R - 4 Bijlage Evaluatie Innovatiehuis De Peel - Rapportage

Rapportage

Innoveren in De Peel Evaluatie Innovatiehuis De Peel

Aan:

Ter attentie van de Raad van Toezicht: Joost Eijsbouts, voorzitter Ingeborg Janssen, lid Robbert Halffman, lid

Van: Theo Reinders

Datum: 18 december 2024

Inhoudsopgave 0

De Kern ...................................................................................................1

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

Aanleiding .................................................................................................................1 Doelstelling ...............................................................................................................1 Aanpak ......................................................................................................................1 Conclusie .................................................................................................................. 2 Advies ...................................................................................................................... 2

1

Wat gaat goed?....................................................................................... 5

1.1 1.2

Realisatie...................................................................................................................5 Stimulerende factoren ............................................................................................. 8

2

Wat kan beter? ....................................................................................... 9

2.1 2.2

Kritische geluiden rond het invullen van beoogde resultaatvelden ........................... 9 Remmende factoren ............................................................................................... 10

Bijlage 1: Doel- en vraagstelling van de evaluatie ............................................ 12 Bijlage 2: Bronnen .......................................................................................... 13 Bijlage 3: Samenvatting van bronnenonderzoek ............................................. 14 Bijlage 4: Inzet financiële middelen ................................................................ 15 Bijlage 5: Betrokken actoren, projecten en resultaten ..................................... 16

1

0

De Kern 0.1 Aanleiding Het Innovatiehuis de Peel is zeven jaar geleden opgericht onder het motto “Samenwerken op Innovatie door Innovatie op Samenwerking”. Innovatiehuis de Peel is een initiatief van de zes Peelgemeenten Helmond, Asten, Deurne, Someren, Laarbeek en Gemert-Bakel, werkgeversorganisatie VNO-NCW Brabant Zeeland en waterschap Aa en Maas. In 2023 is besloten het Innovatiehuis te continueren in de vorm van een stichting om daarmee ook de zelfstandigheid en slagvaardigheid van het Innovatiehuis de Peel te versterken. In 2023 is ook een nieuwe directeur aangetreden. De Raad van Toezicht wil opvolging geven aan de samenwerkingsovereenkomst van het Innovatiehuis de Peel en tevens voor de nieuwe periode een goede start maken door ‘de balans’ op te maken via een evaluatie. Het gaat dan om het evalueren van de resultaten en van het functioneren van het Innovatiehuis de Peel, inclusief de wijze waarop de samenwerking tussen de initiatiefnemers is verlopen.

0.2 Doelstelling Het doel van de evaluatie is als volgt: 1 2 3

Een gezamenlijk beeld van waar het Innovatiehuis de Peel nu staat: rol/ functioneren en resultaten. Het formuleren van lessen/aanbevelingen om de rol en het functioneren van het Innovatiehuis de Peel ter versterken en de realisatie- en samenwerkingskracht verder te vergroten. Invulling geven aan de samenwerkingsovereenkomst.

0.3 Aanpak De evaluatie vindt op participatieve wijze plaats onder de regie van Theo Reinders als onafhankelijke onderzoeker. De Raad van Toezicht is opdrachtgever voor de evaluatie en heeft dit gericht naar het Plan van Aanpak van de evaluatie van 25 oktober 2024. De werkwijze is als volgt: • • •

Deskresearch door het in kaart brengen van de inbreng en de resultaten van het Innovatiehuis de Peel – zoals gedocumenteerd in schriftelijke bronnen/ websites. Gesprekken met sleutelpartijen/ - personen. Dialoogsessies.

Naast het expertoordeel van de onderzoeker is deze aanpak gericht op het borgen van representatieve deelname en representatieve inbreng. De gemeenten hebben ervoor gekozen om hun inbreng via één bestuurlijke woordvoering te doen.

2

0.4 Conclusie De conclusie kent twee zijden van dezelfde medaille: Aan de ene kant is het Innovatiehuis is van grote waarde. De meerwaarde en potentie van het Innovatiehuis staan buiten kijf. Dit wordt vanuit veruit de meeste stakeholders, de Raad van Toezicht, directie en medewerkers erkend. Er zijn aansprekende voorbeelden waarbij het Innovatiehuis goede resultaten boekt, zowel inhoudelijke resultaten als het organiseren van benodigde samenwerking inclusief de eerste stappen in de ontwikkeling van triple-helix.

Aan de andere kant Bij de gemeenten, het waterschap en ook de Raad van Toezicht zijn kritische geluiden over de groei en doorontwikkeling van het Innovatiehuis in het bijzonder de kwaliteit van (planmatig)werken en de administratie en systemen. Vanwege deze kritische geluiden bestaan bij de stakeholders zorgen en is er extra aandacht voor het functioneren van het Innovatiehuis. Juist om waar te kunnen maken waar het Innovatiehuis voor staat. Alle stakeholders zijn ontevreden over de zichtbaarheid, de communicatie over voortgang en resultaten

0.5 Advies Het advies kent ook twee zijden. Beiden zijn belangrijk: Vergroot de kwaliteit van werken en organiseren van het Innovatiehuis. • Resultaten en toegevoegde waarde goed uitdragen op maat van wat specifieke doelgroepen belangrijk vinden: overheden, ondernemers, maatschappelijke organisaties, inwoners. • Proactief en op passende wijze inzicht geven over de inzet van financiële middelen aan partners die financiële bijdragen. • Opschalen van succesvolle en leerrijke pilots en het organiseren van kennisdeling. • Organiseren van een professionele administratie en systemen als goede basis voor planmatig werken. • Opstellen/toepassen van een werkwijze voor bestuurlijke betrokkenheid en governance. • Afspraken over opdracht, bijdragen en verantwoording herijken op initiatief van het Innovatiehuis.

