Bijlage Rapport Review bestuurskrachtonderzoek

Inhoudsopgave Kernboodschap​

1

Hoofdstuk 1 | Zicht op ontwikkeling bestuurskracht​

2

1.1 Behoefte aan actueel inzicht​

2

1.2 Onderzoeksvragen​

2

1.3 Onderzoeksverantwoording en leeswijzer​

3

Hoofdstuk 2 | Hoe kijken we naar bestuurskracht?​

4

2.1 Bestuurskracht wordt bepaald door taakzwaarte, hulpbronnen en besliscapaciteit​

4

2.2 Focus op ontwikkeling van condities bestuurskracht​

4

2.3 Ongekende dynamiek in maatschappelijke opgaven (taakzwaarte)​

5

Hoofdstuk 3 | Ontwikkeling condities bestuurskracht​

7

3.1 Organisatie onder druk in gespannen arbeidsmarkt​

7

3.2 Financiële gezondheid voldoende, wel uitdagende omstandigheden​

8

3.3 Motivatie is op peil gebleven​

10

3.4 Strategische samenwerking komt nog steeds niet van de grond​

11

Hoofdstuk 4 | Conclusies en adviezen​

12

4.1 Uitvoerings- en besliscapaciteit ingehaald door toegenomen taakzwaarte​

12

4.2 Toekomstbestendig bestuur vraagt om aangepaste koers​

14

Dit document (inclusief eventuele bijlagen) is opgesteld door BMC en de (auteurs)rechten met betrekking tot de inhoud en het format van dit document berusten bij BMC. Dit document is uitsluitend bedoeld voor gebruik door de opdrachtgever en mag niet worden gepubliceerd of aan anderen ter beschikking worden gesteld zonder uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van BMC.

BMC, Op de grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Kernboodschap In het kader van de bestuurlijke toekomst van de gemeente Someren heeft bureau BMC in 2022 de bestuurskracht van de gemeente onderzocht. De afgelopen jaren heeft de gemeente gewerkt aan versterking van de bestuurskracht. De gemeenteraad heeft door middel van een review actueel inzicht gevraagd in het effect van de inspanningen. De hoofdconclusie uit de review is dat de condities voor bestuurskracht in de afgelopen periode verder onder druk zijn komen te staan. We zien, net als bij veel andere Nederlandse gemeenten, dat de gemeente Someren last heeft van externe omstandigheden, met name de financiële opgaven van gemeenten en de gemeentelijke arbeidsmarkt (schaarste aan personeel). Daarnaast concluderen we ten aanzien van regionale samenwerking en bewonersparticipatie dat het ontbreekt aan een strategie en gerichte implementatie. Daar waar de condities voor bestuurskracht nog voldoende zijn voor de uitvoering van (lokale) wettelijke taken zien we daarbovenop een snelle groei van nationale, regionale en lokale opgaven. Denk aan de energietransitie, bedrijventerrein, woningbouw en schoolgebouwen. De investeringen die de gemeente Someren de afgelopen jaren heeft gedaan in de uitvoerings- en besliscapaciteit van de gemeente blijven daarbij achter. Onze verwachting is dat, bij ongewijzigde koers, de voorwaarden de komende jaren verder onder druk zullen komen.

Someren bevindt zich op een kantelpunt. Gelet op de regionale opgaven is juist een kwaliteitssprong noodzakelijk, in politiek, bestuur en organisatie. Om zelf aan het stuur te blijven adviseren we de gemeente verder te investeren in de uitvoerings- en besliscapaciteit en een bestuurlijke toekomstverkenning uit te voeren ‘met de blik naar buiten’.

-1BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Hoofdstuk 1 | Zicht op ontwikkeling bestuurskracht In het kader van de bestuurlijke toekomst van de gemeente Someren heeft bureau BMC in 2022 de bestuurskracht van de gemeente onderzocht. De afgelopen jaren heeft de gemeente gewerkt aan versterking van de bestuurskracht. De gemeente wil graag inzicht in de effecten die dat heeft gehad.

