02C Bijlage 3 - Met gevoel voor realiteit - speerpunten organisatieontwikkeling

‘Met gevoel voor realiteit’ Speerpunten organisatieontwikkeling SED 2021-2024

1

Voorwoord De SED bestaat nu 7 jaar en onze wereld ziet er behoorlijk anders uit dan bij de start in 2015. Er ligt heel wat op ons bord. Er zijn complexe taken bijgekomen vanuit het Rijk, veelal zonder toereikende financiering. De regionale samenwerking in Westfriesland heeft een vlucht genomen en vraagt ook van ons grote inzet. De arbeidsmarkt is – ondanks de Coronapandemie – nog steeds heel krap te noemen en zowel in het Ruimtelijke als in het Sociaal Domein staan we voor grote uitdagingen. Uitbreiding van capaciteit is inmiddels onvermijdelijk geworden om alle taken nog aan te kunnen. Maar onze drie gemeenten hebben het financieel zwaar en zijn genoodzaakt om soms pijnlijke keuzes te maken tussen het afbreken van voorzieningen of het verhogen van de lokale belastingen en tarieven voor hun inwoners. Dat betekent dat de mogelijkheden voor investeren in de ambtelijke organisatie beperkt zijn en dat ook hier keuzes gemaakt moeten worden tussen wat wel en wat niet kan. In de afgelopen 7 jaar is er hard gewerkt om de beoogde doelstellingen van de ambtelijke samenwerking te realiseren: een organisatie die beter, goedkoper en doeltreffender de grote opgaves aan kan pakken. Beter dan wanneer ieder apart was blijven doorploeteren. Hebben we dit nu bereikt? Een vergelijking met ‘hoe het vroeger was’, is niet meer te maken.

Er zijn te veel nieuwe taken bij gekomen en de wereld is inmiddels danig veranderd. Al was het maar omdat we bij de start van de SED nog in de naweeën zaten van een economische crisis en we inmiddels – ondanks Corona – in een hoogconjunctuur leven. Dit vertaalt zich vooral in een sterk toegenomen bouwbehoefte en dus in meer werk voor de SED. We krijgen in ieder geval steeds beter zicht op de werkelijke werkvoorraad en op de beschikbare capaciteit. Onze systemen raken steeds beter op orde en er wordt echt werk gemaakt van de verdere harmonisatie van werkprocessen. Waar de SED de laatste jaren vooral mee heeft gekampt is met een disbalans tussen hoeveelheid taken en de beschikbare capaciteit. En daardoor staat de dienstverlening onder druk, soms zwaar onder druk. Maar welke gemeente in Nederland worstelt daar niet mee? Eindelijk is er duidelijkheid gekomen over de structurele toename van de begroting met 1,5 miljoen. Dat is een betekenisvolle verbetering. Maar daarmee zijn we er nog niet. Er is meer nodig. Als die middelen niet beschikbaar zijn, betekent dit het maken van soms pijnlijke bestuurlijke keuzes in welke taken we dan niet meer kunnen doen. Afronding SED Perspectief Dit plan heeft een jaar lang het predicaat ‘concept’ gehad. Het was nog wachten op de uitkomsten van de evaluatie van SED Perspectief.

SED Perspectief was tot stand gekomen na een extern onderzoek, uitgevoerd door Deloitte in 2017. De directe aanleiding voor dit onderzoek was dat de doelen waarmee de SED was opgericht, niet leken te worden gehaald. Dat werd door dit onderzoek bevestigd en Deloitte kwam met 42 (!) aanbevelingen die zich richtten op onderwerpen als digitalisering, versterken van de organisatie, maken van zakelijke afspraken en organisatiecultuur. En zo ontstond het organisatieontwikkelprogramma SED Perspectief. SED Perspectief had een looptijd van 3 jaar en is eind 2020 afgerond.

