Bijlage beleidsplan Veiligheidsregio MWB 2023-2027 2307985.pdf

Beleidsplan 2023- 2027 Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant

Vastgesteld door het Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant d.d.

Beleidsplan 2023-2027

Inhoud 1.

IN DE SPIEGEL KIJKEN ............................................................................................... 3 1.1.

2.

3.

4.

WIE WE ZIJN .......................................................................................................................... 3

RONDKIJKEN ............................................................................................................... 5 2.1.

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN ......................................................................................... 5

2.2.

RISICO'S IN DE REGIO ......................................................................................................... 6

VOORUIT KIJKEN ...................................................................................................... 10 3.1

WAAR WE VOOR GAAN ..................................................................................................... 10

3.2

PIJLER 1: STIMULEREN VAN EEN REDZAME SAMENLEVING ..................................... 12

3.3

PIJLER 2: BIJDRAGEN AAN EEN VEILIGE LEEFOMGEVING ........................................ 14

3.4

PIJLER 3: LEVEREN VAN EEN HULPVAARDIGE EN SLAGVAARDIGE INZET ............. 16

NAAR BINNEN KIJKEN .............................................................................................. 21 4.1

DUURZAME EN WENDBARE ORGANISATIE ................................................................... 21

BIJLAGEN.......................................................................................................................... 24 WETTELIJKE BEPALINGEN ........................................................................................................... 25 RISICODIAGRAM ............................................................................................................................. 30 SPOREN VAN BEÏNVLOEDING ...................................................................................................... 31

Beleidsplan 2023-2027

1. IN DE SPIEGEL KIJKEN In dit beleidsplan presenteren we onze voornemens voor de komende vier jaar (2023-2027). We staan stil om in de spiegel te kijken: wie zijn we en waar staan we voor. Dit is ons vertrekpunt. Van hieruit bouwen we verder.

1.1.

WIE WE ZIJN

Wij zijn Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant (Veiligheidsregio MWB). Samen maken we de regio veiliger is onze missie. Dit doen we voor de veiligheid van de inwoners van onze 24 gemeenten. De veiligheidsregio is een wettelijk verplichte samenwerking van onze 24 gemeenten. De burgemeesters vormen ons bestuur. We werken in opdracht van de gemeenten aan het voorkomen van incidenten en het verkleinen van risico’s in de regio én we staan 24/7 paraat voor de bestrijding van incidenten, klassieke rampen en moderne crises. Daarvoor bundelen we de krachten van inwoners, ondernemers, bestuurders, partners, hulpverleners en onze medewerkers. We zijn zowel een netwerkorganisatie als een krachtige hulpdienst.

De regio Midden- en West-Brabant is een prachtige plek om te wonen, werken, studeren, recreëren en te ondernemen. Mensen mogen vertrouwen op een veilige leefomgeving. Mochten er zich toch incidenten voordoen, dan staan de meldkamer, brandweer en crisisteams van Veiligheidsregio MWB dag en nacht klaar om hulp te bieden en advies te geven. Door de coronacrisis zijn we ons nog meer bewust geworden van het feit dat veiligheid niet altijd vanzelfsprekend en voorspelbaar is. Voor dit soort ongekende, ondenkbare crises bestaan geen draaiboeken. Daarom bereiden we ons steeds meer voor op maatschappelijke vraagstukken met (fysieke) veiligheidseffecten naast de meer voorspelbare incidenten en crises. Daarbij is het van het grootste belang dat we flexibel zijn en de samenwerking zoeken met gemeenten, crisispartners en (maatschappelijke) organisaties, maar juist ook met onze inwoners zelf. Door een goede informatiepositie en met behulp van de nieuwste (data)technologieën kunnen kwetsbaarheden en risico’s vroegtijdig gesignaleerd en vertaald worden naar een integrale aanpak. Als veiligheidsregio kiezen we elke keer de juiste rol in het bestrijden van crises; soms coördinerend en regisserend, dan weer ondersteunend. Theo Weterings, Voorzitter Veiligheidsregio MWB

Netwerkorganisatie Veiligheidsregio MWB is een samenwerkingsverband tussen 24 gemeenten en de hulpdiensten. Om de veiligheid in onze regio te vergroten en beter voorbereid te zijn op rampen en crises, bundelen de vierentwintig gemeenten, de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR), de brandweer, de politie en het Openbaar Ministerie de krachten. Vaste samenwerkingspartners zijn de waterschappen, de GGD’en, de omgevingsdienst en defensie. Daarnaast hebben we een omvangrijk netwerk van partijen waarmee we samenwerken. Denk daarbij aan Rijkswaterstaat, het Rode Kruis, de Nationale Reddingsvloot, woningbouwcorporaties, de Brabantse werkgeversvereniging, Brabant Water, energiepartners zoals Essent, etc.

3

Beleidsplan 2023-2027

Krachtige hulpdienst Veiligheidsregio MWB is een krachtige en gerespecteerde hulpdienst. Met onze brandweer-, crisisteams en centralisten staan we 24/7 klaar om hulp te bieden bij incidenten, rampen en crises.

Onze medewerkers Onze 1800 medewerkers, waarvan 1300 vrijwilligers, vormen een onmisbaar fundament onder de dingen die we doen. We zijn professioneel en dragen met veel passie dag in dag uit bij aan de veiligheid in Midden- en West-Brabant. Of het nu gaat om beperken van risico’s of het voorkomen van, voorbereiden op of bestrijden van incidenten, rampen of crises. Ik constateer dat de meer complexe en langdurige crises die op ons pad komen een extra beroep doen op onze capaciteit en op de flexibiliteit van onze mensen. Het reguliere werk met betrekking tot brandweerzorg, advisering over risico’s en crisisbeheersing en binnen de meldkamer gaat immers ook volop door. Complimenten voor de betrokken inzet van onze medewerkers zijn hier gepast. De trends en ontwikkelingen maken duidelijk dat we moeten meebewegen. Dat vraagt van onze organisatie en onze medewerkers om snel te reageren, te prioriteren en realistische ambities te stellen. We zullen rekening moeten houden met de verschillende (fysieke) veiligheidsvraagstukken die gelijktijdig spelen, maar ook met grote thema’s zoals energietransitie en duurzaamheid. We zijn vol vertrouwen in waar we nu staan als organisatie en presenteren in dit beleidsplan met trots onze visie voor de komende vier jaar. Jolanda Trijselaar, Algemeen Directeur / Regionaal Commandant

Onze kwaliteiten We hebben de juiste kennis, expertise en kwaliteiten om onze kerntaken risicobeheersing, incidentbestrijding en crisisbeheersing uit te voeren. Dat is waar we goed in zijn, waarin we ons onderscheiden en waarin we blijven investeren om beter te worden. In overleg met de gemeenten kunnen we deze kwaliteiten ook inzetten bij niet opgeschaalde veiligheidsvraagstukken. Het uitgangspunt hierbij is dat de intentie om te helpen er altijd is.

      

Operationele leiding en coördinatie Risico- en crisiscommunicatie Informatiemanagement Uithoudingsvermogen en slagkracht Regie op (bovenlokale) veiligheidsprocessen Kennis van risico’s, crisis en incidenten Netwerk- en stakeholdermanagement

Onze regio Midden- en West-Brabant is een grote en veelzijdige regio met ruim 1,2 miljoen inwoners, mooie natuur, veel evenementen en een groeiende economie. Dit brengt risico’s met zich mee, zoals risicovolle industrie en een uitgebreide infrastructuur met veel vervoersbewegingen over spoor, weg en door de lucht. De ligging aan de grens met België maakt dat we ook te maken hebben met risico’s die hun oorsprong in België hebben.

Beleidsplan 2023-2027

2. RONDKIJKEN De toekomst is lastig te voorspellen. In ons vorige beleidsplan hielden we geen rekening met een coronacrisis, een oorlog in de Oekraïne met al haar gevolgen en een crisis op het gebied van vluchtelingenopvang. We bereiden ons zo goed als mogelijk voor op wat komen gaat door goed rond te kijken naar wat leeft in de samenleving. De samenleving en onze omgeving veranderen in een razendsnel tempo. De maatschappelijke trends, landelijke en internationale ontwikkelingen en de ontwikkelingen genoemd in het regionaal risicoprofiel beïnvloeden de weg die we als organisatie opgaan en de risico’s waarop we ons voorbereiden en waarmee we geconfronteerd worden.

