7.3h Benchmark IGSD Rapportage onderzoek uitvoeringskosten en werklast IGSD Steenwijkerland en Westerveld (def).pdf

58278 Onderzoek uitvoeringskosten en werklast IGSD Steenwijkerland en Westerveld Rapportage Paul Schenderling Bob Kersten 6 februari 2018

58278 Onderzoek uitvoeringskosten en werklast IGSD Steenwijkerland en Westerveld Rapportage Inhoud Pagina 1. Managementsamenvatting 1 1.1 Aanleiding 1 1.2 Uw vraag 1 1.3 Aanpak 1 1.4 Conclusies 4 1.5 Aanbevelingen 11 1.6 Leeswijzer vervolg van het rapport 12 2. Toelichting op de benchmarkanalyse 13 2.1 Inleiding 13 2.2 Methodiek 13 3. Toelichting op de werklastanalyse en de identificatie van draaiknoppen 16 3.1 Inleiding 16 3.2 Conceptueel kader 16 3.3 Wijze van informatieverzameling 19 3.4 Wijze van rapporteren 22 4. Uitkomsten van de analyses 23 4.1 Inleiding 23 4.2 Uitkomsten Benchmark Sociaal Domein 23 4.3 Verschillenanalyse Plan van Aanpak 26 4.4 Analyse van de werklast en mogelijke draaiknoppen 2 7 Bijlage 1: Definities kwantitatieve vragenlijst 39 Bijlage 2: Kwalitatieve vragenlijst 41 Bijlage 3: Overzicht geïnterviewden 43 Bijlage 4: Referentiegemeenten Steenwijkerland en Westerveld 44 58278 Overzicht tabellen Tabel 1. Overzicht overkoepelende uitkomsten benchmarkanalyse. .................................................. 5 Tabel 2. Overzicht huidige stand van zaken van factoren die van invloed zijn op de balans tussen taken en uitvoeringskosten (i.e. de situatie vóórdat er aan de knoppen gedraaid is). ......................... 8 Tabel 3.

Overzicht van de mate waarin taken en uitvoeringskosten met elkaar in balans zijn, gegeven de huidige stand van zaken ten aanzien van de onderzochte factoren (i.e. de situatie vóórdat er aan de knoppen gedraaid is). ............................................................................................. 9 Tabel 4. Overzicht mogelijke knoppen om aan te draaien. ................................................................ 11 Tabel 5. Wijze van informatie verzamelen. ........................................................................................ 22 Tabel 6. Overzicht kwantitatieve bevindingen domein participatie. ................................................... 24 Tabel 7. Vergelijking huisvestingskosten en ICT-kosten. .................................................................. 26 Tabel 8. Overzicht paragraafindeling kwalitatieve analyse. ............................................................... 28 Tabel 9. Bevindingen t.a.v. eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte.................................... 28 Tabel 10. Bevindingen t.a.v. eventuele schaaleffecten. ..................................................................... 29 Tabel 11. Bevindingen t.a.v. werklast. ............................................................................................... 32 Tabel 12. Bevindingen t.a.v. incidentele taken.

................................................................................. 33 Tabel 13. Bevindingen t.a.v. omgang met politiek-bestuurlijke wensen. ........................................... 34 Overzicht figuren Figuur 1. Analysekader kwalitatieve vragenlijst. .................................................................................. 3 Figuur 2. Schematische weergave van de onderdelen van de aanpak. .............................................. 4 Figuur 3. Ontwikkeling bijstandsdichtheid Steenwijkerland (bron: CBS; bewerking: © Berenschot). .. 6 Figuur 4. Ontwikkeling bijstandsdichtheid Westerveld (bron: CBS; bewerking: © Berenschot). ......... 6 Figuur 5. Conceptueel kader benodigde uitvoeringscapaciteit. ......................................................... 17 58278 1 1. Managementsamenvatting 1.1 Aanleiding De Intergemeentelijke Sociale Dienst Steenwijkerland en Westerveld (hierna: IGSD) heeft aan Berenschot gevraagd om een onderzoek uit te voeren naar de balans tussen de omvang van de uitvoeringskosten enerzijds en de taken, structuren en processen anderzijds. Het onderzoek vormt een verdieping op de quickscan van de formatie, die Berenschot onlangs in opdracht van de IGSD opgesteld heeft. Een relevante aanleiding voor het onderzoek betreft het Plan van Aanpak ‘Vertrouwen Ondernemen Verbinden’ dat eind 2015 geïmplementeerd is.

Middels het Plan van Aanpak zijn extra uitvoeringsmiddelen aan de IGSD ter beschikking gesteld, met als voornaamste doel om het totale uitkeringsbestand met 200 uitkeringen te laten dalen. 1.2 Uw vraag De hoofdvraag van het onderzoek luidt als volgt: • Onderzoek in hoeverre er bij de IGSD sprake is van een balans tussen de omvang van de uitvoeringskosten enerzijds en de omvang van de werklast anderzijds ‒ rekening houdend met de taken, structuren en processen die van invloed zijn op de werklast en de kwantitatieve factoren ‒ en formuleer concrete aanbevelingen om (bij de taken en functiegroepen waar dit nodig blijkt) de mate van balans tussen uitvoeringskosten en werklast te bevorderen. De scope van het onderzoek betreft de brede sociale diensttaken van de IGSD, dat wil zeggen de uitvoering van de Participatiewet en bijzondere bijstand, inclusief ondersteuning van statushouders en kwetsbare jongeren, exclusief schuldhulpverlening en sw-taken. De IGSD voert deze taken uit voor twee gemeenten, de gemeente Steenwijkerland en de gemeente Westerveld. Het onderzoek heeft een organisatorische focus, waarbij met name gekeken wordt naar de balans tussen uitvoeringskosten en werklast en de keuzes die het bestuur en het management van de IGSD kunnen maken om hier meer balans in te brengen.

Daarnaast wordt ook een inhoudelijk aspect onderzocht, namelijk de realisatie van het Plan van Aanpak. 1.3 Aanpak De aanpak voor dit onderzoek bestaat uit kwalitatieve en kwantitatieve analyses. Voor de kwalitatieve analyses hebben we interviews afgenomen met medewerkers uit alle geledingen van de IGSD (voor een overzicht van de geïnterviewden: zie bijlage 3. De doorlooptijd van deze interviews bedroeg vier weken. Daarnaast is het van belang om op te merken dat de interviews niet in het kader van een (voorschrijvend) normtijdenonderzoek zijn afgenomen, maar in het kader van een (beschrijvend) benchmarkonderzoek en een werklastanalyse. Deze elementen van de aanpak lichten we in het vervolg van dit hoofdstuk en in hoofdstuk twee en drie nader toe. 58278 2 1.3.1 Kwantitatieve vergelijking: benchmarkanalyse Om uw onderzoeksvragen te beantwoorden hebben we de Benchmark Sociaal Domein van Berenschot ingezet. De Benchmark Sociaal Domein is ontwikkeld op basis van onze ervaring in het sociaal domein en ons benchmarkmateriaal van meer dan 120 gemeenten en uitvoeringsorganisaties. Sinds 2017 hebben veertien goed met de IGSD vergelijkbare (intergemeentelijke) organisaties aan deze verdiepende benchmark deelgenomen.

De benchmark geeft gedetailleerd inzicht in de kosten en formatie voor alle taken (primair proces én overhead) op het terrein van de Participatiewet en bijzondere bijstand, inclusief ondersteuning van statushouders en kwetsbare jongeren. Daarnaast biedt de benchmark zicht op de belangrijkste werklastbepalende factoren per wettelijke taak, zodat er een solide basis van vergelijking met andere gemeenten ontstaat. Ten slotte geeft de benchmark zicht op hoe uw organisatie de taken heeft belegd ten opzichte van andere organisaties, door zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. De kwantitatieve analyse sluit goed aan bij uw onderzoeksvraag hoe de formatie en kosten binnen het sociaal domein van de IGSD zich ten opzichte van andere gemeentelijke organisaties verhouden, en geeft inzicht over welke taken deze formatie en kosten verdeeld zijn. Een nadere toelichting op de kwantitatieve analyse is te vinden in hoofdstuk twee. 1.3.2 Kwalitatieve vergelijking: verdiepende interv iews en vergelijkend benchmarkmateriaal In de Benchmark Sociaal Domein maken we een ondersc heid tussen de kwantitatieve resultaten ‒ op basis van een benchmarkvragenlijst ‒ en de kwalitatieve resultaten ‒ op basis van kwalitatieve interviews over de organisatie, structuur en processen per domein.