2 / 12

De uitkomsten van de eindevaluatie zijn uiteraard zeer relevant voor de verdere organisatieontwikkeling van de SED. Dat blijft immers een continu proces. De uitkomsten daarvan zijn dus in dit nieuwe organisatieontwikkelplan verwerkt. Met gevoel voor realiteit We willen onze energie volop richten op het helpen van onze inwoners, ondernemers en verenigingen. En op het adviseren van onze bestuurders. We willen aantrekkelijk worden op de arbeidsmarkt en nieuw en huidig talent aan ons binden. We krijgen ook steeds beter zicht op waar het nog niet goed genoeg draait en hoe dingen anders en beter kunnen worden georganiseerd. En daar maken we werk van. Met heldere uitvoeringsplannen die realistisch zijn en die passen bij wat de afdelingen en teams aan kunnen. Dit document geeft in hoofdlijnen weer waar we de komende twee tot drie jaar op focussen. Het heeft de titel ‘met gevoel voor realiteit’ meegekregen. Als er één les is die we in de afgelopen jaren hebben geleerd is het vooral dat: kies focus, wees realistisch en zorg voor adequate randvoorwaarden.

De directie December 2021

3 / 12

1. Een korte terugblik Sinds de start van de SED organisatie in 2015 werken wij aan de richting, inrichting en kwaliteit van onze organisatie. We weten welke kant we op willen. We willen een moderne, flexibele en betrouwbare organisatie zijn die dichtbij de inwoners staat; een vitale organisatie die binnen en buiten de organisatie samenwerkt om goede resultaten te behalen. Wij willen onze drie besturen goed bedienen en wij willen aantrekkelijk zijn voor nieuw talent. Onze kernwaarden Vitaal, Omgevingsgericht en Slimme verbinder zijn actueler dan ooit. Dit vergt een organisatie met management en medewerkers die flexibel en wendbaar zijn en weten waar ze het over hebben. Het vraagt om sterk leiderschap en om medewerkers met een professionele en zakelijke cultuur. Op verschillende manieren hebben we hier de afgelopen jaren invulling aan gegeven: In 2018 is met het plan SED-Perspectief vol ingezet op de volgende vier ontwikkellijnen en 41 aanbevelingen:  Digitalisering  Overeenkomsten & Contractering  Versterken organisatie  Organisatiecultuur & Gedrag We hebben gekozen voor een evaluatievorm gebaseerd op ‘lessons learned’. Een evaluatievorm die ons inzicht heeft gegeven in wat wel heeft gewerkt en ook wat minder of niet werkte en waarom. Wat leren we daarvan voor de komende tijd? Ook hebben we een zelfevaluatie gedaan naar de bereikte effecten van SED Perspectief.

Beide evaluaties hebben inzicht gegeven in wat we verder moeten versterken. De resultaten daarvan zijn in dit document verwerkt. Met de notitie Sturing en Ruimte, mei 2019, heeft de directie verder invulling gegeven aan de leidinggevende structuur. 2019 – 2020 heeft in het teken gestaan van het aanpassen van de structuur - van 7 grote afdelingen naar 3 domeinen en 14 kleinere afdelingen – en het aantrekken van 17 nieuwe leidinggevenden. Niet omdat we denken dat een andere structuur een oplossing is voor al onze problemen, maar wel omdat we een goede leidinggevende laag nodig hebben om onze medewerkers mee te nemen in de gewenste richting en tegelijkertijd invulling te geven aan alle taken waar we voor staan. In de tweede helft van 2020 zijn alle afdelingen aan de slag gegaan met het opstellen van nieuwe afdelingsplannen met volop aandacht voor bestaande en nieuwe opgaven en voor verder verbeteren van werkprocessen. Parallel hieraan zijn er decentrale opleidingsplannen gemaakt. Daarnaast ging veel aandacht uit naar het in kaart brengen van alle taken en het berekenen van de vereiste capaciteit om deze taken op een kwalitatief acceptabel niveau uit te voeren. Dit vergde veel bestuurlijk overleg om tot de juiste keuzes te komen.

Ook is er veel geïnvesteerd in het beter in-control komen en het soepeler laten verlopen van de gehele P&C-cyclus en andere cruciale bedrijfsvoeringsprocessen.