2.1.

TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

Trends en ontwikkelingen gaan steeds sneller, zijn complexer van aard en de impact ervan is steeds moeilijker te bepalen. Zij hebben invloed op onze omgeving en op ons functioneren. Juist daarom is het belangrijk samen met partners en samenleving deze trends en ontwikkelingen te onderzoeken en samen op te trekken. Dat doen we dan ook regelmatig. Bij het formuleren van onze ambities houden we rekening met de volgende trends en ontwikkelingen.

Zwarte zwaan ‘Zwarte zwaan gebeurtenissen’ zijn zeldzaam, onbekend, onverwacht en vaak dus onvoorbereid. Als het gebeurt is de extreme impact vaak heel anders dan verwacht maar achteraf vaak wel uitlegbaar. Dit geldt bijvoorbeeld voor een organisatie of samenleving die te maken heeft gehad met een ‘onverwacht’ groot cyberincident. Zwarte zwanen noodzaken ons en ook de samenleving om adaptief te zijn, open te staan voor de omgeving en ons daarop aan te passen, zichtbaar oog te hebben voor het onverwachte en rekening te houden met (extreem) onverwachte gebeurtenissen in de samenleving. Zij vragen van ons veel incasseringsvermogen, snelheid en inspanningen die nodig zijn om te herstellen van de schade.

Veilig verduurzamen De afnemende vanzelfsprekendheid van beschikbaarheid van energiebronnen en daarmee samenhangend de ontwikkeling van nieuwe energiebronnen, het snel veranderende klimaat, de afnemende biodiversiteit en risico’s bij de energietransitie vragen van ons nieuwe expertise en nieuwe activiteiten om vakbekwaam te blijven. De duurzame ontwikkelingsdoelen (‘Global Goals’) worden steeds belangrijker om aan bij te dragen. Voor toekomstige generaties is duurzaam leven vanzelfsprekend. Nederland stapt over op duurzame energiebronnen, zoals zonnepanelen, buurtbatterijen en woningen met verwarming op waterstof. We maken de samenleving en onze partners hier bewust van door onze kennis actief uit te dragen. We veranderen onze bedrijfsvoering om de komende jaren onze CO 2-voetafdruk aanzienlijk te verkleinen.

Informatiegedreven samenleving Informatie is onmisbaar voor een veiligere samenleving. Investeren in het informatienetwerk, de kwaliteit van data, ontsluiting en delen van (bron)bestanden, het werken aan gezamenlijke duiding en aansluiting bij actuele publieke informatiestromen vragen deskundige aandacht. We versterken onze informatiepositie om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en effectiever te opereren. Ook zijn we zo een lerende organisatie die haar kennis goed ontwikkelt en beheert en deze ook actief en laagdrempelig beschikbaar stelt voor de samenleving. Dit begint bij het stellen van de juiste

5

Beleidsplan 2023-2027

vragen. Zijn we in contact met de juiste partners bij het vraagstuk? Welke informatie kunnen we inzetten in welke fase van het veiligheidsproces om optimaal te voorkomen, beperken en bestrijden en de samenleving redzamer en weerbaarder te maken?

Maatschappelijke opgave De maatschappelijke opgave verandert. Het is daarom belangrijk rekening te houden met afnemende cohesie in de samenleving, agressie tegen hulpverleners, een veranderende zorgvraag en meer kwetsbare doelgroepen door langer thuiswonende ouderen, ontheemden of personen met onbegrepen gedrag. Er wordt een ander beroep op de veiligheidsregio gedaan. We werken niet alleen vanuit onze eigen deskundigheid, maar ook vanuit de kwetsbaarheden en risico’s die we signaleren. Zo is bijvoorbeeld bereikbaarheid en toegankelijkheid van zorg voor iedereen niet meer vanzelfsprekend. Het behoud van (de regie op) de continuïteit van zorg in de keten vraagt onze aandacht en een stevige positie en samenwerking in het netwerk.

De burger wordt een wereldmacht Het vertrouwen van de samenleving in de overheid is niet meer vanzelfsprekend. De machtsverhoudingen wereldwijd en binnen Nederland veranderen en zijn minder voorspelbaar. Onder andere sociale media stimuleren een nieuwe vorm van democratisering, waarin machtsverhoudingen en autoriteit schuivende panelen zijn. We signaleren verschillende samenlevingsvormen waarin dit een rol speelt. Inwoners halen hun kennis en kunde overal vandaan en nemen daarmee zelf meer initiatief om zaken te regelen. Het dwingt de overheid om op een andere manier aan te sluiten bij de samenleving. Professioneel gezag, netwerken en ecosystemen veranderen. Het is belangrijk om - steeds meer divers georganiseerde – inwoners actiever te betrekken en te weten wat ze willen én kunnen. We werken vanuit een netwerk(ende) samenleving en dragen onze kennis uit.

2.2.

RISICO'S IN DE REGIO

Het Regionaal Risicoprofiel 2023-2027 beschrijft de verschillende risico's die in de regio aanwezig zijn. Hierbij houden we ook rekening met risico's die hun oorsprong hebben in naburige veiligheidsregio's of België en waar onze regio effecten van kan ondervinden. Diverse (inter)nationale en regionale trends en ontwikkelingen, zoals digitalisering, klimaatverandering, energietransitie en internationale conflicten, versterken de risico's of brengen nieuwe risico's met zich mee. We hebben een complex, divers en dynamisch risicoprofiel. Als een van de weinige veiligheidsregio's in Nederland hebben we bijna alle risicocategorieën in ons risicoprofiel staan (met uitzondering van weg- en spoortunnels en aardbevingen). Onze regio heeft een oppervlakte van circa 2140 km2, bijna 1,2 miljoen inwoners, een grote spreiding van dunbevolkte landelijke gebieden, verstedelijkte en industriële gebieden van de grotere steden en vele kwetsbare locaties. Het risicobeeld loopt uiteen van de aanwezigheid van zware industrie tot aan een dicht (internationaal) wegen-, spoor, scheepvaart- en buisleidingennetwerk. De aanwezigheid van nabijgelegen kerncentrales, kwetsbare natuurgebieden, waterkeringen, (militaire) vliegvelden en grote terugkerende evenementen versterkt het risicobeeld.

Voor de beschrijving en beoordeling van ons risicoprofiel is behalve van de feitelijke analyse ook gebruik gemaakt van ervaringen en inzichten van grote (inter)nationale rampen en crises van de afgelopen jaren. Want bij de beoordeling van de impact gaat het niet alleen om feitelijke aantallen van

Beleidsplan 2023-2027

slachtoffers en schade, maar meer nog over de verstoring van het dagelijks leven, langdurige gevolgen voor de gezondheid, de impact voor kwetsbare of verminderd zelfredzamen, maatschappelijke beleving én cascade-effecten die leiden tot verstoringen van andere processen. De risico zijn ingedeeld in categorieën op basis van een multidisciplinaire analyse van de impact, waarschijnlijkheid en cascade-effecten (bijlage 2). De risico’s met een grote impact, grote waarschijnlijkheid én veel cascade-effecten, zijn prioritaire risico’s. De vijf prioritaire risico's in onze regio zijn: 1. Infectieziekten mens COVID-19 heeft ons bewust gemaakt van onze kwetsbaarheid en van de impact van verregaande maatregelen. Cijfers en onderzoeken laten zien dat uitbraken van infectieziekten in de toekomst zeer realistisch zijn. 2. (Digitale) verstoring vitale infrastructuur We zijn voor de continuïteit van ons dagelijks leven in toenemende mate afhankelijk van vitale infrastructuur. Een verstoring van deze infrastructuur kent vele cascade-effecten die de impact van een verstoring nog eens versterkt. Als veiligheidsregio hebben we met onze partners inzicht in de aanwezige vitale infrastructuur in de regio, de netwerken en de effecten van een langdurige verstoring. 3. Extreem weer Klimaatverandering leidt tot meer extreem weer.