Voor het kwalitatieve onderdeel van de Benchmark Sociaal Domein nemen we aan de hand van een vragenlijst semigestructureerde interviews af. De vragenlijst is samengesteld op basis van het analysekader weergegeven in figuur 1. De volledige kwalitatieve vragenlijst is opgenomen in bijlage 2. De kwalitatieve vragenlijst gaat in op procesbepalende factoren die de uitkomsten van het kwantitatieve onderdeel verklaren. Hierbij zijn de vragen eveneens ingedeeld in de onderdelen uitvoering, beleid, regie, en domeingerelateerde overheadfuncties. Binnen het onderdeel beleid gaan we in op de ontwikkeling van het beleid, de samenwerking met aanbieders in de regio, en de vertaling van beleid naar uitvoeringsbeleid. Met deze vragen beogen we een beeld te krijgen in hoeverre de organisatie samenwerkt in haar beleidsontwikkeling (zowel intern met de uitvoering als extern met andere organisaties), in hoeverre de organisatie integraliteit heeft in haar beleid binnen het gehele sociaal domein en verschillende samenwerkingspartners, in hoeverre er zicht is op effectiviteit van instrumenten en kwaliteit, en in hoeverre beleid is vertaald naar standaardwerkprocessen. Binnen het onderdeel regie ligt de focus op de wijze van bekostiging (zowel op de wijze van contractering als de bekostigingssystematiek) en het accountmanagement van de contractpartners.

In het onderdeel uitvoering gaan we in op het proces van uitvoering van het Klant Contact Centrum (KCC) tot toegang, intake en beoordeling, door- en uitstroom, en handhaving. Tevens richten we 58278 3 ons op preventie, algemene voorzieningen, eventuele wijkteams en wijze van aansturing. Daarnaast wenden we ons tot de backoffice van de uitvoering (administratie) en de wijze en mate van automatisering, de mate van uitval en de algehele efficiëntie van het proces. Ten slotte kijken we naar de domeingerelateerde overheadfuncties en gaan we in op de mate waarin de organisatie zicht heeft op zowel budgetuitputtingen gedurende het jaar als toekomstige ontwikkelingen. Een nadere toelichting op de kwantitatieve analyse is te vinden in hoofdstuk drie. Figuur 1. Analysekader kwalitatieve vragenlijst. 1.3.3 Verschillenanalyse Plan van Aanpak We hebben het resultaat ten aanzien van de daling van het uitkeringsbestand dat in het Plan van Aanpak vermeld staat in kaart gebracht middels een vergelijking van de ontwikkeling van de bijstandsdichtheid van de IGSD-gemeenten met de ontwikkeling van de bijstandsdichtheid van vergelijkbare gemeenten. De correctie voor vergelijkbaarheid betreft met een correctie voor sociaaleconomische factoren.

We relateren deze kwantitatieve resultaten aan de uitvoeringskosten die daarmee gepaard zijn gegaan en formuleren een kwalitatief oordeel over de balans tussen de investering en het resultaat. 1.3.4 Vertaling naar mogelijke draaiknoppen Ten slotte hebben we de resultaten van de deelanalyses (kwantitatieve analyse, kwalitatieve analyse en de verschillenanalyse) vertaald naar mogelijke draaiknoppen. Deze knoppen betreffen mogelijkheden om de uitvoeringskosten in balans te brengen met de vormgeving van de taken, structuur en processen van de IGSD. Bijvoorbeeld: wanneer het streven is om het aantal taken dat blijft liggen te verlagen, dan kan er gekozen worden om het uitvoeringsbudget te verhogen, om de aansluiting van processen te verbeteren, et cetera. Een schematisch overzicht van de analyses en Beleid: beleids- ontwikkeling Beleid: samen- werking (met aanbieders en de regio) Beleid: vertaling beleid naar uitvoerings- beleid Regie: inkoop en contract- management Uitvoering: toegang Uitvoering: administratie (backoffice) Domeingerelateerde overheadfuncties 58278 4 de vertaling daarvan staat in de onderstaande figuur weergegeven. In hoofdstuk 3 lichten we de analyse gericht op het identificeren van draaiknoppen nader toe. Figuur 2. Schematische weergave van de onderdelen van de aanpak. 1.4 Conclusies In deze paragraaf vatten we de belangrijkste conclusies uit dit onderzoek samen.

We doen dit door, zoals de onderzoeksvragen impliceren, de kwantitatieve uitkomsten te relateren aan de belangrijkste kwalitatieve bevindingen. In paragraaf 1.4.1 geven we allereerst een overzicht van de belangrijkste bevindingen op basis van de Benchmark Sociaal Domein. In paragraaf 5.1.2. gaan we in op de belangrijkste bevindingen ten aanzien van het Plan van Aanpak. In paragraaf 1.4.3 geven we een weging van de kwalitatieve en kwantitatieve bevindingen van het onderzoek. De onderstaande conclusies vormen een samenvatting van de bevindingen; alle conclusies worden in hoofdstuk vier uitgebreid toegelicht en onderbouwd. 1.4.1 Overzicht uitkomsten benchmarkanalyse De uitkomst van de kwantitatieve vergelijking is dat de totale uitvoeringskosten van de sociale diensttaken van de IGSD hoger zijn dan het gemiddelde van de onderzochte referentieorganisaties. Dit geldt zowel voor de uitvoeringskosten primair proces als de primair procesgerelateerde overheadkosten. De algemene conclusie van de kwalitatieve vergelijking is dat de IGSD en de geselecteerde referentieorganisaties goed vergelijkbaar zijn, rekening houdend met het takenpakket, de werkwijze en de samenwerkingsvorm die de IGSD kenmerken. Dit wil zeggen dat

58278 5 we op grond van de uitgebreide kwalitatieve analyse (zie hoofdstuk vier) concluderen dat de kwalitatieve overeenkomsten tussen de IGSD en de referentieorganisaties groter zijn dan de kwalitatieve verschillen. Dit neemt uiteraard niet weg dat er sprake is van enkele kenmerkende verschillen. De belangrijkste kwantitatieve uitkomsten van de benchmarkanalyse zijn als volgt: Procesonderdeel Kosten (€) per uitkering 2017 IGSD Kosten (€) per uitkering 2017 referentieorganisaties Verschil in € Kosten uitvoering € 2.647 € 2.113 € 534 Kosten beleid € 246 € 121 € 125 Kosten regie en contractmanagement € 45 € 13 € 32 Kosten primair procesgerelateerde overhead € 858 € 452 € 406 Kosten taken belegd bij derden € 119 € 246 -€ 127 Totale uitvoeringskosten domein participatie € 3.915 € 2.945 € 969 Participatie Tabel 1. Overzicht overkoepelende uitkomsten benchmarkanalyse. 1.4.2 Uitkomsten verschillenanalyse plan van aanpak Het Plan van Aanpak betreft een fors investeringsprogramma van in totaal zo’n € 0,9 mln, waarvan het grootste gedeelte (€ 0,4 mln) geïnvesteerd is in extra personele inzet bij team Werk, en er eveneens geïnvesteerd is in extra personele inzet bij team Inkomen (€ 0,3 mln) en in ondersteuning (€ 0,2 mln). Aangezien de kosten vooral extra personele inzet betreffen, zijn het jaarlijks terugkerende kosten.