1.1 Behoefte aan actueel inzicht In het kader van de bestuurlijke toekomst van de gemeente Someren heeft bureau BMC in 2022 de bestuurskracht van de gemeente onderzocht. BMC concludeerde dat de gemeente op dat moment voldoende bestuurskrachtig was en sprak daarbij wel de verwachting uit dat, zonder gerichte inspanningen, de beleidsprestaties van de gemeente de komende jaren steeds verder onder druk zouden komen te staan. Dat komt met name door de verwachte organisatorische en financiële gezondheid in combinatie met de groeiende complexiteit van maatschappelijke opgaven - denk aan het behoud van maatschappelijke voorzieningen in de kernen, de veranderingen in het buitengebied, de regionale woningbouwopgave in relatie tot stikstof, nieuwe vereisten in het kader van Open Overheid, de energietransitie en de klimaatadaptatie. Om de bestuurlijke zelfstandigheid te behouden en de uitvoeringscapaciteit te versterken, adviseerde BMC te investeren in de ontwikkeling van de eigen organisatie, de financiële positie, regionale samenwerking en bewonersparticipatie. De afgelopen jaren heeft de gemeente gewerkt aan de aanpak van de bestuurskracht. Om het effect hiervan te beoordelen, wil de gemeente een onafhankelijke externe review laten uitvoeren.

1.2 Onderzoeksvragen Het doel van de review is het verkrijgen van actueel inzicht in de bestuurskracht van Someren. Sinds de integrale bestuurskrachtmeting in 2022 is pas drie jaar verstreken. Het is de verwachting dat het nog te vroeg is om de externe effecten in de gemeenschappen van Someren te kunnen waarnemen. De review richt zich daarom primair op de ‘knoppen’ die de gemeente ter beschikking heeft om de bestuurskracht te bevorderen. Dat zijn de condities ofwel hulpbronnen van bestuurskracht. Voor de review zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd:

-2BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

1.3 Onderzoeksverantwoording en leeswijzer De review neemt de rapportage van BMC van september 2022 als vertrekpunt en brengt in beeld wat het resultaat is van de door de gemeente gepleegde inspanningen van de afgelopen periode. Het onderzoek heeft het karakter van een quickscan. De quickscan is gebaseerd op de volgende bronnen: ●​ Bestuurskrachtonderzoek 2022, rapportage en data. ●​ Bureaustudie van gemeentelijke documenten op het gebied van organisatieontwikkeling, financiële stukken en strategisch beleid. Deze stukken hebben betrekking op de jaren 2023 - 2024. ●​ Verdiepende interviews met sleutelfiguren uit organisatie en college. Gesproken is met medewerkers, managers, collegeleden en griffier. Gelet op het karakter van de review en de vraagstelling is geen aanvullend extern onderzoek gedaan onder inwoners, regionale partners, maatschappelijke organisaties en de gemeenteraad van Someren. De conclusies in deze review zijn gebaseerd op de combinatie van bronnen, dus waar feiten en meningen bij elkaar komen. De bevindingen zijn voor rekening van de onafhankelijke onderzoekers van BMC. Na deze inleiding gaat hoofdstuk 2 in op het onderzoeksmodel. Hoofdstuk 3 beschrijft vervolgens de ontwikkeling in de verschillende condities van bestuurskracht. Hoofdstuk 4 bevat tot slot de conclusies en aanbevelingen.

-3BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Hoofdstuk 2 | Hoe kijken we naar bestuurskracht? Bestuurskracht is het vermogen van een gemeente om de wettelijke en autonome taken adequaat uit te voeren en om daartoe in de eigen maatschappelijke context van deze gemeente de juiste verbindingen aan te gaan. De bestuurskracht bepaalt de prestaties en de bijdrage aan de brede welvaart van de inwoners van een gemeente. Bestuurskrachtig besturen en organiseren vraagt om een meervoudige blik.

