02B Bijlage 2 - Eindevaluatie SED PPT de bereikte effecten

Eindevaluatie SED Perspectief Deel 2: de bereikte effecten PePerspectiefMegevoel voor realiteit’

Een zelfevaluatie December 2021

1

Inhoudsopgave Inleiding Thema 1 Overeenkomsten Thema 2 Cultuur Thema 3 Topstructuur Thema 4 Procesoptimalisatie Thema 5 Formatie Eindoordeel

3 4 6 9 11 14 16

2 / 19

Inleiding Eind 2020 liep het Programma SED Perspectief ten einde en werden de nog lopende projecten overgedragen aan ‘de lijn’. SED Perspectief was tot stand gekomen na een extern onderzoek, uitgevoerd door Deloitte in 2017. De directe aanleiding voor dit onderzoek was dat de doelstellingen die waren beoogd met de ambtelijke fusie, niet leken te worden behaald. Het ging daarbij om: verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening; verminderen van kwetsbaarheid, behalen van efficiëncyvoordelen en de sterkere positie in de regio Dat werd inderdaad door het onderzoek van Deloitte bevestigd. Op geen van de doelstellingen werd voldoende vooruitgang geboekt. Doelstellingen ambtelijke fusie Betere kwaliteit van dienstverlening Verminderen van kwetsbaarheid Behalen van efficiencyvoordelen/kostenbeheersing Samenwerking in de regio beter geborgd

Deloitte kwam met 42 aanbevelingen om de organisatie te versterken, de digitalisering te versnellen, het zakelijke opdrachtgever/opdrachtnemerschap te stimuleren, de sturing te verbeteren en de invloed van de drie oude culturen te vervangen door één nieuwe SED-cultuur. Dit werd uitgewerkt in een organisatieontwikkelplan en een programma, genaamd SED Perspectief. De raden hebben een klankbordgroep ingesteld die de voortgang van SED Perspectief moest monitoren. Het programma is gestart in 2018 en is eind 2020 afgerond. Dit was het moment om met de Klankbordgroep + (verder te noemen KBG+) na te denken over de vorm waarin de eindevaluatie zou plaatsvinden. Tot dan toe waren de raden geïnformeerd via kwartaalrapportages, nieuwsbrieven en mondelinge toelichtingen tijdens de Drie-Raden-Bijeenkomsten. Met de KBG+ werd gemiddeld eens per kwartaal dieper ingezoomd op het verhaal achter de rapportages. De KBG+ gaf ons ruimte om een vorm van evalueren te vinden waar de focus zou liggen op het bereikte effect. Een vorm die ons inzicht zou geven in wat nou wel en wat niet had gewerkt. Daar ging het tenslotte vooral om: wat heb je ervan geleerd en wat betekent dit voor de toekomstige organisatieontwikkeling van de SED? Bij deel 1 van de evaluatie hebben we ons laten ondersteunen door The Learning Company (Kessels & Smit).

Aan de hand van groepsinterviews en het bouwen van een historielijn is onderzocht wat de werkende ingrediënten zijn geweest bij SED Perspectief. De focus daarbij was gericht op de doelen van de SED. Hoe heeft SED Perspectief bijgedragen aan het realiseren van deze doelen?

3 / 19

In deel 2 van de evaluatie die nu voor u ligt, wordt per thema van SED Perspectief ingezoomd op de resultaten en de daarmee bereikte effecten. Deze zelfevaluatie is gebaseerd op documentenstudie (SED Perspectief, 26 oktober 2017; Voortgang OOP SED – Quick Scan, oktober 2018 van Deloitte; Kwartaalrapportages vanaf 2018 tot en met 2020; Domein- en afdelingsplannen van 2020) en op het oordeel van de directie en strategisch adviseurs van de SED over de geboekte voortgang en de bereikte effecten. Ook wordt aangegeven wat niet is gerealiseerd of niet goed uit de verf is gekomen. Dit onderdeel van de evaluatie dient ter aanvulling op de evaluatie deel 1 van het externe bureau en is bedoeld om de aansluiting inzichtelijk te maken op de eerdere kwartaalrapportages en op de opbouw van het organisatieontwikkelplan SED Perspectief. Deel 2 sluit af met een eindoordeel over SED Perspectief. Daarin worden ook de bevindingen uit Deel 1 van de evaluatie meegenomen.