We hebben een analyse uitgevoerd van de ontwikkeling van het uitkeringsbestand van de gemeente Steenwijkerland en de gemeente Westerveld, gecorrigeerd voor sociaaleconomische omstandigheden middels het zorgvuldig samenstellen van een groepje referentiegemeenten voor zowel Steenwijkerland als Westerveld. Door het verschil in bijstandsdichtheid van Steenwijkerland en Westerveld ten opzichte van referentiegemeenten eind 2015 te vergelijken met het verschil in bijstandsdichtheid ten opzichte van referentiegemeenten halverwege 2017, ontstaat een beeld van de jaarlijkse baten van Plan van Aanpak. Figuur 3 en Figuur 4 tonen de ontwikkeling van de bijstandsdichtheid in beide gemeenten. Zoals blijkt uit Figuur 3 en Figuur 4, was de bijstandsdichtheid in Steenwijkerland in 2015 lager dan die van referentiegemeenten (weergegeven met behulp van groene arceringsbalkjes), terwijl de bijstandsdichtheid in Westerveld in 2015 hoger was dan in referentiegemeenten (weergegeven met behulp van oranje arceringsbalkjes). 58278 6 Figuur 3. Ontwikkeling bijstandsdichtheid Steenwijkerland (bron: CBS; bewerking: © Berenschot). Figuur 4. Ontwikkeling bijstandsdichtheid Westerveld (bron: CBS; bewerking: © Berenschot).

58278 7 Uit de ontwikkeling van de bijstandsdichtheid in beide gemeenten ten opzichte van de beide referentiegroepen blijkt duidelijk dat vanaf eind 2015 ‒ de implementatie van het Plan van Aanpak ‒ een trendbreuk zichtbaar is en dat het verschil ten opzichte van de referentiegroep zowel voor Steenwijkerland als voor Westerveld groter is geworden, beide in positieve zin, namelijk een daling van de bijstandsdichtheid ten opzichte van gemeenten met een vergelijkbare sociaaleconomische structuur. Omdat gecorrigeerd is voor sociaaleconomische omstandigheden, is het in hoge mate waarschijnlijk dat deze positieve veranderingen van de bijstandsdichtheid in Steenwijkerland en Westerveld toe te schrijven zijn aan de prestaties van de IGSD, die uiteraard mede mogelijk zijn gemaakt door het investeringsprogramma. Halverwege 2017 is voor zowel Steenwijkerland als Westerveld de bijstandsdichtheid lager dan het gemiddelde van referentiegemeenten; bij Steenwijkerland zelfs fors lager. Voor Steenwijkerland bedraagt de mutatie van de bijstandsdichtheid een verlaging van 0,5 procent, voor Westerveld bedraagt de mutatie van de bijstandsdichtheid een verlaging van 0,4 procent. Ervan uitgaande dat de mutatie volledig toe te schrijven is aan het Plan van Aanpak, bedragen de jaarlijkse baten van het Plan van Aanpak voor Steenwijkerland plusminus € 1,4 mln en voor Westerveld plusminus € 0,5 mln.

De totale jaarlijkse baten van het Plan van Aanpak bedragen daarmee plusminus € 1,9 mln, ten opzichte van een totale jaarlijkse investering € 0,9 mln. De baten zijn daarmee beduidend hoger dan de kosten. Voor de interpretatie van deze conclusie is het van belang om rekening te houden met het feit dat de baten alleen permanent kunnen zijn als de inspanningen van de IGSD, en de bijbehorende capaciteit, in stand gehouden worden. Verder is het van belang om te beseffen dat het bijstandsbudget van Steenwijkerland volgens een objectief verdeelmodel bepaald worden, zodat Steenwijkerland de bespaarde uitkeringsgelden behoudt, terwijl het bijstandsbudget van Westerveld historisch bepaald wordt, zodat de bespaarde uitkeringsgelden na 1 jaar afgeroomd worden. Ten slotte is het relevant om te vermelden dat de inschatting van de baten alleen de besparing op uitkeringen betreft, terwijl er daarnaast ook langlopende maatschappelijke baten van een lagere bijstand te verwachten zijn. 1.4.3 Uitkomsten analyse van werklast en mogelijke draaiknoppen In het kader van dit onderzoek is op basis van documentstudie en interviews met medewerkers uit alle geledingen van de organisatie onderzocht hoe de IGSD ervoor staat ten opzichte van referentieorganisaties. Hierbij zijn de factoren die van invloed zijn op de balans tussen taken en uitvoeringskosten in kaart gebracht.

In de onderstaande tabel vatten we de bevindingen samen. Let op : de bevindingen uit de tabel betreffen de situatie vóórdat er aan de draaiknoppen is gedraaid. Hoofdfactoren Onderliggende factoren Aantal uren per product A. Eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte : Steenwijkerland en Westerveld hebben wat betreft participatie net als het merendeel van de referentieorganisaties een hogere ondersteuningszwaarte hebben dan gemiddeld. B. Eventuele schaaleffecten : de IGSD en het merendeel van de referentieorganisaties hebben een optimale schaal voor de benutting van schaalvoordelen. 58278 8 C. Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers : er is bij de IGSD sprake van een relatief hoge inhuur ten opzichte van referentieorganisaties. Hierdoor wordt er bij de IGSD relatief veel tijd besteed aan het inwerken van ingehuurde medewerkers. D. Motivatie van medewerkers : er is geen sprake van opvallende verschillen tussen de IGSD en de referentieorganisaties wat betreft motivatie van medewerkers. Op te leveren producten E. Eventuele verschillen in werklast : wat betreft de diverse werklastindicatoren is sprake van een verschil in werklast als gevolg van een substantieel hogere inspanning op het terrein van re-integratie. F.

Incidentele taken : er is geen sprake van een substantieel verschil in omvang van transformatieprogramma’s en andere incidentele taken tussen de IGSD en de referentieorganisaties. G. Omgang met politiek-bestuurlijke wensen : op basis van de vergelijking concluderen we dat de inhoudelijke verschillen in beleid bij de deelnemende gemeenten van de IGSD relatief klein zijn. H. Eventuele producten/taken die blijven liggen : het aantal taken dat blijft liggen bij de IGSD is naar onze inschatting lager dan bij referentieorganisaties. I. Vereiste kwaliteit van op te leveren producten : onze inschatting is dat vereiste kwaliteit bij de IGSD hoger is dan bij referentieorganisaties. Dit komt onder andere tot uiting in de mate waarin de IGSD aandacht besteedt aan maatwerk voor cliënten op individueel niveau, zoals jongeren en aan statushouders. Aantal effectieve uren per fte J. Aantal niet-werkzame uren : de mate van tijdsverlies als gevolg van ziekteverzuim is groter dan bij referentieorganisaties. K. Aantal niet-effectief beschikbare uren : onze inschatting is dat het aantal niet-effectief beschikbare uren lager is dan bij referentieorganisaties, met name omdat er bij de IGSD ‒ in tegenstelling tot andere organisaties ‒ nauwelijks sprake is van werkachterstanden. Tabel 2.

Overzicht huidige stand van zaken van factoren die van invloed zijn op de balans tussen taken en uitvoeringskosten (i.e. de situatie vóórdat er aan de knoppen gedraaid is). Al met al achten we het mogelijk om de kwalitatieve en kwantitatieve bevindingen samen te vatten in de vorm van een weging van de bevindingen. Bij het toepassen van deze weging is het relevant om een onderscheid te maken tussen structurele en incidentele taken. Het maken van dit onderscheid past bij de werkwijze van veel gemeenten, aangezien veel gemeenten een onderscheid maken tussen de structurele formatie voor structurele taken en incidentele formatie die ingezet kan worden als de werklast door incidentele taken tijdelijk hoger is. We hebben daarom de hiervoor genoemde 11 factoren onderverdeeld in incidentele en structurele effecten. Het onderscheid tussen structurele en incidentele effecten is hierbij als volgt gedefinieerd: incidenteel 58278 9 refereert aan een impact op de werklast gedurende een periode korter dan drie jaar, structureel refereert aan een impact op de werklast gedurende een periode langer dan drie jaar. In de onderstaande tabel staat de kwalitatieve weging van het totaaleffect van de onderzochte overeenkomsten en verschillen tussen de IGSD en de referentieorganisaties. Het betreft de nulsituatie, dat wil zeggen de situatie vóórdat er aan de knoppen is gedraaid.

