Kadernota 2026 Peelgemeenten

Inhoudsopgave

KADERNOTA 2026

1.Inleiding 2.Koers 2.1. Inleiding 2.2. Goedschaligheid en samenwerken in de regio 2.3. Werkagenda Koers 2025-2029 3. Dienstverlening 3.1. Inleiding 3.2. Doorontwikkeling integrale toegang 3.3. Toekomstbestendige en weerbare jeugdprofessionals 3.4. Open, transparant en veilig samenwerken met de inwoner

De Nieuwe Route

Digitaal inwonerportaal

Kwaliteitsverbetering inwonersreis

1. Inleiding

3.5. Dienstverlening met een sterk fundament van excellent werkgeverschap

De huidige tijd brengt ons nieuwe uitdagingen. In onze samenleving spelen grote vraagstukken die

4. Bedrijfsvoering

niet eerder zo actueel en tegelijkertijd zo complex waren.

4.1 Wendbare bedrijfsvoering ten behoeve van de dienstverlening

De zorgvraag stijgt, domeinoverstijgend samenwerking is noodzakelijk maar niet eenvoudig; we

4.2. Het gezamenlijk duiden van zorgkosten

staan aan de vooravond van grootschalige transformatie waarbij zorg en sociaal domein hand in hand

4.3. Digitale transformatie

zullen gaan.

5. De kracht van samenwerken benutten: het belang van ontdubbelen

De lokale gebiedsteams gaan hier hoe dan ook een grote rol in spelen. Een groot deel van de vragen

5.1. Inleiding

van onze inwoner, zowel generieke vragen als meer specialistisch en gericht op alle leeftijdsgroepen,

5.2. Optimaliseren en efficiënter samenwerken aan beleid in het sociaal domein

zullen in de gebiedsteams én het voorliggend veld opgelost moeten gaan worden.

5.3. Samenwerking met Senzer, op weg naar één sociaal domein

Het bestaande (meer specialistische) zorglandschap zal de vraag niet meer aankunnen en de financi-

5.4. Besparingspotentieel zorgkosten

ële middelen voor lokale gemeenten zullen daarbij de komende jaren schaarser worden. Wij hebben ten aanzien van deze grootschalige ontwikkelingen binnen het sociaal domein een

6. Nieuwe ontwikkelingen en verankeren nieuwe taken

belangrijke sleutel in handen; dat is de sleutel van SAMENWERKEN.

6.1. Taak inburgering 6.2. Taak Leerplicht

In de Peelgemeenten hebben wij hiervoor de afgelopen jaren het fundament gelegd. GR Peelge-

6.3. Taak toezicht Wmo en Jeugd

meenten voert voor de vijf gemeenten de taken uit op het gebied van Wmo, Jeugd en BMS én is daar-

6.4. GR vorming Een 10 voor de Jeugd

naast aanjager en facilitator voor de gezamenlijke koers Samenwerken door Samen Werken van voor

6.5. Doorontwikkeling gebiedsteams

en door de vijf Peelgemeenten. De koers zorgt ervoor dat de thema’s die bij iedere peelgemeente

6.6. Doorontwikkeling gebiedsteams

vaak dezelfde zijn, gezamenlijk opgepakt worden in plaats van vijf keer lokaal. Dit brengt een besparing van capaciteit met zich mee.

7. Financiële uitgangspunten begroting 2026

De verdere verdieping en versteviging van deze samenwerking zal maken dat wij in de Peelgemeenten de uitdagingen die op ons afkomen aankunnen.

Ga naar Inleiding

2.2. Goedschaligheid en samenwerken in de regio In de koers wordt alles samengebracht: van het inwonersperspectief tot het beleid van lokale gemeenten tot regionale afspraken in samenwerkingsverbanden tot de landelijke akkoorden en wetgeving. Het lenig schakelen op al deze schaalniveaus noemen we ‘goedschaligheid’. Belangrijke samenwerkingsverbanden voor het sociaal domein zijn: Een 10 voor de Jeugd, 21 voor de jeugd, Peel Duurzaam Gezond, Metropool Regio Eindhoven en Senzer.