Thema’s SED Perspectief Overeenkomsten Cultuur Topstructuur Digitalisering en Procesoptimalisatie Formatie

4 / 19

Thema 1: Overeenkomsten Waar geeft dit thema een antwoord op? Centraal in dit thema staat het professionele opdrachtgever/opdrachtnemerschap. Het begint met de afspraken die de SED heeft met de drie gemeenten. Er moet een scheiding komen tussen de bestuurlijke eigenaarsrol (werkgeversrol) en de opdrachtgeversrol (de drie colleges). Ondersteunend aan een volwassen opdrachtgever/opdrachtnemerschap is een sturings- en verantwoordingsinstrumentarium. Dit instrumentarium moet toezien op het expliciteren en transparant maken van het dagelijkse proces van uitwisseling en afstemming van bestuurlijke opdrachten in relatie tot beschikbare tijd en middelen in de organisatie. Wat is er wel gerealiseerd?  Er zijn dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) gesloten tussen iedere afzonderlijke gemeente en de SED. Die zijn gebaseerd op wat er in de gezamenlijk tot stand gekomen (College)uitvoeringprogramma’s ((C)UP’s) is opgenomen en op het uitvoeren van goingconcerntaken.  Sinds de komst van de nieuwe leidinggevenden zijn er afdelingsplannen die op medewerkersniveau vertaald zijn in productenlijsten en daarmee een duidelijk inzicht geven in de mate waarin hoeveelheid werk is afgestemd op de beschikbare capaciteit.

 Er wordt in toenemende mate gewerkt met heldere bestuursopdrachten voor de uitvoering van projecten waarin naast de te behalen resultaten ook beschreven staat welke capaciteit en andere middelen nodig zijn om het overeengekomen resultaat te bereiken.  De doorontwikkeling van het portefeuillehoudersoverleg (multidisciplinair en/of met de 3 gemeenten gezamenlijk) heeft een sterke basis gelegd voor de invulling van professioneel opdrachtgever- en opdrachtnemer-schap. (Opmerking: dit was overigens geen voorgenomen activiteit uit SED Perspectief maar is er wel uit voortgevloeid). Wat is er niet gerealiseerd? Er is nog geen eenduidig verantwoordingsinstrumentarium. De resultaten worden in periodieke gesprekken of via portefeuillehoudersoverleggen weliswaar gemonitord, maar dat gebeurt niet overal op dezelfde eenvormige wijze. Ook de duidelijke scheiding tussen de werkgeversrol (het Algemeen bestuur van de SED) en de opdrachtgeversrol (de drie colleges) is weliswaar in de overlegstructuur goed gescheiden geregeld, maar loopt in de praktijk nogal eens door elkaar heen. De eisen van goed werkgeverschap botsen soms met de ambities van portefeuillehouders. Dit is onvermijdelijk in het huidige construct (alle portefeuillehouders ook AB-leden).

Vooral bij schaarse functies is een stevige regie vereist van afdelingshoofden en domeinmanagers zodat planningen niet te veel worden doorkruist. Dit is nodig om te voorkomen dat de druk bij medewerkers te hoog oploopt. Overigens is hier wel veel aandacht voor en wordt hier regelmatig met elkaar over gesproken.

5 / 19

Wat is het effect?  Eén van de eerste acties was het afsluiten van vernieuwde DVO’s. De ervaring leert dat dit weinig heeft toegevoegd aan de (C)UP’s. Waar het aan ontbrak op het moment van opstellen van de (C)UP’s was inzicht in de hoeveelheid ambtelijke capaciteit die er nodig zou zijn om al die plannen te realiseren. Toch werden de (C)UP’s een belangrijke pijler in de DVO’s. Dit leverde een onrealistisch grote druk op de organisatie op. Dit leidde ertoe dat de directie aan het Dagelijks Bestuur de gewetensvraag voorlegde: “Wat is leidend: het DVO of de financiële kaders?”. Het Dagelijks Bestuur noemde dit letterlijk ‘een duivels dilemma’.  Het voordeel van de gezamenlijk tot stand gekomen (C)UP’s was wel dat het hierdoor mogelijk was om een meerjarentermijnplanning te maken van de uitvoeringsactiviteiten of -projecten om de bestuurlijke ambities per gemeente te realiseren. Daardoor werd het mogelijk om met Termijnkalenders te werken voor raadsvoorstellen.  Pas met de komst van de nieuwe leidinggevenden ontstond er een scherp zicht op de werkelijke workload en de beschikbare capaciteit. Hiermee kon goed worden onderbouwd waar sprake was van een tekort. En kon het goede gesprek gevoerd worden met de bestuurlijk opdrachtgever: wat heeft prioriteit?  Een grote vooruitgang is bereikt door het werken met bestuursopdrachten voor projecten.

Daarin wordt duidelijk omschreven wat de opdracht is, welke resultaten moeten worden geboekt en welke middelen/capaciteit nodig is. Dit wordt in steeds meer gevallen toegepast en is een belangrijke stap voorwaarts in het professioneel opdrachtgever/opdrachtnemerschap. Wat pakken we de komende twee jaren op?  2022 zal worden gedomineerd door een wisseling van raden en colleges met nieuwe coalitieakkoorden/raadsbrede akkoorden en (college)uitvoeringsprogramma’s. Die vormen dan weer de basis voor de DVO’s van de drie afzonderlijke gemeenten met de SED. We zijn veel beter dan in de vorige raadsperiode in staat om de politieke ambities te vertalen naar wat dit betekent voor de ambtelijke inzet in de komende jaren. Hiermee kan het juiste gesprek gevoerd worden met raden en colleges over vereiste budgetten en over prioritering bij verdeling van schaarse middelen.  De inmiddels ingeburgerde werkwijze in het ruimtelijk domein om te werken met bestuursopdrachten zal verder worden uitgebreid over alle afdelingen.  In het bijzonder wordt aandacht besteed aan efficiënte projectadministratie en het verwerken van bijhorende geldstromen (bijvoorbeeld van initiatiefnemers naar gemeente naar de SED).

