelbaar. Veel deelnemers van de focusgroepen klagen dat ze in elke stad die ze bezoeken exact dezelfde winkels aantreffen, waardoor ze zich niet meer geïnspireerd voelen, zoals vroeger. Ons consumen- tenonderzoek bevestigt dit beeld: een op de vijf respondenten vindt dat de diversiteit in aanbod en de mix tussen non-foodketens en unieke lokale winkels in de afgelopen vijf jaar minder is geworden. Dit heeft een negatieve invloed op hun winkelervaring. De afgelopen vijf jaar hebben veel respondenten hun winkelervaring verplaatst van winkelen voor het plezier (bijvoorbeeld voor sociale doeleinden, contacten, inspiratie en ontspanning) naar doelgericht winkelen (gepland, snel, koopjesjagen).

Gezien deze ontwikkelingen zal het niet als een verrassing komen dat slechts 55% van de Nederlandse consu- menten in 2014 winkelde voor fun, in 2007 was dit nog 77%.14 Degenen die nog steeds winkelen voor hun plezier gaan minder vaak winkelen dan de gemiddelde funshopper van een paar jaar geleden: in 2007 ging 47% van de funshoppers ten minste 1-2 keer per kwartaal winkelen, versus 39% in 2014; voor degene die ten minste eenmaal per maand gaan, daalde het cijfer van 23% naar 18%. De uitgaven in het foodsegment zijn gestegen, maar de winsten staan onder druk Ondanks de opkomst van nieuwe competitie buiten de detailhandel zoals HelloFresh, Deliveroo en Foodora in het "out-of-home" segment, Urban Salad en Broodzaak in het kant-en-klare segment en Picnic in onlinelevering, zijn de uitgaven in het foodsegment gegroeid met 0.2–1.9%15 per jaar. Deze groei is het gevolg van prijsstijgingen van grondstoffen en van verschuivingen in het uitgavenpatroon. Een derde van de respondenten uit ons consumentenonderzoek is meer gezonde producten gaan kopen in vergelijking met twee jaar geleden, terwijl 5% juist minder van dit soort producten koopt. Wij zien vergelijkbare trends voor biologische producten (20% van respondenten koopt meer versus 13% minder) en het koken van gevarieerde maaltijden (27% versus 8%).

Het is waarschijnlijk dat deze trends de totale uitgaven in het foodseg- ment doen stijgen. Tegelijkertijd winkelen de respondenten prijsbewuster (33% versus 7%) en gaan ze vaker naar discounters (22% versus 12%), wat leidt tot prijsdruk. Opmerkelijk is dat veel van de mensen die gezonder en een hogere kwaliteit eten zijn gaan kopen, ook zoeken naar een betere prijskwaliteitverhouding. 14 GfK (2015) 15 Food omzet per hoofd van de bevolking volgens CBS (+1,9% per jaar tussen 2010 en 2014) verschilt veel van de Euromonitor (0.2% per jaar tussen 2010 en 2015). Hetzelfde geldt voor de totale food detailhandel omzet (+2,3% voor alle food detailhandel inclusief speciaalzaken en +3% voor alle soorten supermarkten volgens CBS tussen 2010 en 2014 en 0,6% volgens Euromonitor tussen 2010 en 2015). 25 Van alle consumenten die producten van betere kwaliteit zijn gaan kopen, optimaliseerde 45% ook meer voor de laagste prijs. Tegelijkertijd kocht 44% van de mensen die meer prijsbewust is gaan winkelen ook meer hoogwaar- digere producten. Ondanks de positieve ontwikkeling van de omzet staan de winsten in het foodsegment onder druk, wat wordt veroorzaakt door de groei van met name Lidl en de verschuiving van meer winstgevende offlineverkoop naar minder winstgevende of onrendabele onlineverkoop. • De opkomst van discounters zet de prijzen onder druk.