​ 2.1 Bestuurskracht wordt bepaald door taakzwaarte, hulpbronnen en besliscapaciteit Vanuit het perspectief van de Grondwet en Gemeentewet zijn alle gemeenten in Nederland gelijk. Vanuit deze formele invalshoek verwacht de wetgever van elke gemeente dat zij haar wettelijke en zelf geformuleerde taken naar behoren vervult. Is er sprake van een toereikende taakbehartiging, dan is er sprake van een bestuurskrachtige gemeente. De taken en opgaven waarvoor gemeenten staan, verschillen echter in zwaarte. Via de algemene uitkering wordt gepoogd op objectieve wijze rekening te houden met de verschillen in taakzwaarte. De achtergrondfactoren zijn allereerst relevant: stedelijkheid of periferie, welvaart van de inwoners, aantal inwoners, demografische ontwikkelingen (groene druk, gemiddelde grootte huishouden, geboorteoverschot en procentuele groei/afname van de bevolking) en de provincie waar de gemeente in ligt. De mate van aanwezigheid van centrumvoorzieningen, het beroep dat wordt gedaan op sociale zekerheid en het voorzieningenniveau bepalen onder andere de taakzwaarte. Gemeenten maken daarom gebruik van hulpbronnen.

Hulpbronnen om die taken en opgaven aan te kunnen, bestaan uit de algemene uitkering, specifieke uitkeringen, samenlevingskracht, politieke betrokkenheid, samenwerkingskracht en organisatiekracht.1 Voor ons onderzoeksmodel sluiten we aan bij een studie van het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) naar gemeentelijke bestuurskracht en de energietransitie (2019). Bestuurskracht komt volgens het PBL tot stand langs drie lijnen: uitvoerings-, beslis- en verantwoordingscapaciteit. Verondersteld wordt dat deze capaciteiten worden bepaald door een aantal condities c.q. hulpbronnen: omvang van de gemeente, bestuurscultuur, motivatie, hulpbronnen en samenwerking (regionale samenwerking en samenwerking met inwoners (burgerparticipatie). De bestuurskracht van een gemeente vertaalt zich uiteindelijk in beleidsprestaties, in concrete output (beleid en interventies) en uiteindelijk in maatschappelijke outcome ​ (de staat van Someren).

2.2 Focus op ontwikkeling van condities bestuurskracht De goede dingen doen en die dingen goed doen. Misschien wel de meest toepasselijke en simpele beschrijving van een bestuurskrachtige gemeente die klaar is voor de toekomst. De onderliggende vraag is: wat doen we als gemeente nu al goed (sterkten) en wat kan er beter (ontwikkelpunten)? Geen enkel gemeentebestuur kan met een druk op de knop eenduidige maatschappelijke effecten bereiken. Bestuurskrachtig besturen en organiseren vraagt om een meervoudige blik.

1

Verborgen krachten: Over de bestuurskracht van vijf typen gemeenten, Radboud Universiteit Nijmegen (2014).

-4BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Als onderlegger voor de review hanteren we het volgende schema. Het brengt de (verwachte) verandering in beeld, naar aanleiding van de actie die de gemeente Someren de afgelopen jaren heeft genomen, de nog te nemen acties en de autonome ontwikkeling (wet- en regelgeving, maatschappelijke omstandigheden, arbeidsmarkt, et cetera). Ontwikkeling condities voor bestuurskracht Someren

0 2022

∆ 2025

E 2030

▪​ Omvang van gemeente Omvang / opgave Bestuurscultuur

▪​ Opgave van gemeente ▪​ Bestuursstijl en omgangsvormen ▪​ Bestuurlijke slagvaardigheid

Motivatie

▪​ Medewerkers betrokkenheid ▪​ Organisatorische gezondheid

Hulpbronnen

Samenwerking en participatie

▪​ Financiële gezondheid ▪​ Bewonersparticipatie ▪​ Regionale samenwerking

0 2022​ : situatie zoals beoordeeld door BMC in BKO 2022 (positief, neutraal, negatief) ∆ 2025​ : situatie zoals beoordeeld door BMC in review 2025 (positief, neutraal, negatief) met aanduiding van verandering (verbetering, gelijk, verslechtering) met behulp van een pijl E 2030​ : situatie zoals verwacht door BMC in 2030 t.o.v. 2025 (verbetering, bestendiging, verslechtering)