Er wordt gewerkt aan een methodiek om de inkomsten bij de gemeenten op een meer natuurlijke wijze te laten doorstromen naar de SED-organisatie voor zover het taken betreft die door de SED worden uitgevoerd.

6 / 19

 In 2022 moet de omslag gemaakt worden naar een eenvormige wijze van plannen maken. Hiervoor willen we dat alle afdelingen werken met de A3-methodiek (dat gebeurt nu al wel in de domeinen Samenleving en Bedrijfsvoering, nog niet bij Ruimte en bij het Concernplan). De A3-methodiek heeft ook een verantwoordingsinstrumentarium waardoor de monitoring van de resultaten veel adequater kan plaatsvinden.

7 / 19

Thema 2: Cultuur Waar geeft dit thema een antwoord op? Centraal staat het beïnvloeden van cultuur en gedrag om de missie en visie van de organisatie vorm te geven. Doel is tevens om de drie verschillende culturen verder te integreren tot één SEDidentiteit. De kernwaarden die daarvoor zijn benoemd zijn: Vitaal, Omgevingsgericht en Slimme verbinder. Dit is een trendbreuk met de start van de SED. Daar werd nadrukkelijk niét gekozen voor een gemeenschappelijke SED-identiteit, maar moest de identiteit van de drie afzonderlijke gemeentes op de voorgrond staan. Een ander belangrijk speerpunt is het realiseren van centrale huisvesting. Wat is er wèl gerealiseerd?  Er zijn diverse activiteiten georganiseerd (Kansenfestival; Blue Monday; Meester-in-jewerkdag; clubSED; SED Toolkit; afdelingsuitjes; Vitaliteitsprogramma’s; verjaardagslunches….), veelal door medewerkers zelf en soms onder deskundige begeleiding van een bureau. Er is geprobeerd via de methode van Storytelling het SED-gevoel te creëren.  IntraSed is opgezet als digitaal en interactief platform waarop informatie wordt uitgewisseld.

Dit is ook één van de wel gelukte resultaten vanuit het regionale programma harmonisatie applicatielandschap (zie thema 4)  Er worden regelmatig (digitale) organisatiebijeenkomsten gehouden waarin de directie medewerkers informeert over belangrijke ontwikkelingen en waar vragen gesteld kunnen worden.  Tijdens de lange periode van thuiswerken is er veel aandacht geweest voor kleine attenties die op het huisadres werden gestuurd waarmee het SED-gevoel werd versterkt. Afdelingen en teams hebben allerlei manieren gevonden om de verbinding met elkaar in stand te houden. Wat is er niet gerealiseerd? Het meest in het oog springende ‘niet gerealiseerde’ voornemen, is het toewerken naar één gezamenlijke huisvesting. Politiek bleek daar te weinig draagvlak voor te zijn. Verder is het project Storytelling voortijdig stopgezet (zie verder). Er was nog geen ruimte op dat moment voor een gezamenlijk SED-verhaal. De acties vanuit de directie zijn gedurende Coronatijd noodgedwongen vooral gericht geweest op zenden. Dit is nog geen interactieve communicatie. Tot slot bemoeilijkt de negatieve aandacht voor de SED in de pers, het gevoel van trots bij medewerkers om onderdeel te zijn van de SED.

8 / 19

Wat is het effect?  Sommige acties sloegen aan en andere helemaal niet. Vooral het goedbedoelde project Storytelling, bleek een misser en daar is vroegtijdig mee gestopt. Medewerkers gaven aan “het veel te druk te hebben met werk om aan dergelijke sessies deel te nemen”. Anderen vonden de aanpak “te soft voor de Westfriese nuchtere cultuur”. Een mogelijke verklaring is ook dat de organisatie niet toe was aan grootscheepse organisatiebrede cultuurtrajecten. Er was veel meer nood aan rust, stabiliteit en een duidelijke richting. Het cultuurtraject kwam te vroeg en sloot te weinig aan bij de dagelijkse praktijk.  Wat sloeg wel aan? Dat zijn vooral de Vitaliteitsprogramma’s en de Meester-in-je-werk-dag (die jaarlijks plaatsvindt). De programma’s zijn gevarieerd (voor elk wat wils), zijn gericht op de individuele behoefte en zijn niet verplicht. Het welbevinden van de medewerker zelf staat centraal en het gaat niet over de werkinhoud.  Een aantal medewerkers verbindt aan al deze activiteiten het oordeel dat de SED een goed werkgever is.  Het meest succesvolle zijn echter alle activiteiten die worden georganiseerd door de personeelsvereniging (voor en door medewerkers). Alhoewel dit geen onderdeel was van SED Perspectief, blijkt dit verreweg de grootste onderling verbindende effecten te hebben.

