02A bijlage 1 - Verder bouwen aan de SED organisatie

Verder bouwen aan de SED organisatie Een Lessons Learned onderzoek – rapportage

Dr. Joeri Kabalt en Anneloes Mol MSc

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Verder bouwen aan de SED organisatie In 2015 is de SED Organisatie opgericht in het kader van de ambtelijke fusie van de gemeenten Stede Broec, Enkhuizen en Drechterland. De aanleiding van deze ambtelijke samenwerking waren de ingrijpende veranderingen en uitdagingen waarmee de gemeenten destijds, en nog steeds, geconfronteerd werden. Het ontwikkelplan SED perspectief heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van de gezamenlijke SED organisatie. De SED organisatie heeft met dit ontwikkeltraject als basis, mede mogelijk gemaakt door het beschikbaar stellen van financiële middelen door de raden, de afgelopen jaren belangrijke stappen gezet in haar ontwikkeling als fusieorganisatie. Denk aan het versterken van de samenwerking, verbeteren van de digitale dienstverlening aan burgers of de structuur- en organisatieontwikkeling. De wens is om anno 2021 (opnieuw) een onderzoek te doen naar de geleerde lessen van de organisatie wat betreft de ontwikkeling van de SED organisatie. Hierbij is gekozen voor een ‘lessons learned’ aanpak als evaluatievorm. Dit betekent dat dit onderzoek lerend en toekomstgericht is: wat werkte er goed in het ontwikkelen van de SED organisatie en hoe kan dit verder versterkt worden in de toekomst? In dit rapport Deze rapportage doet verslag van de belangrijkste inzichten uit het lessons learned onderzoek.

Er wordt eerst kort stilgestaan bij de aanpak, voordat we in vogelvlucht terugkijken naar SED perspectief, aan de hand van een historielijnbijeenkomst. Daarna beschrijven we op de vier doelen van SED perspectief en een toegevoegd doel hoe geïnterviewden vinden dat het er nu voor staat in de organisatie en hoe zij het graag willen zien in de toekomst.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Vervolgens zoomen we dieper in op de werkende ingrediënten die hebben geholpen om tot ontwikkeling te komen en die daarmee belangrijke aanknopingspunten geven voor de toekomst. Tot slot noemen we een aantal procesobservaties en formuleren we aanbevelingen voor de toekomst.

1. Aanpak Het doel van het lessons learned traject was om lerend terug te kijken op de organisatieontwikkeling naar aanleiding van het SED perspectief met de blik op de toekomst. Onderzoeksvraag De centrale onderzoeksvraag van het lessons learned traject was: ‘Welke lessen kunnen we trekken uit de organisatieontwikkeling van SED om deze in de toekomst verder te versterken?’ Uitgangspunten - Onderzoek als katalysator voor vervolg: we kijken terug op een toekomstgerichte manier. Vragen en onderzoekende gesprekken functioneren als katalysator voor het ontwikkelen van nieuwe aanpakken en ideeën. - Onderzoeken als leerervaring: dus samen: we onderzoeken samen met collega’s uit de organisatie en de gemeentebesturen in de klankbordgroep, dat betekent dat zij van elkaar leren en een actieve rol vervullen in de voorbereiding en duiding van de inzichten.

Verder bouwen aan de SED organisatie

2

- Progressie in beeld brengen wérkt: Het in kaart brengen van progressie werkt motiverend en geeft focus. Daarom richten we ons op mooie voorbeelden en leren we van wat goed gewerkt heeft. - Impact zit op meerdere niveaus: We kijken naar resultaten maar ook naar reactie, gedrag en bekwaamheden. Onderzoek naar vijf thema’s - Kwaliteit van dienstverlening; - Verminderen van kwetsbaarheid; - Efficiencyvoordelen/kostenbeheersing; - Samenwerking in de regio; - Het proces SED perspectief. De eerste vier doelen komen uit het SED perspectief. Het doel ‘het proces SED perspectief’ is toegevoegd om zo ook mee te nemen wat de geleerde lessen zijn van de SED organisatie als het gaat om de ontwikkeling rond het SED perspectief. Overzicht van onderzoeksactiviteiten De volgende activiteiten hebben plaats gevonden: - Documentenstudie en bepalen van onderzoeksthema’s; - Historielijn met betrokkenen vanuit verschillende rollen waaronder raadsleden; - Voorbereiding met vaandeldrager per thema; - Vijf groepsinterviews per thema; - Analysebijeenkomst op de thema’s met vaandeldragers; - Bijeenkomst klankbordgroep+ over proces SED Perspectief; - Analyse en rapportage.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Opzet groepsinterviews Elk groepsinterview bestond uit de volgende onderdelen: - Opening met een voorstelronde, toelichting op de aanleiding van het onderzoek en het betreffende thema. - Waar staat de organisatie nu als het gaat om het bouwen en ontwikkelen aan het thema? De aanwezigen werden gevraagd om een cijfer van 0 tot 10 te geven en daarna hun keuze toe te lichten. - Leren van mooie voorbeelden waar het al lukte om succesvol aan dit thema te bouwen. Eerst werd hierover in tweetallen nagedacht, vervolgens werden alle voorbeelden kort gedeeld en kozen de aanwezigen er 1 of 2 om verder uit te diepen. - Droombeelden verzamelen door te vragen naar de gewenste toekomstsituatie als het gaat over het verder doorontwikkelen van dit thema. Hoe zou het eruit zien als de organisatie op de ‘10’ zou staan? Wat zouden collega’s dan doen? - Eerste stappen inventariseren: wat zou jij zelf vanuit jouw rol kunnen doen om een stap richting die gewenste toekomst te zetten? Wie deden er mee aan de groepsinterviews? Elk thema kent een vaandeldrager. Een vaandeldrager is iemand uit de SED organisatie die zich heeft verbonden aan het thema omdat hij/zij belang voelt om hierover te leren en het graag in de toekomst verder wil brengen. Elke vaandeldrager heeft breed nagedacht over mensen die betrokken zijn bij het betreffende thema. Zowel binnen als buiten de organisatie.