Lande lijke e

2.3. Werkagenda 2025-2029: Met elkaar voor elkaar Maatschappelijke ontwikkelingen vanuit lokaal, regionaal en landelijk worden voor de vijf Peelgemeenten samengebracht in de werkagenda 2025-2029: Met elkaar voor elkaar. Voor de nieuwe werkagenda heeft het dagelijks bestuur het bestuurlijk raamwerk vastgesteld. Vervolgens zijn er sessies georganiseerd met medewerkers uit de vijf gemeenten, GR Peelgemeenten, Senzer en de adviesraden om meer concrete input op te halen. Tenslotte zijn inwoners bevraagd via een enquete. Daarnaast krijgen lopende (landelijke) opgaven en (boven) regionale ontwikkelingen een plek in de Koers. Met bovenstaande input is de werkagenda 2025-2029 tot stand gekomen. De komende jaren gaan we samen aan de slag met drie programma’s:

Goedschaligheid

ng

n ge lin ke

ni te

u

g

e n o n d e rs

ng

z

g

Beschikbaarheid

e n o n d e rs

ni te

ni

n

z

or

g

te

u

e n o n d e rs

va

g

ng

ng

Toegankelijkheid

u

or

z

3 Passende Zorg en Ondersteuning

2 Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter

te

u

n

ni

va

or

Inwoner

n

1 Zelf- en samen­ redzaamheid

on tw ik

Betaalbaarheid

va

In de eerste helft van 2025 worden deze programma’s verder uitgewerkt in een concreet programmaplan met een helder en realistisch tijdspad. Hierbij stellen we ons de vraag: Waarmee maken we de meeste impact in het sociaal domein? We leggen alle initiatieven langs de volgende meetlat: In hoeverre draagt het bij aan de beschikbaarheid, toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van zorg- en dienstverlening. Met deze impactanalyse kunnen we gerichte keuzes maken over wat we wel en niet doen in het programma. Na de zomer van 2025 gaan we aan de slag met de uitvoering. Deze meerjarige programma’s vormen de basis tot 2029. Het jaar 2029 staat in het teken van evalueren en opzetten van de volgende periode.

or

z

• Passende Zorg en Ondersteuning Dit programma richt zich op samenwerking, effectieve taakverdeling en professionalisering in de hele lijn, van subsidies in het voorliggend veld tot en met gecontracteerde zorg (transformatie in sociaal domein en zorgdomein).

n

• Sterke gebiedsteams: Van Basis naar Beter Dit programma richt zich op de doorontwikkeling en verbetering van de dienstverlening aan inwoners via de lokale gebiedsteams (sterke toegang en lokale teams).

Kwaliteit va

• Zelf- en samenredzaamheid Dit programma richt zich op samenwerken met de gemeenschap, wijken en inwoners (het bereiken van een stevige sociale basis).

nr eg ion ale

e n o n d e rs

en erk

KOERS

2.1 Inleiding De Koers Samenwerken door Samen Werken is de krachtenbundeling van de zes gemeentelijke organisaties in het sociaal domein. Afgelopen vier jaar kreeg dit voor het eerst vorm door opgavegericht en programmatisch samen te gaan werken aan maatschappelijke opgaven. Uit de Terugblik op de afgelopen vier jaar Koers is gebleken dat Samenwerken werkt! Aanleiding om deze manier van samenwerken een vervolg te geven en verder door te ontwikkelen. Dit doen we vanuit de gezamenlijke ambitie: We streven naar een gezonde Peelregio en gaan uitdagingen aan door samen te werken. Het uitgangspunt is kwalitatief goede, toegankelijke, beschikbare en betaalbare zorg en ondersteuning, nu én in de toekomst. De inwoner staat hierbij centraal’.

nw me Sa

2

2. Koers

DIENSTVERLENING

3

3. Dienstverlening 3.1. Inleiding Als organisatie maken wij ons sterk voor de dienstverlening op het gebied van de Wmo, Jeugdwet, Bijzondere Bijstand, Minimabeleid, Schulddienstverlening en Inburgering. Binnen deze dienstverlening stellen wij steeds de inwoner centraal. De reis van de inwoner begint altijd lokaal. De deskundige medewerkers van de lokale toegang inventariseren wat de hulpvraag van de inwoner is en hoe deze inwoner zijn reis het best kan vervolgen om snel passende zorg en ondersteuning te krijgen. Vanuit het excellent werkgeverschap zorgen wij ervoor dat de medewerkers zich vaardig, vitaal en gesteund voelen, zodat zij de gewenste kwaliteit kunnen bieden. Binnen deze context staan een aantal belangrijke ontwikkelingen centraal waarop wij als organisatie samen met de gemeenten anticiperen. 3.2. Doorontwikkeling toegang en gebiedsteams Vanuit de landelijke overheid wordt via diverse akkoorden en programma’s richting gegeven aan een stelselwijziging in de (jeugd)zorg en benodigde transformatie. Bij ongewijzigd beleid wordt de zorg onbetaalbaar en er is (nu al) te weinig personeel om het werk te doen. Om de ambities te realiseren, wordt veel verwacht van het sociaal domein en de gebiedsteams.