Effect structurele overeenkomsten en verschillen IGSD-referentieorganisaties op formatie Effect incidentele verschillen IGSD- referentieorganisaties op formatie Verschillen in ondersteuningszwaarte : bij participatie net als bij merendeel referentie- organisaties hoger dan gemiddeld. ≡ Kennis en ervaring van medewerkers : relatief hoge inhuur, waardoor er relatief veel tijd besteed wordt aan het inwerken van mensen. + Verschillen in schaaleffecten : geen grote verschillen in schaaleffecten geconstateerd. ≡ Motivatie van medewerkers : geen grote verschillen in motivatie van medewerkers. ≡ Omgang met politiek-bestuurlijke wensen : de verschillen in beleid zijn relatief klein. ‒ Eventuele taken die blijven liggen : het aantal taken dat blijft liggen is relatief klein. ‒ Vereiste kwaliteit van op te leveren producten : hangt af van de keuzes ten aanzien van de wijkteams en het kwaliteitsniveau participatie. + Incidentele projecten/programma’s : geen grote verschillen in transformatieprogramma’s en andere incidentele taken t.o.v. referentieorganisaties. ≡ Aantal niet-werkzame uren : hoger ziekteverzuim en licht hogere reistijd dan referentieorganisaties. + Aantal niet-effectief beschikbare uren : over het geheel genomen is onze inschatting dat het aantal niet-effectief beschikbare uren lager is dan bij referentieorganisaties .

‒ Kwalitatieve weging van het totaaleffect: ≡ Kwalitatieve weging van het totaaleffect: ≡ Nog niet in te schatten factoren :
Integrale toegang : een relevante (toekomstige) incidentele werklastfactor betreft de implementatie en het invoeren van een nieuwe, integrale werkwijze. De impact doet zich vooral voor bij de medewerkers die bij de deelnemende gemeenten aan de slag gaan. De structurele impact is dat er een nieuwe afstemmingsrelatie ontstaat tussen de toegangsmedewerkers en de overige medewerkers. Op het moment van schrijven nog zijn niet gemaakt, zodat van de impact op dit moment nog geen precieze inschatting kan worden gemaakt.
Voortzetting Plan van Aanpak : de werklast bij de IGSD op het terrein van re-integratie is momenteel substantieel hoger dan bij referentieorganisaties. Op het moment van schrijven is nog niet bekend of het investeringsprogramma in het kader van het Plan van Aanpak al dan niet structureel voortgezet wordt. Tabel 3. Overzicht van de mate waarin taken en uitvoeringskosten met elkaar in balans zijn, gegeven de huidige stand van zaken ten aanzien van de onderzochte factoren (i.e. de situatie vóórdat er aan de knoppen gedraaid is). 58278 10 Uit de tabel blijkt dat, afgezien van de twee nog niet in te schatten factoren, een formatie op basis van het benchmarkgemiddelde voldoende is om de taken uit te voeren.

Op dit moment zijn de uitvoeringskosten substantieel hoger dan gemiddeld, wat grotendeels te herleiden is tot de investering in de uitvoering op grond van het Plan van Aanpak. Twee belangrijke keuzes betreffen dan ook de eventuele voortzetting van het Plan van Aanpak en de definitieve inrichting van de toegangstaken. Daarnaast is er ook nog een aantal andere draaiknoppen geïdentificeerd. Deze staan samengevat in de onderstaande tabel. Sommige van deze draaiknoppen betreffen organisatorische keuzes, andere betreffen bestuurlijke keuzes. Hoofdfactoren Draaiknoppen per onderliggende factor Aantal uren per product A. Eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte : de ondersteuningszwaarte is niet of nauwelijks beïnvloedbaar door de IGSD (hoogstens een beperkte invloed middels preventie). B. Eventuele schaaleffecten : de omgang met politiek-bestuurlijke wensen is een belangrijke draaiknop (zie hieronder), waarbij geldt dat hoe groter de mate van overeenkomsten in prioriteiten en procedures, hoe groter de mate van benutting van schaalvoordelen. C. Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers : een beïnvloedingsmogelijkheid is om het percentage inhuur te verminderen door meer mensen vast in dienst te nemen.

Hierbij is het van belang om een besluit te nemen of het investeringsprogramma in het kader van het Plan van Aanpak al dan niet structureel (of gedeeltelijk structureel) voortgezet wordt. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen behulpzaam zijn bij het reduceren van deze onzekerheden. D. Motivatie van medewerkers : er is geen sprake van opvallende verschillen tussen de IGSD en de referentieorganisaties wat betreft motivatie van medewerkers, waardoor er geen maatregelen nodig zijn. Op te leveren producten E. Eventuele verschillen in werklast : er is winst te behalen door meer organisatorische rust te brengen bij team Werk, met name door met relatief minder ingehuurde medewerkers te werken, zodat de huidige omvang van de caseload van werkconsulenten ‒ die momenteel als relatief hoog wordt ervaren ‒ haalbaar wordt. F. Incidentele taken : hoewel een keuze kan zijn om de implementatie van de integrale toegang stop te zetten ten behoeve van het voorkomen van een verhoging van de werklast, ligt deze optie blijkens de uitkomsten van de interviews en de beleidsvoorkeuren van de deelnemende gemeenten niet voor de hand. G.

Omgang met politiek-bestuurlijke wensen : de belangrijkste draaiknop die we hebben geïdentificeerd wat betreft politiek-bestuurlijke wensen is het versnellen van de politiek- bestuurlijke processen bij de gemeente Steenwijkerland, waardoor beleidswijzigingen sneller en (licht) efficiënter doorgevoerd kunnen worden. 58278 11 H. Eventuele producten/taken die blijven liggen : er is op dit moment geen sprake van grote knelpunten wat betreft de taken die blijven liggen. Het voornaamste aandachtspunt is om ervoor te zorgen dat er duurzaam sprake is van afwezigheid van achterstanden. I. Vereiste kwaliteit van op te leveren producten : een draaiknop is om de afweging te maken of er in de volle breedte ingezet wordt op kwaliteit, of dat er focus aangebracht wordt in de kwaliteitsimpulsen die toegepast worden. Aantal effectieve uren per fte J. Aantal niet-werkzame uren : de beïnvloedingsmogelijkheid van het ziekteverzuim hangt gedeeltelijk samen met de ervaren werkdruk ‒ met name bij team Werk. Het reduceren van de ervaren werkdruk is mogelijk door de formatie structureel (en dus niet alleen met het huidige, tijdelijke Plan van Aanpak) in balans te brengen met de taken, structuur en processen van de IGSD. K. Aantal niet-effectief beschikbare uren : voor de korte tot middellange termijn is zijn er geen aanvullende aandachtspunten, anders dan de eerder geconstateerde aandachtspunten.

Tabel 4. Overzicht mogelijke knoppen om aan te draaien. 1.5 Aanbevelingen Op grond van de bovenstaande conclusies hebben we een beperkt aantal aanbevelingen geformuleerd ten aanzien van de hoofdvraag van het onderzoek: in hoeverre zijn de werklast en uitvoeringskosten van de IGSD met elkaar in balans, en voor zover dit nog niet het geval is, hoe kunnen deze meer in balans worden gebracht? Deze aanbevelingen zijn als volgt: 1. Aanbeveling ten aanzien van de uitvoeringskosten en de werklast : op grond van de analyse van de uitvoeringskosten en de werklast is onze aanbeveling om ofwel de werklast te reduceren, zodat de uitvoeringskosten op het niveau van het benchmarkgemiddelde gebracht kunnen worden, ofwel het Plan van Aanpak voort te zetten, zodat er sprake is van een structureel hoger uitvoeringsbudget op grond waarvan de hogere politiek-bestuurlijke ambitie op het terrein van (met name) re-integratie gehandhaafd kan worden. 2. Aanbeveling ten aanzien van het Plan van Aanpak : op grond van de verschillenanalyse constateren we dat de baten van het Plan van Aanpak substantieel hoger zijn dan de kosten (zie paragraaf 4.3). We bevelen daarom aan om de investering in de uitvoering, gedeeltelijk of volledig, structureel te maken.