4 / 12

2. Een vooruitblik Ingegeven door nieuwe politieke, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zullen we ons als organisatie steeds moeten blijven ontwikkelen. Onderstaand de meest belangrijke opgaven die op dit moment van de SED een andere rol en nieuwe competenties en vaardigheden vragen: 

Invoering Omgevingswet: de nieuwe wet zorgt voor een samenhangende aanpak van de leefomgeving, ruimte voor lokaal maatwerk en betere en snellere besluitvorming. Daarnaast wordt participatie de norm en snelle en heldere dienstverlening, zowel fysiek als digitaal, bevorderd. Het werken met omgevingstafels waarbij van bij aanvang alle vereiste disciplines (binnen en ook buiten de SED) met elkaar rond de ‘omgevingstafel’ zitten om te boordelen hoe kansrijk een initiatief is, zal een grote vooruitgang betekenen in de dienstverlening aan initatiefnemers. De omgevingsvisies van de drie gemeenten en de vertaling in omgevingsplannen geven direct inzicht in wat waar mogelijk is in de openbare ruimte.



Digitalisering en robotisering: de ontwikkelingen rondom digitalisering en robotisering hebben grote invloed op de arbeidsmarkt, nu en in komende tien jaar. Maar ook het steeds toenemende belang van goede informatieveiligheid zal onze continue aandacht nodig hebben



Toename inwonersparticipatie: In de kabinetsnota over de doe-democratie wordt de toename van maatschappelijke initiatieven en sociaal ondernemerschap getypeerd als de opkomst van de doe-democratie. Een ontwikkeling die ruimte en vertrouwen moet krijgen en die gestimuleerd moet worden. We hebben de afgelopen jaren al veel ervaring opgedaan met diverse niveaus van participatie en zeker bij grotere bouwprojecten is dit inmiddels een vertrouwde aanpak. Maar het kan nog beter. We werken aan eenduidig participatiebeleid en vertalen deze naar participatiestrategieën op maat. We geven zelf het goede voorbeeld en adviseren andere initiatiefnemers hoe ze participatie vorm kunnen geven.



Grote dossiers als Klimaatadaptatie, Warmtetransitie en Duurzaamheid: Deze opgaves zijn zeer complex en spelen zich af op regionaal en bovenregionaal niveau. Dit vergt investering in kennis binnen de eigen SED-organisatie zodat de drie SED gemeenten op niveau meepraten en de belangen van de inwoners kunnen behartigen. Tegelijkertijd biedt de regionale samenwerking kans om schaarse expertise en kennis te delen.



Grote gebiedsontwikkelingen en forse bouwopgaven. In de regio West-Friesland moeten volgens het Woonakkoord jaarlijks minimaal 900 woningen worden gebouwd. Een substantieel deel daarvan in de SED-gemeenten. Er staan grote gebiedsontwikkelingen op stapel die ingrijpende gevolgen hebben voor niet alleen woningbouw, maar ook infrastructuur, verkeer en vervoer en maatschappelijke voorzieningen. Het vraagt investering in goede gebiedsontwikkelaars en belendende disciplines om deze opgaves

5 / 12

aan te kunnen. Deze projecten lenen zich bij uitstek voor een opgavegerichte focus waarbij integrale samenwerking met diverse belanghebbenden en vakdeskundigen, een vereiste is. 

Doorontwikkeling Sociaal Domein. We doen steeds meer ervaring op met het resultaatgericht werken. We monitoren dat voortdurend en dit leidt weer tot aanpassing van werkwijze en procedures. Dat doen we niet geïsoleerd. We werken samen in een keten van verwijzers, gebiedsteams en zorgaanbieders. En we stemmen veel regionaal af. Datagestuurd werken is daarbij een essentieel instrument en moeten we de komende jaren doorontwikkelen. Hiermee dienen we in ieder geval twee belangrijke doelen: effectieve zorg voor onze inwoners en grip krijgen op de uitgaven.

6 / 12

3. Onze aanpak: ‘Met gevoel voor Realiteit’ We willen onze energie volop richten op het helpen van onze inwoners, ondernemers en verenigingen. En op het adviseren van onze bestuurders. We willen aantrekkelijk worden op de arbeidsmarkt en nieuw en huidig talent aan ons binden. We krijgen ook steeds beter zicht op waar het nog niet goed genoeg draait en hoe dingen anders en beter kunnen worden georganiseerd. En daar maken we werk van. Met heldere uitvoeringsplannen die realistisch zijn en die passen bij wat de afdelingen en teams aan kunnen. Daarom moeten wij ons continu blijven ontwikkelen. Niet als doel op zichzelf maar om op een goede manier antwoord te kunnen blijven geven op de steeds veranderende vragen. De ontwikkeling die we met SED Perspectief in 2017 in gang hebben gezet komt niet tot stilstand door het aflopen van het programma. ‘Met gevoel voor realiteit’ is een aanpak waarmee we de komende jaren richting geven aan onze organisatieontwikkeling.

