Krediet beschikbaar stellen t.b.v. de uitvoering van het Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!

Raadsvoorstel Onderwerp:

Organisatieontwikkeling: Voor elkaar!

Portefeuillehouder:

W.M. van Doorn

Documentnummer:

200494053

Zaaknummer: Datum:

0847200374187 30 augustus 2023

1. Samenvatting voor de burger In 2021 is door de gemeentesecretaris in opdracht van het college een nieuwe koers ingezet voor de verdere ontwikkeling van de ambtelijke organisatie van de gemeente Someren. Een koers die is ingezet, omdat Someren - en daarmee de ambtelijke organisatie - klaar wil staan om de grote ontwikkelingen en ingewikkelde maatschappelijke opgaven op het gebied van demografie, technologie, klimaat, energie en veranderende overheidstaken aan te kunnen. Deze uitdagingen vragen om een toekomstgerichte gemeente en een toekomstbestendige organisatie, waarin professionele medewerkers eigen initiatief mogen en kunnen nemen. Een organisatie waar nabijheid is. Van medewerkers naar klanten, van management naar medewerkers en van college naar de ambtelijke organisatie en vice versa. Met het inzetten van deze organisatieontwikkeling is de ambitie om straks een gemeente te zijn met een dienstverlening: -

waarvan de basis straks optimaal op orde is;

-

die toegankelijk is en in verbinding staat met haar omgeving;

-

die simpel, gemakkelijk en optimaal digitaal is;

-

en die transparant en uitlegbaar is.

2. Inleiding In 2022 zijn we daadwerkelijk aan de slag gegaan met het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' Dit plan bevat een breed gedragen missie en visie van de organisatie. Daarna is de vertaalslag gemaakt naar de verschillende bouwstenen van het organisatieontwikkelplan. Vervolgens is er op basis van de bouwstenen een vertaalslag gemaakt naar een organisatie inrichting die ons gaat helpen met het verwezenlijken van onze ambities voor de toekomst. In het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' staan een aantal ambities geformuleerd, om ervoor te zorgen dat we als ambtelijke organisatie klaar kunnen staan, om grote ontwikkelingen en ingewikkelde maatschappelijke opgaven die op ons afkomen het hoofd te kunnen bieden. Deze ambities zijn opgesteld naar aanleiding van gesprekken en sessies met de interne organisatie en het bestuur. Maar we hebben ook de resultaten van de bestuurskrachtmeting, een SWOT-analyse van de ambtelijke organisatie en het Werkvermogensonderzoek hiervoor gebruikt. Deze input heeft mede geleid tot een zorgvuldig en helder samenhangend 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!'

Het proces in beeld In samenwerking met medewerkers Het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' is in samenwerking met de gehele organisatie en het bestuur opgesteld. Wij zijn bijzonder trots op de constructieve betrokkenheid en actieve participatie vanuit onze medewerkers. Zo heeft meer dan 70% van de organisatie een bijdrage geleverd aan de missie, visie en kernwaarden. Daarnaast hebben medewerkers in allerlei samenstellingen aan werksessies en gesprekken over allerlei onderwerpen deelgenomen, om zo input te kunnen leveren aan het organisatieontwikkelplan. Deze input heeft ook geleid tot een zorgvuldig en helder samenhangend 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' Toetsmomenten Het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' en de bouwstenen ervan zijn regelmatig besproken met en getoetst bij het Managementteam, de coördinatoren, de Ondernemingsraad, de Koplopersgroep (een groep medewerkers die gedurende het proces kritisch heeft meegedacht) en het college. Allen hebben input geleverd op de vertaalslag van de vastgestelde bouwstenen van het organisatieontwikkelplan, naar de uiteindelijke organisatie inrichting.

3. Advies 1. Kennis te nemen van het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' 2. Een aanvullend structureel budget van € 331.073,- en een aanvullend incidenteel budget van € 193.314,- beschikbaar te stellen voor de bekostiging van de nieuwe functies; 3. In te stemmen met een incidenteel budget van € 40.000,- voor de uitvoering van assessments; 4. Vast te stellen dat er voor de kosten, dientengevolge het sociaal statuut, achteraf verantwoording aan de raad wordt afgelegd, omdat dit vooraf niet mogelijk is.