Zo zijn er mensen uitgenodigd die dicht bij een programma staan, mensen die in het proces zitten en actief daaraan meedoen, mensen met een kritisch geluid en zicht hebben op het resultaat en ook mensen die relatief nieuw zijn in de

Verder bouwen aan de SED organisatie

3

organisatie en weinig weet hebben van het SED Perspectief. Bij het thema dienstverlening zijn ook raadsleden uitgenodigd. Wie hebben we gesproken? Vijf groepsinterviews rond de doelen van SED perspectief. • • • • •

Het proces SED perspectief o 10 aanwezigen Samenwerking in de regio o 8 aanwezigen Efficiencyvoordelen/kostenbeheersing o 10 aanwezigen Verminderen van kwetsbaarheid o 11 aanwezigen Kwaliteit dienstverlening o 12 aanwezigen

2. SED perspectief in vogelvlucht – een historielijn We startten het onderzoek met een historielijn bijeenkomst. Bij de ontwikkeling van de SED organisatie waren mensen vanuit verschillende rollen betrokken, zoals de OR, ambtenaren, bestuurders en raadsleden. De verschillende betrokkenen hebben we in één ruimte bijeengebracht om met elkaar terug te kijken op het proces. Waar komen we vandaan? Wat waren belangrijke momenten? Bij de bijeenkomst waren 12 aanwezigen. In de historielijn zagen we vier fases in de ontwikkeling van de SED organisatie terug. We lichten elke fase kort toe en beschrijven de belangrijkste lessen per fase.

Belangrijke momenten organisatieontwikkeling SED • 2013 nulmeting door BMC • 2015 oprichting SED organisatie • 2017 één-meting door Deloitte • 2018 OOP door SED • 2018 Quick Scan Deloitte • 2021 Lessons Learned onderzoek door Kessels & Smit

2013-2015: De start van de SED organisatie In deze periode ontstaat het idee dat een ambtelijke fusie voordeel op kan leveren. De indruk bij een aantal deelnemers bestaat dat dit vooral een politiek besluit was, waarin er niet altijd oog was voor het belang van de organisatie. Het was een pittige periode; het samenbrengen van drie verschillende organisaties viel niet mee en sommige aanwezigen merken op dat de timing ongelukkig was door het samen vallen met de decentralisaties,

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Verder bouwen aan de SED organisatie

4

de start van de sscDeSom en de randvoorwaarden die nog niet op orde waren (denk aan huisvesting). Het bracht praktische uitdagingen met zich mee en het waarom was niet voor iedereen helder. Is de ambtelijke fusie met name bedoeld om te bezuinigen of om andere doelstellingen te realiseren? Eén deelnemer noemde het zelfs ‘een valse start’.

bijeenkomst met directie, Deloitte en strategisch adviseurs waarin duidelijk wordt dat er meer nodig gaat zijn aan financiële middelen om de ambitie van de SED organisatie waar te maken.

‘De fysieke ruimten waren nog niet ingericht op samenwerking en één SED cultuur, aanpassingen in het gebouw waren nog niet klaar. Het ging te snel…’

‘Richt je nieuwe organisatie niet zo in zoals je het uiteindelijk aan het einde van de rit wilt hebben. Richt het in op een manier dat het proces naar dat eindresultaat toe, goed kan worden doorlopen’

‘Het belang van de organisatie(s) leek niet voorop te staan, waarmee SED vooral een politieke speelbal leek te zijn, afhankelijk van de politiek’

De belangrijkste lessen uit deze periode zijn: - Om een nieuwe organisatie goed te ontwikkelen is tijd en ruimte nodig. Door echt te luisteren naar elkaar en signalen serieus te nemen, kan er uiteindelijke een verandering tot stand komen. - Voer het gesprek over wat nodig is en wat de organisatie kan helpen om een stap verder te komen, organisatieontwikkeling is niet op alle vraagstukken het juiste antwoord. - Blijf op zoek gaan naar de juiste balans tussen ambitie én realisme.

De belangrijkste lessen uit deze periode zijn: - Het helpt als de politiek en organisatie regelmatig met elkaar in gesprek zijn over wensen en belangen: wat verwachten we van elkaar en wat hebben we van elkaar nodig? - Duidelijkheid over ‘het waarom’ zorgt voor betrokkenheid en werkplezier. - Het is belangrijk om oog te hebben voor de uitwerking van de plannen op de mensen in de organisatie. 2015-2017: Aan de slag in de nieuwe organisatie Bij de start van de SED organisatie wordt snel duidelijk dat er cultuurverschillen bestaan tussen de drie gemeenten. De ambtelijke fusie vraagt van iedereen een nieuwe manier van werken en kijken; de een pakt dit gemakkelijker op dan de ander. Medewerkers én leidinggevenden zijn in deze fase zoekende, onder andere door de overgang naar zelfsturende teams en de grote span of control. Men heeft het gevoel dat signalen van ambtenaren, en soms ook burgers, niet voldoende gehoord worden. Een kantelmoment is een

Kessels & Smit opent mogelijkheden

‘Ik had 68 mensen aan wie ik leidinggaf. Dat was veel te veel’.