Terwijl de verkopen van de groothandel en shop-in-shop-formules tussen 2010 en 2015 daalden, zijn discount, online, biologisch, speciaalzaken, gemak en supermarkt kanalen gegroeid. In absolute groei lieten de discounters de grootste groei zien in offline-food (Figuur 13). Vooral Lidl was succesvol – het marktaandeel van dit bedrijf groeide van 5,8% naar 8,7% en Lidl haalde daarmee Aldi in als grootste discounter. Het aandeel van Aldi daalde van 7,8% naar 7,3%. De deelnemers aan onze focusgroepen hebben een groeiend vertrouwen in (soft-)discounters: winkelen bij discounters als Lidl wordt gezien als een slimme keuze omdat ze betaalbare dagelijkse producten aanbieden. De deelnemers noemden de hoge kwaliteit van Lidl huismerken en de aantrekkelijke aanbiedingen in non-food ook als redenen. • De verschuiving naar online zet de winstgevendheid onder druk. De verschuiving naar online in food is niet zo uitgesproken als in non-food – de onlinebestedingen vertegenwoordigden in 2015 slechts ongeveer 1% van de totale omzet van supermarkten (Figuur 14). Dit aandeel stijgt wel snel, met 20% per jaar. De door- slaggevende redenen om niet (vaker) online boodschappen te doen, zijn het niet direct in het bezit hebben van het product (59% van de respondenten), zorgen over de kwaliteit (58%) en zorgen over de hogere bezorg- kosten (50%).

Deelnemers aan onze focusgroepen voegen daaraan toe dat de nabijheid van supermarkten en het ad-hoc karakter van boodschappen de noodzaak om online te winkelen vermindert. Er zijn uitzonderingen: veel werkende ouders bijvoorbeeld zien online boodschappendiensten als 'redder in nood'. FIGUUR 13 Discounters vertonen de grootste absolute groei in offline food Bron: Planet retail 1 0 55 4 3 12 100% = Netherlands 38,3 mld 20 4 1 7 -2 1 9 -1 4 24 Totaal food offline omzet, gesplitst naar format Percentage van totaal 2015 Groei van food omzet per capita CAGR, 2010-2015 Grote supermarkten1 Speciaalzaken Gemakswinkels Shop-in-shop Discounters Groothandel Biologisch Supermarkten 1 Bijvoorbeeld AH XL 26 Het is opmerkelijk dat Nederlanders minder aan levensmiddelen besteden dan consumenten in de omringende landen. Belgen besteedden in 2015 per persoon gemiddeld 20% meer, de Denen 45%, de Fransen 60% en de Duitsers 65% meer dan de Nederlanders.16 Terwijl dit verschil deels wordt veroorzaakt door relatief lage prijzen voor levensmiddelen, spenderen de Nederlanders in het algemeen minder tijd en geld aan eten. Historisch gezien heeft Nederland minder een ‘eetcultuur’ dan sommige andere landen in de regio. *** Samenvattend: de Nederlandse detailhandel staat onder druk. Vooral in non-food staat de laatste vijf jaar de omzetgroei, winstgevendheid en offline winkelbeleving onder druk.

In food zien we groei, maar staat ook de winstgevendheid onder druk. 16 Euromonitor FIGUUR 14 Bestedingen aan online supermarkt zijn nog gering, maar groeien snel Bron: Planet Retail 1 Exclusief food uitgegeven in winkels anders dan supermarkten Offline +3% 1,4% Online 98,6% 33,7 0,7% 99,3% 2009 30,4 2012 36,4 2015 0,6% 99,4% +20% 2015 0,5 2012 0,3 2009 0,2 2015 +3% 35,9 2012 33,5 2009 30,2 Offline Online Food retailomzet van supermarkten1 Miljarden euro's Samengestelde groei per jaar 27 28

29 Hoofdstuk 3 Zonder actie zal de rol van de Nederlandse detailhandel afnemen 30 Hoofdstuk 3 Zonder actie zal de rol van de Nederlandse detailhandel afnemen Zoals uit het vorige hoofdstuk blijkt, is de groei van de Nederlandse detailhandel in de laatste paar jaar achterge- bleven. In de komende jaren zullen bestaande en nieuwe trends niet alleen nieuwe kansen bieden, maar de sector en individuele retailers ook verder onder druk zetten. In dit hoofdstuk onderzoeken we de invloed van deze trends op BBP contributie, werkgelegenheid, maatschappelijke cohesie en diversiteit indien winkeliers en de sector nu niet ingrijpen. Dit biedt inzicht in de economische en maatschappelijke waarde die op het spel staat. Grote trends veranderen de sector Een terugblik op 2005 laat zien hoe snel de wereld in slechts tien jaar tijd kan veranderen. Facebook bestond toen nog maar net, en WhatsApp nog niet. Nu, in 2016, worden ze in Nederland allebei gebruikt door bijna tien miljoen mensen. In 2005 had slechts 12% van de Nederlandse huishoudens een mobiele telefoon met een internetverbinding; nu is dat 78%. Onder meer deze ontwikkelingen hebben beïnvloed hoe klanten leven, denken en winkelen. Dit soort veranderingen zullen zich alleen maar sneller gaan voltrekken in de toekomst. Ook de komende tien jaar zullen de nodige trendbreuken in de detailhandel plaatsvinden.