Een belangrijke randvoorwaarde is gelegen in de bewuste accentuering dat de investeringen, net zoals in het huidige Plan van Aanpak, vooral terecht komen bij de uitvoering, aangezien uit onderzoek is gebleken dat contact tussen consulent en werkzoekende een van de weinige bewezen effectieve vormen van re-integratie is 1. 1 Centraal Planbureau (2016), ‘Kansrijk Arbeidsmarktbeleid deel 2’, Den Haag: CPB, p. 181. 58278 12 3. Aanbeveling ten aanzien van de processen : op grond van de kwalitatieve analyse en ervaringen bij vergelijkbare organisaties bevelen we aan om bij de ontvlechting van de IGSD en de implementatie van de integrale toegang voldoende aandacht te blijven besteden aan de focus op werk. De baten die op basis van het Plan van Aanpak zijn gerealiseerd, zijn namelijk in belangrijke mate afhankelijk van de op werk gerichte inspanningen van medewerkers uit het primair proces. Wanneer de ontvlechting van de IGSD en de implementatie van de integrale toegang verhoudingsgewijs meer aandacht van het primair proces gaan vragen dan de focus op werk, dan kan dit ten koste gaan van de baten die investering in de uitvoering oplevert in termen van een lagere bijstandsdichtheid en lagere uitkeringslasten.

Daarnaast bevelen we aan om, gelet op de baten die op basis van het Plan van Aanpak zijn gerealiseerd, na te gaan of er voor het bevorderen van de uitstroom bij het resterende uitkeringsbestand (dat gemiddeld genomen een grotere afstand tot de arbeidsmarkt heeft dan het gedeelte van het bestand dat de afgelopen tijd uitgestroomd is) een (gedeeltelijk) aangepaste (re-integratie)aanpak nodig is. 1.6 Leeswijzer vervolg van het rapport De opbouw van het vervolg van dit rapport is als volgt. In hoofdstuk twee lichten we de methodiek van de benchmarkanalyse nader toe. In hoofdstuk drie lichten we de methodiek van het identificeren van mogelijke draaiknoppen nader toe. In hoofdstuk vier bespreken we de uitkomsten van de analyses. Hierbij hebben we er bewust voor gekozen om de kwantitatieve en de kwalitatieve bevindingen zo integraal mogelijk te bespreken: de kwalitatieve bevindingen vormen immers de duiding van de kwantitatieve bevindingen. Tevens benadrukken we dat het (kwantitatieve) benchmarkgemiddelde geen doel op zich is: er zijn immers vele mogelijkheden om als gemeentelijke organisatie beredeneerd af te wijken van het benchmarkgemiddelde. In hoofdstuk vier geven we daarom alleen een beschrijving van de uitkomsten en de kwalitatieve factoren die de uitkomsten zouden kunnen verklaren, en niet een beoordeling .

Ten slotte zijn in de bijlagen van dit rapport overzichten van de vragenlijsten, geïnterviewden en referentiegemeenten te vinden. 58278 13 2. Toelichting op de benchmarkanalyse 2.1 Inleiding Hoe verhoudt uw beleidsformatie per beleidsterrein van de afdeling Sociaal Domein zich tot die van andere uitvoeringsorganisaties op het terrein van werk en inkomen? Dat is de vraag die we met dit benchmarkonderzoek beantwoorden. Het doel van de benchmark is om inzicht te bieden in de formatie van uw organisatie, resulterend in objectieve vergelijkingsinformatie. Deze benchmark biedt een eerste handvat voor een objectieve discussie en niet een finaal oordeel. Vaak worden benchmarkuitkomsten gebruikt als basis voor normering, sturing en inrichting. Het biedt focus voor verdiepingsonderzoek en een goed startpunt van het gesprek. Bij het gebruik van benchmarkuitkomsten is voorzichtigheid geboden. Het is een vergelijking van de formatie en uitvoeringskosten, niet een indicator van de efficiency. Deze kunnen met goede reden hoger of lager zijn dan die van andere organisaties. Er zijn veel factoren die van invloed zijn op de werklast, maar niet in getallen uit te drukken zijn. Denk hierbij aan ondersteuningszwaarte, ambitie en kwaliteit/dienstverleningsniveau. Deze kwalitatieve factoren komen in hoofdstuk drie en vier uitgebreid aan bod.

2.2 Methodiek In de vragenlijst Benchmark Sociaal Domein is de volgende structuur gehanteerd. Elke module heeft een separate vragenlijst die is opgesplitst in een subcategorie met vragen over formatie en kosten (subcategorie A) en een subcategorie over werklastbepalende indicatoren (subcategorie B). De volledige vragenlijst vindt u op www.berenschotbenchmarking.nl door in te loggen met uw persoonlijke inlogcodes. Subcategorie A. Formatie en kosten Subcategorie A vormt het hart van de vragenlijst. In deze subcategorie worden per onderdeel (uitvoering, beleid, regie en domeingerelateerde overhead) op taakniveau (onder andere KCC, casemanagers, bezwaar en beroep en kwaliteit) de begrote formatie, de bijbehorende loonkosten, de inhuurkosten, de begrote formatie voor diensten aan derden en de bijbehorende loonkosten uitgevraagd. Tevens worden op onderdeelniveau de kosten voor uitbesteding aan derden uitgevraagd. Voor de verschillende type kosten hanteren wij de volgende definities:
Aantal fte vastgestelde formatie . Het gaat hier om de vastgestelde formatie van uw organisatie zoals vastgelegd in de begroting, ongeacht of de formatieplaats wordt vervuld door iemand met een vast, tijdelijk of inhuurcontract. Het is inclusief vacatures. Uitgangspunt is het vastgestelde formatieplan (dus niet de werkelijke bezetting). Het gaat uitsluitend om volledig betaalde formatieplaatsen.

58278 14
Loonkosten. Het verwachte bruto jaarsalaris, inclusief alle toeslagen, zoals vakantiegeld, sociale lasten en pensioenpremies over het gehele jaar. Maar exclusief de zogenaamde ‘overige personele lasten’, zoals opleidingsbudgetten, reis- en verblijfkosten en kosten voor werving en selectie. De ingevulde salarislasten dienen aan te sluiten bij de ingevulde formatie.
Inhuurkosten . Dit betreffen de kosten van inhuur bij het uitvoeren van taken/projecten die niet binnen de vastgestelde formatie worden uitgevoerd. Hierbij geldt dat de formatie die wordt ingehuurd hiërarchisch wordt aangestuurd door de organisatie. Tot inhuur rekenen wij niet vervangingsinhuur (onder andere bij ziekte, zwangerschapsverlof of openstaande vacatures) of kosten van taken die belegd zijn bij derden (zie definitie ‘kosten taken belegd bij derden’).
Aantal fte personeel dat zich inzet voor derden . Het betreft hier de formatie die zich inzet voor derden (andere gemeenten of organisaties) tegen een vergoeding. De formatie die hier is opgenomen is ook opgenomen binnen de vastgestelde formatie. Personeel dat ingezet wordt in een gemeenschappelijke regeling waar geen vergoeding tegenover staat, wordt niet meegenomen.
Opbrengsten uit diensten voor derden door personeel.

