Bijlage oefenbeleidsplan 2023-2027 2307991.pdf

OEFENBELEIDSPLAN 2023-2027 “Borgen van de kwaliteitscirkel: van MOTO naar OTOTEL”

1

Inhoudsopgave OEFENBELEIDSPLAN 2023-2027 ........................................................................................................ 1 1.

Inleiding .................................................................................................................................... 3

2.

Doelgroep MOTO ...................................................................................................................... 3

3.

Wettelijke kaders. ..................................................................................................................... 3

4.

5.

2

3.1

Wettelijk kaders ................................................................................................................. 3

3.2

Regionaal Risicoprofiel ....................................................................................................... 4

3.3

Beleidsplan 2023-2027. ...................................................................................................... 4

3.4

Regionaal Crisisplan ........................................................................................................... 4

Ontwikkelingen ......................................................................................................................... 5 4.1

Flexibeler: Flexibele crisisaanpak; ....................................................................................... 5

4.2

Informatiegestuurd; ........................................................................................................... 5

4.3

Samenwerkingsgerichter; ................................................................................................... 5

4.4

Risicogerichter; .................................................................................................................. 5

4.5

Duurzamer; ........................................................................................................................ 5

Vertrekpunten voor komende beleidsperiode. ......................................................................... 6 5.1

MOTO als deel van OTOTEL ................................................................................................ 6

5.2

Van informatie en procesgestuurd naar kennis gedreven ................................................... 7

5.3

“Rode draden analyse” als vertrekpunt voor de leercyclus ................................................. 8

5.4

Kwaliteitscirkel ................................................................................................................... 9

Concept Oefenbeleidsplan 2023-2027

1. Inleiding De Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant (VRMWB) maakt 4 jaarlijks een oefenbeleidsplan. In dit beleidsplan zoomen we in op de ontwikkelingen die op onze crisisorganisatie afkomen en daarmee richting geven aan het beleidsplan voor de komende jaren. Naast de wettelijke verplichting van een oefenbeleidsplan geven een aantal ontwikkelingen de afgelopen jaren ook een aanleiding om voor het oefenbeleidsplan te kijken wat de nieuwe soorten crises van onze teams vragen en hoe we hen daarop voor kunnen bereiden. We kunnen niet alleen meer uitgaan van de zogenaamde flitscrisis, maar we moeten veel meer denken in de maatschappelijke ontwikkelingen effect op de fysieke leefomgeving zoals; effect sociale media, (kern)groep van mensen die overheid en wetenschap wantrouwen en het gehele speelveld dat ontstaat bij langdurige crises. Het oefenbeleidsplan zet een “de stip op de horizon” en vormt zo de basis voor de jaarplannen. Het team Multidisciplinair opleiden Trainen en Oefenen (MOTO) geeft dit vorm door mens,- vraag en/of competentiegericht leerproces in een veilige leeromgeving te faciliteren.

2. Doelgroep MOTO Het MOTO richt zich met haar werkzaamheden op een specifieke doelgroep. De doelgroepen zijn onze crisisteams, het CoPI, het ROT, de verschillende beleidsteams (GBT/RBT) en de daarin acterende deelnemers. Het doel is het beoefenen van de totale teams en de samenwerking tussen de teams. Het MOTO richt zich daarnaast specifiek op de multi-processen binnen deze crisisteams. Denk hierbij aan de processen: • • • • •

Melden en alarmeren Leiding & coördinatie Crisiscommunicatie Informatiemanagement Nafase (borging en overdracht)

De aangesloten kolommen en partners zijn verantwoordelijk voor de vakbekwaamheid van functionarissen die naast de bovengenoemde taken een rol vervullen binnen de crisisorganisatie zoals stafsectie ’s ROT. De Veiligheidsregio is verantwoordelijk voor het functioneren van het multidisciplinaire stelsel rampenbestrijding en crisisbeheersing.