Door zorg en ondersteuning integraal, dichterbij mensen te organiseren en gemeenschappen en netwerken in wijken en buurten te versterken kan een doorontwikkeling in de integrale toegang plaats vinden. Doel hiervan is om de ervaring van de inwoner te verbeteren: de inwoner zo snel mogelijk de juiste zorg of ondersteuning te bieden vanuit een integrale benadering: zoveel als nodig, niet meer dan noodzakelijk. Door kwaliteitsverbetering te realiseren vanuit onze gezamenlijke visie, kunnen wij toewerken naar een model en samenstelling van het gebiedsteam waar de inwoner positief over is en medewerkers efficiënt en doelmatig met elkaar samenwerken. Het is daarin belangrijk om de aansturende rol goed belegd te hebben en dat de ondersteunende rollen, in samenspraak met lokaal en regionaal beleid, de benodigde doorontwikkeling tot stand brengen. 3.3. Toekomstbestendige en weerbare jeugdprofessionals Bij het gespecialiseerd aanbod bestaan wachtlijsten, de jeugdzorgbeschermingsketen kan slimmer georganiseerd worden, de gespecialiseerde zorg is niet altijd doelmatig en er zijn onvoldoende goedkopere alternatieven. Zolang er geen passend aanbod gevonden is, voelen onze jeugdprofessionals zich verantwoordelijk. Dit vraagt veel van onze jeugdprofessionals die werkzaam zijn in de toegang.

Als gevolg van de Hervormingsagenda Jeugd en de druk op de jeugdzorg, staat de weerbaarheid van Jeugdprofessionals onder druk. Handelen in onveilige situaties, verantwoord loslaten, borgen van veiligheid, administratieve ondersteuning op locatie, dui­ delijkheid over taken, rollen en (financiële) waardering zijn thema’s die aandacht verdienen en een doorontwikkeling behoeven. Wij zijn erin geslaagd om jeugdprofessionals aan ons te binden, die bevlogen en kundig zijn en voldoen aan de eisen die de beroepscode stelt. Daardoor hebben wij momenteel veel kennis en expertise beschikbaar in de regio, die wij nog beter (voor Asten, Someren en Laarbeek) kunnen en willen gebruiken. Dit doen wij deels datagestuurd. Data geeft ons steeds meer inzicht in de route die kinderen en hun ouders afleggen en helpt ons om alternatieven te ontwikkelen. De komende jaren zal de focus liggen op het ontwikkelen van groepsgerichte interventies van enkelvoudige veelvoorkomende problematiek en het meer zelf hulpverlenen, zodat er een transitie plaatsvindt van individueel gespecialiseerd naar meer groepsgericht en lichtere vormen van hulpverlening.

Dit vraagt enerzijds tijd en ruimte voor de jeugdprofessionals om deze ontwikkeling van de grond te krijgen, maar anderzijds is het noodzakelijk dat wij als werkgever zorgdragen voor de jeugdprofessional zodat deze in de diverse rollen (intaker, hulpverlener, beschikker en regisseur) zich staande houdt en op zijn/haar ‘best’ kan zijn in de complexe context. Deze beweging zal komende jaren van ons vergen dat wij in functies op gebied van Jeugd (en Wmo) verder gaan differentiëren, zorgdragen voor nog meer gespecialiseerde begeleiding, onze professionals daarvoor opleiden (SKJ) en het vraagt om verdere doorontwikkeling en standaardisatie van onze (administratieve) werkprocessen. Deze beweging zal komende jaren van ons vergen dat wij in functies op gebied van Jeugd (en Wmo) verder gaan differentiëren, zorgdragen voor nog meer gespecialiseerde begeleiding en opleiding van onze professionals en verdere doorontwikkeling en standaardisatie van administratie en werkprocessen op regionaal niveau door zullen moeten voeren. Roldifferentiatie, deskundigheidsbevordering met aandacht voor specialisaties en SKJ, domeinoverstijgend samenwerken met bijvoorbeeld onderwijs, veilige publieke taak en waardering zijn belangrijke thema’s waar wij voor staan en aan werken. 3.4.

Open, transparant en veilig samenwerken met de inwoner In een tijd waarin de zorgvraag toeneemt en het arbeidspotentieel schaars is, is het belangrijk om de goede keuzes te maken. Het perspectief van de inwoner wordt daarin steeds belangrijker, want uiteindelijk doen wij alles voor die inwoner. Uit recent onderzoek is duidelijk geworden wat inwoners belangrijk vinden als het gaat om zorg en ondersteuning. Ook is duidelijk geworden dat zij zelf graag een rol willen spelen, maar dat zij daar de juiste support bij nodig hebben. Het is dus belangrijk om inwoners meer te betrekken in de te maken keuzes, hen goed te ondersteunen in hetgeen zij zelf willen en kunnen doen. Daarnaast is het belangrijk om het inwonersperspectief mee te nemen in de doorontwikkeling van de dienstverlening.