De activiteiten van de personeelsvereniging (gemiddeld 1 per maand zelf”s in Coronatijd) worden zeer hoog gewaardeerd en zeer goed bezocht. Alle activiteiten zijn gericht op ‘plezier hebben met elkaar’ en ‘elkaar beter leren kennen’.  Inmiddels zie je ook de invloed van de drie ‘oude’ culturen langzamerhand plaatsmaken voor een nieuwe SED-cultuur. Dat is in sterke mate bevorderd door verloop en de komst van nieuwe medewerkers die de oude culturen niet kennen.  Een punt van zorg is dat de toekomst van de SED onduidelijk is. Dit maakt het ingewikkelder voor medewerkers om zich te verbinden aan een gezamenlijk doel en perspectief. Wat pakken we de komende twee jaren op?  De komende tijd zal de aandacht vooral moeten uitgaan naar het versterken van de onderlinge samenwerking. Samenwerking tussen afdelingen, met externe belanghebbenden (inwoners, ondernemers, omgevingsdienst, provincie, maatschappelijke organisaties) en in de regio. Dit vraagt vooral een open houding die gericht is op het gezamenlijke belang en op de gezamenlijke opgave. Hiermee hebben we een belangrijke voorwaarde te pakken om daadwerkelijk opgavegericht te kunnen werken.  Wat we geleerd hebben is dat organisatiebrede cultuurprogramma’s niet werken. Wat wel kan werken is om dicht aan te sluiten bij de concrete opgaves die moeten worden gerealiseerd. Learning by doing dus.

Een mooi voorbeeld daarvan is het werken met omgevingstafels, waarbij van bij aanvang alle disciplines (binnen en buiten de SED) rond de tafel zitten met de initiatiefnemers. Dit heeft een

9 / 19

groot effect op de dienstverlening aan inwoners en werkt verbindend tussen de betrokken medewerkers.  De kwestie van de centrale huisvesting ligt nog niet op tafel. Het werk maken van centrale huisvesting zal pas opgepakt kunnen worden als er duidelijkheid is over de toekomst van de ambtelijke samenwerking.

10 / 19

Thema 3: Topstructuur Waar geeft dit thema antwoord op? Dit thema ging aanvankelijk vooral in op de door Deloitte aanbevolen ontwikkeling van management en directie en op een professionele directievoering. Het richtte zich op de dubbelrol van enerzijds een daadkrachtige directie die zichtbaar is als boegbeeld voor de SED en anderzijds de rol van gemeentesecretaris als ambtelijk opdrachtgever. Van het management werd een sterkere inhoudelijke sturing verwacht. Aanbevolen was om de leidinggevende structuur in essentie niet te wijzigen, maar alleen tijdelijk te versterken door teamleiders aan te stellen met een kleinere span of control. Voor de directiestructuur werd wel een permanente wijziging voorgesteld namelijk om te werken met één algemeen directeur ipv een roulerend algemeen directeurschap Wat is er wèl gerealiseerd?  In de beginfase van het programma SED Perspectief is de directiestructuur veranderd en is het roulerend voorzitterschap van drie directeuren vervangen door het benoemen van één algemeen directeur tevens boegbeeld voor de organisatie. Er zijn directieprofielen opgesteld, het directiestatuut is aangepast en er is een algemeen directeur geworven (tevens gemeentesecretaris van één van de gemeenten.  De topstructuur is aanvankelijk tijdelijk uitgebreid met teamleiders.

 Na het aantreden van de huidige algemeen directeur constateerde zij dat er in de organisatie grote behoefte was aan meer leiding en sturing. Ook de resultaten van het Medewerkersonderzoek (2019) wezen duidelijk in die richting. Dit heeft ertoe geleid dat de topstructuur definitief is gewijzigd. Kern van deze reorganisatie (genaamd ‘Sturing èn Ruimte) was dat iedere medewerker recht heeft op een leidinggevende die beschikbaar is en die de randvoorwaarden creëert waardoor vakmensen daadwerkelijk de professionele ruimte krijgen om te doen waar ze goed in zijn. De gemiddelde span of control werd teruggebracht naar 25 personen en er werden 17 nieuwe leidinggevende functies open gesteld (3 domeinmanagers en 14 afdelingshoofden). Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij niet alleen goede leiders zijn, maar ook vakinhoudelijk voldoende beslagen ten ijs komen om een goede gesprekspartner te kunnen zijn voor hun medewerkers en voor hun bestuurlijke opdrachtgevers.  Toen alle functies ingevuld waren is een intensief leiderschapstraject gestart waaraan alle leidinggevenden (inclusief directie) hebben deelgenomen.  Ook zijn de mandaatregeling, het directiestatuut en de organisatieverordening aangepast aan deze nieuwe situatie waarbij de directie een steviger rol krijgt en meer in control kan komen. Er is sprake van een zogenaamde ‘omgekeerde mandaatregeling’.