Doe mee en werk op grotere schaal samen! Dit geldt voor alle betrokken partijen. Het Innovatiehuis is van ‘ons allemaal’ – we zijn het Innovatiehuis: • De realisatie- en doe-kracht vergroten door concreet mee te doen: ‘in de frontlijn’ aan concrete opgaven en projecten. • ‘Werk met werk’’ door beleidsdoelen uit eigen beleid, visies en plannen actief te verbinden in gemeenschappelijke opgaven met partners van het Innovatiehuis. • Innoveren op samenwerking door elkaar vaker op te zoeken en te leren kennen: in gebieds- en opgaveteams waar strategen, (beleids)medewerkers en bestuurders actief aan de slag zijn. Ook op locatie in samenwerking met bedrijven, maatschappelijke organisaties en inwoners. Stel dit fundamenteel in de plaats van vergaderen ‘op afstand’ over het Innovatiehuis.

De kwaliteit van werken kan moet beter. Dit is noodzakelijk maar een onvoldoende voorwaarde voor de gewenste verbetering. Alles staat en valt met meedoen door alle stakeholders. Het gaat kortom niet alleen om samenWERKEN maar vooral om SAMENwerken.

3

Binnen de context van dit advies geven we aantal concrete aanbevelingen. Aan de Raad van Toezicht, directie en organisatie van het Innovatiehuis 1 Organiseer een helder beeld: Waar staan we met elkaar voor? Wat is onze meerwaarde? Waar willen we aan bijdragen en hoe ziet ons afwegingskader eruit? > Initieer hierover met samenwerkingspartners en alle stakeholders een goed gesprek: Wat zijn hun vragen en concrete bijdragen aan de samenwerking? > Actualiseer dit beeld periodiek met alle betrokkenen. 2

Organiseer periodiek een gezamenlijke werksessie waarbij deelnemers rond verschillende projecten en opgaven aan de slag gaan. Grijp dit ook aan voor het versterken van de teamgeest: > > > >

Met elkaar tot een gezamenlijke werkwijze komen. Leren en kennisdeling: met elkaar meedenken en leren van elkaar. Synergie en samenwerking smeden: over en weer bijdragen aan elkaars opgaven en projecten. Overzicht voor iedereen over de opgaven en projecten inclusief voortgang en resultaten.

3

Organiseer communicatie, informatie en verantwoording over resultaten op een passende manier, met oog voor de verschillende stakeholders. > Overheden kunnen een andere behoefte hebben dan ondernemers. Nodig hen uit om mee te doen in de verbetering. > Kwalitatieve maatstaven zoals een verhaal of een beeld kunnen hierbij ook dienen als vergelijkingsbasis om een situatie te boordelen. In een ‘goed gesprek’ kan je dan met elkaar vaststellen of het feitelijke resultaat lijkt op of in de buurt komt van het ‘verbale of visuele wensbeeld’ zoals dat eerder met elkaar is afgesproken.

4

Faciliteer de stakeholders bij de aanbevelingen hierna. In het bijzonder: > Organiseer dat stakeholders samenwerken om gezamenlijke en individuele doelen te realiseren. In plaats van dat iedereen met zijn eigen agenda bezig is. Verbindt onderwerpen en initiatieven vanuit de Peel én positieve impulsen van buiten het gebied tot een gezamenlijke aanpak. > Breng bestuurders en CEO’s in stelling om vanuit hun rol bijdragen te kunnen organiseren voor realisatie

Aan alle stakeholders van het Innovatiehuis (gemeenten, waterschap, VNO-NCW Brabant Zeeland, bedrijven/ ondernemers, onderwijsinstellingen) 5 Stel rond concrete projecten en opgaven passende gebiedsteams samen met ‘werkers’ vanuit verschillende partners en stakeholders: overheden, bedrijven, onderwijs, maatschappelijke instellingen. >

>

6

Vanuit alle stakeholders: Breng actief onderwerpen aan en agendeer deze. Organiseer dat deelnemers met voldoende tijd en toewijding het verschil kunnen maken, op de korte termijn en juist ook waar opgaven een langere termijn inzet vragen. Vanuit de overheden: organiseer rond concrete projecten/ opgaven bijdragen vanuit de benodigde disciplines, zoals economie/bedrijfscontacten, energie, duurzaamheid, groen, water en milieu, mobiliteit, arbeidsmarkt, openbare ruimte, vergunningverlening4c

Treed als bestuurders van gemeenten en waterschap, onderwijsinstellingen en CEO’s van bedrijven op in de ‘frontlijn’ van de concrete projecten en de opgaven. > Stel je op als ambassadeur en bestuurlijk trekker rond concrete onderwerpen of projecten.

4

> >

7

Doe dit zoveel mogelijk op locatie in het gebied, dicht bij de projecten en opgaven en in interactie met de gebiedsteams. Stel deze rolinvulling in de plaats van vergaderingen waar het Innovatiehuis een agendapunt is naast veel andere punten onder het motto: ‘liever drie keer zinvol met elkaar aan de slag in het gebied, dan twaalf keer op afstand vergaderen’.

Omarm de stimulerende factoren en speel hier gericht op in. Omzeil of beslecht de remmende factoren. Evalueer dit gezamenlijk: lukt het om stimulansen te benutten en remmende factoren te beslechten? Zie hoofdstuk 1 en 2 voor een toelichting van stimulerende en remmende factoren.