​ 2.3 Ongekende dynamiek in maatschappelijke opgaven (taakzwaarte) Bestuurskracht wordt bepaald door taakzwaarte, hulpbronnen en besliscapaciteit. Enerzijds wordt de taakzwaarte bepaald door de wettelijke taken die gemeenten uitvoeren. Bekend is dat die de afgelopen jaren flink zijn toegenomen. Anderzijds komt daar voor de gemeente Someren een verzwaring van taken bovenop door omvangrijke regionale opgaven, die zich ook nog eens in hoog tempo voltrekken De Brainportregio maakt op dit moment een schaalsprong door. De economische groei van de regio betekent een forse toename van het aantal banen en inwoners in de komende jaren. Deze groei van bedrijvigheid, banen en welvaart zorgt voor gezamenlijke uitdagingen: voldoende ruimte voor nieuwe werklocaties, voldoende talent, voldoende en betaalbare woonruimte, goede bereikbaarheid en bijpassende voorzieningen. Het daily urban system, waaronder de arbeidsmarkt, de woningmarkt, verzorgingsgebieden en verkeersbewegingen, breidt zich inmiddels ook steeds verder uit, zelfs tot buiten de regio Zuidoost-Brabant. Bedrijven in de hightech maakindustrie en alle toeleverende bedrijven groeien de komende jaren fors in hun vraag naar ruimte en voldoende gekwalificeerde medewerkers op alle niveaus.

-5BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Het woningtekort in de Metropoolregio Eindhoven is groot. Hierdoor is het voor woningzoekenden moeilijk geworden om een geschikt en betaalbaar huis te vinden. De regio werkt daarom hard om ruim 62.000 woningen en 2.280 zelfstandige studenteneenheden te realiseren voor 2030, en 100.000 woningen voor 2040. Waar deze regionale opgaven voorheen wellicht voelden als ‘ver van mijn bed’ zijn ze nu ook concreet voelbaar op het grondgebied van de gemeente Someren. Naast een regionaal bedrijventerrein en een woningbouwlocatie spelen ook de energietransitie (en het oplossen van netcongestie) en de ontwikkeling van het landelijk gebied van Someren met vraagstukken rond onder meer landbouw, waterkwaliteit, stikstof en natuurontwikkeling. Verder zijn lokaal de komende jaren investeringen nodig in voorzieningen om de leefbaarheid in de kernen te behouden.

-6BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Hoofdstuk 3 | Ontwikkeling condities bestuurskracht We beschrijven in dit hoofdstuk de (verwachte) ontwikkeling in de condities van bestuurskracht, naar aanleiding van de actie die de gemeente Someren de afgelopen jaren heeft genomen. We vergelijken daarbij de situatie nu (anno 2025, cijfers uit 2024) met de vorige meting (anno 2022, met cijfers uit 2021). Onze algemene conclusie is dat de voorwaarden voor bestuurskracht verder onder druk zijn komen te staan.

3.1 Organisatie onder druk in gespannen arbeidsmarkt De organisatorische gezondheid is een bepalende factor in de uitvoeringscapaciteit van een gemeente. ​ De fitheid van een organisatie bepalen we door deze op uiteenlopende elementen te vergelijken met gemeenten van vergelijkbare omvang en met vergelijkbare gemeenten (grote plattelandsgemeente in grootstedelijk gebied) op basis van de Personeelsmonitor Gemeenten van A&O fonds Gemeenten. Onderdeel

2022

2025

2030

Toelichting

→ →

De formatie is gegroeid van 6,22 naar 6,82 fte per 1.000 inwoners. De bezetting beweegt zich rond 6,1.Die kerngegevens liggen lager dan in gemeenten van vergelijkbare omvang. In het oordeel is van belang dat in Someren sprake is van relatief veel eenpitters, wat leidt tot kwetsbaarheid en discontinuïteit.

Verzuim

→

Het verzuim bevindt zich rond het gemiddelde van referentiegemeenten (percentage, frequentie en duur).

Uitstroom

→

Verloop is gegroeid in de afgelopen periode. Uit de exit-interviews komt een diversiteit aan vertrekredenen naar voren.

Instroom

→

→

Veel vacatures, in lijn met andere gemeenten in de regio. Gelet op structurele krapte op de regionale arbeidsmarkt verwachten we dat deze situatie niet zal veranderen.

Aantrekkelijkheid

→

→

Het lukt doorgaans om vacatures op te vullen. Vooral starters en zij-instromers zonder ervaring. Gemeentehuis voldoet niet meer als werkomgeving.