Sommige trends zullen min of meer voorspelbaar zijn, andere zullen voor verrassingen zorgen. Aan de hand van consumentenonderzoek17 en interviews met meer dan 50 CEO’s, winkeleigenaren en andere belanghebbendenn in de financiële en vastgoedsector hebben we verschillende trends geïdentificeerd die tot 2025 van invloed zullen zijn op de Nederlandse detailhandel (Figuur 15). Afhankelijk van de mate waarin de sector adequaat en tijdig reageert op deze trends, zullen ze nieuwe kansen bieden of juist bedreigingen vormen. 17 McKinsey (2015), Consumer 2030: The future of the consumer industry and what it means for retail and CPG companies.

FIGUUR 15 ▪ Gemak ▪ Online en omnichannel ▪ Verschuiving in uitgaven ▪ Deeleconomie ▪ Focus op winkelervaring ▪ Simplificatie van keuze ▪ Afname merkloyaliteit ▪ Volledige informatie transparantie ▪ Meer gefragmenteerd winkelen ▪ Gezondheid en wellness ▪ Personalisatie ▪ Lokaal en vers ▪ Waar voor je geld ▪ Polarisatie – toename in discount en premium Vier belangrijke trends drijven veranderingen in de sector Bron: Interviews met ~50 retail belanghebbenden, GfK Shopping 2020, McKinsey onderzoek Trends specifiek voor de retailsector Patronen in persoonlijke consumptie Vooruitgang in technologie Veranderend gezicht van de consument Opgenomen in kwantificeringen ▪ Kanalen en sectoren vervagen ▪ Direct-to-consumer modellen ▪ Continue consolidatie en selectieve samenwerking ▪ Online platforms en marktplaatsen ▪ Internationale toetreders ▪ ‘Big data’ ▪ Geavanceerde analyse ▪ Automatisering en geavanceerde robotica ▪ Alomtegenwoordig internet en connectiviteitsapparaten ▪ 3D-printed ▪ Kunstmatige intelligentie ▪ Internet of things ▪ ‘Virtual reality’ en ‘gaming’ ▪ Machine learning ▪ Sociale media ▪ Vergrijzing ▪ Verstedelijking ▪ Werkende vrouwen ▪ Multiculturele maatschappij ▪ Kleiner wordende huishoudens ▪ Millennials 31 Het veranderende gezicht van de consument De Nederlandse consument verandert: de consument wordt ouder en heeft steeds meer een multiculturele achtergrond.

Huishoudens worden kleiner en arbeidsparticipatie van vrouwen neemt verder toe. De verstede- lijking zet door en de 'millennials' zetten de toon als de nieuwe consument. Het veranderende gezicht van de consument biedt de grootste kansen aan detailhandelaren die als eerste hun waardepropositie aanpassen. Het vergroot het belang van de detailhandel in het voorzien in diverse consumentenbehoeften en het maatschappelijk binden van verschillende bevolkingsgroepen. Tegelijkertijd zal de druk om te innoveren in producten, formules en bedrijfsmodellen – van oudsher een kracht van de Nederlandse detailhandel – toenemen. Technologische vooruitgang Technologische ontwikkelingen, zoals “big data”, “machine learning”, “internet-of-things” en geavanceerde robotica, zullen de aard van de detailhandel doen veranderen. De omvang en snelheid van deze trends zijn onzeker, maar hun invloed op de sector kan groot zijn. Individuele aanbieders die technologische innovaties als eerste weten te exploiteren, kunnen een voorsprong creëren ten opzichte van de rest. Anderen zullen op zoek moeten naar samenwerking of uitbesteding om niet achterop te raken. Op macroniveau zal de technologische ontwikkeling zijn invloed hebben op de sectorbijdrage aan het BBP, de werkgelegenheid, de maatschappelijke cohesie en het vervullen van de behoeften van de consument.