Wat op haar beurt weer kan leiden tot verstoring van het dagelijks leven, hoge kosten en grote aantallen slachtoffers. Daarnaast kan extreem weer de oorzaak zijn van of een verzwarende factor zijn bij branden en ongevallen. Denk bijvoorbeeld aan de beschikbaarheid van bluswater in een periode van langdurige droogte. 4. Effecten van maatschappelijke onrust De afgelopen jaren zorgde maatschappelijke onrust in Nederland voor fysieke veiligheidsvraagstukken. Denk aan onrust naar aanleiding van protestacties op snelwegen en bij distributiecentra, brandstichtingen bij vitale infrastructuur en rellen. Deze uitingen van maatschappelijk ongenoegen verstoren het dagelijks leven en dragen bij aan polarisatie (hetgeen weer leidt tot verharding of toename van uitingen). Het maatschappelijk sentiment is een belangrijke beinvloedende factor bij de bestrijding van incidenten, rampen en crises. 5. Natuurbranden Natuurbranden komen steeds vaker voor, ook in onze regio. Natuurbranden worden onder andere veroorzaakt door extreem weer (langdurige droogte en hitte), maar ook door menselijke invloeden. Natuurbranden vinden vaak plaats op moeilijk begaanbare locaties, vragen veel bestrijdingscapaciteit én vragen vaak een langdurige (fysieke) inzet. Daarmee neemt ook het risico van onbeheersbare natuurbranden toe.

Met de aanwezigheid van grote oppervlaktes (kwetsbare) natuurgebieden, recreatiegebieden en de aanwezigheid van locaties met kwetsbare of verminderd zelfredzame personen in onze regio, vraagt dit onze aandacht. Risico's zijn continu in beweging. Het natuurbrandrisico is immers groter in de lente dan in de winter. Ook de context waarbinnen risico's zich voordoen én de maatschappelijke beleving spelen een grote rol. Om hier sneller en op de juiste manier op in te kunnen spelen, monitoren we deze risico’s. Het Regionaal Risicoprofiel is een belangrijk uitgangspunt voor dit beleidsplan.

7

Beleidsplan 2023-2027

2.3 WAT OOK SPEELT 2.3.1 Evaluatie Wet veiligheidsregio’s In opdracht van het kabinet is in 2019 de Wet veiligheidsregio’s (Wvr) geëvalueerd. Het rapport Muller concludeerde dat de Wvr in de afgelopen tien jaar heeft bijgedragen aan professionalisering van crisisbeheersing en brandweerzorg en dat de veiligheidsregio’s zich hebben ontwikkeld tot stabiele partners in de crisisbeheersing. Bovendien is de voorzitter van de veiligheidsregio als bestuurlijk aanspreekpunt en bevoegd gezag in specifieke crisissituaties succesvol geweest en heeft hij/zij bijgedragen aan duidelijkheid ten tijde van een crisis. Wel wordt vastgesteld dat de Wvr tekortschiet als het gaat om grensoverschrijdende risico’s en crises. Het kabinet heeft in haar standpunt over de wetsevaluatie aangekondigd om mét behoud van het goede, zo spoedig mogelijk te komen tot een toekomstbestendig, samenhangend stelsel voor crisisbeheersing en brandweerzorg. De Contourennota versterking crisisbeheersing en brandweerzorg geeft een nadere uitwerking van het kabinetsstandpunt en schetst op hoofdlijnen de noodzakelijke vernieuwingen en veranderingen in het beoogde toekomstige stelsel van crisisbeheersing en van brandweerzorg.

Vanaf 2023 wordt er een (opbouwend) structureel bedrag van € 83 miljoen aan de Bijzondere Doeluitkering Rampenbestrijding (BDUR) voor de veiligheidsregio’s toegevoegd, bestemd voor de versterking van crisisbeheersing, van de informatiepositie en het inrichten van het knooppunt Coördinatie Regio’s-Rijk (KCR2).

2.3.2 Landelijke agenda’s De gezamenlijke ambitie van de 25 veiligheidsregio’s is: ‘Zorgen voor een (fysiek) veiliger Nederland door maatschappelijke ontwrichting te voorkomen, de risico- en crisisbeheersing te versterken en de samenwerking tussen veiligheidsregio’s, de rijksoverheid en publieke en private crisispartners te verbeteren’. In de Contourennota versterking crisisbeheersing en brandweerzorg kondigt de minister van Veiligheid en Justitie een meerjarige landelijke agenda crisisbeheersing aan. Hiermee geeft zij invulling aan de versterking van haar landelijke regierol. Deze agenda beoogt het cyclisch proces van crisisbeheersing te versterken op de verschillende fasen van het proces en op alle schaalniveaus (regionaal, nationaal en internationaal). De thema’s uit de landelijke agenda van het Veiligheidsberaad zijn: taak- en rolopvatting veiligheidsregio’s, kansen en bedreigingen van de informatie- en data gestuurde maatschappij, gezamenlijke aanpak bij ongekende crises, toekomstbestendig brandweerstelsel en vrijwilligheid in multidisciplinair perspectief. De Raad van Commandanten en Directeuren Veiligheidsregio (RCDV) zet in op drie programma’s om in de komende vijf jaar grote verandervraagstukken in verbinding met elkaar te realiseren.

Aanleiding hiervoor zijn de ambities geformuleerd in de evaluatie Wet veiligheidsregio’s en enkele langlopende vraagstukken binnen onze branche. De drie voorgestelde programma’s zijn:  Versterken bovenregionale crisisbeheersing en daaraan gerelateerde informatievoorziening;  Verbeteren en vereenvoudigen van het brandweeronderwijsstelsel en het inrichten van een daarop geïnspireerd stelsel voor crisisonderwijs;  Organiseren van toekomstbestendige brandweerzorg.

Beleidsplan 2023-2027

Voor de Directeur Publieke Gezondheid (DPG) en de GHOR is de verheldering van taken en definities een belangrijk thema. Landelijk werken partijen samen aan een betere duiding van wie waarvoor verantwoordelijk is binnen het speelveld van de zorg. Hoe verhoudt iedereen zich tot elkaar, gelet op allerlei wetten en toezichthouders en evaluaties van de Covid-19 crisis? Voor het functioneren van de algemene keten is het belangrijk dat deze rollen en verantwoordelijkheden eenduidig én goed belegd zijn. De komende wijzigingen in de Wet publieke gezondheid (Wpg) hebben effect op de landelijke en regionale crisisstructuur. In de komende jaren zal blijken hoe landelijke aansturing vanuit verschillende ministeries bij een grootschalige uitbraak van infectieziekten de regionale aansturing beïnvloedt. De DPG/GHOR leveren een bijdrage aan de inrichting van deze (bestuurlijke) processen in de regio.

2.3.3 Vitale sector De veiligheidsregio’s maken (nog) geen onderdeel uit van de Nederlandse vitale infrastructuur. De inzet van politie, inzet van defensie en communicatie met en tussen hulpdiensten (112 en C2000) maken wel deel uit van die infrastructuur. Het gaat om processen die essentieel zijn voor de Nederlandse samenleving; processen die kunnen leiden tot uitval of verstoring, tot ernstige maatschappelijke ontwrichting en een bedreiging vormen voor de nationale veiligheid. De COVID-19crisis heeft duidelijk gemaakt, ook voor het ministerie van Justitie en Veiligheid, dat de veiligheidsregio’s wel als onderdeel van de vitale infrastructuur aangemerkt zouden moeten worden. Het ministerie werkt aan een vitaliteitsbeoordeling van onze processen van crisisbeheersing, informatievoorziening en brandweerzorg. Het is de rol van de veiligheidsregio’s om Nederland op regionaal niveau goed voor te bereiden op rampen en crisis. Om deze rol goed te kunnen vervullen moet de continuïteit van vitale processen binnen de sector gewaarborgd zijn en moeten de veiligheidsregio’s kunnen beschikken over de informatie die nodig is om te zorgen voor adequate voorbereiding van de rampenbestrijding en crisisbeheersing.