3. Wettelijke kaders. 3.1

Wettelijk kaders

De wet veiligheidsregio1 bepaald in artikel 14.d dat de VRMWB een oefenbeleidsplan moet hebben. De wetgever stelt een aantal verplichtingen ten aanzien van Multidisciplinair opleiden, trainen en oefenen en een daarbij behorend oefenbeleidsplan. De Inspectie Justitie en Veiligheid vertaalde de wettelijke verplichting naar een toetsingskader Multidisciplinaire Taakuitvoering Veiligheidsregio's 2. Dit kader geeft de norm weer ten aanzien van de prestaties van de crisisorganisatie. Dit toetsingskader nemen we als uitgangspunt om te voldoen aan de wettelijke eis. In de huidige versie van het toetsingskader ligt de focus meer op het lerend vermogen van de veiligheidsregio’s en op een meer kwalitatieve manier om naar de multidisciplinaire taakuitvoering van de veiligheidsregio’s te kijken.

1

Wet veiligheidsregio Inspectie Justitie en Veiligheid, Toetsingskader 4.0, Multidisciplinaire Taakuitvoering Veiligheidsregio’s, versie maart 2018. 2

3

Het MOTO beleidsplan van de VRMWB beschrijft de voorbereiding van de multidisciplinaire organisatie van de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de wijze waarop we deze teams voorbereiden op het samenwerken in het bestrijden van een ramp of het beheersen van een crisis. Het is een plan voor de aanpak van het opleiden, trainen en oefenen van de crisisorganisatie. Het MOTO-beleidsplan staat niet op zichzelf. De Wet veiligheidsregio’s verplicht veiligheidsregio’s tot het maken van regionale planvormen: een Regionaal Beleidsplan gebaseerd op een Regionaal Risicoprofiel (artikel 15). Het Beleidsplan en een Regionaal Crisisplan (artikel 16). Deze plannen vormen samen de basis voor dit oefen beleidsplan als onderdeel van het beleidsplan (art. 14.d).

Regionaal Risicoprofiel

Wat bedreigt ons en hoe erg is dat?

Regionaal Beleidsplan

Wat moeten we daarvoor kunnen?

Oefenbeleidsplan Regionaal Crisisplan

3.2

Hoe bereiden we ons hierop voor

Wie en wat is er nodig?

Regionaal Risicoprofiel

Het risicoprofiel is een inventarisatie en analyse van de in een veiligheidsregio aanwezige risico’s, inclusief relevante risico’s uit aangrenzende of bovenregionale gebieden. Het risicoprofiel geeft daarmee een professionele interpretatie van risico’s en heeft tot doel het bestuur van de veiligheidsregio in staat te stellen gerichte keuzes te maken voor het beleid van de regio in de komende jaren (wat bedreigt de vitale belangen van de samenleving, en hoe groot is de impact?). De wet veiligheidsregio’s positioneert het risicoprofiel als basis voor het beleidsplan. De VRMWB benoemt voor de periode 2023-2027 de volgende prioritaire risico’s. • • • • •

3.3

Uitbraak infectieziekten mens Verstoring vitale infrastructuur Extreem weer Effecten van maatschappelijke onrust Natuurbranden

Beleidsplan 2023-2027.

Het beleidsplan beschrijft onder meer de wijze waarop de multidisciplinaire voorbereiding en uitvoering van de crisisbeheersing en rampenbestrijding wordt vormgegeven, de wijze van borging van de kwaliteit en de wijze waarop de regio rampen en crises probeert te voorkomen (wat moeten wij dan kunnen, en wie/wat is daar voor nodig?). Het bestuur formuleert in het beleidsplan het beleid voor de uitvoering van de opgedragen taken.

3.4

Regionaal Crisisplan

Het Regionaal Crisisplan (RCP) van de Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant (VRMWB) beschrijft de multidisciplinaire organisatie van de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de wijze waarop bij het bestrijden van een ramp of het beheersen van een crisis wordt opgetreden en samengewerkt. Het is een operationeel plan voor de aanpak van incidenten, calamiteiten, rampen en crises, dat een gecoördineerd optreden van de hulpdiensten ondersteunt.