5

1

Wat gaat goed? Het Innovatiehuis is van grote waarde. De meerwaarde en potentie van het Innovatiehuis staan buiten kijf. Dit wordt vanuit veruit de meeste stakeholders, de Raad van Toezicht, directie en medewerkers erkend. Er zijn aansprekende voorbeelden waarbij het Innovatiehuis goede resultaten boekt, zowel inhoudelijke resultaten als het organiseren van benodigde samenwerking inclusief de eerste stappen in de ontwikkeling van triple-helix.

1.1 Realisatie De realisatiekracht van het Innovatiehuis via projecten draagt bij aan deze positieve grondhouding van stakeholders. Er is brede waardering voor de resultaten van een aantal projecten. De volgende spraakmakende projecten komen in dat kader tijdens interviews en dialoogsessies regelmatig aan bod:

Spraakmakende projecten

Realisatie

Land van de Peel (klik voor website)

Op basis van schriftelijk materiaal zien we veel positieve resultaten: • Realisatie van een sterk merk en ‘brand identity’. • Forse stijging van bezoekersaantallen uit buurlanden (volgens ondernemers). • Explosieve stijging websitebezoek in enkele jaren. • Succesvolle samenwerkingen met horeca- en recreatieondernemers. • Succesvolle samenwerkingen met lokale VVV's en Visit Brabant. • Succesvolle promotiecampagnes.

Regionale toeristische marketingorganisatie voor de Brabantse Peelregio, zonder winstoogmerk. De centrale ambitie is het positioneren van de Peelregio als een geliefde, waardevolle en leefbare regio door te initiëren, inspireren en verbinden - voor en met bewoners, bezoekers en bedrijven Peel Positief (klik voor website)

Het Innovatiehuis draagt het project aan het einde van 2024 over: Land van de Peel gaat verder als een zelfstandige stichting.

Aan de hand van schriftelijk materiaal zien we diverse resultaten: • Initiatie van kansrijke projecten, zoals een project voor de recycling van zonnepanelen, een burgerinitiatief om van het Dit project heef tot doel om dorp Handel de gezondste streek van Nederland te maken, de Peelregio te transformeren de aanplant van 1.000 bomen en struiken in het voedselbos naar een 'Netto Positieve van de Janmiekeshoeve. regio' in 2033. Dit concept • Realiseren van cross-overs, onder meer naar het project gaat verder dan Circulware (zie ook hieronder). klimaatneutraal of circulaire • Goed bezochte dialoogsessies met duurzame koplopers een economie. Het betekent Purpose Day met 300+ bezoekers. letterlijk meer teruggeven dan • Het aansluiten en activeren van pioniers vanuit inwoners, nemen, zowel aan natuur als jongeren, onderwijs, overheid en bedrijven. samenleving. Het project bouwt voort op de EUdoelstelling om in 2030 'netto zero' te zijn. Circolab (klik voor website) Eerste focus is het hergebruik van pipetpunten als pilot-case. Op basis van schriftelijk materiaal zien we diverse resultaten: Dit project heeft tot doel om • Succesvolle haalbaarheidstest reiniging pipetpunten. de circulariteit in de regio te • Aangetoond dat pipetpunten 25x herbruikbaar zijn. versterken, specifiek gericht • Consortium gevormd met diverse partners.

6

Spraakmakende projecten

Realisatie

op het hergebruik van laboratoriumafval. Deelnemende partijen: Sure Laboratories, Normec Robalab en Dispolab. Circulpack/Circulware (klik voor website)

• • •

Dit project omvat een gezamenlijke ontwikkeling van de nieuwe standaard voor verpakkingen, van single-use naar multi-use in een gesloten systeem. Het project is gestart na een verzoek uit de markt, en draait momenteel met meerdere marktpartijen onder leiding van het Innovatiehuis.

Digitaliseringsprogramma MKB (klik voor website) Het digitaliseringsprogramma bestaat uit twee projecten, gericht op zowel awareness als verdieping: • Het eerste project is onderdeel van een MKBdeal en gaat over awareness van de mogelijkheden van digitalisering. • Het tweede project is mogelijk gemaakt met een MRE-subsidie en is gericht op de verdieping van kennis over digitalisering. LEADER-programma (klik voor website)

Samenwerking met Sustainables voor reinigingsservice. Mechanische tests voor kwaliteit afgerond. Validatietesten voor reinigingsgraad afgerond.

Aan de hand van bronnen zien we de volgende resultaten: resultaten: • Verwerven €50.000 subsidie van Metropoolregio Eindhoven. • Ontwikkeling van een volledig afvalvrij productaanbod bij Haval in Gemert: > Producten zijn 125 keer herbruikbaar. > Producten zijn 100% recyclebaar. > Producten zijn gemaakt van bio-based materiaal. > Verlagen van de CO2-uitstoot. > Circulariteit door grondstoffen in de keten te houden. • Opzetten van pilots met grote cateringbedrijven. • Opzetten van pilots met dancefestivals. • Opzetten van pilots met overheden. • Samenwerkingsverband opgezet met horeca groothandel Bidfood. • Samenwerkingsverband opgezet met Senzer voor arbeidsmarktparticipatie. • Samenwerkingsverband opgezet met Eindhoven Engine. • Samenwerkingsverband opgezet met Fontys via CoLLiDe: > Realisatie groter marktaandeel CirculCups. > Realisatie afvalreductie en grondstoffenbesparing > Projecten met werkveldpartners en studenten opgezet > Living Lab Compass ontwikkeld Dit project richt zich op een actuele en urgente thema’s: Cybersecurity/ cybercrime, digitale marketing, SCSN network, Inzet van Cobots, Optimaliseren gebruik ERP systemen voor breed MKB in samenwerking met Fieldlab de Peel, mogelijkheden voor Servitization delen met breed MKB in samenwerking met Fontys, stimuleren MKB om verder te digitaliseren door inzet digitaliseringsvouchers.

