02 Raadsbrief eindevaluatie SED Perspectief

RAADSBRIEF

Eindevaluatie SED Perspectief

Informerend Zaaknummer: 954593 Bijlagen: 1. Verder bouwen aan de SED organisatie – een lessons learned onderzoek 2. Eindevaluatie SED perspectief - de bereikte effecten 3. Met gevoel voor realiteit’

Geachte raad, Eind 2020 liep het driejarige organisatieontwikkelprogramma SED Perspectief ten einde. SED Perspectief was tot stand gekomen na een extern onderzoek, uitgevoerd door Deloitte in 2017. De directe aanleiding voor dit onderzoek was dat de doelstellingen die waren beoogd met de ambtelijke fusie niet leken te worden gehaald. Dat werd door het onderzoek bevestigd en Deloitte kwam met 42 aanbevelingen die zich richtten op onderwerpen als digitalisering, versterken van de organisatie, maken van zakelijke afspraken en organisatiecultuur. In 2018 is het programma van start gegaan en eind 2020 afgerond. Dit was het moment om met de Klankbordgroep + (verder te noemen KBG+) na te denken over de vorm waarin de eindevaluatie van SED Perspectief zou plaatsvinden. Tot dan toe waren de drie raden geïnformeerd via kwartaalrapportages, nieuwsbrieven en mondelinge toelichtingen tijdens de Drie-Raden-Bijeenkomsten. Met de KBG+ werd gemiddeld eens per kwartaal dieper ingezoomd op het verhaal achter de rapportages. Bij de jaarrekening 2020 van de SED werd ook de financiële rapportage afgerond en is verslag gedaan van de bereikte resultaten. De KBG+ gaf ons de ruimte om een vorm van evalueren te vinden waar de focus zou liggen op de geleerde lessen. Een vorm die ons inzicht zou geven in wat nou wel en wat niet had gewerkt.

Daar ging het tenslotte vooral om: wat heb je geleerd van het verleden en wat betekent dit voor de toekomstige organisatieontwikkeling van de SED? Het resultaat daarvan treft u aan in de bijlage (‘Verder bouwen aan de SED organisatie – een lessons learned onderzoek’). Het onderzoek is gedaan door een extern bureau. Daarnaast wilden we inzoomen op de bereikte effecten. We hebben daarom ook zelf een ‘effectenevaluatie’ gedaan die u eveneens in bijlage aantreft (‘de effecten van SED Perspectief’). Zowel de geleerde lessen als de bereikte effecten is belangrijke input voor de verdere organisatieontwikkeling. Dat hebben wij verwerkt in het organisatieontwikkelingsplan ‘Met gevoel voor realiteit’. Ook dat treft u in bijlage aan. Dit organisatieontwikkelplan is een belangrijke basis voor de jaarlijkse concern- en afdelingsplannen.

Hieronder geven we een samenvatting van de beide evaluaties. We eindigen met een doorkijk naar de organisatieontwikkeling in de komende drie jaren.

1

1. Samenvatting van de resultaten uit de evaluaties 1.1. Verder bouwen aan de SED organisatie – een lessons learned onderzoek We kozen voor de ‘lessons learned’-aanpak van The Learning Company (Kessels & Smit). Het doel was om lerend terug te kijken op de organisatieontwikkeling zoals dat onder het programma SED Perspectief heeft plaatsgevonden èn met de blik op de toekomst. Deze aanpak is gebaseerd op de uitgangspunten van de onderzoeksmethodiek ‘waarderend onderzoeken’ waarbij het accent ligt op wat wèl werkt en waarom. Daar leer je immers het meeste van. Dit onderzoek richt zich op de doelen van SED Perspectief: Verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening Verminderen van kwetsbaarheid Efficiencyvoordelen/kostenbeheersing Sterkere strategische positie in de regio door regionale samenwerking Als vijfde onderwerp is daar aan toegevoegd: Het proces SED Perspectief zelf De evaluatie vond plaats aan de hand van groepsinterviews met een brede samenstelling zodat er een zo gevarieerd mogelijk beeld ontstond. In totaal hebben 51 medewerkers, bestuurders en raadsleden deelgenomen aan de groepsgesprekken. 1.1.1.