• De Nieuwe Route Binnen De Nieuwe Route krijgt het beleid rondom huishoudelijke ondersteuning opnieuw vorm en inhoud. De Nieuwe Route is een innovatief participatietraject, waarbij alle betrokkenen (inwoners, zorgaanbieders etc.) meepraten over een toekomstbestendig beleid rondom huishoudelijke ondersteuning. De uitwerking start in 2025, maar loopt door in 2026. • Digitaal inwonersportaal Een digitaal inwonersportaal is een digitale toegang tot zorg en ondersteuning, waarin de inwoner ook inzicht krijgt in de status van de afhandeling van hun hulpvraag. Dit verbetert de communicatie tussen inwoners en de gemeente en versterkt het vertrouwen in de dienstverlening. Veilige inlogmethoden zorgen ervoor dat persoonlijke gegevens goed beschermd zijn. Deze ontwikkeling bevordert zelfredzaamheid en geeft inwoners meer controle over hun situatie. Voor de GR Peelgemeenten draagt een goed ingericht inwonersportaal bij aan een optimale werkomgeving. Het vermindert administratieve lasten en zorgt voor een efficiëntere afhandeling van aanvragen. Vanuit het werkgeverschap wordt gefaciliteerd dat ook de professional zich kan verhouden tot deze nieuwe rol en inbreng van de inwoner, zodat de doorontwikkeling hand in hand gaat.

• Kwaliteitsverbetering inwonersreis In de zoektocht van de inwoner bij een hulpvraag, doorloopt elke inwoner een aantal stappen, waarin meermaals contact is met een professional uit het gebiedsteam of een professional die de inwoner thuis of in groepsverband ondersteunt. Er wordt steeds gekeken welke stappen in dit proces beter kunnen in de dienstverlening of het (preventief) toezicht. Beter betekent in dit geval óf een betere kwaliteitsbeleving bij de inwoner en/of een goedkopere efficiëntere vorm. Om hierin te blijven ontwikkelen is het belangrijk om de plan-do-check-act-cyclus te doorlopen. Dus als wij iets invoeren, wat betekent dit voor de klant, wat betekent dit voor de kosten en hoe zorgen wij ervoor dat de medewerkers die dit uit moeten voeren zich geëquipeerd voelen om dit duurzaam te doen. Dit dient meer planmatig te gebeuren, vanuit de regionale visie. Nu worden initiatieven soms op kleine schaal geïmplementeerd, zonder dat echt goed gekeken wordt of dit bijdraagt aan de beweging. Als het bijdraagt, dan is het slim om het regionaal uit te rollen. Als het niet bijdraagt, dan is het verstandig ermee te stoppen en niet elders hetzelfde opnieuw te proberen. Deze regionale kwaliteitsontwikkeling wordt voornamelijk gesteund en begeleid door bedrijfsvoering, die zich daarin dichtbij de gebiedsteams positioneert.

• Kwaliteit dichtbij / bijdragen aan sterke lokale gebiedsteam In 2023 is het initiatief kwaliteit dichterbij de gebieden gestart, waardoor alle inspanningen en activiteiten die voortkomen uit de koers en het (lokaal) beleid op een haalbare en realistische manier kunnen indalen in de lokale gebiedsteams. De medewer­ kers van kwaliteit dichtbij ondersteunen de gebiedsmanagers lokaal bij de doorontwikkeling van het gebiedsteam en zorgen regionaal voor de juiste samenhang. Begin 2025 is in afstemming met het Dagelijks Bestuur dit initiatief geëvalueerd. De evalu­atie laat zien dat de ingezette beweging onomkeerbaar is. In navolging van kwaliteit dichtbij maakt Bedrijfsvoering en Advies ook op andere onderdelen de beweging naar voren door ons dichter bij de lokale gebieden te organiseren. Daarmee leveren we een bijdrage aan het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening, administratieve lastenverlichting en het beheersbaar houden van (stijgende) zorgkosten. 3.5. Dienstverlening met een sterk fundament van excellent werkgeverschap De laatste jaren hebben wij het excellent werkgeverschap in de steigers gezet, vanuit de overtuiging dat wij alleen maar hoogwaardige dienstverlening kunnen bieden als wij optimale ondersteuning en aandacht geven aan onze medewerkers en ze de ruimte geven om te leren en ontwikkelen.