Op basis van schriftelijk materiaal zien we dat er veel vraag en deelname is: • 993 bedrijven bereikt t/m juli 2024. • 67 bijeenkomsten georganiseerd (2021-2024). • 1.805 uur tijdsbesteding door deelnemende bedrijven. • 130 ondernemers actief deelgenomen aan bijeenkomsten. • Verhoogde cybercrime awareness via events. • Samenwerking tussen lokale ICT-bedrijven en ondernemers • 80 deelnemers bij congres. • Succesvolle voorlichtingen over cybercrime, marketing en servitization. • Samenwerkingsnetwerk met 9 regionale partners. De Brabantse Peel heeft € 2,5 miljoen van het Europese LEADERsubsidieprogramma ontvangen om de leefbaarheid in onze regio te bevorderen. Innovatiehuis De Peel is projectleider en

7

Spraakmakende projecten Het programma omvat het opstellen van een Lokale Ontwikkelingsstrategie met stakeholders aangevuld met de oprichting van een Lokale Actie Groep (LAG) bestaande uit betrokken organisaties en burgers. Aanvragen vinden plaats in samenwerking met Agri-Food Capital.

Regionaal reststromenplatform voor een circulaire economie (InduSym) (klik voor website) Dit project draagt bij aan een circulaire economie door het realiseren van een regionaal restromenplatform voor De Peel.

Collectieve wasplaats voor landvouwvoertuigen (klik voor website) Dit is project is gericht op realisatie van een collectieve wasplaats voor landbouwvoertuigen in De Peel, met name gericht op machines die gewasbeschermingsmiddelen spuiten.

Realisatie penvoerder van Leader De Brabantse Peel. Met een LEADERsubsidie krijgen als inwoners de kans om zelf projecten te starten en voort te zetten voor een mooiere regio. Aan de hand van schriftelijke informatie zien we de volgende resultaten: • Lokale Actie Groep is actief. • Meerdere succesvolle LEADER aanvragen gedaan, met name voor diverse plattelandsprojecten. Een concreet voorbeeld is de succesvolle opening van Buurtsuper Someren-Eind. • Diverse projecten zijn in ontwikkeling, zoals Stichting MIEP, In ’t Veld en Cooffice. • Organisatie van netwerkbijeenkomsten. • Opzetten samenwerking met gemeenten en waterschap. Dit project bouwt voort op positieve ervaringen in Helmond. Daar heeft Stichting Bedrijventerreinen Helmond en TU Eindhoven de succesvolle software InduSym ontwikkeld. Bedrijven kunnen met deze software hun grondstoffen en restmateriaal invoeren in een database. Een algoritme doorzoekt vervolgens in de database naar overeenkomsten met andere bedrijven en laat zien waar een symbiotische uitwisseling van materialen kan worden gerealiseerd. Innovatiehuis de Peel draagt bij aan een regionale versie van het restromenplatform op de schaal van de Peelgemeenten. Het platform is inmiddels gerealiseerd en toegankelijk voor ondernemers. Het project is een initiatief van Frans Ploegmakers van de Ploegmakersgroep in Gemert.

Hoofddoel is het realiseren van een centrale wasplaats om milieuvervuiling tegen te gaan, aangezien veel machines op het erf worden gereinigd waardoor gewasbeschermingsmiddelen in riool en oppervlaktewater terechtkomen. Voor hele Peelregio zijn drie tot vier wasplaatsen nodig. Het project draagt bij aan de volgende resultaten: • • •

Verwerving subsidie van € 219.012 subsidie via Stimulus Plattelandsontwikkelingsprogramma. Samenwerking tussen gemeenten, waterschap en ondernemers. Realisatie van een wasplaats In De Rips (Gemert-Bakel): > Een uniek reinigingssysteem van de spuitmachines. > Innovatief zuiveringssysteem voor het proceswater. > Voertuigherkenningssysteem van de te reinigen machines. > Gesloten systeem: Het water dat gebruikt wordt voor het schoonmaken van de machines wordt gezuiverd en is daardoor weer her te gebruiken voor het reinigen van de spuitmachines.

8

Samenwerkingskracht Het Innovatiehuis draagt ook bij aan het versterken van samenwerkingskracht. Onder meer door het opbouwen van netwerken en het ontsluiten van deze netwerken voor bedrijven en overheden waaruit nieuwe initiatieven kunnen ontstaan. Een concreet voorbeeld is het project Cirkelpack/ Circulware. Naast inhoudelijke resultaten op het gebied van circulaire verpakkingen ontstaat samenwerking tussen het bedrijf Haval uit GemertBakel en werkbedrijf Senzer. Het project draagt zo ook bij aan doelen voor regionale arbeidsparticipatie. Op basis van gesprekken en schriftelijk materiaal zien we ook dat de samenwerking met onderwijsinstellingen van de grond komt. Een goed voorbeeld is het de realisatie van het Living Lab CoLLiDe (klik voor website) in relatie tot Cirkelpack/ Circulware. We zien dit ook rond andere projecten, zoals het Digitaliseringsprogramma, Smart Industry Fieldlab de Peel en Peel Positief. Tegelijkertijd zien we dat er nog geen grote bekendheid is over de resultaten en daarmee het Innovatiehuis zelf. Maar de eerste stappen daarin zijn zeker gezet, het leggen van kiemen is ook op onderdelen van de grond gekomen.