Hoe ver staan we met het bereiken van de doelen? We gaan kort in op de hoogtepunten uit de interviews. Voor een volledig beeld verwijzen we naar het bijgevoegde rapport.

-

Kwaliteit van dienstverlening Op dit doel wordt gemiddeld gescoord door de geïnterviewden. Men vindt dat er een mooie basis ligt. De bereidheid om hieraan te werken is toegenomen. Vooral op het vlak van digitale dienstverlening zijn veel resultaten geboekt. Waar het gaat om de interne samenwerking tussen verschillende disciplines om zo de inwoner/ondernemer beter en sneller te kunnen helpen, is nog het nodige te doen. Hoge werkdruk en het thuiswerken wordt als risicofactor gezien.

-

Verminderen van kwetsbaarheid Op dit doel wordt hoog gescoord. Er is veel aandacht geweest voor het verminderen van kwetsbaarheid door aantrekken van nieuwe deskundigheid en een goede verdeling van aanwezige kennis. Wel is er nog sprake van eenpersoonsfuncties bij bepaalde sterk specialistische taken, wat kwetsbaar is. Kansen liggen hier in de regio om meer samen te werken.

-

Samenwerken in de regio Hierop wordt relatief laag gescoord. Het gaat inmiddels wel steeds beter. Gebrek aan capaciteit en geld wordt als reden aangevoerd waarom de SED niet altijd goed vertegenwoordigd is in regionale werkgroepen. De wil is er echter wel in toenemende mate evenals het besef dat we niet zonder de regio kunnen.

2

-

Efficiencyvoordelen en kostenbeheersing Op dit doel wordt hoog gescoord. Ook hier wordt digitalisering aangehaald. Als aandachtspunten worden de krappe bezetting genoemd, het nog te beperkt delen van informatie en de ontoereikenheid van beschikbare middelen om effiencyprojecten op te kunnen pakken (“de kost gaat voor de baat uit”). Er wordt wel steeds meer structuur aangebracht waardoor er efficiënter kan worden gewerkt. Harmoniseren van beleid is nog een uitdagend vraagstuk voor colleges en raden. Ook hier zou winst te behalen zijn.

-

Het proces SED Perspectief Hier wordt een voldoende gescoord. Er is veel gebeurd en er is potentie om nog meer te verbeteren. Als meest succesvolle onderdelen worden ‘Digitalisering’ en de ‘Topstructuur’ genoemd. Verbetering ziet men vooral als het gaat over ‘Cultuur en houding en gedrag’. Dat spitst zich vooral toe op het vraagstuk ‘samenwerking’.

1.1.2. -

-

-

-

Wat zijn de geleerde lessen? Een selectie uit de interviews Het helpt als de politiek en de organisatie regelmatig met elkaar in gesprek zijn over wensen en belangen: wat verwachten we van elkaar en wat hebben we van elkaar nodig? Het is belangrijk om oog te hebben voor de uitwerking van de plannen op de mensen in de organisatie. Wees realistisch in wat je verwacht van medewerkers. Voer het gesprek met elkaar (raden en organisatie) over wat nodig is en wat de organisatie kan helpen om een stap verder te komen, organisatieontwikkeling is niet op alle vraagstukken het juiste antwoord Blijf op zoek gaan naar de juiste balans tussen ambitie èn realisme Aandacht voor mensen in de organisatie is onmisbaar als je een organisatie wilt ontwikkelen, Ga dichtbij teams en medewerkers staan. Kijk wat zij nodig hebben en wat er al gebeurt. Kijk wat we aankunnen. Het proces van de raden heeft een eigen dynamiek, waarbij rolvastheid van alle betrokkenen in een veranderproces belangrijk is. Door rolvast te blijven kan er vanuit ieders expertise een waardevolle bijdrage worden geleverd. Cultuurverandering vraagt tijd, sta stil bij de geboekte progressie. Organiseer structureel tijd en aandacht om met organisatieontwikkeling bezig te zijn. Creëer vaker ruimte om te leren van wat werkt.

Betrek collega’s van uit alle onderdelen van vanuit verschillende rollen in de organisatie om zo alle perspectieven op tafel te krijgen en innovatieve oplossingen te vinden.