4. Beoogd effect Het verkrijgen van zowel incidenteel als structureel inzet van extra financiële middelen om de ambities uit het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' te kunnen verwezenlijken.

5. Argumenten 1.1 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' In het plan staan onze missie, visie, kernwaarden en de gewenste cultuur beschreven voor onze organisatie. Persoonlijk leiderschap, (integraal) samenwerken en onze dienstverlening zijn belangrijke thema’s in het plan. De managementfilosofie en het ambtelijk-bestuurlijk samenspel zijn tevens belangrijke bouwstenen om onze ambities waar te kunnen gaan maken. Vervolgens komt in het plan de nieuwe inrichting van de organisatie aan de orde. De beschreven inrichtingsprincipes geven houvast en door de duidelijke omschrijving van rollen, taken en verantwoordelijkheden ontstaat een zorgvuldig bedachte en logische inrichting van de organisatie. In hoofdstuk 9 van het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' lichten we toe welke ambities we hebben en op welke wijze we deze ambities willen gaan bereiken.

2/7

2.1 Gekozen organisatiestructuur We kiezen voor een organisatiestructuur die ons helpt onze ambities te realiseren. Een structuur waarbij er drie domeinen zijn, met elk een domeinmanager. Binnen de drie domeinen zijn er teams, met per team een teammanager en tot slot een staf onder leiding van de gemeentesecretaris met een concerncontroller en controllers (tijdelijk nog 2, regulier 1).

Strategisch Managementteam (SMT) Het strategisch managementteam (SMT) bestaat in de nieuwe situatie uit 3 domeinmanagers en de gemeentesecretaris (in de huidige situatie zijn dat 4 managers en de gemeentesecretaris). In het strategisch managementteam wordt de koers van de organisatie geformuleerd, bewaakt en bijgestuurd. Er worden keuzes gemaakt met betrekking tot de focus van de organisatie, ook in de richting van de politieke en bestuurlijke ambities. Domeinmanagers Domeinmanagers signaleren tevens interne en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op strategische beslissingen en sturen op projectmatig werken, integraal werken en samenwerking zowel binnen als buiten de organisatie. Teammanager Ieder team binnen een domein heeft een teammanager. Deze is hiërarchisch leidinggevende van een team en heeft, anders dan de coördinator, geen inhoudelijke taken. Hiermee verkleinen we de span of attention en de span of control voor de leidinggevende. Hiermee bedoelen we dat de teammanager een kleinere groep mensen aanstuurt (+/- 20 personen) en daarmee veel meer sturing kan geven op de elementen die essentieel zijn voor het doorzetten van de gewenste ontwikkeling. Zo geven zij meer sturing aan het behalen van de doelen van de organisatie/het team en bewaken zij of we met de goede dingen bezig zijn.

Ze geven sturing op de planning en prioritering, integraal (samen)werken en projectmatig werken. Zij staan dichter bij de medewerkers en weten wat er binnen het team speelt.

3/7

Ze sturen beter op de inzet van menskracht en de ontwikkeling van de individuele medewerkers en het team als geheel. Vervallen rol coördinator De rol van coördinator komt te vervallen en de huidige formatieruimte die besteed wordt aan de coördinatietaak valt vrij binnen de teams. Wij gaan hierbij uit van een totale vrijval van ongeveer 5,5 fte. Afhankelijk van de specifieke situatie binnen het team bekijken we kritisch of de vrijgevallen formatie ook daadwerkelijk benodigd is binnen het team. Het ook mogelijk de formatieruimte gedeeltelijk elders in te zetten. Verzwaring functies Tevens kiezen we er op een aantal plekken voor functies binnen de teams te verzwaren. Het gaat hierbij om bestaande functies binnen teams waarbij we een bredere blik vragen op het vakgebied en meer advies op samenhang en ontwikkelingen op de langere termijn, denk hierbij o.a. aan de vakgebieden ruimte, duurzaamheid, financiën, communicatie en organisatie. Nieuwe structuur versterkt organisatie Hierdoor versterken we zowel de teams door meer formatie vrij te maken voor inhoudelijke taken en functies te verzwaren, maar versterken we ook het management om ervoor te zorgen dat we met de goede zaken bezig zijn en dit ook goed doen. 4.1 Personele consequenties Het invoeren van een nieuwe organisatiestructuur heeft diverse personele consequenties.