1.2 Stimulerende factoren Aan de hand van schriftelijk materiaal, dialoogsessies en interviews is een aantal stimulansen in beeld die een goede verklaring bieden voor positieve resultaten. Stakeholders geven aan dat een passende rol bijdraagt aan de resultaten als bij elke project helder is welke rol het Innovatiehuis heeft, zoals: • Formeren van opgaven: inhoud en samenwerking • Bijdragen aan realiseren concrete opgaven • Meedoen in een gezamenlijke opgave • Meedoen aan het initiatief van anderen • Bijdragen aan programmaregie • Aanjagen: inspireren en agenderen van samenwerking aan concrete opgaven • Faciliteren initiatieven/ concrete opgaven • Faciliteren sterke regio en community • Verbinden van partijen • Informeren en kennisdeling Veel stakeholders geven ook aan dat het Innovatiehuis haar rolinvulling naar de toekomst toe voor elke afzonderlijk project of situatie nog beter kan afwegen in invullen. Stakeholders geven aan dat de volgende factoren ook stimulansen inhouden voor succesvolle realisatie: • Ruimte voor experimenteren, uitproberen en het verzilveren van kansen die zich voordoen. • De aansluiting op de pragmatische ‘cultuur van doen’ in de Peelregio. • De goede contacten met lokale ondernemers. • Samenwerken met een kopgroep aan voorlopers/ vooroplopers die veel energie hebben.

• Leggen van verbindingen tussen partijen die elkaar van nature vinden of niet gewend zijn om met elkaar samen te werken. • Een min of meer ‘onafhankelijke’ positie tussen overheid en bedrijfsleven om publiek-private samenwerking te kunnen smeden. • De grote persoonlijke inzet en betrokkenheid van personen.

9

• • •

2

Een flexibele en ‘lichte’ organisatie met een stabiel kernteam en goed functionerend secretariaat. De structurele basisfinanciering vanuit de partners, mogelijkheden voor voorfinanciering en een multipliereffect door het verwerven van subsidies en cofinanciering. De samenwerking tussen de Peelgemeenten en het waterschap en het innemen van positie in de bredere regio (MRE/Brainport).

Wat kan beter? Er zijn kritische geluiden bij stakeholders over de groei en doorontwikkeling van het Innovatiehuis. De ambities van stakeholders van met name de gemeenten, het waterschap, de ondernemers en ook de Raad van Toezicht zijn hoog. Zeker nu het Innovatiehuis zeven jaar bestaat. Partijen zijn ontevreden over de zichtbaarheid, de communicatie over voortgang en resultaten, de kwaliteit van (planmatig)werken en de administratie en systemen. Vanwege deze kritische geluiden bestaan bij deze stakeholders zorgen en is er extra aandacht voor het functioneren van het Innovatiehuis. Juist om waar te kunnen maken waar het Innovatiehuis voor staat.

2.1 Kritische geluiden rond het invullen van beoogde resultaatvelden In de Oprichtingsakte Innovatiehuis De Peel staan vier resultaatvelden centraal: • Vergroten van het vermogen om resultaatgericht te werken. • Vergroten van het vermogen te reflecteren en te innoveren. • Vergroten van de toegang tot kennis en financiële middelen. • Vergroten van de bekendheid van regio-successen. Rond alle velden zijn aansprekende resultaten te melden (zie hoofdstuk 1). Het vergroten van de bekendheid van regio-successen is echter nagenoeg niet van de grond gekomen. Kritische geluiden vanuit de gemeenten, het waterschap – tevens herkend door de Raad van Toezicht – spitsten zich met name toe op de volgende zaken: • Meer en sneller realiseren. Doorpakken en zaken afmaken. Continuïteit en lange adem voor het opschalen en verbreiden van kansrijke oplossingen en resultaten. • Het leggen van zinvolle verbindingen tussen projecten en actoren. Het benutten van koppelkansen en ‘cross overs’. • Vergroten van de zichtbaarheid, delen van successen ook wat betreft kennisdeling op maat van verschillende doelgroepen: gemeenten, waterschap, ondernemers/ bedrijven, onderwijsinstellingen, maatschappelijke organisaties en inwoners. • Georganiseerder werken. Minder versplintering van acties, aandacht en energie. Inzicht en overzicht aan de hand van goede administratie, processen/werkwijzen en systemen.

Meer aandacht om mee te denken met gemeenten over verantwoording van financiële bijdragen. Tijdens de dialoogsessies zijn de projectleiders van het Innovatiehuis ook kritisch. Zij wijzen onder meer op de volgende zaken: • Moeite met het opschalen van succesvolle pilots. • Resultaten zijn vaak onvoldoende zichtbaar en/ of meetbaar. • Projecten kennen vaak geen duidelijke status of afronding. De stakeholders noemen een aantal concrete voorbeelden: • Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: veel gesprekken gevoerd maar het project is volgens deelnemers aan de dialoogsessies ‘als een nachtkaars uitgegaan’.

10

• • • • •

Biobased Bouwen: Het project kon niet worden doorgezet ondanks dat de markt er klaar voor was. Het project loopt vast op ruimtelijke procedures bij het waterschap en de provincie. Verbouwen van natte teelten voor de bouw: Het doel is om een testlocatie in de Peel op te zetten is niet gehaald. Stakeholders zien het verschil in tempo tussen het Innovatiehuis en overheidspartijen als belangrijke remmende factor. Medewerker van de toekomst/ Oog voor Lezen project: het project is succesvol bij één bedrijf. Een bredere uitrol en opschaling is nog niet van de grond gekomen. Automotive sector: Deze sector is nooit echt van de grond gekomen binnen het Innovatiehuis. Zorgsector: Het Innovatiehuis heeft onvoldoende kunnen betekenen voor deze sector en de grote transities die zich hier afspelen.