1.2. De bereikte effecten van SED Perspectief Een eindevaluatie is niet compleet als we niet terugblikken op de 5 thema’s uit het programma SED Perspectief. Daarom treft u ook een tweede evaluatie aan waarin we per thema aangeven wat er volgens ons is bereikt, wat niet is gelukt en welke inzichten ons dat heeft opgeleverd. Ook staan we stil bij het effect van de interventies en acties. Hier hebben we gekozen voor de ‘zelfevaluatie’ als vorm.

3

1.2.1.

-

Belangrijkste bevindingen Voor een volledig beeld verwijzen we naar bijgevoegd rapport. Thema 1: Overeenkomsten Er zijn dienstverleningsovereenkomsten afgesloten tussen de drie gemeenten en de SED organisatie. Die zijn gebaseerd op de gezamenlijk tot stand gekomen (College)Uitvoeringsprogramma’s. Er wordt gewerkt met concernplannen en afdelingsplannen. De afdelingsplannen zijn doorvertaald op individueel medewerkersniveau en/of in productenlijsten. Er wordt steeds meer gewerkt met bestuursopdrachten. Het opdrachtgever/opdrachtnemerschap wordt via portefeuillehoudersoverleggen gemonitord. Wat nog niet is gerealiseerd is het hanteren van een eenduidig verantwoordingsinstrumentarium. Het effect is dat er steeds meer sprake is van professioneel opdrachtgever/opdrachtnemerschap met inzicht in de te bereiken resultaten en de daarmee gepaard gaande inzet van capaciteit en middelen. Hierdoor lukt het beter de bestuurlijke opgaven te realiseren zoals opgenomen in de (C)UP’s.

-

Thema 2: Cultuur Via diverse activiteiten is gewerkt aan het creëren van een SED-gevoel en het afscheid nemen van de oude drie culturen. Sommige activiteiten waren succesvol en andere niet. Veel aandacht is besteed aan uitwisselen van informatie via digitaal platform IntraSed, via organisatiebijeenkomsten en via nieuwsbrieven. Zorgen zijn er over de negatieve berichtgeving in de pers. Het ontbreken van een duidelijk perspectief voor de SED-organisatie (bestaan we over 5 jaar nog), werkt belemmerend in het gevoel gezamenlijk te werken aan een gemeenschappelijk doel. Wat niet is gerealiseerd is de centrale huisvesting. Ook de integrale samenwerking en de bereikbaarheid moet beter om zo de inwoners en ondernemers beter te kunnen bedienen.

-

Thema 3: Topstructuur Alle voorgenomen interventies en acties zijn gerealiseerd. De directiestructuur is aangepast, de topstructuur – die aanvankelijk bedoeld was als een tijdelijke interventie - is definitief uitgebreid met afdelingshoofden en domeinmanagers. Er is een intensief leiderschapstraject opgezet voor alle leidinggevenden, inclusief directie. Het effect is dat er meer stabiliteit en structuur in de organisatie is gekomen. Het werken aan kwalitatieve verbeteringen heeft een vlucht genomen en er is een veel scherper zicht op de verhouding tussen werkaanbod en beschikbare capaciteit. Voor zover werkdruk dit toelaat, wordt er beter gestuurd op opleiding en talentonwikkeling van medewerkers. Aandachtspunt is de hoge werkdruk van leidinggevenden, waardoor ze aan de kern van hun rol te weinig toekomen: beschikbaar zijn voor hun medewerkers.

-

Thema 4: Digitalisering en procesoptimalisatie Het doel om 80 % van de Digitaliseringsagenda 2020 te behalen is ruimschoots overschreden. Vooral op het terrein van het ontwikkelen van webformulieren en het digitale plannings- afsprakensysteem is een flinke boost gegeven aan het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en ondernemers.