↓

↑

Na het bestuurskrachtonderzoek zijn de al hoge kosten voor externe inhuur verder gestegen. Gericht beleid is ingezet waardoor de inhuur vanaf 2024 is gedaald. Nog altijd liggen de kosten boven de referentiegemeenten.

Formatie en bezetting

Externe inhuur

↓ Opleiding

De begrote kosten voor opleidingen zijn de afgelopen periode gelijk gebleven. Bij gemeenten van vergelijkbare omvang zijn ze gegroeid, Someren blijft daarbij achter. (1,4% versus 1,7% van de loonsom).

-7BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

3.2 Financiële gezondheid voldoende, wel uitdagende omstandigheden Hieronder presenteren we onze belangrijkste bevindingen over de financiële gezondheid van de gemeente Someren. Voor een uitgebreide toelichting op dit onderwerp verwijzen we naar het bijlagenrapport.Op basis van ons onderzoek concluderen we dat de financiële positie van de gemeente Someren op dit moment voldoende is: de vermogenspositie is ultimo 2024 voldoende en de boekjaren 2023 en 2024 zijn afgesloten met positieve resultaten. Echter, wij zijn van mening dat deze in meerjarig perspectief wel onder druk staat. Dit wordt vooral veroorzaakt door negatieve exploitatieresultaten vanaf 2026, alsmede een oplopende financieringsbehoefte vanaf 2025. Dit laatste voornamelijk als gevolg van investeringen in onderwijshuisvesting en grond-, weg- en waterwerken vanuit het kostendekkingsplan Openbare Ruimte. Hierop anticipeert de gemeente door het aantrekken van kort en lang vreemd vermogen. Dit heeft een negatief effect op de solvabiliteit en netto-schuldquote. Deze kengetallen blijven de komende jaren binnen de criteria, maar staan wel onder druk naar de toekomst toe. We zijn ons ervan bewust dat negatieve exploitatietekorten in meerjarig perspectief voor veel Nederlandse gemeenten gelden en dat Someren op bepaalde aspecten beter dan gemiddeld scoort.

Wij zijn van mening dat het desondanks nodig blijft om de komende jaren alert financieel beleid te blijven voeren, met oog voor de versterkingen die we noodzakelijk achten in de organisatorische gezondheid, regionale samenwerking en bewonersparticipatie. Onderdeel

2022

Belastingen

2025

2030

Toelichting

→

→

De woonlasten (OZB, rioolheffing en afvalstoffenheffing) in de gemeente Someren zijn relatief laag. Er is sprake van een onbenutte belastingcapaciteit op de OZB van circa € 1,951 miljoen op jaarbasis.

20

De gemeente Someren is voor ongeveer 71% (gemiddeld) van haar inkomsten afhankelijk van inkomsten van het Rijk. De komende jaren stijgt de mate van afhankelijkheid van de inkomsten van het Rijk. Dit wordt met name veroorzaakt door een daling van de eigen inkomsten van de gemeente Someren. In 2025 zijn de eigen inkomsten ongeveer € 20,7 miljoen. Dit neemt af naar € 12,4 miljoen in 2029. Dit heeft te maken met de terugloop van inkomsten uit grondexploitaties.

Inkomsten

→ Grondexploitatie

→

De gemeente Someren kent op dit moment een beperkte portefeuille aan grondexploitaties. Voor verliezen zijn voorzieningen gevormd. Tot en met 2024 is € 9,6 miljoen aan winst gekomen uit de grondexploitaties. Voor de komende jaren loopt die verder af. Verwachte winst voor de periode 2025-2029 is € 1,8 miljoen. Het gecalculeerde weerstandsvermogen (reserves) is voldoende gezien de risico’s op de grondexploitaties.

-8BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Onderdeel

2022

2025

2030 Toelichting

↓

→

De vermogenspositie ultimo 2024 is goed. De financieringsbehoefte neemt vanaf 2025 fors toe, als gevolg van investeringen in onderwijshuisvesting en grond-, weg- en waterwerken. Hierop anticipeert de gemeente door het aantrekken van kort en lang vreemd vermogen. Dit heeft een negatief effect op de solvabiliteit en netto schuldquote. Deze blijven de komende jaren binnen de criteria, maar staan wel onder druk. Vaak worden investeringen niet volledig gerealiseerd in het jaar van de planning. Dit leidt ertoe dat het financieringstekort in de praktijk lager uitvalt. Daarnaast is sprake van negatieve exploitatietekorten, die drukken op het eigen vermogen.