2018-2019: Een kantelpunt met nieuwe energie SED perspectief is van kracht en er ontstaat meer aandacht en ruimte voor ontwikkeling. Tegelijkertijd hebben sommige gespreksdeelnemers een gebrek aan focus ervaren (42 aandachtspunten in SED perspectief) en vroeg de keuze om alles intern op te pakken volgens sommigen (te) veel van de eigen medewerkers. Een belangrijk kantelmoment is de start van de nieuwe algemeen directeur; voor veel aanwezigen ontstond daarmee een positieve verandering. Er ontstaat meer energie en er komen enthousiaste nieuwe collega’s bij. Het onderling vertrouwen groeit en er ontstaat langzaamaan meer eenheid tussen de organisaties. De nieuwe ‘topstructuur’ wordt

Verder bouwen aan de SED organisatie

5

geïmplementeerd waarmee de span of control kleiner wordt en er meer aandacht en duidelijkheid voor medewerkers ontstaat.

door, dat is een continu proces. Tegelijkertijd zorgt de politieke dynamiek tussen de drie gemeenteraden soms nog wel voor onrust in de organisatie.

‘Er waren drie verschillende directeuren, met allemaal een eigen visie op het geheel, waardoor er nog weinig sprake was van eenheid’

‘SED perspectief heeft de SED identiteit neergezet. Het oude denken in de drie afzonderlijke gemeenten is nagenoeg verdwenen, behalve in de politiek’

‘De nieuwe algemeen directeur is echt gaan staan voor wat zij dacht dat nu nodig was’

De belangrijkste lessen uit deze periode zijn: - Cultuurverandering vraagt tijd, sta stil bij de geboekte progressie. - Organisatieontwikkeling in een context waar ook politieke belangen spelen vraagt om continue reflectie: doen we het nog goed (met elkaar)?

‘Er is op dit punt in de tijd bevlogenheid in de raad’ De belangrijkste lessen uit deze periode zijn: - De directie heeft een belangrijke rol in het ‘richten’ van de organisatieontwikkeling door ‘erboven te gaan hangen’ en positie in te nemen. - Aandacht voor de mensen in de organisatie is onmisbaar als je een organisatie wilt ontwikkelen. Ga dichtbij teams en medewerkers ‘staan’, kijk wat zij nodig hebben en heb oog voor wat er al gebeurt. - Focus is belangrijk om richting te geven aan organisatieontwikkeling. Als duidelijker wordt wat wel en niet bij SED perspectief hoort, ontstaat er energie om te gaan bouwen. - Het proces van de raden heeft een eigen dynamiek, waarbij rolvastheid van de raden in een veranderproces belangrijk is. Door rolvast te blijven kan er vanuit ieders expertise een waardevolle bijdrage worden geleverd. 2020 – 2021 Het einde van SED perspectief: ontwikkeling gaat door Er is een sterk functionerend directieteam met een goede onderlinge samenwerking. Het denken in de drie verschillende gemeenten verdwijnt steeds meer naar de achtergrond. De ontwikkeling van de organisatie gaat

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Bijeenkomst klankbordgroep+ over proces SED Perspectief We hebben de historielijn voorgelegd aan de klankbordgroep. Zij herkenden dit grotendeels en wilden enkele zaken nog graag extra benadrukken. Zo heeft de historielijn plaatsgevonden voordat er sprake was van de huidige politieke situatie. Een raad van de KBG omschreef de huidige situatie als geheibel rondom de besluitvorming. Daarnaast herkenden velen sterk dat met de komst van de huidige directie helderheid is gekomen over wat er speelt bij de SED organisatie. Dit haalt ruis weg en creëert een basis voor vertrouwen. ‘Ik onderschrijf dat met komst van de nieuwe algemene directeur er eindelijk lijn en helderheid is gekomen. Zo verwoorde de directie open en duidelijk wat er achter de schermen gaande was en wat mensen moeilijk vonden. Dat is winst.’ Daarnaast hebben we kort gesproken over de rol van de klankbordgroep zelf en daar kwamen de volgende lessen uit:

Verder bouwen aan de SED organisatie

6

-

De KBG+ fungeert als vehikel tussen de SED organisatie en de raden. Dit vraagt om vertegenwoordiging en borging;

-

De KBG+ kan zijn rol beter vervullen als er een transparante doorkijk wordt gegeven in de SED organisatie;

-

Hieronder beschrijven we de belangrijkste inzichten per thema, met telkens een aantal citaten uit de groepsinterviews ter illustratie. Ook vatten we per thema de toekomstbeelden samen in een zin die de essentie weergeeft van de gewenste toekomst voor de organisatie.

De KBG+ is een plek waar DB en DT raadsleden ontmoeten en sparren.

‘Als we naar een vervolg zoeken zou ik graag elkaar willen ontmoeten. Voor een deel gaat dat over zorgen maar ook voor een deel over wat

Het proces SED Perspectief Het proces SED Perspectief gaat over de brede ontwikkeling die heeft plaats gevonden naar aanleiding van de komst van het SED Perspectief door hier samen aan te werken.

goed gaat, dan denk je vanzelf met elkaar mee. Ik heb dat afgelopen tijd waardevol gevonden en zou graag een vorm willen waarin dat behouden wordt.’