We hebben bewust gekozen voor een programmatische aanpak om in een dynamische omgeving flexibel de juiste strategie te bepalen afgestemd op onze organisatiedoelstellingen. We hebben belangrijke stappen gezet om meer vanuit de talenten van medewerkers te werken. Door de implementatie van de Talenten Motivatie Analyse (TMA) krijgen we beter inzicht in de talenten en drijfveren van onze medewerkers. Daarnaast hebben we een nieuwe gesprekscyclus geïntroduceerd die beter aansluit bij onze lenige organisatie en gericht is op de groei en ontwikkeling van onze medewerkers. We bieden een uitgebreid workshopprogramma aan dat bijdraagt aan de vitaliteit en het welzijn van onze medewerkers. Door het uitdragen van deze aanpak positioneren we ons steeds zichtbaarder op de arbeidsmarkt als aantrekkelijke werkgever, wat helpt om tijdig goede, deskundige nieuwe collega’s aan te trekken. De volgende stap is de doorontwikkeling naar een talentgedreven organisatie. Er worden TMA-competentieprofielen opgesteld die ons ondersteunen bij een gerichtere en effectievere werving & selectie, evenals bij verdere doorontwikkeling van onze medewerkers. We investeren in het begeleiden en ontwikkelen van onze leidinggevenden, zodat zij de talenten van onze medewerkers nog beter kunnen herkennen, waarderen en benutten.

Door talentgericht leiderschap bouwen we met elkaar verder aan een stevige cultuur van continu leren, experimenteren en ontwikkelen met een grote eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun persoonlijke groei. De TMA-coaches worden verder ondersteund en gefaciliteerd in hun professionele ontwikkeling en worden steviger gepositioneerd in onze organisatie. Daarnaast zal er nog meer gewerkt gaan worden vanuit rollen om antwoord te kunnen geven op de steeds complexere en snel veranderende omgeving. Er wordt een leerplatform gelanceerd dat iedereen toegang biedt tot leer- en ontwikkelbronnen, inzicht geeft in rollen en functies, en leren en ontwikkelen aanjaagt en stimuleert. Naast het werken vanuit menselijke inzichten zal ons talentmanagement steeds meer datagedreven worden. Ons huidige TMA-portal biedt hierin mogelijkheden en zal, in combinatie met andere HR-data, een belangrijkere rol gaan spelen in onze strategische personeelsplanning en – ontwikkeling.

BEDRIJFSVOERING

4

4. Bedrijfsvoering 4.1 Wendbare bedrijfsvoering ten behoeve van de dienstverlening GR Peelgemeenten geeft enerzijds uitvoering aan de dienstverlening op het gebied van het sociaal domein en anderzijds werken we samen met de vijf peelgemeenten en regiopartners aan een aantal opgaves rondom het sociaal domein, met de Koers ‘Samenwerken door Samen werken’. Bij het uitvoeren van ons werk (uitvoerend dan wel strategisch) zijn we steeds gericht op de reis van de inwoner, want we streven ernaar om hoogwaardige dienstverlening aan inwoners te (blijven) bieden. Het fundament dat hieronder ligt is Bedrijfsvoering en Advies en Excellent Werkgeverschap. Kenmerkend voor bedrijfsvoering en advies bij GR Peelgemeenten is de faciliterende rol waaraan invulling wordt gegeven. Wij faciliteren tijdelijke en vaste teams in de regio Peelgemeenten op het gebied van systemen, processen en inzet van expertise op het gebied van bedrijfsvoering en advies. We vormen een stevig fundament voor de dienstverlening en de regionale samenwerking, waardoor GR Peelgemeenten in staat is om aan te sluiten op diverse schaalgroottes vanuit een passende balans tussen standaardisatie en maatwerk. Daarnaast zijn wij voortdurend gericht op investeren in systemen en processen, innovatie en ontwikkeling, waarmee we hoogwaardige dienstverlening faciliteren.

De processen, systemen en werkwijzen ten behoeve van het uitvoeren van onze taken op het gebied van Wmo, Jeugdwet en BMS zijn de afgelopen jaren zorgvuldig opgezet en ingebed. Kijkend naar de klantreis vanuit het PDCA-model (Plan Do Check Act) zien we, passend bij de stabiliserende fase van onze organisatie, vooral ruimte voor verbetering op de onderdelen Check en Act. We gaan hiermee aan de slag door ons nog meer integraal te organiseren rondom de belangrijkste vraagstukken binnen onze eigen organisatie, die in navolgende paragrafen worden toegelicht. 4.2. Gezamenlijk duiden van zorgkosten De afgelopen jaren hebben we (aangejaagd door informatie gedreven werken) zichtbare stappen gezet ten aanzien van onze Dashboards, die veel informatie en inzicht bieden. Onze zorgkosten zijn inzichtelijk via dashboards, die gebouwd zijn door middel van een BI-tool. Vanuit meerdere gemeenten en regio’s worden wij door deze dashboards gezien als voorbeeld, waarmee we voorop lopen. De dashboards zijn vertaald in de zorgkostenrapportages (verdiepende inzichten), die periodiek worden gedeeld met gemeenten. Met als doel zo een gezamenlijk beeld (GR en gemeenten) te krijgen- en houden van onze zorgkosten. De volgende fase richt zich op het integraal duiden van de (stijgende) zorgkosten.