4

Concept Oefenbeleidsplan 2023-2027

4. Ontwikkelingen 4.1

Flexibeler: Flexibele crisisaanpak;

De crisisorganisatie passen we generiek toe voor incidenten, rampen en crises, die zich kunnen voordoen in het verzorgingsgebied van de Veiligheidsregio. Situaties zoals de langdurige COVIDcrisis en de crisis rondom opvang ontheemden zijn tekenend voor de ontwikkeling. In deze ontwikkeling zien we dat de inzet van de crisisorganisatie steeds meer flexibel en situationeel wordt opgevat. Het RCP beschrijft hoe we ons hierop voorbereiden en het MOTO bereidt de crisisteams daarop voor.

4.2

Informatiegestuurd;

Informatiemanagement zien we als een vast onderdeel van onze crisisstructuur. Netcentrisch werken en op een geduide manier informatie delen vormen een vast onderdeel in trainingen en oefeningen. Toch moeten we in de informatiekolom blijven investeren. Met name het GIM deel (geografische informatie management) vraagt steeds meer om het samenbrengen van geografische informatie. In deze beleidsperiode gaat de VRMWB zich met het oefenen en trainen richten op het nog meer samenbrengen en duiden van geografische informatie ten tijden van een ramp of crisis. (informatiemanagement) Naast deze verdieping ten aanzien van informatiemanagement voert het MOTO een nauwgezette registratie van kwantiteit en kwaliteit van de gevraagde en geleverde prestaties van de crisisteams en de individuele medewerker. Met dit inzicht kunnen we meer informatiegestuurd werken.

4.3

Samenwerkingsgerichter;

De kracht van een crisisorganisatie bestaat voor een groot deel uit een goed netwerk. Kennen en gekend worden. Goed voorbereiden door opleiden trainen en oefenen betekent dus ook dat het netwerk betrokken wordt bij de OTO activiteiten van de kolommen. De samenwerking met defensie, openbaar ministerie en de waterkolom via Waterschap de Brabantse Delta zijn geborgd. Deze partners zijn zelfs aangesloten in het team MOTO. Naast deze vaste partners investeert het MOTO deze beleidsperiode in de samenwerking met andere partners. De basis hiervoor leggen we in het aanbieden van een basiscursus crisisbeheersing. Ook zal het MOTO de connectie blijven zoeken met bedrijven en instellingen. Vanuit evaluaties blijkt dat we soms laat betrokken partners laten aanhaken in onze crisisteams. Denk hierbij bijvoorbeeld aan risicovolle bedrijven, Staatsbosbeheer en maatschappelijke organisaties. Om deze bewustwording te versterken komt het maken van een stakeholderanalyse in het jaarplan 2023 centraal te staan. Op deze manier leren crisisteams de buitenwereld meer naar binnen te halen en ze kunnen daardoor pro-actiever de samenwerking zoeken.

4.4

Risicogerichter;

In het Regionaal Risico Profiel kijken we (dynamisch) naar de risico’s die onze regio bedreigen. Dat wil zeggen dat we continue monitoren op risico’s en daarbij ook rekening houden met veranderende scenario’s. Het MOTO bekijkt vanuit het risicoprofiel welke thema’s en risico’s er per jaar op de jaarkalender van het MOTO moeten komen. Naast deze specifieke risicogerichtheid werkt het MOTO aan scenario denken. Scenariodenken helpt inzicht te geven in wat er gedurende een (dreigende) crisis op ons af kan komen om vervolgens daar onze crisisteams op in te richten. Samen met de stakeholderanalyse helpt dit crisisteams om crisistypen van onbekende aard te kunnen managen.