→

↓

In meerjarig perspectief lopen de kapitaallasten op, als gevolg van geplande investeringen. De kapitaallastennorm wordt intact gelaten, wat betekent dat de kapitaallasten niet lager worden en middelen op een andere manier uitgegeven worden. Dit is belangrijk met het oog op de structurele dekking van kapitaallasten.

→

→

Een groot deel van de reserves van de gemeente Someren is vrij besteedbaar (57,09%). Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de relatief omvangrijke algemene reserve ultimo 2024. Dat betekent dat van de beschikbare reserves een relatief groot deel gebruikt kan worden voor het opvangen van risico’s. Dit wordt voor een groot deel veroorzaakt doordat de gemeente werkt met een algemene reserve - vastgestelde algemene deel. Deze reserve vormt de belangrijkste component in de weerstandsratio. Deze reserve fungeert tevens, als onderdeel van het eigen vermogen, als intern financieringsmiddel. Als gevolg van begrote exploitatietekorten en investeringen staat de reservepositie naar de toekomst toe onder druk.

↓

→

De gemeente Someren kent geen structureel sluitende meerjarenbegroting. De boekjaren 2028 en 2029 worden afgesloten met een negatief saldo. Dit betekent dat de exploitatie naar de toekomst toe onder druk staat. Bij de begroting 2026 zullen keuzes gemaakt moeten worden om te komen tot een structureel sluitende begroting. De gemeente Someren beschikt met de uitkomsten van het ZBB-traject over een pallet aan maatregelen. Hier zijn reeds keuzes gemaakt, maar nog onvoldoende om tot een structureel sluitende begroting te komen. De gemeente is voornemens om aan het ZBB-traject een vervolg te geven met als doel een geheel structureel sluitende begroting.

Treasury

Investeringen

Reserves

Exploitatie

-9BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Gelet op de financiële uitdagingen is de gemeente Someren gestart door middel van het traject ZBB. In dit traject zijn maatregelen geïnventariseerd om kosten te verlagen en inkomsten te verhogen. Bij de Kadernota 2026 zijn besluiten genomen over de inzet van deze maatregelen. Hierdoor wordt het tekort voor de boekjaren 2026 en 2027 opgelost, maar de boekjaren 2028 en 2029 kennen een structureel tekort op de lopende exploitatie. Hierdoor is de begroting in meerjarig perspectief niet sluitend. De gemeente is voornemens om aan het ZBB-traject een vervolg te geven, waarbij het doel is om tot een geheel structureel sluitende begroting te komen.

3.3 Motivatie is op peil gebleven Gedreven bestuurders en medewerkers zijn een belangrijke voorwaarde om bestuurskrachtig te zijn. Zij zijn nodig om binnen en buiten het gemeentehuis complexe besluiten voor te bereiden en uit te voeren. We beoordelen (de ontwikkeling van) deze conditie in Someren als volgt: Onderdeel

2022

2025

Toelichting

→

Besluitvorming bij controversiële onderwerpen is op basis van kleinst mogelijke meerderheden. Bij andere onderwerpen is tegenwoordig veelvuldig sprake van unanieme besluitvorming of meerderheidsbesluiten in wisselende samenstellingen. Het lukt om ook lastige besluiten te nemen. Someren heeft bestuurlijk-politiek een roerige periode achter de rug. Er was sprake van een interne gerichtheid van bestuur en politiek. Met de komst van een waarnemend burgemeester en externe wethouder is het politiek spel verbeterd. Momenteel is er meer ontspanning in de verhoudingen. De gemeenteraad worstelt met de afweging tussen lokale (kern) en regionale belangen. Het college heeft een focusagenda geformuleerd met grote onderwerpen voor het restant van de bestuursperiode. Dat geeft duidelijkheid over de agenda en helpt de organisatie in prioriteren en (ervaren) werkdruk.