2.3.4 Omgevingswet & Wet kwaliteitsborging voor het bouwen De Omgevingswet bundelt vele wetten en voorschriften in één wet. Daarnaast zorgt de wet voor één loket dat het voor consumenten en bedrijfsleven makkelijker maakt vergunningen aan te vragen en projecten te starten. De wet beoogt een kwalitatief betere leefomgeving door dialoog met alle betrokkenen en een daardoor goed afgewogen besluitvorming. Het zwaartepunt van de rol van veiligheidsregio’s ligt op advisering en ondersteuning van gemeenten, die met hun beleid moeten zorgen voor een veilige leefomgeving. De GHOR adviseert over beschikbaarheid en toegankelijkheid van zorg. Dit brengt voor de veiligheidsregio’s een intensieve taakverandering mee op het gebied van risicobeheersing. Er zijn nieuwe kwaliteiten en producten nodig. De ingangsdatum van de wet is al meerdere malen uitgesteld. De beoogde invoeringsdatum is 1 januari 2024. Naar verwachting gaat ook de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) per 1 januari 2024 stapsgewijs in. De Wkb en de Omgevingswet zijn onlosmakelijk verbonden. Het doel van de Wkb is het verhogen van de bouwkwaliteit waardoor er minder bouwfouten ontstaan. Dit kan weer leiden tot minder brandonveilige situaties. De Wet introduceert een gewijzigd vergunningstelsel waarbij een onafhankelijk kwaliteitscontroleur gaat toezien op de kwaliteit van een bouwwerk in plaats van veiligheidsregio’s.

De veranderingen uit de Wkb gelden (naar verwachting) tot en met 2025 alleen voor eenvoudige bouwwerken. Dit zijn bijvoorbeeld eengezinswoningen en kleinere bedrijfspanden. Vanaf 2028 volgen stapsgewijs de andere bouwwerken.

9

Beleidsplan 2023-2027

3. VOORUIT KIJKEN De maatschappelijke trends, de risico’s in de regio en landelijke ontwikkelingen beschreven in hoofdstuk 2, beïnvloeden het werk en de koers van onze organisatie. In dit hoofdstuk presenteren we onze voornemens: wat willen we bereiken en wat gaan we daarvoor doen? Wat voor een veiligheidsregio willen we zijn? Die vraag hebben we samen met ons Bestuur onderzocht. De uitkomst: een parate veiligheidsregio, klaar voor actuele uitdagingen. We richten ons op fysieke veiligheid en maatschappelijke vraagstukken met (fysieke) veiligheidseffecten. Hiermee bestendigen en versterken we de ingeslagen weg. Onze aandacht gaat allang niet meer alleen naar fysieke veiligheid en klassieke incidenten. Waar een crisis eerst een ‘flitsramp’ was, hebben we nu steeds vaker te maken met complexe, langdurige crises met maatschappelijke impact. Denk hierbij aan de crisisnoodopvang van vluchtelingen, vuurwerkproblematiek, boerenprotesten, coronacrisis en niet te vergeten de ontwikkelingen als gevolg van de klimaatverandering. Deze crises vragen om een andere aanpak. Onze rol varieert. Deze kan repressief en hulpverlenend zijn maar ook coördinerend, regisserend en ondersteunend ten behoeve van samenwerkingspartners, onze gemeenten, het Rijk en het Veiligheidsberaad.

“De veranderingen die onze samenleving raken, zorgen voor nieuwe vragen. Ook voor onze veiligheidsregio. Zijn we goed voorbereid op natuurbranden die mogelijk vaker gaan voorkomen door de klimaatverandering? Zijn we in dit digitale tijdperk voorbereid op de risico’s van verstoringen van onze vitale infrastructuur? Als veiligheidsregio moeten we vooruit kijken en klaar staan voor nieuwe, en altijd onverwachte uitdagingen. De coronacrisis heeft ons wat dat betreft met de neus op de feiten gedrukt. We moeten voorbereid zijn op de toekomst en ervoor zorgen dat de samenleving weerbaarder wordt. Want alleen met een betrokken samenleving kunnen we onze ambities als veiligheidsregio waarmaken.” Paul Depla, Burgemeester gemeente Breda

3.1

WAAR WE VOOR GAAN

Ambitie Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant Met onderstaande ambitie geven we aan waar we in 2027 willen staan. Tijdens deze beleidsplanperiode blijven we in gesprek met onze gemeenten en partners over de voortgang.

We zijn een parate veiligheidsregio, klaar voor actuele uitdagingen. Onze mensen zijn vitaal en dragen professioneel en met passie bij aan een veilige regio. We zijn paraat en klaar voor actuele uitdagingen in alle fases van de veiligheidsketen. We werken met onze (veiligheids-)partners samen aan het voorkomen en verkleinen van risico’s en incidenten in de regio én we zijn voorbereid op en staan 24/7 paraat voor de bestrijding van incidenten, klassieke rampen en moderne crises. We zijn een betrouwbare partner in het netwerk van publieke veiligheid en gezondheid.

Beleidsplan 2023-2027

Paraat Onze brandweer, crisisteams en centralisten staan 24/7 klaar. Zij zijn vakbekwaam, goed voorbereid en hebben de beschikking over de juiste middelen voor de bestrijding van de huidige en toekomstige incidenten en crises.

Klaar voor actuele uitdagingen Door onze betrouwbare en actuele informatiepositie hebben we in beeld wat speelt in onze omgeving. Het stelt ons in staat om risicogericht te werken: we monitoren, analyseren en voorspellen trends, kwetsbaarheden en risico’s in een steeds complexer wordende maatschappij. Flexibel zijn en samenwerken vinden we daarbij vanzelfsprekend. Door kennis en kunde te bundelen en te delen, werken we samen aan het voorkomen, voorbereiden, bestrijden en leren van incidenten en crises. We verbeteren en versterken onze advisering en dienstverlening voor inwoners, bedrijven, partners en gemeenten door:  

  

Effectieve bewustwordingscampagnes en handelingsperspectieven gericht op het stimuleren van veilig gedrag van inwoners en specifieke doelgroepen. Meer integrale advisering aan gemeenten en risicoveroorzakers over actuele veiligheidskwesties. Dit is input voor bijvoorbeeld het Vergunning Toezicht en Handhaving proces en de integrale veiligheidsplannen van gemeenten. Tijdige en juiste interventiestrategieën. Hiermee beïnvloeden we gezamenlijk risico’s en bereiden we ons voor op mogelijke crises. Sterke operationele paraatheid en slagkracht door inzicht in regionale- en lokale risico’s. Meer evalueren, onderzoeken en analyseren van incidenten en crises om continu te verbeteren en veiliger op te treden.

Samenwerking De uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken krijgen, zijn te complex om alleen op te pakken. Samen werken is een randvoorwaarde om onze samenleving velliger te maken. We hebben binnen ons werkveld de rol krachten te bundelen, kennis te delen en te komen tot een (gezamenlijk) advies en dienstverlening. Hierbij hebben we oog voor elkaars belangen en versterken we ons alliantievermogen. Onze samenwerkingen kunnen duurzaam maar ook tijdelijk zijn en ze zijn wederkerig. Om onze ambitie te realiseren, zetten we in op drie pijlers:  Stimuleren van redzaamheid in de samenleving  Bijdragen aan een veilige leefomgeving  Leveren van een hulpvaardige en slagvaardige inzet Het fundament onder deze pijlers is de duurzame en wendbare organisatie.

11

Beleidsplan 2023-2027

3.2

PIJLER 1: STIMULEREN VAN EEN REDZAME SAMENLEVING

Een samenleving wordt gevormd door de mensen die er wonen, werken, recreëren, ondernemen en studeren; iedereen draagt daar op de één of andere manier een steentje aan bij. De manier waarop verschilt per persoon en per moment. Uit onderzoek blijkt dat de redzaamheid van mensen in de afgelopen periode is afgenomen en dat er vaker contact wordt gezocht met hulpverleners. Tegelijkertijd zien we een grote veerkracht bij mensen, zoals tijdens de coronacrisis. In de komende jaren is het essentieel dat we daar waar nodig ondersteunen en waar mogelijk de veerkracht aanspreken. Het is onze taak om inwoners bewust te maken van veiligheidsrisico's en handelingsperspectief te bieden voorafgaand aan, tijdens en na afloop van incidenten en crises. Om met onze interventies effectief te zijn bij de verschillende doelgroepen begrijpen we wat speelt in de samenleving, zitten we in een vroeger stadium samen om tafel, vergroten we de redzaamheid en bundelen we onze kennis en kunde.