4

Het thuiswerken en digitaal vergaderen is in zeer korte tijd mogelijk gemaakt. Er is hard gewerkt aan het beschikbaar en toegankelijk maken van sturingsinformatie. De ICT-infrastructuur is up-to-date en er is continu aandacht voor informatiebeveiliging. Er is met betrekking tot de harmonisatie van het applicatielandschap op regionaal niveau voor gekozen om dit te koppelen aan het pact van Westfriesland. Hierdoor is het mogelijk om de harmonisatie en het datagedreven werken te verbinden aan de doelen uit het pact. Op het gebied van procesoptimalisatie is veel vooruitgang geboekt, maar er blijft nog steeds het nodige te doen. Robotisering wint langzaam terrein. In de afgelopen periode zijn er twee robots succesvol ingezet in de administratieve werkprocessen op het gebied van belastingen en samenleving. Het effect is dat de dienstverlening aan inwoners en ondernemers sterk is verbeterd, interne processen zijn efficiënter en er is meer grip en controle dankzij de beschikbaarheid van sturingsinformatie. Beleidsontwikkeling wordt ondersteund door data-analyses en het bijsturen van beleid is hierdoor sneller mogelijk. -

Thema 5: Formatie (versterken organisatie) Diverse activiteiten en onderzoeken hebben geleid tot een scherp beeld van de disbalans die er bestaat tussen de vereiste capaciteit en de beschikbare capaciteit. Dit heeft geleid tot een goed onderbouwde en inmiddels door de 3 gemeenteraden gehonoreerde vraag naar extra structurele middelen voor de SED organisatie van 1,5 miljoen. Daarmee is niet de volledige nood geledigd. Eigenlijk is er 4 miljoen nodig. Met de drie colleges zijn keuzes gemaakt waaraan de 1,5 miljoen wordt besteed en waaraan niet. Wat nog verbeterd kan worden is het investeren in opleiden en ontwikkelen van medewerkers. Dit keer is dit geen kwestie van onvoldoende budget maar vooral van te hoge werkdruk. Hierdoor was er onvoldoende tijd om deel te nemen aan opleidingen en trainingen. Dat leidde er toe dat de opleidingsbudgetten niet volledig zijn benut. Ook heeft het te lang geduurd alvorens er duidelijkheid kwam over de extra middelen voor de SED organisatie. Daardoor is de werkdruk onnodig lang te hoog geweest. Dit heeft geleid tot een toename van het ziekteverzuim en een stijging van ongewenst verloop.

5

2. Doorkijk naar de organisatieontwikkeling in de komende drie jaren Begin 2020 heeft de directie een plan gemaakt voor de organisatieontwikkeling in de periode 2021 – 2024, genaamd ‘Met gevoel voor realiteit’. Dit plan zal worden aangevuld met de nieuwe inzichten die zijn ontstaan na de twee evaluaties van SED Perspectief. Uitgangspunten van ‘Met gevoel voor realiteit’: Organisatie  We zijn een professionele partner voor bestuurders  Dienstverlening aan de inwoners, ondernemers en verenigingen voldoet aan de overeengekomen kwaliteit  We kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de toekomst  We zijn een betrouwbare partner in de regio Medewerkers  We zijn een aantrekkelijke werkgever voor huidige en nieuwe medewerkers  We vormen een broedplaats voor jong talent  Er is sprake van een gezonde werkdruk voor medewerkers  Onze medewerkers zijn professioneel, vitaal, flexibel en toegerust voor de uitdagingen van de toekomst

Het plan is opgesteld aan de hand van vier pijlers: Strategische opgaven (opgavegericht werken) SED als aantrekkelijke werkgever Sterk leiderschap op alle niveaus Versterking Bedrijfsvoering Dit meerjarenplan – inclusief de nieuwe elementen uit de evaluatie SED Perspectief – wordt doorvertaald naar de jaarlijkse concernplannen en de afdelingsplannen.