Waarbij diverse expertises worden ingezet om gebiedsteams te ondersteunen bij het maken en bespreken van analyses en het maken van onderbouwde keuzes. Dit moet leiden tot beheersbare zorgkosten, een gezamenlijke werkwijze in data-analyse en leren van elkaar. Daartoe gaan we inzetten op het ontwikkelen en implementeren van een gestructureerde werkwijze om data-analyse in de gebieden vorm te geven en onderdeel te laten worden van de P&C cycli zorgkosten. Op deze manier worden sturingsmogelijkheden op lokaal en regionaal niveau vergroot. 4.3. Digitale transformatie De veranderende omgeving en technologische transformatie waarin onze maatschappij zich bevindt biedt kansen en het is essentieel om als organisatie mee te bewegen. We zetten daarom bewust in op digitale transformatie met als doel hoogwaardige en hedendaagse dienstverlening te blijven bieden aan de inwoners. Dit doen we in 2026 door de inzet van nieuwe systeemtechnologie (AI) en het inrichten van een inwonersportaal. • Inzet van systeemtechnologie (AI) We gaan in 2026 door met de inzet van nieuwe systeemtechnologie, zoals generatieve AI. We onderzoeken mogelijke toepassingen op onze digitale werkomgeving. Niet vanwege de hype, maar als kans om te begrijpen wat deze technologie kan bieden en hoe we deze kunnen inzetten om onze activiteiten, processen en dienstverlening te verbeteren en waarde toe te voegen.

We zijn in 2025 gestart met een meerjarige aanpak waarbij we via diverse inspanningen en pilots op basis van actuele use-cases ervaring op gaan doen met nieuwe technologieën. Deze aanpak loopt in 2026 door.

DE KREACHT VAN SAMENWERKEN BENUTTEN

5

5. De kracht van samenwerken benutten: het belang van ontdubbelen 5.1. Inleiding Het verdiepen en verstevigen van de huidige samenwerking vraagt de volgende begrotingsperiode om keuzes en werkwijzen die leiden tot blijvend betaalbare, toegankelijke en beschikbare zorg en ondersteuning voor hen die dat in onze gemeenten nodig hebben. Op de volgende thema’s zijn keuzes noodzakelijk waardoor door de benutting van onze samenwerking het mogelijk zal blijven om het sociaal domein voor de Peelgemeenten betaalbaar en kwalitatief op het gewenste niveau te houden. 5.2. Optimaliseren en efficiënter samenwerken aan beleid in het sociaal domein In een tijd waarin de middelen schaarser worden én wij in de Peelgemeenten de samenwerking binnen het sociaal domein op hoog niveau hebben vormgegeven, is het onze gezamenlijke opgave om de (beleids)capaciteit in de regio optimaal en efficiënt te organiseren. Maatschappelijke opgaven die wenselijk zijn om op te pakken, worden binnen de programma’s en projecten van de werkagenda gezamenlijk voor en door vijf gemeenten, GR Peelgemeenten en Senzer uitgevoerd. De managers sociaal domein van de 5 gemeenten en GR Peelgemeenten zijn opdrachtgever voor het project: Optimaliseren en efficiënter samenwerken aan beleid in het sociaal domein. Uitgangspunt in dit project is de inwonersreis.

Het betreft het beleid van het volledige sociaal domein, dus inclusief voorliggend veld en inwonersinitiatieven. Door de beleidsvoorbereiding en uitvoering in de volledige inwonersreis helder in beeld te brengen en vervolgens afspraken te maken wie het oppakt voor de hele regio, wordt voorkomen dat op meerdere plekken aan dezelfde vraagstukken wordt gewerkt. De Koers Samenwerken door Samen Werken heeft succesvol laten zien dat het loont om gezamenlijk op te trekken als zes organisaties om te voorkomen dat een thema vijf keer individueel opgepakt wordt en daarmee dus onnodig veel energie, tijd en geld kost. De aanpak van de projectopdracht is dat enerzijds alle kosten van de hele inwonersreis in beeld gebracht worden, inclusief het voorliggend veld. Vervolgens worden de verschillende stappen in het proces inhoudelijk geanalyseerd en wordt gekeken welke stappen waarde toevoegend zijn en welke stappen dubbel zijn. Dit moet uiteindelijk leiden tot een efficiëntere samenwerking. 5.3. Samenwerking met Senzer, op weg naar één sociaal domein met de inwoner als vertrekpunt In de regio Peelgemeenten worden de belangrijkste wetten binnen het sociaal domein uitgevoerd door GR Peelgemeenten (Jeugdwet, Wmo) en Senzer (Participatiewet).