Voorheen was alles gemandateerd op medewerkersniveau, tenzij nadrukkelijk anders was bepaald. Nu geldt de omgekeerde regel: alleen indien nadrukkelijk bepaald in de mandaatregeling is er sprake van gemandateerde bevoegdheden aan domeinmanagers, afdelingshoofden of medewerkers.

11 / 19

Wat is er niet gerealiseerd? Alle voorgenomen acties zijn gerealiseerd. Wat is het effect?  De interventies op directieniveau blijken goed uit te pakken. De algemeen directeur wordt in de organisatie als boegbeeld gezien. De samenwerking binnen het directieteam verloopt uitstekend.  De botsing tussen de dubbele rol van opdrachtnemer (directie) en opdrachtgever (gemeentesecretaris) doet zich in de praktijk wel eens voor, maar staat zeker niet op de voorgrond.  De reorganisatie van de topstructuur met het instellen van drie domeinmanagers en 14 afdelingshoofden bestaat nu krap anderhalf jaar. In dat anderhalf jaar is er veel meer grip en controle gekomen op de ambtelijke inzet,  En is het opdrachtgever/opdrachtnemerschap veel professioneler  Ook zijn er duidelijke kwaliteitsverbeteringen gerealiseerd.  Het belangrijkste doel: het beschikbaar zijn van leidinggevenden voor medewerkers, komt op een aantal plekken te weinig uit de verf. De werkdruk van de leidinggevenden is zo hoog, dat ze aan de kern van hun rol te weinig toe komen. Als dit niet gekeerd wordt, zal dit een bedreiging worden voor het draagvlak onder medewerkers.

Wat pakken we de komende twee jaren op?  Er zijn inmiddels enkele nieuwe leidinggevenden gekomen voor wie een aangepast leiderschapstraject wordt georganiseerd.  We gaan door met het organiseren van intervisietrajecten en met kennissessies voor alle leidinggevenden, gericht op het versterken van het leiderschap en op de onderlinge verbinding.  We moeten een oplossing vinden voor de hoge werkdruk van leidinggevenden om zodoende meer tijd beschikbaar te krijgen voor het coachen van medewerkers. Dit is en blijft tenslotte de kern van het leiderschap.

12 / 19

Thema 4: Digitalisering en procesoptimalisatie Waar geeft dit thema antwoord op? De acties uit dit thema zijn gericht op het harmoniseren van de applicaties en processen van de drie gemeenten. Daarnaast wordt ook gestuurd op regionale harmonisatie met de 7 Westfriese gemeenten. De ondersteunende systemen en technische infrastructuur moeten hierop worden aangepast. Hiermee worden een aantal effecten beoogd: het verbeteren van de dienstverlening aan de inwoners, ondernemers, bestuurders; het faciliteren van de interne klant (de medewerkers) zodat zij hun werk beter kunnen doen; het sneller beschikbaar hebben van sturingsinformatie en het verminderen van inzet van arbeidskracht bij eenvoudige en repeterende werkprocessen. Welke resultaten zijn wèl bereikt?  Na een haperende start – mede door het moeizaam verlopende regionale programma ‘Harmonisatie Informatielandschap’ - kwam er in 2019 een versnelling op gang. In snel tempo werden diverse digitale producten ontwikkeld en werd het digitale aanbod via de website van webformulieren flink uitgebreid. Eind 2020 hadden we van de tot en met 2018 door VNG getoetste digitale producten (Monitor Doelgerichte Digitalisering) voor inwoners 97% op de website staan en 84% voor ondernemers. Inmiddels is dit 100% voor inwoners en 88% voor ondernemers.

Daarnaast bieden we nog meer digitale producten aan die niet door VNG werden gemonitord voor zowel inwoners als ondernemers.  De techniek om de telefonische bereikbaarheid te realiseren werkt.  Er zijn investeringen gedaan in mobiele devices zodat iedere medewerker daadwerkelijk plaats- en tijdonafhankelijk kan werken. Hierdoor bleek het relatief eenvoudig om bij het begin van de Corona-pandemie om te schakelen naar volledig of gedeeltelijk thuiswerken.  Dit leidde tevens tot het versneld invoeren van MS Teams waardoor het digitale vergaderen gemeengoed werd. Ook het gezamenlijk werken aan documenten nam daarmee een vlucht.  De hardware is aangepast aan de nieuwe beveiligingseisen en aan het hybride werken.  Ook op het gebied van informatievoorziening en het genereren van managementinformatie zijn veel resultaten geboekt (zie verder).  Wat betreft procesoptimalisatie worden steeds meer processen lean ingericht en opgenomen in een softwareprogramma Engage. Vooral in het sociaal domein en bij de bedrijfsvoeringsafdelingen is hierin veel vooruitgang geboekt. Dit biedt kansen om verder werk te maken van robotisering. Er zijn inmiddels op 2 plekken in de organisatie virtuele robots ingezet.