2.1. De belangrijkste nieuwe input uit de evaluatie SED Perspectief Veel van de aanbevelingen of voorgenomen acties uit beide evaluaties SED Perspectief waren al eerder verwerkt in ‘Met gevoel voor Realiteit’. Die worden hier niet herhaald. Voor een volledig beeld verwijzen we naar toegevoegde bijlage. Elementen die zullen worden toegevoegd zijn: Ontwikkelen van een systeem van doorstroom inkomsten van gemeenten naar de SED voor dekken van uitvoeringskosten (pijler ‘Versterken bedrijfsvoering’) Dit kan gaan om geoormerkte uitkeringen uit het gemeentefonds, om legesinkomsten, inkomsten uit anterieure overeenkomsten, etc.. Ontwikkelen van een adequaat verantwoordingssysteem passend bij de A3-jaarplannen (pijler ‘Versterken bedrijfsvoering’) Versterken van integrale samenwerking tussen de verschillende disciplines in de SED en buiten de SED (omgevingsdienst, provincie, waterschap, maatschappelijke partners, initiatiefnemers…) gericht op de te realiseren opgave. Hiermee wordt een belangrijke basis gelegd voor opgavegericht werken (pijler ‘strategische opgaven’) Onderzoeken of er bestuurlijk draagvlak is voor het realiseren van centrale huisvesting (pijler ‘aantrekkelijk werkgever’ en pijler ‘versterken bedrijfsvoering’)

6

-

Programma arbeidsmarkt en vinden en behouden van talent (pijler ‘aantrekkelijk werkgeverschap’) Stimuleren deelname aan opleidings- en ontwikkelprogramma’s voor alle medewerkers (pijler ‘aantrekkelijk werkgeverschap’) Versterken deelname aan regionale werkgroepen (pijler ‘strategische opgaven’) Sterkere focus op informatiebeveiliging (exacte plannen nog niet bekend) (pijler ‘versterken bedrijfsvoering’) Voortzetten digitale transformatie (robotisering, digitale assistenten en aanpassing van ICTinfrastructuur)(pijler ‘versterken bedrijfsvoering’) Verder ontwikkelen van datagedreven beleidsontwikkeling (pijler ‘strategische opgaven’ en pijler ‘versterken bedrijfsvoering’)

2.2. De betrokkenheid van de raden bij de verdere organisatieontwikkeling van de SED In het rapport ‘Verder bouwen aan de SED Organisatie – een lessons learned onderzoek’ wordt veel aandacht besteed aan het proces van SED Perspectief, en in het bijzonder aan de betrokkenheid van de drie raden. Een belangrijke les die we kunnen trekken is dat betrokkenheid van de raden bij de ontwikkelingen van de SED nodig is. Dat veronderstelt wel dat raden, dagelijks bestuur en directie voldoende rolvast zijn en niet op elkaars stoel gaan zitten De sleutel ligt bij transparantie. Delen van successen hoort daar bij, maar net zo goed het delen van wat niet heeft gewerkt of is mislukt. Transparantie geeft vertouwen. Daarnaast helpt het enorm als betrokkenen (raden, dagelijks bestuur, directie) met elkaar in gesprek zijn over verwachtingen en belangen. En ja, ook over de zorgen die er zijn. Zo ontstaat er wederzijds begrip voor elkaars perspectief en begrijpen raden ook beter waarom bepaalde resultaten moeilijk gehaald kunnen worden. Tegelijkertijd leidt dit tot een beter inzicht van directie, leidinggevenden en medewerkers in de drijfveren van raadsleden. Zij zijn immers de volksvertegenwoordigers en hebben primair het belang van de inwoner op het netvlies. Het werken met een klankbordgroep verliep aanvankelijk wat moeizaam, maar vanaf 2019 werd de toegevoegde waarde steeds duidelijker.

Er kwam meer openheid vanuit de kant van bestuur en directie wat leidde tot meer begrip bij de klankbordgroep en een afnemende behoefte tot gedetailleerde controle. De klankbordgroep kwam tot de essentie van haar rol: dienen als klankbord en delen van wijsheid, kennis en expertise. Er ontstond wederzijds vertrouwen. Er was wel een keerzijde. De raadsleden die geen lid waren van de klankbordgroep voelden zich niet persé vertegenwoordigd. Ziedaar een belangrijke uitdaging voor het vervolg. Hoe houden we de raden betrokken bij de organisatie waarbij we wel de voordelen van de klankbordgroep kunnen behouden maar een oplossing vinden voor de nadelen? Hierover gaan wij graag met u in gesprek.

Bovenkarspel, 18 januari 2022

Burgemeester en wethouders van Stede Broec De secretaris, De burgemeester,

A. Huisman

R.A.P. Wortelboer

7