Hoe gaan we het doen? Het steeds opnieuw aanpassen van de organisatie is een continu proces. Samen met een aantal medewerkers en leidinggevenden heeft de directie voor de komende jaren een aantal pijlers geformuleerd. Deze pijlers vormen de hoofdlijnen waarlangs we onze organisatieontwikkeling gaan vormgeven. Daarin nemen we de resultaten van de evaluaties van SED Perspectief mee. De directie en de drie domeinmanagers vormen samen het team van ambtelijk opdrachtgevers. Aanpak: Er vindt 6-wekelijks overleg plaats in overleg DT/DM (Directie en domeinmanagers, plus concerncontroller) over de voortgang van alle lopende projecten en activiteiten die onder de vier pijlers vallen. Gezamenlijk vervullen zij het opdrachtgeverschap. Iedere pijler heeft een eigen ‘trekker’. Dat is een directielid of een domeinmanager of een combinatie van beide. De trekker overlegt zo vaak als nodig met de opdrachtnemers van de onderliggende projecten.

Belangrijke voordelen van deze aanpak zijn:  Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden (opdrachtgevers/opdrachtnemers)  Duidelijke beslismomenten  Goed zicht op de voortgang  Focus op actuele onderwerpen  Overzicht behouden over projecten  Integraliteit, samenhang en onderlinge consistentie worden beter geborgd  Koppelkansen worden eerder ontdekt (verspreiden van het ‘geleerde’)  Beoogde effecten worden gemonitord  Niet succesvolle projecten worden tijdig gestopt  Afronding fases geeft voldoening en nieuwe energie Maar het gaat verder dan dat.

7 / 12

Dit document heeft namelijk niet zo maar de titel ‘Met gevoel voor realiteit’ meegekregen. Een belangrijke les die we geleerd hebben van voorgaande jaren is dat projecten tot mislukken gedoemd zijn als we niet de vereiste randvoorwaarden creëren. Inmiddels gaat dat al aardig goed bij individuele plannen en projecten. Steeds vaker wordt een duidelijke bestuursopdracht geformuleerd waarin de te behalen resultaten en de benodigde capaciteit en middelen worden afgesproken. De slag die we nu moeten maken is om het totaaloverzicht aan projecten te bewaken, evenals de planning en prioritering (niet te veel tegelijk). Overvragen van teams leidt tot afhaken en tot slechte kwaliteit. Het is de uitgesproken verantwoordelijkheid van directie en management om dit tijdig te signaleren en in te grijpen. Ingrijpen kan ook inhouden dat de directie in gesprek gaat met de bestuurlijk opdrachtgevers voor het ‘hercontracteren’ van een bestuurlijke opdracht. Er is daarnaast nog een ander - onderschat - aspect van ‘overvragen’. En dat gaat over complexiteit en moeilijkheidsgraad. Het leervermogen van teams wordt het best gestimuleerd als je aansluit bij hun volgende ontwikkelfase. Kort gezegd: niet te weinig, maar zeker ook niet te veel uitdaging! Dit vergt een scherp observatievermogen en vooral leidinggevenden die hun medewerkers door en door kennen.

De mate waarin deze aanpak kan slagen en het tempo waarin we kunnen ontwikkelen, hangt mede af van de beschikbare capaciteit. Ambities genoeg, maar deze moeten wel in lijn blijven met wat toch al zwaar belaste medewerkers aan kunnen. Dit is niet de tijd voor grote stappen of loze woorden, het is van belang dat we aan blijven sluiten bij wat de teams aan kunnen!