13 / 19

Welke resultaten zijn niet bereikt? Er is met betrekking tot de harmonisatie van het applicatielandschap op regionaal niveau voor gekozen om dit te koppelen aan het pact van Westfriesland. Hierdoor is het mogelijk om de harmonisatie en het datagedreven werken te verbinden aan de doelen uit het pact. Op het gebied van telefonische bereikbaarheid en nummerherkenning zijn de technische voorwaarden weliswaar gerealiseerd, maar dit heeft nog niet voldoende geleid tot een betere bereikbaarheid van medewerkers voor inwoners of ondernemers. Weliswaar kunnen de medewerkers van het Klantcontactcentrum hun collega’s makkelijker traceren maar dat betekent nog niet dat het altijd lukt om de verbinding tot stand te brengen. De oorzaak hiervoor ligt niet in de techniek maar in het zich niet consequent aanmelden in het bereikbaarheidssysteem MiCollab. Achtergelaten terugbelverzoeken worden niet adequaat en snel genoeg opgepakt. Dat is een kwestie van houding en gedrag en wordt deels veroorzaakt door de hoge werkdruk. Op het gebied van harmonisatie van werkprocessen is er nog steeds veel te doen. Meer processen wachten om lean te worden ingericht en opgenomen te worden in Engage. De oorzaak heeft niet zelden te maken met de bestuurlijke wensen tot lokaal maatwerk, óók waar het om beleidsarme zaken gaat.

Tot slot is het verminderen van inzet van arbeidskracht door robotisering maar gedeeltelijk gelukt. Of anders gezegd: door de uitbreiding van taken op andere terreinen werden de desbetreffende medewerkers op nieuwe taken ingezet. Dit is eigenlijk niet echt een nadeel. Het werk wat niet geautomatiseerd kan worden, is veelal complexer en daardoor ook interessanter. (Opmerking: overigens zijn de voorgenomen bezuinigingen van 660.000,- wel ingeboekt!)

Wat is het effect?  De dienstverlening aan de inwoners is op meerdere terreinen verbeterd. Zo is het voor een aantal producten van Burgerzaken mogelijk om via het digitale plannings- en afsprakensysteem een digitale afspraak te maken met burgerzaken. Er is een groot aanbod aan webformulieren beschikbaar voor inwoners en ondernemers. Er wordt gewerkt via e-Herkenning en via de berichtgeving op Mijnoverheid.nl. Ook dit is een verbetering in de dienstverlening aan zowel ondernemers als inwoners.  Meldingen over problemen in de openbare ruimte, kunnen inwoners doen via de app Fixi waardoor de problemen sneller kunnen worden opgelost.  De interne processen zijn efficiënter ingericht dankzij modules als e-facturatie. Ook de invoering van bijvoorbeeld LIAS (een digitale ondersteuning van de Planning & Controlcyclus) zorgt voor minder arbeidsintensieve verwerking van de diverse P&C-documenten en voor kwalitatief betere sturingsinformatie.  Er is meer grip en controle dankzij bijvoorbeeld de digitale Contractenbank die gekoppeld is aan een Verplichtingenadministratie.

14 / 19

 Voor het doen van de juiste interventies bij WMO en Jeugdzorg, is allereerst inzicht nodig in de kosten per cliënt. De aansluiting op Suite4Sociale Regie maakt dit mogelijk. Door betere en snellere informatie, kunnen de juiste beleidskeuzes gemaakt worden of kunnen onbedoelde effecten van beleidskeuzes eerder worden teruggedraaid.  Door applicaties als Motion (personeelsmodule) wordt het medewerkers makkelijker gemaakt om mutaties te melden, verlof aan te vragen of doelen te bepalen voor het Individueel Keuzebudget (arbeidsvoorwaardenpakket).  Tegelijkertijd kan Motion managementinformatie genereren over in- door- en uitstroom en over ziekteverzuim. Daarmee verbetert de informatiepositie van het management waardoor sturing beter wordt gericht.