Een paar voorbeelden: • De technologische ontwikkeling kan de waarde voor de consument significant verbeteren, maar kan ook een bedreiging vormen voor de bijdrage van de detailhandel aan het BBP en de werkgelegenheid. Automatisering en robotisering zal leiden tot een daling van het aantal arbeidsplaatsen en van de sector- bijdrage aan het BBP. De stijgende vraag naar werknemers met complexe vaardigheden zal de dalende vraag naar laagopgeleide werknemers niet kunnen compenseren. Toch zal de consument profiteren van een betere prijs-kwaliteitverhouding: aan arbeid gerelateerde besparingen zullen waarschijnlijk onder druk van concur - rentie aan de consument worden doorgegeven. • De technologische ontwikkeling kan de maatschappelijke rol van de sector veranderen. Spraaktechnologie, “internet-of-things”, 3D-printers en “virtual reality” kunnen de behoefte aan fysiek winkel- bezoek verminderen. Het aanpassen van winkelnetwerken en leegstaande winkelruimte zou kunnen leiden tot minder winkels in de buurt en vermindert daardoor mogelijkheden voor mensen om elkaar te ontmoeten. Tegelijkertijd biedt technologische ontwikkeling detailhandelaren de kans om in nauw contact te blijven met de consument door middel van digitale kanalen: e-mail, sociale media en mobiele applicaties.

Bovendien kan door het inzetten van technologie personeel vrijgespeeld worden om de klant beter te helpen en te bedienen. Verder kan betere klantdata klantservice gerichter maken (al dan niet geholpen door een geautomatiseerde klantenservice). 32 De Nederlandse consument fragmenteert het boodschappen doen De Nederlandse consument heeft minder routines dan een decennium geleden. Werk en privéleven smelten samen, wat heeft geleid tot een andere invulling van tijd. In plaats van veel tijd te besteden aan één bepaalde activiteit, snijdt men tegenwoordig de dag in kleinere tijdsblokken, resulterend in een onvoorspelbaarder patroon. Vooral het boodschappen doen is gefragmenteerder geworden. Consumenten doen nu boodschappen wanneer het hen het beste uitkomt, en op een manier die het beste bij hun leven past. Het traditionele model van het wekelijks doen van de grote boodschappen is niet meer van deze tijd – dat vraagt te veel planning en organisatie. In plaats daarvan moeten detailhandelaren zich aanpassen aan het leven van de consument en gemakkelijke, effectieve oplossingen op het juiste moment en de juiste plek aanbieden. • De technologische ontwikkeling kan de diversiteit van het winkelaanbod reduceren. Digitale kanalen zullen een grotere rol spelen in de besluitvorming van de consument.

Geholpen door technologie, zoeken consumenten naar wat ze precies willen, op het moment en waar hen dat uitkomt. Deze toegenomen transparantie verhoogt de druk op prijzen, dienstverlening en winkelervaring. Om de veeleisende klant te kunnen blijven bedienen, zijn investeringen in technologie en nieuwe vaardigheden noodzakelijk. Kleine spelers kunnen dit soort investeringen vaak niet of beperkt doen. Andere sectoren waar technologische ontwikkeling heeft geleid tot ingrijpende veranderingen, hebben laten zien dat er verschillende manieren zijn om te veranderen. Na de opkomst van platforms in de reisbranche (bijv. Airbnb, TripAdvisor) zijn de meeste fysieke reisbureaus verdwenen (bijv. Oad Reizen) of hebben ze met succes de overstap naar online gemaakt (bijv. TUI). In de muziekindustrie hebben abonnementsmodellen (bijv. Spotify) het illegaal downloaden, de oorspronkelijke ondermijning van het bedrijfsmodel van platenmaatschappijen, vervangen. Banken hebben hun kantorenportfolio verkleind en hebben hun resterende fysieke kantoren een andere functie gegeven, aangezien de meeste consumenten de voorkeur geven aan het online regelen van de meeste bank zaken. De detailhandel staat voor een vergelijkbare uitdaging.