Om deze personele consequenties op een goede manier vorm te geven, wordt conform het sociaal statuut gehandeld. Of er zich kosten voordoen dientengevolge het sociaal statuut en hoe hoog deze kosten dan zullen zijn, is afhankelijk van veel verschillende factoren. Om deze reden wordt hier daarom achteraf verantwoording afgelegd aan de gemeenteraad.

6. Kanttekeningen 1.1 Kanttekeningen structuurwijziging Implementatie Na het vaststellen van de nieuwe structuur start de implementatie. Vanaf dat moment gaan we aan de slag met het werven van de sleutelfuncties (nieuwe functies), het afnemen van assessments bij de kandidaten en het benoemen van domeinmanagers, teammanagers en de concerncontroller. De ingangsdatum van de nieuwe organisatie is vastgesteld op 1 januari 2024. Zoals beschreven in het 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!' is er mogelijk tijdelijk sprake van een hybride situatie in verband met de werving van teammanagers en domeinmanagers. Hier is aandacht voor en mede met de betreffende teams zal in overleg bekeken worden wat de beste tussenoplossing is. Cultuurtraject Cultuur is er altijd en gaat niet weg. En daarom is cultuur binnen dit organisatie-ontwikkeltraject net zo belangrijk als de structuur. Het cultuurtraject is parallel in werking gezet. Er is een projectplan ‘Met elkaar!’ gemaakt, met als doel structureel aandacht te vragen en te hebben voor onze cultuur, onze houding en gedragingen en hoe we met elkaar willen werken en omgaan binnen de gemeente Someren: 4/7

We werken in een omgeving: 

Waar mensen zich welkom, thuis voelen en met plezier werken.



Waar het open en transparant is



Waar je als medewerkers je grenzen mag opzoeken.



Waar fouten maken mag en waar je mag leren en groeien.

Het is een plek: 

Waar je mag zeggen wat je denkt en voelt.



Waar we handelen vanuit onze visie, missie en kernwaarden.



Waar we elkaar op een respectvolle manier aanspreken.



En waar medewerkers trots zijn: ▫

op wie we zijn als organisatie

▫

wat we doen voor onze omgeving

▫

op de eigen bijdrage hierin.

Advies Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR) heeft op grond van artikel 25 lid e van de Wet op de Ondernemingsraden adviesrecht op de wijziging van de structuur omdat het hierbij gaat om een belangrijke wijziging in de structuur van de organisatie en de verdeling van de bevoegdheden binnen de organisatie. De OR heeft dan ook advies uitgebracht op het voorgenomen besluit van het college. Dit deed zij na een brede raadpleging van de achterban. Dit advies was positief met enkele kanttekeningen. Het college heeft hierop op 29 augustus het definitieve besluit genomen. Waardering nieuwe functies De nieuwe functies binnen de organisatie dienen nog formeel gewaardeerd te worden. Daarmee bestaat de mogelijkheid dat de waardering een functie afwijkt van de inschatting zoals genoemd in dit voorstel. Wanneer dit zich voordoet dient er achteraf middels de zomernota 2024 een correctie te worden toegepast in de begroting.

7. Financiën Zoals gezegd ontstaan in de nieuwe organisatie ontstaan nieuwe functies: 

3 domeinmanagers;



8 teammanagers;



1 concerncontroller;

Daarnaast verzwaren we het takenpakket van een aantal beleidsfuncties. Dit alles wordt als volgt bekostigd. Inzet beschikbare formatieruimte Momenteel hebben we vier managers. Dit aantal brengen we terug naar drie domeinmanagers. Daarnaast vervalt de functie van projectleider. Tenslotte kan op enkele plekken binnen de organisatie vacatureruimte worden ingezet. Door natuurlijk verloop hebben we binnen twee jaar ‘voordeel’ op structurele salariskosten. De komende twee jaar dekken we deze kosten uit incidentele gelden. De vrijvallende middelen zetten we in voor de nieuwe structuur. 5/7