Wat pakken we de komende twee jaren op?  Verschillende initiatieven staan gepland voor 2022 en 2023. De belangrijkste zijn het Informatiebeheer en de Wet Open Overheid. De koppeling met PLOOI (Platform Open Overheidsinformatie) is een belangrijk speerpunt. Hiermee wordt de openbare toegankelijkheid van informatie verbeterd en gereguleerd.  Ook zal veel aandacht uitgaan naar informatiebeveiliging.  De digitale transformatie zet zich onverminderd door. We zetten in op het ontwikkelen van een aantal digitale assistenten (robotisering) om hiermee een efficiëntere bedrijfsvoering te realiseren, doorlooptijden te verkorten en processen te optimaliseren.  Dit vergt aanpassingen in de ICT-infrastructuur, beveiliging, digitalisering en informatiestromen.  De introductie van een nieuw zaaksysteem moet leiden tot makkelijker toegankelijkheid tot zaakinformatie, tot een betere digitale ondersteuning van het bestuurlijke besluitvormingsproces.  Het datagedreven werken zal een grotere plaats innemen (data-analist, data-lab) en de beleidsontwikkeling ondersteunen.  De sturings- en managementinformatietools worden verfijnd en verder uitgebreid. Voorbeelden zijn het realtime beschikbaar hebben van formatie- en bezettings-overzichten vanuit Motion voor leidinggevenden en het doorontwikkelen van de sturingsinformatie in het sociaal domein.

15 / 19

Thema 5: Formatie Waar geeft dit thema een antwoord op? De hoofdvraag is hoeveel formatie er nodig is om de huidige en toekomstige opgaven en doorontwikkeling van de SED aan te kunnen. Dat gaat zowel over kwaliteit van de medewerkers als hoeveelheid formatie. Aanbevelingen gaan over opleiding en ontwikkeling, over verkleinen span of control (ook wel span of support genoemd) en over eenduidige formatieprofielen. Welk resultaat is er wèl bereikt?  Diverse acties hebben plaatsgevonden om zicht te krijgen op het huidige personeelsbestand en om in kaart te brengen waar de hiaten zitten tussen wat beschikbaar is en wat er nodig is. Er zijn achtereenvolgens ingrepen geweest in de span of control (zie thema 3 Topstructuur); er is een project Strategische Personeelsplanning geweest; er is inmiddels zelfs een actualisatie geweest en er is veel scherper in beeld gebracht welke ambtelijke inzet er nu nodig is (zie thema 1 Overeenkomsten).  Om het gevoel van tekort aan capaciteit te objectiveren, hebben er benchmarkonderzoeken plaatsgevonden waarvan de meest uitvoerige de benchmark van Berenschot is geweest. Alle analyses wijzen uit dat er inderdaad een tekort aan formatie is om alle taken aan te kunnen. Met name het tekort aan beleidscapaciteit is opvallend. Er is dus zowel sprake van een kwantitatief als van een kwalitatief probleem.

Welk resultaat is niet bereikt? De hoge werkdruk is ten koste gegaan van opleiden en ontwikkelen. Jaarlijks bleef er ruimte over uit de opleidingsbudgetten. Hierdoor bleven de totale uitgaven van de SED redelijk binnen de totale begroting, maar daar was dit geld niet voor bedoeld. Wat is het effect?  Op basis van al deze input hebben gesprekken plaatsgevonden met de drie colleges en is inzichtelijk gemaakt dat er eigenlijk structureel 4 miljoen extra nodig is. Gezien de financiële situatie van de drie gemeenten is in gezamenlijkheid besloten om aan de raden 1,5 miljoen structureel te vragen. Voor het ontbrekende deel hebben er bestuurlijke prioriteringsgesprekken plaatsgevonden (wat wordt niet gedaan of krijgt een lagere prioriteit). Het heeft geleid tot een structurele verhoging van de personeelsbegroting met 1,5 miljoen. Hierdoor ontstaat er een betere balans tussen werkaanbod en beschikbare capaciteit.  Toch blijkt de 2,5 miljoen die wel nodig is, maar niet toegekend, voor zeer hoge druk te blijven zorgen. Bestuurlijk prioriteren is in theorie mogelijk, maar in de praktijk wringt het. De vereiste zakelijkheid die gepaard gaat met professioneel opdrachtgever/opdrachtnemerschap zet verhoudingen soms onder druk. Dit leidt tot hoger ziekteverzuim en tot ongewenst verloop.

16 / 19

Wat pakken we de komende twee jaren op?  Een groot deel van de activiteiten staan beschreven bij thema 1 Overeenkomsten.  Ondertussen gaan we aan de slag met de herziening van het HR 21 Functieboek en met het opstellen van eenduidige functieprofielen, daar waar ze ontbreken.  De komende tijd zal in sterke mate beheerst worden door de krapte op de arbeidsmarkt. In 2022 starten we met een programma om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Gekeken wordt naar profilering van de SED op de arbeidsmarkt, (branding, arbeidsmarktcommunicatie,…) naar het aantrekken en behouden van (jong) talent (traineeships), naar samenwerking in de regio en naar verdere robotisering.  Ook zal er sterker gestuurd worden op het uitvoeren van de jaarlijkse opleidingsprogramma’s voor medewerkers.  Er wordt een systeem ontwikkeld waarbij extra inkomsten bij de gemeenten automatisch terechtkomen bij de SED voor zover het uitvoeringskosten betreft die door de SED worden gemaakt (zie ook opmerking bij thema 1. Overeenkomsten). Op die manier wordt voorkomen dat er een te grote disbalans ontstaat tussen taken en het beschikbare personeelsbudget.