Een door respondenten in het onderzoek breed gedragen uitgangspunt is dat innovaties kunnen en mogen mislukken. Van belang is daarbij wel dat zichtbaar is wat daarvan oorzaken kunnen zijn, om in de toekomst de kans op succes te vergroten door ervan te leren en kennis te delen.

2.2 Remmende factoren Aan de hand van schriftelijk materiaal, de dialooggesprekken en interviews zien we diverse factoren die het succes van het Innovatiehuis remmen. Over de hele linie zien we tijdens gesprekken en interviews en onduidelijkheid over de opgave waar het Innovatiehuis voor staat. Over deze opgave bestaan uiteenlopende beelden of deze is niet bekend. Dit werkt door op andere zaken, zoals: • Ontbreken van een duidelijke strategische visie en spanning tussen resultaten op de korte- en de lange termijn. • Verschillen van inzicht over de vraag voor wie het Innovatie van betekenis is: voor de Peelgemeenten ook voor andere gemeenten, voor (MKB)-bedrijven? • Uiteenlopende beelden over nut en noodzaak om aan te sluiten op de regionale Economische Agenda. Deze wordt door diverse stakeholders ook als te abstract ervaren. • Onvoldoende gezamenlijke basis om te sturen op resultaten, meerwaarde en succesfactoren (kpi’s) die de kern van de activiteiten en projecten van het Innovatiehuis raken. • Geen helder afwegingskader voor selectie van of bijdrage aan projecten en opgaven. Diverse stakeholders wijzen in dit kader op een te breed palet aan activiteiten en een te brede scope. • Onduidelijkheid over de positionering van het Innovatiehuis ten opzichte van andere actoren zoals Brainport.

Er is brede overeenstemming over het belang van verbinding tussen overheid, onderwijs en ondernemers – de zogenoemde triple-helix. Prestaties op dit vlak zijn vooral te vinden op projectniveau en zijn op brede schaal nog niet zichtbaar. Veel stakeholders ervaren een rem door de spanning tussen innovatie en ruimte voor experimenteren enerzijds en heel planmatig werken en het afleggen van verantwoording anderzijds: • Inspelen op vragen vanuit de gemeenten, het waterschap op het gebied van planning en control en informatie over resultaten en besteding van middelen wordt bij het Innovatiehuis vaak ervaren als ‘gedoe’ en ongewenste ‘afleiding’. • Deze punten worden onvoldoende opgepakt. Dit draagt bij aan onrust en een gebrek aan vertrouwen vanuit de partners die op afstand staan van het Innovatiehuis, in het bijzonder de gemeentebesturen.

11

•

Een gevolg is dat bestuurders nog meer zorg méér zorg en aandacht organiseren voor het functioneren van het Innovatiehuis. Ook om daarmee hun informatiebehoefte in te vullen voor de eigen politiek-bestuurlijke planning en control.

Stakeholders wijzen in dat licht ook op verschillende opvattingen over de positie van het Innovatiehuis in relatie tot de gemeenten en het waterschap. Strikt genomen is het Innovatiehuis als stichting onafhankelijk van de gemeenten en het waterschap. Onduidelijkheid over deze positie houdt een rem in wanneer stakeholders het Innovatiehuis zien als een ‘uitvoeringskantoor’. De onafhankelijke positie ontslaat het Innovatiehuis er overigens niet van om informatie te verstrekken aan haar partners over de besteding van middelen en de resultaten. Met name vanuit de gemeenten missen stakeholders hier voldoende inlevingsvermogen bij het Innovatiehuis. Vanuit gemeenten, waterschap en intern ook de Raad van Toezicht bestaat een te grote afstand tot de concrete projecten en opgaven. Dit remt het totale resultaat van het Innovatiehuis. • Samenwerking tussen directie en medewerkers, bestuurders, en ambtenaren vindt vooral plaats binnen een statisch netwerk met formele contactmomenten. Tijdens deze contactmomenten is de werkvorm vooral ‘vergaderen’ over het Innovatiehuis in plaats van ‘mee doen’. Dit hindert ook inzicht en overzicht. Zo valt tijdens interviews regelmatig op dat stakeholders grote moeite hebben om concrete projecten te benoemen. • Juist vanuit de projecten en opgaven horen we veel stakeholders die deze afstand als een groot gemis ervaren.

Projectleiders ervaren grote afstand tot bestuurders en medewerkers van de gemeenten en het waterschap. Dat remt het leggen van persoonlijke en inhoudelijke verbindingen om samen juist meer te realiseren. De innovatie op samenwerking komt hier onvoldoende van de grond. ‘Onbekend maakt onbemind’ en dat leidt ertoe dat de sfeer van ontevredenheid niet wordt doorbroken. • Gebrek aan capaciteit bij ambtelijke medewerkers om mee te werken aan projecten en opgaven is in veel schriftelijke stukken gedocumenteerd en komt ook tijdens interviews en dialoogsessie tot uitdrukking. Bij de start van het Innovatiehuis was dit overigens wel een belangrijk uitgangspunt. • We stellen vast dat deze afstand van stakeholders ook bijdraagt bij aan verschillende beelden en onduidelijkheid over de in-kind bijdrage vanuit VNO-NCW Brabant Zeeland aan het Innovatiehuis. Er is op basis van deze uiteenlopende beelden geen waardeoordeel te geven. De organisatie en kwaliteit van werken remt op een aantal belangrijke onderdelen de resultaten van het Innovatiehuis, in het bijzonder: • Onvoldoende continuïteit en capaciteit voor realisatie van projecten. • Onvoldoende planmatig werken en versplintering van activiteiten. • Te grote afhankelijkheid van één persoon: de directeur als continue factor naast een grotendeels flexibele en wisselende schil aan medewerkers.