Ken de samenleving en weet wat er leeft Om te weten wat er leeft in de samenleving monitoren we sentimenten en maken we aanvullend gebruik van omgevingsanalyses en belevingsonderzoeken. We brengen data van onszelf, gemeenten en andere partners samen. Door deze data samen te duiden komen vraagstukken aan het licht die anders over het hoofd gezien worden. Dit biedt onder andere input voor de integrale veiligheidsplannen van gemeenten en voor effectieve bewustwordingscampagnes en handelingsperspectieven. Zo bundelen we met de pilot ‘Veilige en gezonde wijkaanpak’ onze kennis en kunde met die van gemeenten, partners en inwoners. Hiermee krijgen we zicht op kwetsbaarheden en risico’s in de wijk. De gemeenten hebben hierin de regie. Onze rol is adviserend en ondersteunend. We geven praktische handvatten waarmee de veiligheid, gezondheid en leefbaarheid in de wijk omhoog gaat. We evalueren of we deze aanpak breder in willen zetten.

De ‘Veilige en gezonde wijkaanpak’ is een goede manier om inzicht te krijgen in hoe onze wijken in elkaar zitten. Kwetsbaarheden ontdekken over bijvoorbeeld toename van het aantal mensen met onbegrepen gedrag in de woonomgeving. Er blijkt uit landelijk onderzoek dat over het algemeen vaker sprake is van overlast gemeld door buren, meer sprake van vervuilde, uitgeleefde woningen en gasontploffingen. Doordat we kennis combineren vanuit woningbouw, politie, buurtonderzoek, brandweer en andere maatschappelijke partners, brengen we bijvoorbeeld dit potentiële risico voor de toekomst in kaart. Daarmee kunnen we ook op zoek naar oplossingen in een brede context. In Oosterhout kijken we samen met de inwoners en stakeholders naar de kenmerken en risico's en hoe we daar een stap kunnen zetten om veiligheid, gezondheid en leefbaarheid goed te houden. Én we gebruiken deze kennis om het gemeentelijk integraal veiligheidsbeleid te voeden en onze advisering en dienstverlening hierop af te stemmen. Guus Beenhakker, wijkwethouder gemeente Oosterhout

Versterken van vroegtijdige samenwerking Redzaamheid is een product van synergie tussen inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Het samenwerken tijdens een incident of crisis (de warme fase) is al gemeengoed; in de nabije toekomst wordt ook samenwerking in de koude fase meer vanzelfsprekend. Dat vraagt om een open blik van alle betrokkenen en over eigen grenzen heen durven kijken met respect voor de ander.

Beleidsplan 2023-2027

Het gezamenlijk kennen, herkennen en duiden van kwetsbaarheden en risico’s in de samenleving zorgt ervoor dat we risico's kunnen inperken en onze inwoners de juiste handvatten kunnen geven waarmee zij redzamer zijn mocht er toch iets gebeuren.

Vergroten van de redzaamheid Om de redzaamheid te vergroten zetten we in op belevingsleren, risicocommunicatie en het stimuleren van veilig gedrag. De redzaamheid van de samenleving vergroten we door het bieden van handelingsperspectieven. Dat doen we op verschillende manieren, waarbij we aansluiten bij de belevingswereld van de doelgroep. Het meest bekende voorbeeld hiervan is onze Risk Factory. Daar maakt jeugd in de leeftijd van 10-12 jaar met belevingsonderwijs kennis met risico’s (op het gebied van veiligheid, gezondheid en duurzaamheid) en leren zij hoe ze daarmee om kunnen gaan. De Risk Factory wordt in de komende jaren verder ontwikkeld met nieuwe samenwerkingspartners en scenario’s die aansluiten bij andere doelgroepen zoals senioren, mensen met een beperking of statushouders. “Betrokken zijn bij de samenleving en daar met een innovatieve bril naar kijken. Daar zit een belangrijk raakvlak tussen Interpolis als private en Veiligheidsregio MWB als publieke partij. We werden partners in het ontwikkelen van scenario’s voor de Risk Factory waar we onze kennis inzake verkeersveiligheid goed konden inbedden. Zo mooi om te zien hoe de leerlingen van 10-12 jaar zelf leren omgaan met risico’s. Ondertussen weten we dat er veel meer raakvlakken zijn, denk aan de energietransitie, de ontwikkeling van een risico-tool enz.

Ons DNA is minder verschillend als we dachten, we zoeken elkaar waar kan zeker op!” Sjak van Nieuwkuijk, Manager Veiligheid & Preventie van Interpolis

Ook door risicocommunicatie bieden we inwoners en andere partijen handelingsperspectieven. Zij staan tijdens en direct na een incident vaker open voor informatie over risico’s en gevaar. Door op het juiste moment -voor, tijdens of na een incident- passende informatie te bieden, nemen veiligheidsbewustzijn en handelingsbekwaamheid van betrokkenen toe. De campagnes tijdens de coronapandemie en de campagnes direct na een woning- of schoorsteenbrand zijn hiervan een voorbeeld. We sluiten met onze risicocommunicatie aan bij de prioritaire risico's uit het risicoprofiel en bij actuele thema’s. Zowel bij het bieden van handelingsperspectieven als voor risicocommunicatie, maken we steeds meer gebruik van inzichten uit gedragsonderzoek. In vrijwel alle veiligheidsvraagstukken speelt menselijk gedrag een prominente rol. Welke aspecten zorgen er bijvoorbeeld voor dat een inwoner niet alleen wéét dat een rookmelder nuttig is, maar er ook daadwerkelijk een ophangt? Met deze kennis verhogen we de kans dat het handelingsperspectief opgevolgd wordt.

Inzetten van burgerhulpverlening Uit praktijkvoorbeelden blijkt dat inwoners van grote waarde zijn om veiligheid te vergroten. Zij helpen elkaar om onveilige situaties te voorkomen, signaleren mogelijke kwetsbaarheden en risico’s of dragen actief bij aan het oplossen van incidenten. Denk aan de hulp van inwoners bij opvang van omwonenden bij een grote brand of inzet bij het zoeken naar vermiste personen. Door gebruik te maken van het hulpaanbod van inwoners vergroten we onze capaciteit en voelen inwoners dat zij van meerwaarde zijn. We werken aan een meer vanzelfsprekende samenwerking met inwoners. We maken burgerhulpverlening onderdeel van ons vakbekwaamheidsprogramma. Daarnaast zoeken we de samenwerking met maatschappelijke organisaties die hieraan bijdragen, zoals het Nederlandse Rode Kruis, maar ook Natuurbescherming.

13

Beleidsplan 2023-2027

3.3

PIJLER 2: BIJDRAGEN AAN EEN VEILIGE LEEFOMGEVING

De inrichting van een veilige leefomgeving creëer je niet alleen, maar samen. Inwoners, ondernemers, zorg- en hulpverleners, iedereen draagt zijn steentje bij. De regierol voor een veilige leefomgeving ligt bij de gemeenten. We adviseren gemeenten en provincie bij specifieke zorg- en veiligheidsvraagstukken, projecten, evenementen, objecten en gebieden. We kijken daarbij breder naar de aanwezige risico’s met betrekking tot het object en omgeving én er is aandacht voor nieuwe risico’s. We adviseren tijdig en op een eenduidige manier over het beheersen van risico’s om incidenten, rampen en crises te voorkomen.

Meer Integrale (brand)veiligheidsvraagstukken Met de komst van de Omgevingswet en de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen, ligt het zwaartepunt van onze rol op dialoog met en advisering van betrokken partijen en gemeenten. Als onafhankelijke adviseur geven we gevraagd en ongevraagd (maatwerk)advies op (brand) veiligheidsvraagstukken. De afgelopen jaren hebben we geïnvesteerd in een model dat we hierbij gebruiken: de zes sporen van beïnvloeding (zie ook bijlage 3). Dit zijn:      

Beïnvloeding van wet- en regelgeving; Inrichting van de omgeving; Vergunning, toezicht en handhaving; Kennisdeling en gedragsverandering samenleving; Kennisoverdracht en handelingsperspectief incidentbestrijders; Communicatie over de restrisico’s en handelingsperspectief.