Beide organisaties zijn het erover eens dat de dienstverlening verbeterd kan worden als de inwoner en diens hulpvraag centraal gesteld wordt en dat van daaruit de samenwerking gezocht wordt. De in kadernota geschetste ontwikkelingen rondom Senzer zijn afgestemd met Senzer. De samenwerking met Senzer heeft de afgelopen jaren al meer vorm gekregen door het Project Intensive­ring samenwerking dat vanuit Senzer gestart is. Aansluiten van Senzer bij de koers ‘Samenwerken door Samen werken’ Ook is Senzer aangehaakt op de koers ‘Samenwerken door Samen werken’ op de onderdelen waar dit meerwaarde heeft. De Koers wordt hiermee een samenwerkingsverband van 7 gemeentelijke organisaties: 5 gemeenten, GR Peelgemeenten én Senzer. In eerste instantie wordt aangehaakt bij projecten die zich richten op een doelgroep waar zowel de dienstverlening van Senzer als die van GR Peelgemeenten op gericht is. • Samenwerken aan bestaanszekerheid • Inburgering • Aanpak meervoudige problematiek Bijzondere bijstand Voor het taakveld bijzondere bijstand geldt momenteel een bijzondere opdrachtgever-opdrachtnemersrelatie. Gemeenten zijn opdrachtgever en hebben de taak belegd bij GR Peelgemeenten, die de uitvoering van deze taak vervolgens via een dienstverleningsovereenkomst bij Senzer heeft belegd.

Daarnaast hebben de gemeenten de beleidsontwikkeling bij GR Peelgemeenten belegd, maar hebben de gemeenten en ook Senzer beleidsadviseurs participatie in dienst. Deze gelaagdheid zorgt voor veel onduidelijkheid, rolonzuiverheid en inefficiëntie, wat de samenwerking in de regio niet ten goede komt. Ons voorstel is om het opdrachtgever-opdrachtnemerschap te heroverwegen en deze taak voor wat betreft zowel de uitvoering als de beleidsontwikkeling geheel over te dragen naar Senzer, zonder tussenkomst van de GR Peelgemeenten. Wij geven daarbij de lokale gemeenten ter overweging mee om lokaal eveneens geen beleidsadviseurs te positioneren op het gebied van de uitvoering van de participatiewet maar dit over te laten aan de gemeenschappelijke organisatie Senzer die deze adviseurs al in dienst heeft. Dit in aansluiting op het genoemde bij punt 2 betreffende de dubbelingen op de andere beleidsvelden van het sociaal domein, te weten Jeugd, Wmo en BMS. 5.4. Besparingspotentieel zorgkosten De sleutel tot besparingen binnen het sociaal domein zit niet in het wilde weg besparen op uitvoeringskosten. In de regio is gebleken dat het loont om te investeren in uitvoeringskosten (formatie van bijvoorbeeld data analyse en kwaliteit), zodat daarmee de zorgkosten in veelvoud van de investering dalen.

In dit kader wordt in 2025 de projectopdracht “Duiding data mét en voor de vijf peelgemeenten” uitgewerkt. Daarbij wordt een werkwijze ontwikkeld en geïmplementeerd om data-analyse in de gebieden vorm te geven en deze werkwijze onderdeel te laten worden van de planning- en controlcyclus Zorgkosten. Vanzelfsprekend wordt gemonitord wat dit betekent voor de ontwikkeling van de zorgkosten.

NIEUWE ONTWIKKELINGEN EN TAKEN

6

6. Nieuwe ontwikkelingen en taken 6.1. Inleiding Als zes organisaties hebben we de krachten gebundeld en geven we samen vorm en inhoud aan de grote maatschappelijke opgaven, gebundeld in de Koers Samenwerken door Samen Werken. De wereld om ons heen staat niet stil en vraagt continu om aanpassing van onze samenwerking, niet alleen in de Koers, maar ook krachtenbundeling ten aanzien van onze uitvoeringstaken (dienstverlening). Onderstaande paragrafen gaan in op de inbedding van nieuwe uitvoeringstaken inburgering, leerplicht en toezicht en de ontwikkeling inzake de verplichte GR-vorming Een 10 voor de Jeugd. 6.2. Taak inburgering Vanaf juli 2024 wordt de taak Inburgering uitgevoerd door GR Peelgemeenten. Het verder inbedden van dit taakveld in systemen en processen als onderdeel van de inwonersreis vraagt aandacht. 6.3. Taak Leerplicht Ook heeft het DB op advies van de Managers sociaal domein begin 2024 ingestemd met het nader uitwerken van de samenwerking op het taakonderdeel Leerplicht. Waarbij we het beleggen van de uitvoering van de Leerplichtwet incl. beleidscapaciteit bij GR Peelgemeenten onderzoeken. 6.4. Taak calamiteiten toezicht WMO en Jeugd Met ingang van januari 2025 hebben we ook het WMO-toezicht op calamiteiten en geweldsincidenten in eigen beheer.