3. Waar staat de organisatie nu en wat is de gewenste toekomst? Bij de eerste vraag vroegen we waar de organisatie wat betreft de aanwezigen nu stond als het ging over het ontwikkelen van het thema: als je kijkt naar hoe we bezig zijn met het ontwikkelen van dit thema binnen de SED organisatie, waar staan we dan wat jou betreft op een schaal van 0 tot 10? De 0 staat voor: de organisatie heeft hier helemaal geen aandacht voor en ontwikkeling staat op een heel laag pitje en de 10 staat voor: de organisatie heeft hier heel veel aandacht voor, ontwikkeling is non-stop aanwezig. Het ging niet zozeer om de score zelf; dit was vooral bedoeld als een manier om ieder voor zich na te gaan hoe je kijkt naar de ontwikkeling.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

De meeste aanwezigen geven hier een voldoende. Er zijn belangrijke stappen gezet én het gevoel overheerst dat er nog meer te doen is. Er is potentie om nog meer te verbeteren en er zijn kansen die zich voordoen die nu nog niet altijd benut worden. Als voorbeelden van belangrijke stappen die al wél gezet zijn worden onder andere de digitalisering en de topstructuur genoemd. De aanwezigen zien nog potentie voor verbetering als het gaat over cultuur en gedrag: kennen we elkaar wel goed genoeg, hoe gaan we met elkaar om en hoe werken we samen? Daarnaast wordt een verlangen naar meer structuur en duidelijkheid genoemd. Hierbij valt op dat men wel het gevoel heeft dat de organisatie in ontwikkeling is, maar dat niet altijd duidelijk is in hoeverre dit vanuit SED perspectief gebeurt of wat de relatie is met SED perspectief. Ook werd in deze context de coronacrisis meerdere keren genoemd als moment waarop er een SEDcultuur ontstond door samen naar oplossingen te zoeken – ook al was dit misschien niet direct onderdeel van SED perspectief, voor meerdere mensen voelde dit wel als een logisch voortvloeisel hiervan.

Verder bouwen aan de SED organisatie

7

‘Ik vind dat we stappen zetten met elkaar. Zo hebben we de topstructuur vastgesteld. Een mijlpaal in de organisatie. Daarentegen vind ik dat we nog veel te doen hebben. Er zijn nog veel stappen te zetten en we zijn nog niet zo ver als we het zouden willen hebben.’ ‘Ik zit minder op het resultaat maar heb meer gekeken naar de inspanning. Ik merk dat er altijd positiviteit is bij mensen. Er zijn kansen maar mensen pakken die kansen niet allemaal en dat maakt dat ik geen 10 geef.’ ‘Ik vind dat we meer te doen hebben dan dat we al gedaan hebben. Ik sluit me aan bij wat ik hoor: we zijn niet ver met het noemertje SED perspectief, dat is in de benen gezakt. Wat we doen is niet direct herleidbaar tot SED perspectief.’

Droombeeld Een ontspannen organisatie waar we elkaar weten te vinden, samen vanuit verschillende perspectieven werken aan een strategisch doel en onderweg successen vieren.

Kwaliteit van dienstverlening Een doel van het SED Perspectief was het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening onder andere door in te zetten op digitalisering, investeren in medewerkers en snelle adequate en betrouwbare informatie aan burgers te verschaffen. De bereidheid om een hulpvraag op te pakken en naar oplossingen te zoeken is groter geworden – zowel intern als extern. Er is een duidelijke verbetering merkbaar als het gaat om digitale dienstverlening richting burgers. Dit is extra versneld door de corona maatregelen. Tegelijkertijd zien mensen dat er

Kessels & Smit opent mogelijkheden

verbetering mogelijk is als het gaat om de interne samenwerking over vakdisciplines of verschillende afdelingen heen. Men weet elkaar nog niet vaak genoeg te vinden en er zou nog meer integraal gekeken kunnen worden naar vragen die binnenkomen. Ook de hoge werkdruk en het thuiswerken zien zij als risico voor de kwaliteit van het werk en daarmee van de dienstverlening. De algehele indruk lijkt te zijn dat er nu een mooie basis is als het gaat over de kwaliteit van dienstverlening en dat het nu belangrijk is om door te pakken. ‘Ik zie dat mensen graag willen maar we kunnen nog beter elkaar opzoeken uit verschillende vakdisciplines. We krijgen vragen van verschillende mensen en dan moeten we weten bij wie te zijn. Laatst cursus gedaan en daar zaten we met andere discipline en dat was fijn. Samen leren en werken. Dan kun je elkaar versterken.’ ‘Ik zie dat we er nog lang niet zijn. Er heerst veel eilandgedrag daardoor is de interne dienstverlening (ene afdeling naar andere afdeling) nog verre van wat je wilt. We moeten vaker met een ander team aan tafel: wat doe jij eigenlijk?’ ‘Het gesprek voeren over dienstverlening vind ik heel waardevol. We zijn begonnen met de basis op orde te maken en nu moeten we dat gaan overstijgen.’

Droombeeld Een organisatie waarin we samen met álle betrokkenen door kennis van verschillende afdelingen te combineren werken aan goede dienstverlening – zowel intern als extern.

Verder bouwen aan de SED organisatie

8

Verminderen van kwetsbaarheid Een doel van het SED perspectief was het verminderen van de kwetsbaarheid door inspirerend en richtinggevend leiderschap en door het beter zicht krijgen op kennis, expertise en competenties van medewerkers.

Droombeeld Een organisatie waarin we kennis delen binnen en tussen teams zodat je makkelijk voor elkaar kunt inspringen en samen kunt werken aan het gemeenschappelijk doel.