Inzet bestaand budget In 2022 zijn er door de gemeenteraad structurele financiële middelen ter beschikking gesteld voor de ontwikkeling van de organisatie. Van dit bedrag à € 200.000,- wordt € 100.000,- ingezet voor deze ontwikkeling. Daarnaast wordt € 45.000,- ingezet van bestaand personeelsbudget binnen de afdeling bedrijfsvoering. Dit alles betekent een structurele verhoging van de jaarlijkse salarislasten à € 331.073,- en een incidenteel bedrag van € 193.314,-. Resterend budget Met de aanvraag van dit budget behoudt de gemeentesecretaris in totaal € 265.000,- structureel budget voor het opvangen van personele ontwikkelingen/aanpassing loongebouw/tijdelijk extra inzet en dergelijke. Dit bedrag is dus een werkbudget waarmee we waar nodig snel kunnen schakelen op het gebied van personeel. Kadernota 2024 In de kadernota 2024 is op basis van het voorgenomen besluit van het college d.d.30 mei 2023 een financiële doorvertaling gemaakt. Het definitieve besluit van het college, ingegeven het advies van de ondernemingsraad, wijkt af van het voorgenomen besluit. Daarmee verandert ook de financiële doorvertaling. In de Kadernota 2024 is teveel budget gevraagd. Het gaat om € 365.531,- teveel aan incidentele middelen en € 23.156,- te veel aan structurele middelen. In onderstaande tabel is een en ander overzichtelijk weergegeven.

Functie

Huidige fte

Schaal

Nieuw

13

3,0 8,0 1,0

Schaal Structureel / p.j. I ncidenteel eenmalig Staat B personele lasten formatie

nieuwe functie

Domeinmanager Teamleider Concerncontroller

4,0 1,0 0,0

€ € €

-121.844 739.320 105.617

Verzwaring beleids- en adviesfunctie

€

31.843

Inzet formatieruimte Inzet bestaand budget Totaal Opgenomen in kadernota

€ € € €

-278.864 € -145.000 331.072 € 354.229 €

193.314 voor periode van 2 jaar 193.314 € 558.845 €

11.440.519 11.463.675

Verschil (voordeel)

€

-23.156 €

-365.531 €

-23.156

10a 11

13 11 11

gewijzigde functie

Overige incidentele kosten Naast de structurele en incidentele kosten met betrekking tot het opzetten van een nieuwe structuur met daarbij behorende nieuwe functies in het management en de staf, hebben we ook te maken met overige incidentele kosten, te weten de kosten van assessments om de geschiktheid en ontwikkelbaarheid van sollicitanten op sleutelfuncties te onderzoeken: € 40.000,-.

8. Communicatie In de communicatie met medewerkers en ander stakeholders delen we regelmatig op verschillende manieren, langs verschillende kanalen, de stand van zaken over de inhoud en het formele proces inzake de organisatieontwikkeling. We creëren ruimte door interventies te organiseren waardoor medewerkers de kans krijgen mee te denken, vragen te stellen en duiding te krijgen over de informatie die is gedeeld.

6/7

9. Uitvoering Wanneer

Wat

Augustus

Collegevoorstel en raadsvoorstel gereed

29 augustus

Definitieve besluitvorming door college

28 september

Behandeling raadvoorstel budget organisatieontwikkeling in raad

2 november

Behandeling raadvoorstel budget organisatieontwikkeling in raad

Q3/Q4

Aanpassing processen en systemen op organisatieontwikkeling

1 januari 2024

Start nieuwe organisatie

Burgemeester en wethouders van Someren, de secretaris,

de burgemeester,

J. Koppers-Van der Krabben

D. Blok

Bijlage(n) Concept raadsbesluit, documentnr. Djuma 200515543 'Organisatieontwikkelplan Voor elkaar!', documentnr. Djuma 200480615 Was wordt lijst, documentnr. Djuma 200534078 Toelichting raadsvoorstel, documentnr. Djuma 200531690

7/7