Dat maakt dat een als ‘regulier’ te bestempelen actie als overdracht een kritische factor wordt. • Administratie, bedrijfsvoering en systemen zijn onvoldoende op orde. Uit de interviews en dialoogsessies blijkt overigens dat hier momenteel hard aan wordt gewerkt vanuit de directie. • Afspraken over opgave en positie Innovatiehuis, bijdragen, verwachtingen en verantwoording worden door de diverse stakeholders verschillend geïnterpreteerd. Tijdens gesprekken horen we ook dat een herijking van afspraken snel tot winst kan leiden.

12

Bijlage 1: Doel- en vraagstelling van de evaluatie Doelstelling Het doel van de evaluatie is als volgt: 1 2 3

Een gezamenlijk beeld van waar het Innovatiehuis de Peel nu staat: rol/ functioneren en resultaten. Het formuleren van lessen/aanbevelingen om de rol en het functioneren van het Innovatiehuis de Peel ter versterken en de realisatie- en samenwerkingskracht verder te vergroten. Invulling geven aan de samenwerkingsovereenkomst.

Vraagstelling De evaluatie richt zich op de volgende vragen met het zwaartepunt op de jaren 2023 en 2024: 1

Wat zijn de resultaten waaraan het Innovatiehuis de Peel via diverse projecten heeft bijgedragen? > Bijdrage aan maatschappelijke opgaven (realisatiekracht). > Bijdrage aan het faciliteren en organiseren van samenwerking (samenwerkingskracht).

2

Wat zijn onder relevante stakeholders de beelden over de rol en het functioneren van het Innovatiehuis de Peel bij (inclusief de rol en het functioneren ‘tot nu toe’ bij de projecten).

3

Wat zijn lessen en aanbevelingen? > Ter versterking van de rol en het functioneren van het Innovatiehuis de Peel. > Ter vergroting van de realisatie- en samenwerkingskracht. > Wat zijn kritische factoren om op in te spelen en hoe dan?

4

Inventarisatie: overzicht van de projecten (zwaartepunt: 2023/2024) > Lopende en afgeronde projecten. > Betrokken personen/partijen/stakeholders: rol en bijdrage. > Inzet van financiële middelen en restant van financiële middelen op 31-12-2023 en yearto-date 2024.

13

Bijlage 2: Bronnen Gesprekspartners We voerden groeps- en individuele gesprekken met 14 personen vanuit verschillende stakeholders en achtergronden. Daarnaast organiseerden we twee dialoogsessies. • • • • • • • •

Raad van Toezicht Bestuurders en ambtenaren vanuit de Peelgemeenten (via een gesprek met afvaardiging) Bestuurder van Waterschap Aa en Maas Directie (huidige en voormalige) Projectleiders (huidige en voormalige) Bedrijfsleven Onderwijs Overige: adviseur bij de totstandkoming van het Innovatiehuis

Schriftelijke bronnen Door het Innovatiehuis zijn ruim 400 schriftelijk bronnen ter beschikking gesteld over de periode 2018 tot heden: • • • • • • •

Verslagen van de Algemene Vergadering inclusief bijlagen. Verslagen van de Stuurgroep inclusief bijlagen. Jaarplannen. Samenwerkingsovereenkomst. Projectdocumenten Notulen Subregionaal Overleg (wethouders Economische Zaken) Notulen projectmanagersoverleg

Voor het volledige overzicht van de bronnen verwijzen we naar de volgende website (klik op de link om de website te openen): https://tabby-chess-43a.notion.site/Bronnen-Evaluatie-Innovatiehuis-De-Peel159e4d2eedcf804ea062c4e62ab89e72

14

Bijlage 3: Samenvatting van bronnenonderzoek Via deze bijlage geven we inzicht in een aantal onderliggende analyses voor deze evaluatie. Deze analyses zijn alleen digitaal te benaderen via een muisklik op de onderstaande labels: Gesprekken: • Samenvatting van de dialoogsessies • Samenvatting van de interviews Analyse schriftelijk materiaal: • Invullen van randvoorwaarden en uitgangspunten • Resultaten • Stimulerende en remmende factoren • Evaluatiecriteria- en momenten De analyses zijn met behulp van AI opgesteld. De resultaten zijn als hulpmiddel gebruikt voor bevindingen, conclusies en het advies. De AI-analyse is tevens getoetst door de onderzoeker op congruentie met zijn bevindingen.

15

Bijlage 4: Inzet financiële middelen We nemen de informatie van de directeur van het Innovatiehuis hier integraal op: “De middelen die besteed zijn aan de projecten in 2023 en 2024 en het restant per 31-12-2023 en YTD 2024 De besteding van middelen in 2023 zijn geadministreerd in Exact Online waarbij kosten zijn geboekt op ‘kostenplaatsen’ waardoor er enigszins een beeld is te vormen over de financiële stand van zaken van de projecten. Echter zijn ontvangen facturen in die tijd veelal onvoldoende gespecificeerd waardoor deze m.i. niet altijd op de juiste kostenplaatsen geboekt konden worden of niet over de juiste kostenplaatsen verdeeld konden worden. Mijn conclusie daarbij is dat om deze reden in een aantal gevallen projectkosten op de exploitatie zijn geboekt en dat, naar waarschijnlijkheid, dit in een enkel geval andersom ook gebeurde. Dat geeft een niet 100% betrouwbaar beeld van de aan projecten besteedde middelen. Er is veel tijd gestoken met de accountant in het zoveel als mogelijk op orde brengen van deze administratie. Om deze reden kon deze accountant de controle zelf niet uitvoeren en is een ander kantoor gezocht ten behoeve van de controle van de jaarrekening 2023. Op verzoek van de Raad van Toezicht is in deze jaarrekening een tabel opgenomen met projecten waarmee een beeld gegeven wordt van de middelen die in 2023 besteed zijn aan projecten.