Het valt op dat er op dit thema relatief hoog wordt gescoord. Met name omdat men ervaart dat er veel aandacht is voor het verminderen van kwetsbaarheid en er dagelijks aan gewerkt en over gesproken wordt. Onder andere door meer personeel te werven en goed te kijken naar de (verdeling van) de aanwezige kennis. Wel wordt daarbij opgemerkt dat sommige technische of specialistische functies nu nog bij één persoon zijn ondergebracht; het hebben van ‘een eigen winkel’ is voor sommige professionals fijn, maar wel kwetsbaar.

Samenwerking in de regio Een doel van het SED Perspectief was het benutten van strategische voordelen van samenwerking in de regio doordat leidinggevenden en beleidsadviseurs vertegenwoordigd zijn in regionale samenwerkingsverbanden.

‘Ik voel en ervaar dat we voortdurend bezig zijn. Met veel creativiteit kijken we hoe we mensen binnenhalen, hoe we meer capaciteit krijgen en zorgen we ervoor dat takenpakketten op orde zijn zodat mensen minder snel omvallen – door prioriteren van het takenpakket.’ ‘Ik zit in een wat technische functie. Ze zijn ook niet naar mij geweest met de vraag: wat voor werk doe jij? Ik kan me niet voorstellen dat ik de enige ben. De inventarisatie van: wat doe je, wat betekent dat voor organisatie, en moeten we voor kwetsbare functies er iemand naast zetten? Dat ontbreekt soms nu nog.’ ‘Ik ben net begonnen bij SED en ben vol aan de slag met het uitzetten van vacatures voor de werving. We hebben enorm veel gedaan het afgelopen jaar. Zoals onderzoeken: wat hebben we voor kennis in huis? We zijn op de goede weg.’

Kessels & Smit opent mogelijkheden

De gespreksdeelnemers van dit groepsinterview scoren relatief laag, net rond de voldoende, met een aantal onvoldoendes. Ook op dit thema zijn de nodige stappen gezet, zoals meer eenduidigheid in de regio en een groeiend enthousiasme om samen te werken in de regio. Tegelijkertijd delen gespreksdeelnemers dat er niet altijd evenveel tijd, capaciteit en geld beschikbaar is voor regionale samenwerking en dat de samenwerking kwetsbaar is als er iemand vertrekt. Ook wordt de vraag opgeroepen in hoeverre SED het initiatief neemt en de regie pakt in de regio. Opvallend is dat collega’s met werkervaring in andere regio’s expliciet noemen dat de SED het zo slecht nog niet doet op het gebied van regionale samenwerking – dit is nou eenmaal een lastig vraagstuk. ‘De wil is er! We gaan goed met elkaar om. Maar professionaliseren daarvan… Het is kwetsbaar omdat we het aan één iemand ophangen. En als die weggaat is die er niet meer. Dingen die wel in gang zijn gezet is bijvoorbeeld op het menselijke vlak: we weten elkaar te vinden, de drive is er om dingen samen te doen, we willen graag. Er zijn projecten maar die storten weer in omdat er geen deadline op zit.’

Verder bouwen aan de SED organisatie

9

‘Andere gemeente waar ik werkte zei: ‘daar doen we niet aan’. Hier bij de SED zie ik een andere organisatie. Het staat hoog op de agenda als je kijkt naar belangrijkheid voor mensen en de aandacht die er naartoe gaat. Dat zie ik aan alle projecten die er lopen. Vanuit samenleving zitten we in 20 regionale werkgroepen. We zitten er wel en doen ook bijna alles regionaal.’ Droombeeld Samenwerken in de regio met focus en regie zodat er unieke expertise, een eigen identiteit, energie en vanzelfsprekende samenwerking ontstaat met toegevoegde waarde voor elke gemeente.

Efficiencyvoordelen en kostenbeheersing Een doel van het SED perspectief was het realiseren van efficiencyvoordelen door bedrijfsprocessen te optimaliseren, in te zetten op digitalisering en extra capaciteit en in te zetten op één SED cultuur. Ook op dit thema scoren de meeste mensen relatief hoog. Met name op het gebied van digitalisering zijn er belangrijke stappen gezet, denk bijvoorbeeld aan webformulieren voor burgers. Er is veel energie en aandacht in gestoken. Wel is het een belangrijk aandachtspunt dat dit zich blijft vertalen in concrete resultaten én dat deze zichtbaar zijn voor collega’s. Er zijn nog stappen te zetten op het gebied van efficiency: enkele gespreksdeelnemers vinden dat de basis van de bedrijfsvoering niet goed op orde is, zij noemen bijvoorbeeld de bezetting, het delen van informatie en de financiën, maar zij zien wel dat er momenteel meer structuur wordt aangebracht. Ook merken deelnemers op dat het binnen de SED organisatie lukt om de bedrijfsprocessen rondom digitalisering te monitoren maar het harmoniseren van beleid is nog een uitdagend vraagstuk voor raden en college.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

‘Er wordt veel energie en effort gestoken in bedrijfsprocessen. Hoe je iedere week in DT-vergaderingen hoort hoe mensen in control proberen te komen op verschillende gebieden. Soms wordt het wel te groot aangevlogen waardoor resultaat uitblijft en het lang duurt.’ ‘Ik ben oudgediende en als je 6 jaar meeloopt, zie je dat er veel is gedaan. Waar het ons goed lukt, is waar het de politiek niet raakt. Als we intern dingen regelen dan lukt het ons.’ Droombeeld Een organisatie met een heldere en efficiënte bedrijfsvoering die gericht is op ontwikkeling en regelmatig pas op de plaats maakt en met collega’s vanuit verschillende disciplines en achtergronden vernieuwing aanjaagt.