Door te werken vanuit een flexibel basistakenpakket en met een evenwichtige inzet op deze sporen komen we meer aan de voorkant van het proces en pakken we (brand)veiligheidsvraagstukken risicogericht aan. Deze aanpak passen we toe op zowel doelgroepen, objecten, thema's als gebieden. Om de kwaliteit van ons advies te bewaken, investeren we in kennis over de gevolgen van nieuwe risico’s en ontwikkelingen zoals energieopslagsystemen, windmolens, waterstofvoertuigen etc.

Voorbereiding op prioritaire risico’s Met het Regionaal Risicoprofiel hebben we onze prioritaire risico’s bepaald. Deze risico’s krijgen de komende jaren extra aandacht in de voorbereiding: we scherpen onze informatie- en netwerkpositie aan, actualiseren de planvorming en borgen ons vakmanschap. Het is onze rol om onze partners, inwoners en instellingen bewust te maken van dit risico om daarmee hun voorbereiding te stimuleren. “De uitdaging voor de komende jaren is om de geleerde lessen uit de coronacrisis om te zetten naar houvast voor de toekomst. Als we dat goed doen, kunnen we daar bij een volgende crisissituaties voordeel uithalen. Ik denk aan de verstevigde samenwerking in de netwerken van zorg en veiligheid, maar ook aan informatiedeling en aan wat werken in langdurende crises vraagt van onze medewerkers. Nieuwe risico’s en andere manieren van (samen)werken doen een beroep op de kennis en kunde en het doorzettingsvermogen van onze teams. Als we daar oog voor hebben en daar in investeren, zijn we klaar voor de risico’s van de toekomst en dragen we bij aan een gezonde en veilige regio.” Sebastiaan Baan, Directeur GGD West-Brabant

Beleidsplan 2023-2027

Zo intensiveren we op het gebied van natuurbrandbeheersing onze samenwerking met gemeenten en beheerders van natuurgebieden. Samen zorgen we voor een veilige inrichting en veilig gebruik van deze natuurgebieden. We vergroten onze expertise en repressieve slagkracht. Samen met de zuidelijke veiligheidsregio’s hebben we een specialistisch team (handcrew) paraat. De effecten van een langdurende uitval of verstoring van vitale systemen in de zorgsector is een aandachtsgebied van de GHOR. Zorginstellingen blijven zelf verantwoordelijk voor de eigen voorbereiding op een dergelijke verstoring. We dragen actief bij aan afstemming over de voorbereiding in de gehele zorgketen.

Verbinding tussen gezondheid en veiligheid De constante druk op de continuïteit en beschikbaarheid van zorg en het ontstaan van nieuwe kwetsbare groepen leiden tot nieuwe risico’s. Vanuit de GHOR adviseren we over maatregelen in de planvorming van individuele zorginstellingen en werken we aan de voorbereiding van de zorgketen als geheel (care en cure). Dat doen we in samenwerking met het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) Brabant. Zorginstellingen voor acute en langdurige zorg moeten zich samen voorbereiden om bij rampen en crises de noodzakelijke geneeskundige hulp te verlenen. Deze voorbereiding wordt in de komende jaren versterkt met behulp van het zorgrisicoprofiel. Daarin staat welke risico’s en crisistypen uit het regionaal risicoprofiel de acute en publieke zorg het meest onder druk zetten en waarop maatregelen nodig zijn. De GHOR is verantwoordelijk voor de totstandkoming van het zorgrisicoprofiel en werkt daarvoor nauw samen met de zorginstellingen.

Actueel risicobeeld door monitoring We versterken risicomonitoring waardoor we beter zicht krijgen op de aanwezige kwetsbaarheden, dreigingen en risico’s en hoe de samenleving deze ervaart. We monitoren niet alleen op de prioritaire risico’s uit het Regionaal Risicoprofiel, maar vooral ook op regionale trends en landelijke ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld continuïteit van zorg en de energietransitie. We versterken ons actueel multidisciplinair risicobeeld door in- en extern kennis en inzichten te delen over dreigingen, kwetsbaarheden en risico's. Daarnaast kijken we permanent operationeel (1-2 weken vooruit), tactisch (1-3 maanden) en strategisch (1-4 jaar) vooruit. Door op verschillende niveaus met betrokken partijen aan tafel te zitten en deze risico's te duiden, kunnen we samen en vroegtijdig het risico beïnvloeden of ons voorbereiden op een mogelijke crisis. We hebben hierbij oog voor zowel de feiten, de beleving ervan als de context waarbinnen een risico plaatsvindt. Een randvoorwaarde hierbij is het versterken van ons digitaal vakmanschap.

Verbinding tussen regio’s en Rijk Risico's of ontwikkelingen houden zich niet altijd aan gemeente- of regiogrenzen. Het is van groot belang om bovenregionaal of zelfs nationaal relevante kennis, inzichten en informatie te delen om zo in gezamenlijkheid de risico's te duiden. Hier dragen we aan bij én we vertalen de bovenregionale of nationale duiding naar regionale betekenis en organiseren zo de regionale voorbereiding. Het landelijke Knooppunt Coördinatie Regio-Rijk (KCR2), waarbij alle veiligheidsregio's en landelijke partners zijn aangesloten, is een belangrijk platform waar informatie wordt gedeeld en duiding plaatsvindt. Dit landelijke knooppunt versterkt onze informatiepositie ten behoeve van risicomonitoring. We hebben in het licht van deze ontwikkeling al ervaring opgedaan tijdens de coronacrisis.

15

Beleidsplan 2023-2027

3.4 PIJLER 3: LEVEREN VAN EEN HULPVAARDIGE EN SLAGVAARDIGE INZET Nieuwe risico’s leiden tot nieuwe type incidenten, rampen en crises. In die veranderende omgeving staan de meldkamercentralisten, brandweer- en crisisteams 24/7 paraat. Ons vakmanschap, adequaat materieel en een betrouwbare operationele informatie zijn daarbij essentieel. We ondersteunen onze bestuurders, die verantwoordelijk zijn voor bevolkingszorg en de beheersing en bestrijding van crises en incidenten.

3.4.1 Meer informatie vanuit de meldkamer De meldkamer is voor een goede uitvoering van de brandweerzorg en crisisbeheersing een cruciaal onderdeel van de veiligheidsregio. Immers; elke inzet begint op de meldkamer. Via de meldkamer ontvangen we meldingen, alarmeren we onze inwoners en onze hulpverleners en geven hen informatie over (de voortgang) van incidenten. Het tijdig kunnen beschikken over de juiste informatie is voor een hulpverlener bij het bestrijden van een incident of crisis van onschatbare waarde. De calamiteitencoördinator (Caco) als spil op de meldkamer ontwikkelt zich naar een 24/7 proactieve bewaker en duider van het actuele informatiebeeld, waardoor de respons beter wordt ondersteund. De meldkamerorganisatie blijft zich ontwikkelen in het verstrekken van relevante informatie over veilig repressief optreden en het in een vroeg stadium kunnen beoordelen van de omvang van incidenten en crises. Ook op het verkennen van data uit nieuwe bronnen (sensortechnologie, internet of things) blijft de meldkamerorganisatie zich ontwikkelen.

3.4.2 Toekomstbestendige Brandweerzorg We zijn trots op het fijnmazige netwerk van 70 brandweerposten in onze regio waarmee we paraatheid en slagkracht leveren. Overal in de regio brengen we snel veel professionele brandweermensen en goed materieel ter plaatse om incidenten te bestrijden en hulp te verlenen. Toekomstbestendigheid is een thema dat op alle onderdelen van de veiligheidsregio van toepassing is. De steeds ingewikkelder wordende nieuwe risico’s vragen om andere manieren van werken en optreden. Het is van belang om onze slagkracht optimaal, effectief en efficiënt in te zetten om de toename van (grensoverschrijdende) complexe incidenten met vaak een langdurig karakter aan te kunnen. Onze brandweermensen zijn het fundament onder de dingen die we doen. Het bestendigen van paraatheid en slagkracht en de ontwikkeling van een dynamische en flexibele incidentbestrijding zijn belangrijke aandachtspunten in het toekomstbestendig maken van onze brandweer.