Dit betreft de vergoedingen voor de ingezette formatie voor derden (zie ook 'aantal fte personeel dat zich inzet voor derden’).
Kosten taken belegd bij derden . Dit onderdeel betreft de kosten van taken die structureel zijn uitbesteed aan een externe of private partij, of ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling. Het gaat om taken die worden uitgevoerd door medewerkers die niet hiërarchisch worden aangestuurd binnen de organisatie. Dit betreffen zowel de personele als ook de materiële kosten. Binnen ieder onderdeel (uitvoering, beleid, regie en domeingerelateerde overheadfuncties) worden verschillende taken onderscheiden. In bijlage 1 staan de definities voor de verschillende taken per module. Subcategorie B. Werklastbepalende factoren Voor ieder domein zijn werklastbepalende factoren vastgesteld. Per module is er één werklastbepalende factor waartegen alle kosten worden afgezet in de vergelijking met de referentiegroep. Dit duiden we als de ‘hoofdfactor’. Voor de module Participatie betreft het aantal bijstandsuitkeringen de hoofdfactor en vragen we daarnaast ook het aantal overige uitkeringen (IOAW en IOAZ) en loonkostensubsidies, het aantal beschikkingen, het aantal mensen in een re-integratietraject, het aantal bezwaar- en beroepszaken en de samenwerking met wijkteams uit.

Voor de module Schuldhulpverlening hebben we het aantal inwoners als hoofdfactor gehanteerd. Daarnaast vragen we ook naar het aantal vrijwilligers en cliënten met een schuldregeling of een overige voorziening. 2.2.1 Toelichting op de vergelijking De referentiegroep binnen de Benchmark Sociaal Domein bestaat uit veertien deelnemende organisaties, waarbij deelnemers hebben kunnen deelnemen aan één of meerdere modules. De 58278 15 referentiegroep van de module Participatie bestaat uit acht organisaties, en de referentiegroep van de module Schuldhulpverlening bestaat uit acht organisaties voor de hoofdlijnen en uit vijf organisaties voor de gedetailleerdere cijfers. Organisaties met zeer afwijkende resultaten zijn niet meegenomen in de referentiegroep. Om de validiteit van de vergelijkingen te garanderen zijn de uitkomsten van de benchmark op twee manieren gestaald. Ten eerste zijn de uitkomsten van de Benchmark Sociaal Domein voor iedere organisatie geijkt met de uitkomsten per module/cluster van de Benchmark Ambtelijke Organisaties van Berenschot. Hierbij is voor iedere deelnemer een referentiegroep samengesteld op basis van het aantal bijstandsuitkeringen en het aantal inwoners. De totale omvang van de referentiegroep van de Benchmark Ambtelijke Organisaties bedraagt 75 organisaties.

Ten tweede zijn bij iedere deelnemer aan de Benchmark Sociaal Domein aan de hand van semigestructureerde interviews, op basis van een vooraf vastgestelde vragenlijst, belangrijke inrichtingsfactoren in kaart gebracht om de kwantitatieve resultaten verder te duiden en uit te diepen. 58278 16 3. Toelichting op de werklastanalyse en de identificatie van draaiknoppen 3.1 Inleiding Het antwoord op de hoofdvraag van het onderzoek ‒ in hoeverre de uitvoeringskosten en werklast van de IGSD met elkaar in balans zijn ‒ is een complexe vraag en hangt samen met vele inhoudelijke en organisatorische factoren. Hierbij valt te denken aan de inhoudelijke ambities van de organisatie op de verschillende domeinen, aan de mate van samenwerking met gemeenten, maatschappelijke organisaties en uitvoeringsorganisaties, aan de manier waarop de processen zijn ingericht en al dan niet op elkaar aansluiten, aan de cultuur binnen de organisatie, et cetera. Voor het identificeren van mogelijke draaiknoppen om de werklast en uitvoeringskosten in balans te brengen, is het nodig om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de hoofdfactoren die van invloed zijn op de formatie en werklast, en om per hoofdfactor informatie te verzamelen hoe de situatie bij de IGSD zich verhoudt tot andere gemeentelijke organisaties.

Om gegeven de complexiteit een zo helder mogelijk beeld te krijgen, heeft Berenschot een conceptueel kader ontwikkeld, waarin de factoren zijn geordend die van invloed zijn op de balans tussen taken en uitvoeringskosten. We lichten dit conceptueel kader in de volgende paragraaf toe. Vervolgens benoemen we op welke wijze we in het onderhavige onderzoek rekening gehouden hebben met deze factoren. 3.2 Conceptueel kader Zoals beschreven in de inleiding, zijn er vele factoren die van invloed zijn op de balans tussen werklast en uitvoeringskosten. Om een zo compleet en duidelijk mogelijk beeld van al deze factoren te verkrijgen, maken we gebruik van een conceptueel kader. Het doel van het conceptueel kader is tweeledig:
Een zorgvuldigheidstoets of alle relevante factoren in kaart zijn gebracht die van invloed zijn op de balans tussen werklast en uitvoeringskosten . Met het oog op dit doel ‒ compleetheid van de analyse ‒ maken we gebruik van een formule (zie hieronder). Het gebruik van de formule garandeert dat er geen hoofdfactoren over het hoofd worden gezien.
Een zorgvuldigheidstoets of de relaties tussen de verschillende factoren helder gelegd zijn . Bij dit doel speelt met name de wijze van structureren van de diverse factoren een rol. In de onderstaande toelichting benoemen we bij elk van de componenten van de formule de factoren die een rol spelen.

Hierdoor ontstaat een hiërarchie van factoren die in meer of mindere mate van invloed zijn op de balans tussen werklast en uitvoeringskosten. We ordenen het conceptueel kader aan de hand van de onderstaande formule die de kernfactoren die van invloed zijn op de benodigde formatie beschrijft. Daaronder beschrijven we per component van de formule welke factoren daarbij relevant zijn. 58278 17 N.B. het feit dat we de verschillende factoren ordenen met behulp van een formule wil niet zeggen dat alle factoren met behulp van getallen uit te drukken zijn, integendeel. Sommige factoren zijn wel in getallen uit te drukken, terwijl andere factoren alleen kwalitatief te duiden zijn. Hieronder lichten we uitgebreid toe hoe elk van de factoren uit te drukken is. De kernfactoren die de benodigde formatie beïnvloeden zijn als volgt:
Benodigde uitvoeringscapaciteit : de benodigde uitvoeringscapaciteit betreft het geheel van kwantitatieve en kwalitatieve factoren dat bepalend is voor de capaciteit (gemeten in fte of €) om een bepaald takenpakket uit te voeren. Het begrip benodigde uitvoeringscapaciteit is dus een gewogen begrip; de bepaling ervan vereist een zorgvuldig opgebouwd oordeel van alle relevante factoren, zowel kwantitatieve als kwalitatieve factoren.

Het startpunt van de inventarisatie betreft de uitkomsten van de benchmarkvergelijking van de uitvoeringskosten van de IGSD met andere organisaties. Vervolgens beschouwen we de drie componenten die de werklast bepalen en de kernfactoren en eventuele subfactoren die daarbij relevant zijn (zie hieronder).
Aantal uren per product : het aantal uren per product is afhankelijk van de volgende factoren: ־ Eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte c.q. sociale problematiek (in vergelijking tot referentieorganisaties: bij deze factor baseren we ons vooral op kwantitatieve indicatoren die informatie bieden over ondersteuningszwaarte, bijvoorbeeld sociale statistieken). ־ Eventuele schaaleffecten van de organisatie (i.e. eventueel schaalvoordeel of schaalnadeel in vergelijking tot referentieorganisaties: indien er sprake is van een schaalvoordeel, dan kunnen de benodigde uren voor een vaste taak, bijvoorbeeld beleid, verdeeld worden over meer producteenheden, waardoor er per eenheid product meer uren beschikbaar zijn voor deze taak; bij deze factor baseren we ons met name op informatie over uitvoeringskosten in relatie tot schaal die we observeren in de benchmarkinformatie van Berenschot).

־ Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers (in vergelijking tot referentieorganisaties: wat deze factor betreft zijn verschillen met referentieorganisaties over
     = (      ) ×(      )
 ℎ         Figuur 5. Conceptueel kader benodigde uitvoeringscapaciteit. 1. Uitvoeringskosten (in € of fte) 2. Werklast 3. Balans? 58278 18 het algemeen moeilijk te identificeren 2, tenzij er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van kennis en ervaring van het medewerkersbestand beïnvloedt, bijvoorbeeld een groot verloop van medewerkers; we richten ons daarom op de vraag of er bij (onderdelen van) de IGSD eventueel sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek). ־Motivatie van medewerkers (in vergelijking tot ref erentieorganisaties; deze factor is, net als de vorige factor, moeilijk te identificeren, tenzij er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van motivatie van medewerkers beïnvloedt: we richten ons daarom, net als bij de vorige factor, op de vraag of er bij (onderdelen van) de IGSD eventueel sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek).

Op te leveren producten : bij de op te leveren producten dient zowel aandacht te zijn voor het aantal producten als voor de vereiste kwaliteit van de op te leveren producten. De onderstaande factoren zijn hierop van invloed. ־ Werklast c.q. aantal cliënten (in vergelijking tot referentieorganisaties; de benchmarkresultaten worden, zoals hierboven beschreven, per domein gecorrigeerd voor de hooffactor van de werklast: in het verdiepende onderzoek vergelijken we enkele aanvullende werklastindicatoren, zoals het aantal bezwaar- en beroepszaken en het aantal re-integratietrajecten). ־ Incidentele taken (in vergelijking tot referentieorganisaties: deze factor is met name relevant voor beleid en in sommige gevallen ook voor de uitvoering, waarbij te denken valt aan incidentele taken in het kader van de transformatie in het sociaal domein: we brengen deze factor kwalitatief in kaart middels interviews en vergelijken deze informatie aan de hand van informatie van andere uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein). ־ Omgang met politiek-bestuurlijke wensen (beschikbare capaciteit om snel in te kunnen spelen op politiek-bestuurlijke wensen en op de couleur locale van de opdrachtgevende gemeenten: we brengen deze factor kwalitatief in kaart middels interviews en vergelijken deze informatie aan de hand van informatie van andere uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein).

־ Eventuele producten/taken die blijven liggen (waarbij uiteraard geldt dat als de taken die momenteel blijven liggen wel uitgevoerd zouden worden, de benodigde formatie hoger is: we brengen deze factor kwalitatief in kaart middels interviews en vergelijken deze informatie aan de hand van informatie van andere uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein). 2 De reden hiervoor is dat de belangrijkste kennis en ervaring die medewerkers inzetten impliciete kennis is (wetenschappelijke term: tacit knowledge ), die, zoals de term aangeeft, moeilijk te expliciteren is. Vandaar dat we wat deze factor betreft alleen kijken naar een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van kennis en ervaring van het medewerkersbestand beïnvloedt. 58278 19 ־ Vereiste kwaliteit van op te leveren producten : bij deze factor kunnen bijzondere factoren een rol spelen, zoals:  Mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van omgang met maatschappelijke partners c.q. het maatschappelijk middenveld (bij beleid en uitvoering, bijvoorbeeld in het kader van preventie: we brengen deze factor kwalitatief in kaart middels interviews en vergelijken deze informatie aan de hand van informatie van andere uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein).

 Mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van omgang met (prioritaire) cliënt(groep)en (vereiste mate van individueel maatwerk of integraliteit, bijvoorbeeld de keuze of er procesgericht dan wel met caseloads gewerkt wordt: we brengen deze factor kwalitatief in kaart middels interviews en vergelijken deze informatie aan de hand van informatie van andere uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein). 3.3 Wijze van informatieverzameling In de onderstaande tabel beschrijven we de wijze waarop we informatie verzameld hebben ten aanzien van de bovengenoemde factoren. Hierbij merken we op dat de aanpak van dit onderzoek geen ‘bottom-up’ aanpak betreft, waarbij we ‘met de stopwatch’ de tijdsimpact van alle werkzaamheden hebben onderzocht. Bij de aanpak is, zoals hierboven toegelicht, de kwantitatieve vergelijking het startpunt. De kwalitatieve analyse van de onderstaande factoren heeft als doel om de verschillen in kwantitatieve uitkomsten te verklaren en om in de aanbevelingen van dit rapport een onderbouwd oordeel te kunnen geven wat geschikte oplossingsrichtingen zijn voor het realiseren van een balans tussen de uitvoeringskosten en taken. Kernfactor Onderliggende factoren Wijze waarop Berenschot rekening houdt met deze factor Aantal uren per product A. Eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte c.q. sociale problematiek.

Berenschot heeft de beschikking over een zogenoemde Ondersteuningszwaartevergelijker 3, waarmee we op basis van objectieve verdeelmodellen van de Ministeries van BZK en SZW een inschatting maken van de verschillen in ondersteuningszwaarte van deelnemende gemeenten. 3 De Ondersteuningszwaartevergelijker is een rekentool waarmee het cliëntaandeel (het percentage cliënten van de gemeente ten opzichte van het landelijke aantal cliënten) wordt afgezet tegen het budgetaandeel (het budget van de gemeente ten opzichte van het landelijke budget). Aangezien het gemeentelijke budget gebaseerd is op objectief verdeelmodellen van de Ministeries van BZK en SZW ‒ die op hun beurt gebaseerd zijn op factoren die statistisch gezien een groot deel van de ondersteuningszwaarte verklaren ‒ geeft het verschil tussen beide aandelen een zo objectief mogelijke inschatting van verschillen in ondersteuningszwaarte tussen gemeenten. De data van de Ondersteuningszwaartevergelijker zijn gebaseerd op het jaar 2017. 58278 20 Kernfactor Onderliggende factoren Wijze waarop Berenschot rekening houdt met deze factor B. Eventuele schaaleffecten. Berenschot hanteert de op regressieanalyse gebaseerde vuistregel dat gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners een optimale schaal hebben 4; gemeenten met minder dan 50.000 inwoners en gemeenten met meer dan 100.000 inwoners hebben mogelijk een schaalnadeel. C.

Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers. Zoals hierboven benoemd, kijken we wat betreft deze factor alleen of er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van kennis en ervaring van het medewerkersbestand beïnvloedt. De dataverzameling is kwalitatief en vindt plaats op basis van interviews. D. Motivatie van medewerkers (beleefde werkdruk). Zoals hierboven benoemd, kijken we wat betreft deze factor alleen of er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van kennis en ervaring van het medewerkersbestand beïnvloedt. De dataverzameling is kwalitatief en vindt plaats op basis van interviews. Op te leveren producten E. Werklast. Berenschot heeft per functiegroep (uitvo ering, beleid en regie) en per domein de belangrijkste (kwantitatieve) werklastbepalende factoren geïdentificeerd. Bij de uitvoering van taken op het terrein van participatie betreft dit bijvoorbeeld het actuele aantal bijstandsuitkeringen. We verzamelen voor elk domein gegevens over de geïdentificeerde werklastindicator(en) en corrigeren de uitkomsten van de benchmark hiervoor. F. Incidentele taken. We richten ons wat betreft de ze factor op incidentele taken die gedurende langere tijd (namelijk: gedurende meer dan drie maanden) een substantieel beslag op de capaciteit leggen (namelijk: meer dan 10 procent van de capaciteit).

De dataverzameling is kwalitatief en vindt plaats op basis van interviews. 4 Deze vuistregel wijkt af van de vuistregel die de Minister van BZK rond de start van de decentralisaties in het sociaal domein genoemd heeft (de Minister noemde de omvang van 100.000 inwoners optimaal). Statistisch onderzoek van Berenschot op basis van een grote database van uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein wijst echter uit dat uitvoeringsorganisaties die tussen de 50.000 en 100.000 inwoners bedienen gemiddeld genomen de laagste uitvoeringskosten hebben. 58278 21 Kernfactor Onderliggende factoren Wijze waarop Berenschot rekening houdt met deze factor G. Omgang met politiek- bestuurlijke wensen. Wat betreft dit onderzoek is een bijzonderheid dat de IGSD met meerdere besturen afstemming zoeken voor het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. We richten ons wat betreft deze factor op de mate van het bieden van maatwerk op grond van politiek-bestuurlijke wensen van de deelnemende gemeenten (Steenwijkerland en Westerveld). De dataverzameling is kwalitatief en vindt plaats op basis van interviews. H. Eventuele producten/taken die blijven liggen. Berenschot beschikt per functiegroep (uitvoering, beleid en regie) en per domein over een lijst met wettelijke taken die gemeenten uit dienen te voeren.