8 / 12

Wat gaan we doen? Samen met een aantal medewerkers, met domeinmanagers en afdelingshoofden heeft de directie voor de komende jaren een aantal pijlers geformuleerd waar we ons op gaan focussen met de organisatieontwikkeling en de ontwikkeling van medewerkers. Per pijler staan de belangrijkste projecten opgesomd. Grote strategische opgaven van de drie gemeenten Sterk leiderschap op alle niveaus Verdere versterking bedrijfsvoering SED als aantrekkelijke werkgever

strategische opgaven

sterk leiderschap

gezonde bedrijfsvoering

aantrekkelijk werkgever

• Energietransitie, Klimaat en duurzaamheid • Ontwikkeling dienstverlening • gebiedsontwikkeling en bouwen • Omgevingswet • Transformatie sociaal domein • Weerbaarheid tegen ondermijning

• Leiderschapsontwikkeling • Leidinggevenden in control • Verzuimmanagement • doorontwikkelen professioneel opdrachtgever/ opdrachtnemerschap

• Sturingsinformatie • Financieringsstromen • digitale transformatie • informatiebeveiliging • robotisering • integrale advisering • procesoptimalisatie

• Programma arbeidsmarkt • regionale samenwerking voor schaarse functies • Herziening HR 21 • Broedplaats voor talent

9 / 12

Toelichting: Strategische opgaven voor de drie gemeenten Een belangrijk deel van onze ontwikkelagenda wordt bepaald door complexe bestuurlijke opgaven. Wat al deze opgaven met elkaar gemeen hebben is dat niet de organisatiestructuur bepaalt hoe en door wie de opgave wordt gerealiseerd, maar de opgave zelf is leidend. Van bij aanvang worden alle betrokkenen bij elkaar gebracht die kunnen bijdragen aan het realiseren van de opgave. Verschillende belangen en verschillende deskundigheden zitten samen aan tafel. Dat gaat over de organisatiegrenzen heen. En we doen alleen dat wat bijdraagt aan het realiseren van de overeengekomen doelen. Dat is in een notendop waar opgavegericht werken over gaat. Iedere opgave heeft een eigen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever aan wie gerapporteerd wordt. Afhankelijk van de opgave wordt er ook periodiek aan de raden gerapporteerd. Deze rapportages gaan niet over organisatieontwikkeling maar over de mate waarin resultaten worden gehaald binnen de daarvoor ter beschikking gestelde middelen. Daar gaat de directie niet over. Toch vragen deze opgaven niet zelden om nieuwe kennis, nieuwe werkwijzen, andere werkprocessen en soms zelfs andere houding en gedrag van SED-medewerkers. Daarom worden dergelijke grote strategische opgaven óók op de directietafel gevolgd. Juist omdat hier belangrijke input te halen is voor de organisatieontwikkeling.

Extra aandacht zal in ieder geval uitgaan naar het oefenen met en stimuleren van integrale samenwerking. Daarbij zal een sterke focus komen te liggen op samenwerking in de regio omdat veel van de hier bedoelde strategische opgaven regionaal worden opgepakt. Ook moet er meer ruimte komen om gericht aan deskundigheidsbevordering te werken. Het streven is om de jaarlijkse opleidingsbudgetten ook daadwerkelijk te besteden.

SED als aantrekkelijke werkgever Het succes van de organisatie wordt – naast adequate middelen en voldoende geld – vooral bepaald door de kwaliteit van de medewerkers. We willen goede kwaliteit vasthouden en nieuwe talenten aantrekken. Wij willen een broedplaats zijn voor jong en huidig talent maar pas als we het ook kunnen waarmaken. Dat vergt tegelijkertijd voldoende senioriteit en voldoende tijd voor begeleiding. We willen een motiverend arbeidsvoorwaardenpakket kunnen bieden, voldoende loopbaanmogelijkheden creëren en een aansprekende manier van werken (hybride werken) in een uitnodigende werkomgeving mogelijk maken. Ons functieboek HR 21 wordt geactualiseerd en uitgebreid met meer soorten en niveaus van functies. Bovendien moeten we met de regio in gesprek hoe we schaarse arbeidskrachten kunnen verdelen. In een zeer krappe arbeidsmarkt is dit belangrijker dan ooit. Daarom starten we een apart programma ‘arbeidsmarkt’ in 2022.