Onze brandweermensen Het brandweervak is mensenwerk. In onze regio werken zo’n 1.300 brandweervrijwilligers en ruim 250 beroepsbrandweermensen. Vanuit een fijnmazig netwerk van 70 brandweerposten reageren zij snel en adequaat op lokale incidenten en zorgen zij samen voor voldoende collectieve slagkracht. Vrijwilligers Onze brandweervrijwilligers zijn sterk verbonden met de lokale gemeenschap en onmisbaar voor het uitvoeren van onze taken. Vrijwilligheid staat de laatste jaren steeds meer onder druk door flexibilisering en individualisering. Zo maken nieuwe generaties andere keuzes en zijn zij met name overdag minder beschikbaar waardoor posten niet altijd voldoende mensen hebben om uit te rukken. Ook verbinden zij zich korter aan organisaties. Daarnaast neemt de gemiddelde leeftijd van onze

Beleidsplan 2023-2027

vrijwilligers toe en houden we de komende jaren rekening met extra uitstroom. Op een aantal posten staat de bezetting zo onder druk dat de levensvatbaarheid van deze posten op het spel kan komen te staan. Het vinden, binden en boeien van (nieuwe) vrijwilligers is en blijft een uitdaging. Daarbij hebben we te maken met een Europese deeltijd richtlijn, die de rechtspositie van beroeps en vrijwillige brandweermedewerkers gelijkstelt. Om juridisch te voldoen aan deze richtlijn moet een beter onderscheid worden gemaakt tussen beroepsbrandweermensen en vrijwilligers. Als gevolg hiervan kunnen vrijwilligers in de toekomst niet meer worden ingezet om de diensten mee te draaien op beroeps- en dagdienstkazernes. Al deze punten zorgen voor een stevige opgave in de operationele bedrijfsvoering. Dit vraagt om betrouwbare informatie over de beschikbaarheid van onze mensen. Daarmee bevorderen we de paraatheid van de posten. De komende jaren zetten we in op het robuust en toekomstbestendig houden van het brandweerstelstel mét behoud van vrijwilligheid. We kijken daarbij naar: taken, werkzaamheden en rechtspositie van vrijwilligers, nieuwe type vrijwilligers, werving en opleiding(seisen)van vrijwilligers, beleving en motivatie van vrijwilligers en innovaties op het gebied van inzetbaarheid.

Beroeps Het brandweervak bevat werkzaamheden die belastend kunnen zijn voor de fysieke en mentale gezondheid. Om medewerkers niet gedurende de hele loopbaan dit bezwarende werk te laten uitoefenen en arbeidsongeschiktheid te voorkomen is het 2e loopbaanbeleid ontwikkeld. Vanaf 1 januari 2006 mogen nieuwe medewerkers de bezwarende brandweerfunctie niet langer dan 20 jaar vervullen. Door dit beleid is binnen de 24-uursdienst sprake van een versnelde uitstroom en verlies aan ervaring. Nieuwe collega’s moeten we versneld opleiden en laten doorstromen. Dit legt een druk op de personeels- en opleidingsplanning en brengt operationele risico’s met zich mee. Al langere tijd wordt door de meeste betrokken partijen onderkend dat het 20-jarigen beleid niet ideaal is. Daarom is een vierjarig onderzoek gestart door de Universiteit van Maastricht naar de duurzame inzetbaarheid van brandweermedewerkers. Op dit moment is het mogelijk uitstel aan te vragen onder bepaalde voorwaarden. Naar verwachting zijn in 2027 de onderzoeksresultaten bekend en volgt een eventuele herziening van het beleid.

Bestendigen paraatheid en slagkracht De basis van de kwaliteit van ons brandweeroptreden is paraatheid en slagkracht. De energietransitie en klimaatverandering hebben grote impact op onze paraatheid en vragen om vernieuwing van incidentbestrijding door verbreding van expertise (vakmanschap) en innovatie van materieel en operationele informatie. Ontwikkelingen zoals buurtbatterijen, waterstoftankstations en duurzame woningen vereisen een ontwikkeling in aanpak en vakmanschap. Onze vakbekwaamheidsprogramma’s zijn steeds meer maatwerk, gebaseerd op regionale en lokale risico’s. We maken hierbij gebruik van nieuwe technologieën zoals elektronisch leren en virtueel oefenen. We toetsen en registeren ons niveau van vakbekwaamheid om kwaliteit te blijven garanderen. (Brand)onderzoek, leren & ontwikkelen spelen hierin ook een belangrijke rol. We werken aan betrouwbare brandmeldingen om zo onnodige uitrukken te reduceren. Dit doen we onder andere door de betrouwbaarheid van een melding beter te verifiëren en door het toepassen van vernieuwde technische oplossingen. Daarmee volgen we het landelijke beleidskader.

17

Beleidsplan 2023-2027

Door klimaatverandering neemt het aantal natuurbranden toe. Samen met de omliggende veiligheidsregio’s vormen we de Handcrew Zuid-Nederland waarmee we onze repressieve slagkracht op het gebied van natuurbrandbestrijding vergroten.

Om veilig en slagvaardig repressief op te treden, zorgen we voor betrouwbare informatie op het juiste moment bij de juiste functionaris. Nieuwe technologieën (zoals drones en onbemande voertuigen) vragen om innovatief vermogen en bieden kansen om ons werk slimmer en beter te doen. Met ons fijnmazig netwerk beschikken we over slagkracht en uithoudingsvermogen om langdurige incidenten te bestrijden. We versterken onze slagkracht door te investeren op bovenregionale en landelijke samenwerking. We hebben afspraken met onze buurregio’s en onze Belgische collega’s over het optreden over (land)grenzen heen.

Ontwikkeling van een dynamische en flexibele incidentbestrijding De brandweerzorg wordt steeds complexer. Zo verdicht de gebouwde omgeving. Verkeersmaatregelen in de bebouwde kom hebben effect op de bereikbaarheid van de stad voor de hulpverleningsdiensten. Om in de toekomst brandweerzorg te blijven bieden van gelijkwaardige kwaliteit, onderzoeken we nieuwe brandweerconcepten, implementeren we onder andere gebiedsgerichte opkomsttijden, passen we flexibele voertuigconcepten toe, investeren we meer op het voorkomen en beheersen van incidenten en benutten we de capaciteit van redzame burgers beter. Ook optimaliseren we dynamisch alarmeren, waarbij we sturen op de snelst mogelijke brandweereenheid ter plaatse; gemeente-, regioen landsgrenzen zijn daarbij niet meer leidend. “Gebiedsgerichte opkomsttijden is een nieuwe landelijke methodiek voor het opstellen van een dekkingsplan en geeft een betere weergave van onze operationele prestaties in de praktijk. Naast opkomsttijden worden paraatheid, capaciteit en brandveiligheid onderdeel van het dekkingsplan. In 2023 stellen we een eerste concept op. Dit bespreken we intern en extern met gemeenten. Een mooi traject om beter in beeld te hebben welke brandweerzorg past bij de risico’s in onze veiligheidsregio.”

Frank van Hooft, beleidsadviseur .

Beleidsplan 2023-2027

3.4.3 Versterking crisisorganisatie Om complexe en langdurige crisis kunnen we niet meer heen. Het is van belang dat, in geval van crisis, de crisisorganisaties altijd blijven functioneren om adequate zorg en hulp aan inwoners te kunnen bieden. Hiervoor versterken we onze regionale crisisorganisatie. Dit doen we door te investeren in de doorontwikkeling van crisisbeheersing, bevolkingszorg en gemeentelijke crisisbeheersing en crisiscommunicatie.