4. Werkende ingrediënten Niemand heeft een ‘0’ gegeven, er zijn altijd momenten of onderdelen geweest die niet gewerkt hebben én die wel gewerkt hebben. In deze vraag vroegen we de aanwezigen om in te zoomen op net die momenten die wel goed gewerkt hebben, omdat we daar het meeste van kunnen leren. Mooie voorbeelden delen van het ontwikkelen van of bouwen aan dit thema. Wat waren momenten dat het echt lukte om tot een doorbraak te komen op dit thema of hier samen aan te bouwen? Hoe klein of groot ook? Hieronder beschrijven we vijf werkende ingrediënten die als rode draad door de voorbeelden heen liepen. Dit zijn allemaal ingrediënten die al aanwezig waren op sommige momenten en plekken in het werken aan SED perspectief en die dus iets zeggen over wat goed werkt om tot verandering te komen binnen de SED organisatie. Tegelijkertijd zijn dit ook ingrediënten die versterkt kunnen worden en vaker mogen terugkomen bij het werken aan

Verder bouwen aan de SED organisatie

10

organisatieontwikkeling en dus belangrijke aanknopingspunten vormen voor het blijven ontwikkelen van de organisatie in de toekomst. Kansen zien en benutten Het werkte om in te springen op kansen die zich voordeden om te ontwikkelen. Bijvoorbeeld de ontwikkelingen aan het begin van de corona periode maakten het voor verschillende partijen mogelijk om over bestaande regels heen te kijken en versneld stappen te zetten. En ook door SED perspectief ontstond er het momentum om op bepaalde thema’s door te pakken, onder andere door de beschikbare financiële middelen. Sommige collega’s wisten hier slim gebruik van te maken, door aan te haken bij bestaande initiatieven. De crisis-modus zorgde voor een perfect samenspel tussen bestuur en de ambtelijke organisatie. Er ontstond een gezamenlijk doel waarmee makkelijk ‘over de regels heen werd gekeken’ en dingen ineens wél mogelijk bleken. Begin klein, op een plek waar enthousiasme is Het werkte om op net die plekken en met net die mensen te werken die enthousiast waren over een nieuwe manier van werken. Het hielp om klein te beginnen, met een concreet experiment, en om al doende te leren, te verbeteren en de gewenste vernieuwing vanuit daar groter te maken. In de mooie voorbeelden die dit illustreren, kwam het idee of initiatief voor vernieuwing ook vaak vanuit een medewerker zelf.

Het enthousiasme en de energie bleef gaandeweg hoog doordat er kleine zichtbare resultaten zijn, doordat je klein begint, en wat daar extra bij hielp is om daarbij expliciet stil te staan en deze kleine successen te vieren en delen.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Voorbeeld 1 ‘Webformulier bij sociaal domein’ We hadden besloten om geen Pdf’s meer op de website te hebben. Daarom hadden we een lijst gemaakt van alle Pdf’s die er waren. Het sociale domein bleek veel Pdf’s op de website te hebben. We zijn toen zelf aan gaan kloppen om een afspraak te maken met sociaal domein. Dit heb ik gedaan door eerst op de website te kijken naar profielfoto’s van collega’s om zo een inschatting te maken wie hier misschien open voor zou staan (bijvoorbeeld een jonge collega). Met die collega ben ik samen gaan zitten. Ik heb een voorbeeld webformulier laten zien, uitgelegd hoe het werkt en de voordelen benadrukt. De angst was wel: werkt dit wel voor mijn doelgroep? Ik stelde voor om met één formulier te beginnen als experiment. De papieren versie bleef ook gewoon nog bestaan. Ik heb toen een eerste versie gemaakt van het nieuwe formulier, we hebben het over en weer aangepast en daarna online gezet. Het werd een succes: je zag dat mensen het digitaal invulden. Daarna kwam de vraag van mijn collega van sociaal domein: kunnen we dit formulier niet ook doen, en deze…? Dwarsdoorsnede van de organisatie is betrokken Het hielp om met verschillende perspectieven en vanuit verschillende afdelingen en rollen betrokken te zijn bij de ontwikkeling.

Bijvoorbeeld bij de integrale werkgroep digitalisering, waarin mensen zaten die een brede afspiegeling van de organisatie vormden. De verschillende specialismen maakten het mogelijk om met slimme oplossingen te komen en er ontstond ook direct draagvlak om deze ideeën uit te voeren. Daarin waren ideeën die vanuit de uitvoering zelf kwamen vaak succesvol.

Verder bouwen aan de SED organisatie

11

Voorbeeld 2 ‘Digitalisering’ We zijn erin geslaagd om heel veel te digitaliseren naar aanleiding van de monitor doelgerichte digitalisering VNG waaruit een enorme lijst van producten voortkwam die je als gemeente digitaal

de werkgroep digitalisering of het invoeren van de topstructuur maar ook kleiner binnen het eigen team om zicht te krijgen op het werk en de talenten van medewerkers. Dit was een gestructureerde aanpak voor het voeren van gesprekken met de medewerkers, maar ook voor het inventariseren van alle werkzaamheden en verantwoordelijkheden die daarbij horen.