De jaarrekening en de controleverklaring zijn als bijlage bijgevoegd. Voor 2024 is een aantal administratieve verbeteringen doorgevoerd. Meest in het oog springend is de implementatie van CRM en Projectmanagementsoftware waarin projectdeelnemers, budgetten en kosten worden bijgehouden. Hiermee hebben projectleiders en directie een beter beeld van de financiële voortgang van de projecten. Echter we ondervinden ook de tekortkomingen van dit systeem: Het systeem heeft geen ‘exportfunctie’ waardoor het geen rapportagebestand kan genereren. Een tekortkoming is ook dat wel de totaaldekking van een project ingeven kan worden echter niet de losse elementen waaruit deze dekking bestaat. Daardoor blijft onvoldoende inzichtelijk of de dekking uit de projectsubsidie van gemeenten afkomstig is, uit een externe subsidie of subsidies of een combinatie daarvan. Wel worden alle boekingen bijgehouden in Exact Online en houden we handmatig een Excel-overzicht bij van de huidige stand van zaken. In november is een verbintenis aangegaan met een boekhoudkantoor dat gespecialiseerd is in projectadministraties en ervaring heeft met subsidietrajecten. Deze richt in week 1 en 2 van 2024 een nieuwe projectenadministratie in en verwerkt de overzichten van 2023 naar een beginsituatie voor deze projectadministratie. Op basis daarvan zal de (samenstel)accountant de jaarrekening opmaken.

Ondertussen heeft de RvT een nieuwe accountant t.b.v. controle van de jaarrekening aangesteld waarmee de afspraak is gemaakt dat die uiterlijk in maart 2024 de controlewerkzaamheden uitvoert. Dan zal een definitief beeld van de stand van zeken van 2024 te geven zijn. In de bijlage is een Excel bestand bijgevoegd dat is bijgewerkt tot 10-12-2024 dat inzicht geeft in de huidige financiële stand van zaken.” De volgende bijlagen kunt u via de onderstaande link downloaden: • “Overzicht kosten IDP 2023 METT V2” (Excel) • “Jaarrekening Stichting Innovatiehuis De Peel 2023-2.pdf” • “Innovatiehuis De Peel Controleverklaring subsidiecontrole 2023.pdf” https://tabby-chess-43a.notion.site/Aanvullende-bronnen-van-de-directeur-van-hetInnovatiehuis-160e4d2eedcf805a84a7d9a12cca1155?pvs=74

16

Bijlage 5: Betrokken actoren, projecten en resultaten We nemen de informatie van de directeur van het Innovatiehuis hier integraal op: “De specifieke rol van het Innovatiehuis bij deze projecten en welke personen/partijen/stakeholders (met welke pet op) hierbij betrokken waren (O.a. om inzicht te krijgen in het aantal uren dat VNO/NCW heeft ingezet t.b.v. het Innovatiehuis). Het Innovatiehuis de Peel vervult doorgaans meerdere rollen binnen een project. Zo kan zij de rol van initiator, verbinder, aanjager, en/of facilitator invullen. Mijn persoonlijke ervaring is dat er niet altijd nadrukkelijk bewust stil werd gestaan bij de rol die medewerkers van het Innovatiehuis de Peel binnen samenwerkingen speelden. In de verantwoording van besteedde uren werd door projectleiders tot 2024 weinig tot geen melding gemaakt van de aard van de besteding van de uren, laat staan dat hieruit op te maken was vanuit welke rol de urenbesteding was gedaan. Medewerkers van VNO-NCW hebben naar mijn weten nooit uren gerapporteerd en ook niet gedeclareerd. Om deze reden kan ik waarschijnlijk geen bevredigend antwoord geven op deze vraag.” De directeur van het Innovatiehuis wijst daarnaast op de “concrete (project)resultaten die in 2023 en 2024 behaald zijn: “Met de informatie die mij ter beschikking staat heb ik als directeur naar eer en geweten een jaarverslag 2023 opgeleverd.

Om hier zo concreet mogelijk in te kunnen zijn heb ik zelfs extra interview sessies georganiseerd omdat ik niet beschikte over 0in mijn ogen- voldoende kwalitatieve en kwantitatieve informatie. Het jaarverslag 2023 is als bijlage toegevoegd bij deze mail.” De volgende bijlage kunt via de onderstaande weblink downloaden: “Innovatiehuis de Peel Jaarverslag 2023.pdf” https://tabby-chess-43a.notion.site/Aanvullende-bronnen-van-de-directeur-van-hetInnovatiehuis-160e4d2eedcf805a84a7d9a12cca1155

De directeur van het Innovatiehuis wijst tot slot op de “projecten die in 2023 en 2024 liepen en/of zijn afgerond”: “Dit overzicht is naar mijn weten opgenomen in of bijgevoegd bij het evaluatieverslag. Het Innovatiehuis de Peel heeft alle documenten met betrekking tot bij haar bekend zijnde projecten aangeleverd. Daarnaast is aan (voormalige) projectleiders en stakeholders gevraagd om op het overzicht van voormalige en lopende projecten aan te vullen.” We wijzen op het overzicht met schriftelijke bronnen voor deze evaluatie via de volgende weblink: https://tabby-chess-43a.notion.site/Bronnen-Evaluatie-Innovatiehuis-De-Peel159e4d2eedcf804ea062c4e62ab89e72