10 / 12

Sterk leiderschap op alle niveaus Met het investeren in een stevig team van leidinggevenden, zijn we direct tegemoet gekomen aan de noodkreet van medewerkers die sterk behoefte hadden aan richting en sturing. De juiste balans bieden tussen ‘richting geven en aandacht geven’, is een belangrijke kerntaak van deze leidinggevenden. Zij zijn ook de eerste gesprekspartners voor de bestuurlijk opdrachtgevers om prioriteiten te bepalen en heldere afspraken te maken over wat we, wanneer en tegen welke kwaliteit, kunnen bieden. In 2021 is een intensief leiderschapstraject uitgevoerd dat in 2022 wordt vervolgd. De komende tijd zal vooral aandacht worden besteed aan het ‘in control zijn’ als resultaatverantwoordelijke leidinggevende. Inmiddels zijn er voor alle afdelingen heldere afdelingsplannen waarover verantwoording wordt afgelegd aan de domeinmanagers. In 2022 zal de opzet van die plannen verder worden verbeterd en uitgebreid met een eenduidig verantwoordingsinstrumentarium. Professioneel en effectief verzuimmanagement (waaronder herkennen en hanteren van Psychosociale arbeidsbelasting) is een specifiek project waar grote behoefte aan is en wat momenteel wordt voorbereid.

Gezonde bedrijfsvoering De beschikbaarheid en kwaliteit van managementrapportages neemt snel toe en zal verder worden geprofessionaliseerd. Op het terrein van kwaliteit, leesbaarheid en harmonisatie van P&C-documenten is een start gemaakt en dat wordt verder opgepakt. Er wordt een systeem ontwikkeld waarbij de geldstromen van de drie gemeenten naar de SED-organisatie beter wordt geregeld. Het betreft extra inkomsten bij de gemeenten waarvoor de taken bij de SED zijn belegd. Daarnaast zal de focus liggen op het verhelderen van taken en verantwoordelijkheden tussen de bedrijfsvoeringsadviseurs en de vakdomeinen (‘wie is waarvan?’). Voorop staat de vraag hoe het domein Bedrijfsvoering de primaire afdelingen zo goed mogelijk kan ondersteunen en adviseren, zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. Digitalisering en robotisering blijven grote aandacht krijgen en met de digitale transformatie gaan we gestaag door. Informatiebeveiliging krijgt een extra impuls. Ook willen we verder investeren in datagedreven werken om hiermee beleidsontwikkeling te ondersteunen en tijdig in te kunnen grijpen bij onbedoelde effecten van beleidskeuzes (bijvoorbeeld in sociaal domein). Als er voldoende politiek draagvlak voor is, zal een onderzoek worden gestart naar centrale huisvesting.

11 / 12

Welke effecten willen we daar mee bereiken? Met deze speerpunten uit ‘Met gevoel voor Realiteit’ richten we ons op de verdere versterking van de organisatie en investeren we in onze medewerkers. Daarmee willen we de volgende effecten bereiken:

Organisatie

Medewerkers

We zijn een professionele en betrouwbare partner

nieuwe medewerkers willen bij ons werken

We zijn in control en werken veilig

huidige medewerkers willen bij ons blijven

Dienstverlening voldoet aan de overeengekomen kwaliteit

we werken integraal samen

We anticiperen op de toekomst

we zijn professioneel, vitaal en wendbaar

Uitwerking in jaarplannen ‘Met gevoel voor realiteit’ is een dynamisch document dat voortdurend zal worden aangepast aan de actualiteit. In die zin kent het geen eenduidig begin en ook geen einddatum. Het is een doorlopend proces. Daarmee is dit document geen nieuw programma ‘met een kop en een staart’ zoals SED Perspectief dat wel was. In de jaarlijkse concern- en afdelingsplannen wordt bepaald welke acties in dat jaar kunnen worden opgepakt en welke resultaten ermee worden beoogd. Waar mogelijk zal het centrale ontwikkelbudget worden aangewend. Waar nodig zal aanvullende financiering worden gevraagd. Dat wordt per project beoordeeld. Zo weten we nu al dat er in 2023 extra middelen nodig zijn voor informatiebeveiliging. Die zijn in de kadernota 2023 aangevraagd. Daarbij blijft de beschikbaarheid van ambtelijke capaciteit een bepalende factor in wat wel en niet gepland en uitgevoerd kan worden.

12 / 12