zou moeten aanbieden. Aan de start was niet eens de helft gedigitaliseerd en na drie jaar bijna 100%. Er was een projectleider en projectteam, we hadden de monitor, daar stonden niet alleen producten in, maar ook hoe je systemen geregeld moeten zijn. Mensen kregen duidelijke taken: ‘ga jij dat stukje bewaken?’. Om de verschillende producten te realiseren hebben we organisatie breed mensen betrokken, we zijn integraal gaan werken om de digitalisering voor elkaar te krijgen. Hierbij keken we naar de expertise en talenten van collega’s. Wat hielp

De frisse blik en energie van nieuwe collega’s benutten Nieuwe collega’s brachten een nieuwe manier van kijken en werken met zich mee. Mede door hun ervaringen bij eerdere werkgevers, maar ook doordat zij geen historie hadden met de organisatie vóór de ambtelijke fusie en/of de lastige beginfase van de SED organisatie. Wanneer hun inbreng, manier van kijken en ideeën serieus genomen werden door bestaande collega’s, hielp dit om tot vernieuwing te komen. Deels ontstond de vernieuwing vanzelf doordat zij bijvoorbeeld automatisch integraal kijken vanuit de SED-cultuur, omdat zij niet anders gewend zijn. Meegaan op deze energie, zorgde ook voor energie bij medewerkers die al langer werkzaam waren bij de SED organisatie.

was het centraal budget dat beschikbaar was en je flexibel in kon zetten. Gek genoeg geef je minder uit dan anders, we waren echt

Voorbeeld 3 ‘KlantenContactCentrum’

zuinig. Daarnaast hielp het gedeelde gevoel van urgentie die we

Vanuit het KCC hebben we bedacht dat elk vakgebied in de

voelden om deze klus te klaren.

organisatie een ‘buddy’ heeft. Dit zorgt voor meer draagvlak in de organisatie: mensen weten vaak niet wat we voor hen kunnen

Structuur aanbrengen: duidelijk doel en rollen De voorbeelden waarbij er succesvol verandering is gerealiseerd, maakten vaak onderdeel uit van een afgebakend programma of project met een duidelijk doel, duidelijke rollen en afgebakende tijdsduur met een duidelijke kop en start. Daarbij hoorde ook bestuurlijke ruimte om met ideeën te komen en deze te kunnen realiseren. Bijvoorbeeld in het programma Vlootschouw,

Kessels & Smit opent mogelijkheden

betekenen. Dit idee is aangemoedigd door onze leidinggevende: laat de organisatie nóg meer zien wat jullie voor ze kunnen betekenen. We kiezen zelf van welk thema je buddy wordt op basis van je talenten en interesse. Er werd veel geklaagd aan de telefoon over belastingen. We hebben onze collega’s die over belastingen gaan

Verder bouwen aan de SED organisatie

12

benaderd: we hebben hier een training over nodig, want we snappen

5. Procesobservaties

niet alle vragen. Twee collega’s hebben die training gegeven. Er was een gemeenschappelijk belang: KCC zit er niet op te wachten om 3x door een inwoner gebeld te worden en belastingen zit niet te wachten om al die niet-inhoudelijke vragen te beantwoorden. De aanwezige collega vanuit belastingen vertelt: we worden zelf nu bijna nooit meer gebeld, terwijl we hiervoor heel veel bezig waren met kleine vragen. Ruim 80% van de vragen wordt afgehandeld door het KCC. Dat is voor ons én de burger fijn.

Naast de inhoudelijke opbrengsten, beschrijven we in deze paragraaf kort wat ons opviel aan de manier waarop men met elkaar in gesprek ging en wat er ontstond tijdens de gesprekken zelf. Energie en inspiratie De gesprekken leverden veel energie op, soms tot verrassing van de gespreksdeelnemers zelf. Het onderwerp ‘organisatieontwikkeling’ staat niet bij iedereen boven aan de agenda, maar de tijd en ruimte om hier met elkaar over in gesprek te gaan inspireerde de aanwezigen om hiermee verder te gaan en zelf hierop actie te gaan ondernemen. Inzicht in wat werkt Daarnaast viel het op dat de men over het algemeen niet gewend is om stil te staan bij wat werkt en hoe dat vergroot of versterkt kan worden. Dit bracht nieuwe inzichten én hielp om bovengenoemde energie te creëren. Elkaar ontmoeten over bestaande teams en afdelingen heen Tot slot merkten we dat de aanwezigen het belangrijk vonden om de ervaringen en perspectieven van collega’s met verschillende achtergronden en functies te horen. Ook dit is iets wat mensen niet vaak lijken mee te maken en echt iets toevoegt aan het gevoel onderdeel te zijn van de SED organisatie alsmede bij het werken aan meerdere van de thema’s, zoals de kwaliteit van dienstverlening.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Verder bouwen aan de SED organisatie

13

7. Conclusies en aanbevelingen Concluderend kunnen we stellen dat de SED organisatie grote stappen heeft gezet op de vijf doelen sinds de invoering van SED perspectief én dat veel collega’s vinden dat er nog ruimte is voor verbetering. De basis is op orde en nu is het volgens geïnterviewden zaak om dóór te pakken. Het valt op dat voor veel collega’s de relatie met SED perspectief niet altijd even duidelijk is. Dit lijkt deels te komen doordat er veel nieuwe collega’s zijn die niet vanaf het begin bij SED perspectief betrokken waren en doordat het voor anderen alweer als een tijd geleden voelt. Ook ten tijde van SED perspectief voelde het echter voor sommige collega’s als iets ‘wat ergens anders gebeurde’ en waar zij niet direct onderdeel van waren. De vraag is hoe erg dit is, met name omdat het wel gelukt is om door middel van SED perspectief een aantal noodzakelijke stappen te maken, waardoor op een aantal terreinen de basis op orde is, denk aan de topstructuur en digitalisering. Tegelijkertijd is er potentie voor meer gedeeld eigenaarschap van het ontwikkelen van de organisatie bij alle medewerkers en daarmee gezamenlijke energie voor vernieuwing en ontwikkeling mogelijk te maken. Desalniettemin komt uit de interviews duidelijk naar voren dat SED perspectief een beweging in gang heeft gezet binnen de organisatie, die nu nog doorwerkt.