Op basis van interviews inventariseren we per domein of er sprake is van wettelijke taken die gedurende langere periode blijven liggen. I. Vereiste kwaliteit van op te leveren producten, en eventuele bijzondere factoren, zoals:
Mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van omgang met maatschappelijke partners (bij beleid en uitvoering).
Mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van omgang met (prioritaire) cliënt(groep)en (vereiste mate van individueel maatwerk of integraliteit). Bij deze factor gaat het om de ambities van de organisatie over het kwaliteitsniveau. Hierbij kan het gaan om kwaliteit in de samenwerking met maatschappelijke partners (bijvoorbeeld in het kader van preventie) of kwaliteit in het kader van de omgang met (prioritaire) cliëntgroepen. Hierbij kunt u denken aan de keuze of er procesgericht dan wel met caseloads gewerkt wordt. We hebben beide onderwerpen bij de interviews besproken, zodat we een goed beeld hebben gekregen van de overeenkomsten en eventuele verschillen tussen de IGSD en de referentieorganisaties. Aantal effectieve uren per fte J. Aantal niet-werkzame uren (als gevolg van ziekte, reistijd). Berenschot heeft cijfers ontvangen over het ziekteverzuim binnen de IGSD. Deze hebben we vergeleken met het landelijk gemiddelde.

Wat betreft reistijd is de het aantal locaties een relevante factor en, voor zover er met huisbezoeken gewerkt wordt, de omvang van de regio waarin gewerkt wordt. 58278 22 Kernfactor Onderliggende factoren Wijze waarop Berenschot rekening houdt met deze factor K. Aantal niet-effectief beschikbare uren; deze factor is afhankelijk van:
Mate van aansluiting van processen binnen team;
Mate van aansluiting met processen van andere teams;
Mate van congruentie van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden;
Mate en kwaliteit van ondersteuning primair proces. Tijdens de kwalitatieve gesprekken, zowel in de interne als de externe analyse, is uitgebreid stilgestaan bij de processen in de organisatie en de hiernaast genoemde factoren. We hebben onze bevindingen over de mate van aansluiting van processen gebaseerd op het oordeel van de medewerkers die daadwerkelijk met deze processen te maken hebben. Hierbij zijn ook procesmatige keuzes aan de orde gekomen, zoals de verdeling van de processen over medewerkers en procesgericht werken versus caseloadgericht werken op het terrein van participatie. Ook hebben we gesproken over (ICT-)systemen die de aansluiting van processen al dan niet optimaal faciliteren. Tabel 5. Wijze van informatie verzamelen.

3.4 Wijze van rapporteren We rapporteren onze bevindingen in het volgende hoofdstuk, waarbij de kwalitatieve bevindingen de duiding vormen van de kwantitatieve bevindingen. We rapporteren de kwalitatieve bevindingen volgens de hierboven toegelichte structuur. Nadat we de bevindingen hebben toegelicht, vatten we in hoofdstuk vijf de bevindingen samen en benoemen we de belangrijkste keuzemogelijkheden (draaiknoppen) om de uitvoeringskosten en taken van de IGSD in balans te brengen. De meeste van de bovengenoemde factoren betreffen structurele factoren: dat wil zeggen dat de factoren over het algemeen niet op korte termijn (i.e. binnen één tot drie jaar) te veranderen zijn. Tijdens de kwalitatieve gesprekken hebben we bij het identificeren van factoren een inschatting gemaakt van het structurele dan wel incidentele karakter van de factoren. We benoemen deze inschattingen waar relevant bij onze bevindingen. 58278 23 4. Uitkomsten van de analyses 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de uitkomsten van de analyses die we hebben uitgevoerd. Allereerst zetten we in paragraaf 4.2 de uitkomsten van de vergelijking op basis van de Benchmark Sociaal Domein uiteen. Voor het domein participatie worden hier de uitvoeringskosten van de IGSD vergeleken met referentieorganisaties. In paragraaf 4.3 beschrijven we vervolgens de uitkomsten van de verschillenanalyse.

In deze analyse komt het bedrijfsplan uit 2014 aan bod en de ontwikkelingen in de omvang van de formatie, taken, structuur en processen. Hoofdstuk vier sluit af met de uitkomsten van de analyse van mogelijke de draaiknoppen (beïnvloedingsmogelijkheden) om de uitvoeringskosten en taken van de IGSD in balans te brengen. 4.2 Uitkomsten Benchmark Sociaal Domein 4.2.1 Overzicht overkoepelende kwantitatieve bevind ingen De onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste kwantitatieve bevindingen voor het domein participatie. Het peilmoment van de gegevens van de IGSD is de begroting 2018. De onderstaande resultaten wijken in enige mate af van de resultaten van de quickscan. De oorzaken hiervan zijn: (1) de formatiecijfers van de IGSD zijn geactualiseerd ten opzichte van de quickscan, en (2) bij de quickscan zijn, vanwege de korte doorlooptijd van dit onderzoek, alleen de aantallen fte vergeleken, terwijl in deze benchmarkvergelijking ook inhuur, kosten van taken belegd bij derden en opbrengsten van derden zijn meegenomen. Domein Uitvoeringskosten primair proces, beleid, regie en primair procesgerelateerde overheadfuncties, uitgesplitst naar hoofdprocessen. Participatie Type kosten Kosten (€) per uitkering 2017 IGSD Kosten (€) per uitkering 2017 referentieorganisaties Verschil in € Klant Contact Centrum € 87 € 103 -€ 16 Klantmanagement inkomen (incl.

bijzondere bijstand) € 607 € 578 € 29 Uitkeringsadministratie € 231 € 238 -€ 7 Re-integratie (incl. werkgeversdienstverlening) € 1.260 € 738 € 522 Bijstandsbeleid zelfstandigen € 0 € 20 -€ 20 Terugvordering en verhaal € 103 € 70 € 33 Handhaving/sociale recherche € 57 € 110 -€ 53 Bezwaar en beroep € 90 € 71 € 19 58278 24 Functioneel applicatiebeheer € 61 € 65 -€ 4 Kwaliteit € 151 € 121 € 30 Subtotaal uitvoering € 2.647 € 2.113 € 534 Uitvoeringsbeleid IGSD € 99 Geen uitsplitsing beleid-uitvoeringsbeleid mogelijk Beleid deelnemende gemeenten € 147 Geen uitsplitsing beleid-uitvoeringsbeleid mogelijk Subtotaal beleid € 246 € 121 € 125 Subtotaal regie en contractmanagement € 45 € 13 € 32 Management € 311 € 249 € 62 Bedrijfsvoeringsondersteuning € 500 € 168 € 331 Secretariële ondersteuning € 48 € 35 € 13 Subtotaal overhead € 858 € 452 € 406 Subtotaal kosten taken belegd bij derden € 119 € 246 -€ 127 Totale uitvoeringskosten € 3.915 € 2.945 € 969 Tabel 6. Overzicht kwantitatieve bevindingen domein participatie. 4.2.2 Verdiepende bevindingen subdomeinen inkomen e n bijzondere bijstand In deze paragraaf beschrijven we voor de subdomeinen inkomen en bijzondere bijstand de kwantitatieve bevindingen. We geven deze beschrijving op hoofdlijnen, omdat we in de werklastanalyse en in de draaiknoppenanalyse (paragraaf 4.4) uitgebreid ingaan op de structuur en processen binnen de IGSD.