Crisisbeheersing Om de Crisisbeheersing te versterken organiseren we de crisisrespons flexibel, investeren we in de kwaliteit van onze crisisfunctionarissen en hebben we meer aandacht voor de voor- en achterkant van het proces. Voorbereiding Mede door de inzet bij Covid en de opvang van ontheemden zijn er achterstanden ontstaan in de voorbereiding op rampen en crises. We brengen de basis terug op orde. Onze crisisorganisatie en onze omgeving vragen om een betrouwbare en actuele informatiepositie. De planvorming moet aansluiten op de behoeften van de gebruiker (kort en bondig), makkelijk te raadplegen zijn en beheerd worden. We verbeteren de verbinding tussen evalueren en leren door het samenbrengen van Opleiden Trainen en Oefenen met Testen, Evalueren en Leren (OTOTEL). We investeren in capaciteit/kennis en nieuwe ondersteunende (digitale) leermiddelen en leermethodes. Zo organiseren we goede (bestuurlijke) vakbekwaamheids-activiteiten die aansluiten op de behoeften van de crisisfunctionarissen, bij huidige en toekomstige risico's en op de eisen die gesteld worden aan deze functionarissen. Ook maken we de gevolgen van een eventueel incident op het eigen werk inzichtelijk. We maken afspraken over de samenwerking, de verantwoordelijkheden, de sturing en de uitvoering van activiteiten.

De GHOR doet dit binnen de zorgketen om goed te kunnen handelen tijdens een (gezondheids)crisis. Flexibele respons De crisisorganisatie maken we flexibel inzetbaar en opschaalbaar. De wettelijk vastgelegde hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing blijft de basis van onze crisisbeheersing. Om in te kunnen spelen op elk type crisis en op de ondersteuningsbehoefte van het bevoegd gezag, zorgen we ervoor dat alle onderdelen van de hoofdstructuur afzonderlijk van elkaar zijn te activeren. Op die manier garanderen we, met name bij flitscrises, een snelle mobilisatie van onze regionale crisisorganisatie voor de eerste 72 uur van iedere acute crisis. De herstelfase De herstelfase van een crisis bestaat uit: nazorg, overdracht en evaluatie. We hebben oog voor de impact van de inzet op de betrokken medewerkers en we organiseren passende nazorg. We verbeteren de multidisciplinaire overdracht en de uitkomsten van evaluaties van grote en/of bijzondere incidenten vormen de basis voor verbeteringen in de voorbereiding. Borgen continuïteit Piketorganisatie Onze piketfunctionarissen vormen het hart van onze crisisorganisatie. Zij staan 24/7 klaar voor zowel monodisciplinaire als multidisciplinaire incidenten en crises.

Door steeds meer complexe en langdurige inzetten, is de belasting voor piketfunctionarissen groot: de balans tussen reguliere werkzaamheden en het vervullen van piketfuncties staat onder druk. Ook het werven en opleiden van deze piketfunctionarissen verdient aandacht door vergrijzing, ongeplande uitstroom en versnelde doorstroom van medewerkers. We onderzoeken manieren om onze piketorganisatie toekomstbestendig te maken. Zo behouden we onze 24/7 vakbekwame en ervaren piketorganisatie.

19

Beleidsplan 2023-2027

Bevolkingszorg en gemeentelijke crisisbeheersing Naast de hulpdiensten politie, brandweer en GHOR vervullen ook gemeenten een essentiële rol in de crisisbeheersing. Een gemeente is vanaf het eerste moment betrokken bij een ramp of crisis. Gemeentelijke crisisbeheersing zijn de maatregelen en voorzieningen die gemeenten treffen met het oog op een ramp of crisis. We ondersteunen onze gemeenten bij het ontwikkelen van een eenduidige werkwijze. Bevolkingszorg fungeert hierbij als aanjager en stelt regionaal kaders voor gemeentelijke crisisbeheersing. Bevolkingszorg gaat over het uitvoeren van de wettelijke taken van een gemeente tijdens incidenten. Taken die niet altijd regulier in een gemeente terug te vinden zijn. Bevolkingszorg organiseren we steeds meer op het niveau van de districten Markiezaten, Baronie en Hart van Brabant. Specialistische functies organiseren we regionaal. Alle functionarissen die vanuit hun reguliere taak een rol kunnen hebben tijdens incidenten en crises, worden in de nieuwe organisatie niet meer vanuit Bevolkingszorg opgeleid en getraind. Wel blijven zij tijdens incidenten en crises hard nodig. We blijven daarom investeren in hun betrokkenheid bij de bevolkingszorgorganisatie

“Midden- en West-Brabant is een grote regio, in zowel oppervlakte als in aantal (24!) gemeenten. Daarom werken we steeds meer samen in drie districten: Markiezaten, Baronie en Hart van Brabant. Voor Bevolkingszorg hebben we naast een regionale coördinerend gemeentesecretaris en een regionale coördinator Bevolkingszorg per district coördinerend gemeentesecretarissen (districtshoofden) en adviseurs (districtscoördinatoren) aangewezen. Ook in onze crisisaanpak komen de districten steeds nadrukkelijker terug. Voor crisiscommunicatie slaan we dezelfde weg in. Zo nemen we eenvoudiger gemeenten mee, verdelen we de taken en sluiten we beter aan bij de gemeentelijke praktijk". Cor Smits, coördinerend gemeentesecretaris

Crisiscommunicatie Vanaf 2015 hebben we crisiscommunicatie ingericht als een eigenstandig proces. Sterke crisiscommunicatie leidt tot het verminderen van de impact van een crisis en van de maatschappelijke onrust en draagt bij aan de (samen)redzaamheid en het vertrouwen in de overheid. De meer complexe en langdurige crises maar ook de afhankelijkheid van datatechnologie, inzichten vanuit de gedragswetenschap en een toename van polarisatie in de samenleving vragen om verdere professionalisering en op onderdelen een andere werkwijze. Daarom stellen we voor de komende vier jaar een programmaplan risico- en crisiscommunicatie op. Het programmaplan richt zich op het verder versterken van de samenwerking (in- en extern, regionaal en landelijk), van de organisatie (samen met gemeenten, optimaliseren bedrijfsvoering processen) en van de professionaliteit (flexibele inzet van de piket- en expertteams, rollen, werkwijzen, vakbekwaamheid tijdens flits en langdurige crises).

Beleidsplan 2023-2027

4. NAAR BINNEN KIJKEN Het fundament onder de drie pijlers is een duurzame en wendbare organisatie. In dit hoofdstuk kijken we naar binnen. Onze mensen zijn hierbij onze grootste kracht.

4.1 DUURZAME EN WENDBARE ORGANISATIE Met een duurzame organisatie doelen we op zowel de duurzame inzetbaarheid van onze mensen als het bijdragen aan een duurzame samenleving. Wendbaarheid vraagt om nieuwe manieren van werken, een informatievoorziening die betrouwbaar is en een bedrijfsvoering die wendbaarheid ondersteunt. Zo spelen we snel in op nieuwe situaties en veranderende risico’s en gaan we flexibel om met prioriteiten en doelstellingen.

Samen vitaal Vitale medewerkers maken onze missie mogelijk. Vitale medewerkers werken beter samen, hebben plezier in hun werk, zijn bevlogen, hebben een hogere productiviteit en melden zich minder vaak ziek. Dit draagt bij aan een duurzame inzetbaarheid en het werkgeluk van onze medewerkers, een betere bedrijfscontinuïteit en betere resultaten. Daarom vinden we aandacht voor vitaliteit van medewerkers zo belangrijk. Met het programma ‘Samen Vitaal’ maken we vitaliteit onderdeel van onze identiteit en borgen we vitaliteit structureel binnen alle lagen van de organisatie. Binnen dit programma werken we met bewustwordingstrajecten en interventies. We verschuiven onze aandacht van het voorkomen van ziekte en uitval naar het bevorderen van gezondheid en welbevinden. Omstandigheden en randvoorwaarden die dat ondersteunen krijgen aandacht en versterken we. Het bevorderen van gezondheid en welbevinden van onze collega’s is de sleutel tot gelukkige, bevlogen en energieke medewerkers. Dit is de basis voor organisatiesucces. Met het programma ‘Samen Vitaal’ richten we ons op alle aspecten van vitaliteit: het fysieke, mentale, sociale en zingevingaspect. De mens staat vanzelfsprekend centraal bij alles wat we doen.