Onder andere doordat de aandacht en het bewustzijn voor bepaalde thema’s sterk is vergroot, zoals het verminderen van kwetsbaarheid en de potentiele voordelen van regionale samenwerking. Mede doordat de basis nu grotendeels op orde is, ontstaat er meer ruimte en energie om door te pakken op deze thema’s. Daarin zien we dat de blik ook steeds meer naar buiten gericht wordt, nu de basis intern steeds meer op orde is. De rode draad die door alle gesprekken loopt is: er zijn belangrijke stappen gezet én er is nog ruimte voor verbetering.

Kessels & Smit opent mogelijkheden

Een belangrijke vraag voor de toekomst is hoe de geleerde lessen over hoe organisatieontwikkeling binnen de SED organisatie goed werkt ten volle benut kunnen worden om met energie te blijven ontwikkelen in de toekomst. Daartoe doen we hieronder een aantal aanbevelingen. Aanbevelingen - Een belangrijk aandachtspunt is om na te denken over een manier om de energie die is losgekomen tijdens de groepsinterviews voort te zetten. Zowel voor degenen die hier wél bij aanwezig waren als degenen die hier niet bij waren. Een geleerde les van de groepsinterviews is dat het energie geeft om hierover met elkaar samen te komen in plaats van bijvoorbeeld via beleidsdocumenten, het liefst in een gemengde groep, en rond een concreet thema of een concreet vraagstuk. - Het moment is rijp om SED perspectief af te sluiten en het einde hiervan duidelijk te markeren richting de organisatie. Tegelijkertijd gaat het ontwikkelen van de organisatie door en is er nog veel te doen. Het is tijd voor een nieuwe naam en nieuw verhaal over organisatieontwikkeling. - Het kan daarbij helpen om een ‘veranderredenering’ of ‘veranderverhaal’ te maken mét betrokkenen. Dit is een manier om te expliciteren waarom, waartoe, wat, hoe en met wie je wilt veranderen. Dit creëert een gedeeld verhaal en gedeeld eigenaarschap.

Daarbij kan het ook helpen om eens kritisch te kijken naar de vraag hoe jullie als organisatie kijken naar organisatieverandering. Doe je dat planmatig of meer organisch via een beweging? Top-down of bottom-up? Een hulpmiddel om hierin de eigen positie te bepalen kan de ‘kleuren van verandering’ van De Caluwé zijn. - Organiseer structureel tijd en aandacht om met organisatieontwikkeling bezig te zijn als organisatie. Dat kan op verschillende manieren: door een groepje hier verantwoordelijk voor te maken of door op gezette tijden een

Verder bouwen aan de SED organisatie

14

dag te organiseren rond een specifiek thema, zoals het idee dat in een groepsinterview werd genoemd voor ‘een dag van de bedrijfsvoering’. - Daarbij is het van belang om collega’s uit alle onderdelen en vanuit verschillende rollen in de organisatie te betrekken. Juist die combinatie van perspectieven werkt goed om tot innovatieve oplossingen te komen én om draagvlak voor die oplossingen te creëren. Denk aan het voorbeeld van het ‘digitaliseringsgroepje’. Organiseer eigenaarschap en betrokkenheid bij de organisatieontwikkeling bij mensen in de organisatie zelf. Ook door hen ruimte en een duidelijk mandaat te geven om hiermee aan de slag te gaan. - Creëer vaker ruimte om te leren van wat werkt. Dit gaat deels over het vieren van successen, maar dit levert vooral iets op als het vieren ook samengaat met reflecteren en lessen trekken: wat maakt nou dat dit gewerkt heeft? Hoe kunnen we dit vergroten en versterken? Wat kunnen we daarvan leren voor andere projecten? Dit gesprek creëert op zichzelf al energie om hiermee verder te gaan. - De historielijnbijeenkomst benadrukt het belang van met elkaar in gesprek blijven vanuit verschillende rollen. Daarmee zijn met name rolvastheid en beelden checken bij elkaar van belang. Maar ook het uitspreken van onderlinge verwachtingen en wensen. Dit vraagt echt ander gedrag van álle betrokkenen.

Leidinggevenden kunnen hierin wel een voorbeeldfunctie vervullen. - De politieke dynamiek in de drie gemeenteraden zorgt regelmatig voor veel onrust in de SED organisatie. Deels hoort dit bij een politieke context en zal daarmee altijd zo blijven, deels is hier nog winst te behalen. Hiermee kan er ook meer rust en ruimte komen voor de organisatie om zich te ontwikkelen. Dit vraagt om het investeren in de relatie en het goede gesprek blijven voeren tussen de drie raden en tussen de organisatie en de politiek. Dit gaat niet vanzelf. Het helpt als ook hier structureel momenten en vormen voor

Kessels & Smit opent mogelijkheden

worden ingebouwd, zoals gezamenlijke bijeenkomsten of een regelmatig moment om het over de manier van samenwerken te hebben in plaats van alleen over de inhoud. Dit om de patronen te herkennen, bespreekbaar te maken en te doorbreken.

Verder bouwen aan de SED organisatie

15