4.5

Duurzamer;

Binnen organisaties ligt de focus steeds vaker op het menselijke kapitaal. Thema’s als duurzame inzetbaarheid, vitaliteit, bevlogenheid en werkgeluk nemen een steeds centralere positie in bij

5

organisatiedoelstellingen. We leven in een wereld die gekenmerkt wordt door snelle veranderingen, onzekerheid, complexiteit en onduidelijkheid. Mensen kunnen hierin het verschil maken. Amplitie is waar het allemaal om draait: het versterken van het welbevinden en het functioneren van medewerkers. Amplitie is hét kernbegrip uit de Positieve gedragspsychologie, waarbij het draait om bevorderen in plaats van voorkomen (preventie) of herstellen (curatie). Werken aan amplitie blijkt enorm waardevol, zowel voor medewerkers als vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Het leidt tot meer plezier, gezondheid en motivatie, minder verzuim en verloop en het onderbouwt een betere dienstverlening. Team Resource Management (TRM), toegepast als aanvulling op de kennis (vakbekwaamheid) draagt bij in het voeren van gesprekken over de soft-skills die weer effect hebben op de amplitie. Daarnaast hebben we continue aandacht voor duurzame inzetbaarheid. Duurzaam gaat ook over milieu aspecten. Het MOTO volgt de ontwikkelingen om ook het trainen en opleiden duurzamer te maken door onder andere te onderzoeken naar de mogelijkheden om via een electronische leeromgeving trainingen aan te gaan bieden.

5.

Vertrekpunten voor komende beleidsperiode.

De bovengenoemde ontwikkelingen vertalen zich in een aantal vertrekpunten voor deze MOTO beleidsperiode 2023-2027.

5.1

MOTO als deel van OTOTEL

Afgelopen jaren ontwikkelde het proces van oefenen naar een proces van leren. De kijk op leren en het proces waar het MOTO onderdeel van uitmaakt is veel breder dan Opleiden, Trainen en Oefenen. Met name het testen, evalueren en leren groeide rondom het MOTO. Om de kwaliteitscirkel van Deming rond te maken moet er een connectie gemaakt worden tussen de kwadranten van de cirkel, Plan-Do-Check en Act.

Door deze connectie te maken (versterken) spreken we niet meer van alleen MOTO maar richten we een domein Opleiden, Trainen, Oefenen, Testen, Evalueren en Leren (OTOTEL) in. De huidige complexiteit van crises vraagt in toenemende mate om multi- en interdisciplinaire samenwerking, ook op het gebied van OTOTEL thema’s. Het MOTO is dus een onderdeel binnen deze bredere context. OTOTEL platform1 Om de effectiviteit van samenwerking te bevorderen op het gebied van Opleiden, Trainen, Oefenen, Testen, Evalueren en Leren is ook een landelijk platform in het leven geroepen dat multidisciplinair overleg en afstemming faciliteert. Het platform is geen organisatieonderdeel van een van de samenwerkende partijen. Zij wil met haar leden uit het Nationale Veiligheidsdomein aansluiting houden bij rijksbrede, verbindende, OTOTEL-initiatieven. Dit platform voedt het 1

6

Platform OTOTEL

Concept Oefenbeleidsplan 2023-2027

landelijk MOTO-overleg. De verbinding met VRMWB houdt de verbinding met dit platform via het landelijke MOTO-overleg. Resultaten: • VRMWB gebruikt een deel van de BDUR-gelden (versterking crisisbeheersing) voor het versterken en borgen van het OTOTEL proces. • In 2023 investeren we in de versterking van zowel oefenen als leren en evalueren. • In 2023 borgt de VRMWB het proces van evalueren door actief leerpunten op te halen en te vertalen naar concrete verbeterpunten. • In 2023 versterkt de VRMWB de leercyclus door het inregelen van een domein OTOTEL. • In 2024 versterken we het leerproces met de implementatie van een elektronische leeromgeving voor multi-functie’s om zo de geleerde lessen breed te kunnen delen. • In 2024 start de VRMWB met het maken en aanbieden van online (bij)scholingsactiviteiten via een landelijk elo-platform. • In 2025 maakt de VRMWB na de evaluaties gebruik van visualisaties bij het presenteren van de geleerde lessen.