17 / 19

Eindoordeel Zonder het programma SED Perspectief zou het niet gelukt zijn om de effecten te bereiken die nu wel zijn bereikt. Op alle thema’s is veel vooruitgang geboekt. Daarvoor was het wel noodzakelijk om voorrang te geven aan het thema ‘Topstructuur’. Sinds de komst van de nieuwe leidinggevenden, heeft er op alle andere thema’s versnelling plaatsgevonden. Niet alleen is er sprake van meer sturing en richting. Ook zijn de randvoorwaarden verbeterd waaronder de medewerkers hun professionaliteit kunnen laten zien. De leidinggevenden hebben er voor gezorgd dat er een scherp zicht kwam op de benodigde formatie en hebben daarmee de noodzakelijke basis gelegd voor de structurele uitbreiding met 1,5 miljoen. Ook hebben zij er voor gezorgd dat het opdrachtgever/ opdrachtnemerschap zakelijker en professioneler werd ingericht. Dankzij hun vakinhoudelijke expertise hebben zij kwaliteitsverbeteringen gestimuleerd daarbij gebruikmakend van de expertise en kennis die er onder de medewerkers is. Waar nodig hebben zij nieuwe deskundigheid naar binnen gehaald. Aanvankelijk baarde het thema ‘Digitalisering en Procesoptimalisatie’ de meeste zorgen. Het kwam maar niet op gang vanwege de regionale afspraken in het programma harmonisatie waren gemaakt..

Die achterstand is sinds 2019 ruimschoots ingehaald en kan inmiddels als één van de meest succesvolle thema’s van SED Perspectief worden beschouwd. De projectleider heeft daar een grote rol in gespeeld, ook dankzij de inzet van de collega’s uit de vakafdelingen. Hiermee is een belangrijke basis gelegd voor een betere dienstverlening aan inwoners, ondernemers, bestuurders en medewerkers. Het thema ‘Cultuur’ heeft ons een aantal lessen geleerd. Grootscheepse cultuurprogramma’s werkten niet in de context waarin de SED zich toen bevond. Waardevolle methodes als ‘Storytelling’ vonden geen vruchtbare bodem en leidden eerder tot cynisme. De behoefte aan stabiliteit, rust en sturing stond op dat moment prominent op de voorgrond. Pas nadat aan die voorwaarden is voldaan, kan er ruimte zijn voor nieuwe cultuurinterventies. Wat het ons ook heeft geleerd is dat laagdrempelige, op plezier gerichte activiteiten juist wel goed aanslaan. Het zijn activiteiten die niet opgelegd zijn, maar veelal door en voor medewerkers zijn georganiseerd. Die blijken veel verbindender te werken. Er zijn ook dingen nièt gelukt en daar moeten we de komende tijd echt vol op inzetten. De meest urgente zijn het verbeteren van de integrale samenwerking binnen en buiten de SED, het op tijd reageren op vragen van inwoners en ondernemers, en het doorzetten van robotisering.

In het bijzonder zullen we onze energie moeten richten op de regio. Niet alleen omdat de meest complexe opgaven op (boven)regionaal niveau worden aangepakt maar ook omdat de arbeidsmarkt ons dwingt om beter om te gaan met schaarse deskundigheid. Momenteel loopt er een nieuw medewerkersonderzoek en ook daar zal input opgehaald worden waarmee we aan de slag gaan. Er zijn kansen maar ook een aantal bedreigingen. Kansen zitten in de steeds verder toenemende kwaliteit onder medewerkers, een zeer deskundige groep leidinggevenden, het datagedreven werken en de steeds beter op orde komende werkprocessen. Bedreigingen zitten vooral in de aanhoudende werkdruk waardoor verbeteringen worden afgeremd en in de onduidelijke toekomst van de SED organisatie.

18 / 19

Tot slot over de klankbordgroep KBG+. Na een aanvankelijk haperende start, kwam de KBG+ in 2019 goed op stoom. De essentie van de rol: het zijn van een klankbord voor het Dagelijks Bestuur en de directie, kreeg in 2020 echt goed gestalte. Helaas gooide Corona roet in het eten waardoor het fysiek bij elkaar komen niet meer mogelijk was. In die periode is het wederzijdse vertrouwen gegroeid en dat kwam voor een belangrijk deel door de transparantere houding van de directie. Dit wekte vertrouwen bij de KBG+ die zich minder ging richten op controle en actief meedacht en adviseerde over de vraagstukken waar de directie mee worstelde. Dit leidde tot betere resultaten. Ook was er veel aandacht voor elkaars belangen en perspectief. We willen dan ook met name de klankbordgroep danken voor hun waardevolle bijdrage en hopen een vergelijkbare vorm van samenwerken in de toekomst te kunnen verder zetten. Dagelijks Bestuur en Directie van de SED

19 / 19