Het verder inbedden van dit taakveld in systemen en processen als onderdeel van de inwonersreis en in samenwerking met 10vdJeugd vraagt aandacht. 6.5. GR-vorming Een 10 voor de Jeugd GR Peelgemeenten levert een bijdrage aan de GR-vorming Een 10 voor de Jeugd. Er is een wetswijziging in ontwerp (Wet verbetering beschikbaarheid zorg voor jeugdigen) waarin het wordt verplicht om als jeugdhulpregio samen te werken middels een gemeenschappelijke regeling. ‘Een 10 voor de Jeugd’ werkt momenteel met een privaatrechtelijke samenwerkingsovereenkomst. De insteek is zo laagdrempelig als mogelijk de samenwerkingsovereenkomst overzetten naar een gemeenschappelijke regeling. Daarbij willen ze behouden wat werkt, en door ontwikkelen waar verbetering mogelijk is. Er is al voorkeur uitgesproken voor het vormgeven van de samenwerking in een openbaar lichaam, en deze zo licht als mogelijk vorm te geven, in die zin dat er geen personeel in dienst komt van het openbaar lichaam, maar de deelnemende gemeenten en/of een ander openbaar lichaam van enkele deelnemers mensen of middelen leveren voor de uitvoering van de gemandateerde of gedelegeerde taken en de bedrijfsvoering. GR Peelgemeenten levert personele capaciteit aan Een 10 voor de Jeugd voor het uitvoeren van Jeugd, toezicht en bedrijfsvoeringstaken.

Een 10 voor de jeugd heeft met name interesse in de manier waarop GR Peelgemeenten inzicht geeft in de zorgkosten door middel van dashboards (die gebouwd zijn in een BI-tool). Maar ook van andere systemen en processen (bijvoorbeeld de teamsomgeving en het programmatisch werken) is het wenselijk dat deze door GR Peelgemeenten gefaciliteerd blijven worden. 6.6. Doorontwikkeling gebiedsteams De komende jaren wordt er vanuit de koers samengewerkt aan sterke toekomstbestendige gebiedsteams, waarmee mogelijk ook nieuwe taken in het gebiedsteam worden belegd. Er wordt verwacht dat de lokale teams in algemeenheid meer basishulp gaan bieden vanuit een brede blik met extra aandacht voor inwoners en gezinnen met levenslange en/of levensbrede beperkingen. Dit vraagt om domeinoverstijgend samenwerken, waarin GR Peelgemeenten één van de samenwerkende partijen is, die samen met de vijf gemeenten voorop loopt in deze ontwikkeling.

7

7. Financiële uitgangspunten Begroting 2026 De begroting 2026 zal worden opgesteld rekening houdend met indexering 2026 zoals opgenomen in de miljoenennota 2025.

FINANCIËLE UITGANGSPUNTEN BEGROTING 2026

Het grootste gedeelte van de begroting van GR Peelgemeenten bestaat uit loonkosten (78%). Daarnaast bestaat 17% uit loongevoelige lasten. Het restant van 5% betreft niet loongevoelige, overige lasten. Voor de berekening van de loonkosten 2026 gaan we uit van de werkelijke loonkosten 2025 plus de loonontwikkeling 2026 op basis van de loonvoet sector overheid.Voor de ontwikkelingen die loongerelateerd zijn, gaan we uit van de begroting 2025 plus indexering 2026 op basis van de loonvoet sector overheid.Voor de niet loon-gevoelige onderdelen, gaan we uit van de begroting 2025 plus indexering 2026 op basis van de index materiële overheidsconsumptie (imoc).

Kadernota 2026

loonvoet sector overheid index materiële overheidsconsumptie (imoc) gewogen index

3,8% 2,2%

Verhouding loongevoelig prijsgevoelig 94% 6%

Effect index 3,6% 0,1% 3,7%

Voorlopige bijdragen gemeenten 2026 Op basis van de begroting 2025 en het gewogen index is in beeld gebracht wat de voorlopige bijdrage per gemeente in 2026 is. De berekende bijdrage voor 2026 is voorlopig, immers de gerealiseerde loonkosten 2025 zijn nog niet bekend. Berekeningen zijn nu gebaseerd op de loonkosten van de begroting 2025 plus index 2026. Daarnaast zullen in de begroting 2026 de actuele afspraken over de af te nemen capaciteit per gemeente worden verwerkt op basis van het vastgestelde kostprijsberekeningsmodel.

Asten Deurne Gemert-Bakel Laarbeek Someren Totaal

B2025

B2026

2.520.253 3.126.106 2.938.222 3.471.127 2.860.909 14.916.617

2.613.412 3.241.659 3.046.831 3.599.434 2.966.660 15.467.995