5.2

Van informatie en procesgestuurd naar kennis gedreven

De kracht van een crisisorganisatie bestaat uit een goed proces en dito informatiepositie. Maar de kracht hiervan vertaalt zich pas als van de informatie daadwerkelijk kennis wordt gemaakt. Maar wat is kennis? Kennis wordt vaak gezien vanuit data en informatie. Mathieu Weggeman heeft de volgende definitie van kennis opgesteld (Weggeman, 1997). Kennis(vakbekwaamheid) = Informatie X Ervaring, Vaardigheden en Attitude (K = I X EVA) Afgelopen beleidsperiode is er veel geïnvesteerd in het trainen en beoefenen van het proces (Vaardigheden), informatiemanagement (informatie) en de daarbij horende ervaring door oefenen. Hierbij zagen we dat er in crisisteams (vaak onbedoelde) wisselende dynamieken ontstaan. Het werken in crisisteams is mensenwerk en ieder mens ervaart en bekijkt de wereld door zijn eigen bril. Elk team heeft daarom zijn eigen en unieke dynamiek, gecreëerd door de mensen die op dat moment tot dat team behoren. De VRMWB richtte zich de afgelopen beleidsperiode op het tastbare; de opdracht, de taken en oplossingen (de bovenstroom). Minder aandacht ging uit naar het onzichtbare, naar het groepsproces (de onderstroom). De invloed van de onderstroom is groot op ons gedrag en functioneren in de bovenstroom. De VRMWB erkent de invloed van de onderstroom dankzij de evaluaties en inzichten van de afgelopen oefenperiode.

TRM biedt een conceptueel en praktisch kader voor teamontwikkeling, specifiek voor crisisteams. Het geeft houvast tijdens trainingen, oefeningen en de praktijk om doel- en resultaatgericht (te blijven) functioneren. In de beleidsperiode 2023-2027 investeren we als VRMWB in deze dynamieken door de attitude te ontwikkelen. Dit doen we doormiddel van een beproefde methode namelijk Team Resource Resultaten: • In 2023 introduceren we TRM binnen de CoPI structuur en zal een start maken gemaakt met het waarnemen op TRM. • In 2023 biedt het MOTO de gehele crisisorganisatie de mogelijkheid om kennis te nemen van TRM, de doelstellingen en de planning. • In 2024 introduceert het MOTO TRM binnen ROT’s en BT’s. • In 2025-2027 oefent en traint en evalueert het MOTO ook aan de hand van TRM.

7

Management(TRM). Het doel van TRM is kort gezegd: effectieve en professionele samenwerking, door het stimuleren van teambewustzijn en lerend vermogen.

5.3

“Rode draden analyse” als vertrekpunt voor de leercyclus

In het onderzoek Operationele Prestaties (2019) heeft de Inspectie alle veiligheidsregio’s gevraagd om per jaar een rode dradenanalyse van de multidisciplinaire rampenbestrijding en crisisbeheersing (RBCB) op basis van GRIP-inzetten, systeemtesten, evenementen en oefeningen aan te leveren. Deze analyses zijn destijds gebruikt om het presterend vermogen van de veiligheidsregio′s en haar partners in beeld te brengen en te beoordelen. De Inspectie vraagt de veiligheidsregio’s om aandacht te blijven schenken aan het opstellen van deze analyses. De Inspectie vindt het van groot belang dat veiligheidsregio’s jaarlijks een rode draden analyse opstellen. Een dergelijke analyse sluit aan op en vormt een essentieel onderdeel van de eigen kwaliteitszorgcyclus. Dit proces borgen we binnen “leercyclus & kwaliteitszorg” als onderdeel van het OTOTEL. De Inspectie gebruikt de rode dradenanalyses zelf als input voor haar jaarlijkse risicoanalyse. De exacte wijze waarop de rode draden analyse opgesteld moet worden is vormvrij. Wel is het van belang om de indicatoren van het toetsingskader erbij te betrekken.

Omdat dit toetsingskader behoorlijk uitgebreid is, vraagt de Inspectie om bij het opstellen van de jaarlijkse analyse in ieder geval de indicatoren te gebruiken die ook in het eerdere Inspectie-onderzoek Operationele Prestaties zijn gebruikt (zie de bijlgesloten handreiking rode draden analyses). De Inspectie kijkt bij het bepalen van de prestatie van onze crisisorganisatie naar de vijf processen die een rol spelen bij het bestrijden/beheersen van een ramp of crisis, namelijk: Proces Melding en alarmering

Leiding en coördinatie Informatiemanagement

Crisiscommunicatie

Overdracht nafase

Onderzoeksvraag Zorgt de meldkamer bij aanvang en tijdens een incident of crisis voor tijdige alarmering en informatie-uitwisseling door eenduidige aansturing? Stuurt en coördineert de crisisorganisatie de operationele en bestuurlijke aanpak van een incident of crisis effectief en efficiënt? Beschikken de crisisorganisatie en de extern betrokken partners over tijdige, actuele en relevante informatie gedurende een incident of crisis? Wordt naar de verschillende doelgroepen (zoals getroffenen, media, bevolking, verwanten en de interne organisatie) tijdig, doelgericht en regelmatig gecommuniceerd over het incident of de crisis? Is na afschalen sprake van een duidelijke overdracht van activiteiten van de crisisorganisatie naar de ‘nafase’-organisatie waarbij de vervolgactiviteiten zijn belegd?

Resultaten: • Vanaf 2023 brengt OTOTEL in April de rode draden analyse van het voorgaande jaar uit en rapporteert deze aan de inspectie. • Vanaf 2023 keren evaluatie- (leer-) punten terug in de jaarplannen. • Vanaf 2023 houdt adviseur “leren en evalueren” van de VRMWB de leer- en verbeterpunten bij en volgt de voortgang.

8

Concept Oefenbeleidsplan 2023-2027

5.4

Kwaliteitscirkel

Het MOTO brengt de connectie van de Deming cirkel verder tot stand door de volgende resultaten:

Plan

Planvorming actiever in te brengen in het opleiden, trainen en oefenen.

Do

Doen en uitvoeren van trainingen en oefeningen vanuit de leerbehoefte en eerder opgehaalde evaluatie punten. Checken van de bestaande processen en leerpunten die worden opgehaald tijdens evaluaties van oefeningen en incidenten.

Check

Resultaten • vanaf 2023 bespreekt het MOTO per kwartaal met planvorming welke plannen er worden gemaakt of herzien. Het MOTO brengt aan de hand van beschikbare oefenmomenten alsmede deze informatie, naar behoefte deze plannen onder de aandacht tijdens oefeningen. • In 2024 neemt het MOTO de planvorming ook in het jaarplan mee. • In 2025 wordt planvorming standaard opgenomen in de planning en uitvoering van oefeningen. Dit proces wordt in 2025 geborgd • Vanaf 2024 geven we in ieder jaarplan specifiek aandacht aan de opgehaalde oefenbehoeften en verbeterpunten en om zo verbeteringen direct door te voeren. • •

•

Act

9

Acteren op de leerpunten vanuit het traject “leren en evalueren” en daarmee actief in te spelen op de leerpunten. Dit komt neer op het aanpassen van plannen, specifieke leer.

• • •

In 2023 zet het MOTO het kwaliteitszorgsysteem bij iedere oefening en inzet in om zo te komen tot een rode dradenanalyse. In 2024 zetten we het kwaliteitszorgsysteem in om de kwaliteit van de multidisciplinaire functies op persoonlijk niveau te kunnen registreren. De sectormanager RB/CB is verantwoordelijk voor gesprekken met de multi-piket functionarissen over de kwantiteit en de kwaliteit van de geleverde prestaties. In 2025 bekijken en bepalen we samen met de kolommen in hoeverre zij aansluiten op het kwaliteitszorgsysteem voor de individuele medewerken. In 2023 zet het MOTO het kwaliteitszorgsysteem in bij oefeningen en inzet om zo te komen tot een effectieve rode dradenanalyse. Begin 2024 evalueren we de procedure rondom de evaluaties en stellen de procedure waar nodig bij. In 2024 beschikt de VRMWB over een aantal opgeleide evaluatoren voor incidenten.