→

Basiskwaliteit op orde. Groot beroep op loyaliteit en betrokkenheid om zaken voor elkaar te boksen (hetgeen doorgaans lukt). Nog altijd een loyale en gemotiveerde organisatie. Uit de WerkvermogensMonitor komt een positief beeld naar voren. Over het algemeen is sprake van een positief werkklimaat; wel met signalen van verandermoeheid. Ervaren werkdruk is een blijvend aandachtspunt. Inzet op teamplannen om prioriteiten te bepalen..

Bestuurlijke slagvaarheid

Medewerkers betrokkenheid

2030

- 10 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

3.4 Strategische samenwerking komt nog steeds niet van de grond Uit onderzoek blijkt dat de samenwerking met inwoners (bewonersparticipatie) en met regionale partners (regionale samenwerking) twee belangrijke knoppen zijn die gemeenten ter beschikking hebben om te werken aan hun bestuurskracht. Dat vraagt dan wel om een gerichte strategie en voldoende gekwalificeerd personeel. We beoordelen (de ontwikkeling van) deze conditie in Someren als volgt: Onderdeel

2022

2025

2030

Toelichting

→

→

Het besef ontbreekt dat participatie een hulpmiddel is voor versterking van bestuurskracht. Er is een participatie-toolbox, maar toepassing is mondjesmaat. Medewerkers zijn onvoldoende geschoold in participatie (wordt ‘erbij gedaan’). Contact met dorpsraden is er niet of nauwelijks, bestuurlijk en ambtelijk. Wel zijn er korte lijnen tussen raadsleden en inwoners. Voorbereidingen voor verplichte participatieverordening moeten nog worden opgestart. Burgerpanel in ontwikkeling. We merken op dat een betere benutting van gemeenschapskracht een traject is dat jaren in beslag zal nemen,

Bewonersparticipatie

↓

Regionale samenwerking

De regionale dynamiek in Brainport is enorm. Someren is qua opgaven veel meer onderdeel geworden van het regionaal speelveld. In het college is het besef gegroeid dat Someren een actieve bijdrage moet leveren aan de regionale opgaven. Op uiteenlopende dossiers doet Someren al actief mee op regionaal niveau, zowel ambtelijk als bestuurlijk (sociaal domein, klimaat en energie, gezonde leefomgeving). Wel wordt gesignaleerd dat er te weinig (gekwalificeerd) personeel is om meer mee te kunnen doen in de regio. Wat we zwaar hebben laten wegen in ons oordeel is dat het nog ontbreekt aan een strategie op samenwerking. Deze was onderdeel van de toekomstvisie en de adviezen vanuit het bestuurskrachtonderzoek 2022. We stellen vast dat er wel een praktijk is van regionale samenwerking maar dat het strategische kader nog altijd ontbreekt om die inspanningen optimaal in te zetten. Onze gesprekspartners hebben verder aangegeven dat de gemeenteraad worstelt met de afweging tussen lokale belangen en de nieuwe regionale opgaven die op Somers grondgebied spelen.

- 11 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

Hoofdstuk 4 | Conclusies en adviezen De gemeentelijke investeringen in de bestuurskracht houden geen gelijke tred met het tempo en de omvang van de lokale en regionale opgaven. De bestuurskracht van Someren is daardoor onverwacht snel en sterk onder druk komen te staan. Een koerswijziging is nodig om een toekomstbestendig bestuur te borgen.

4.1 Uitvoerings- en besliscapaciteit ingehaald door toegenomen taakzwaarte In het kader van de bestuurlijke toekomst van de gemeente Someren hebben we in 2022 de bestuurskracht van de gemeente onderzocht. De afgelopen jaren heeft de gemeente gewerkt aan versterking van de bestuurskracht. De gemeenteraad heeft door middel van een review actueel inzicht gevraagd in het effect van de inspanningen. Uit onze review formuleren we de volgende antwoorden op de onderzoeksvragen:

Deelvraag 1 De hoofdconclusie uit de review is dat de condities voor bestuurskracht in de afgelopen periode verder onder druk zijn komen te staan. We zien, net als bij veel andere Nederlandse gemeenten, dat de gemeente Someren last heeft van uitdagende externe omstandigheden, met name de financiële opgaven van gemeenten en de gemeentelijke arbeidsmarkt (schaarste aan personeel). Daarnaast concluderen we ten aanzien van regionale samenwerking en bewonersparticipatie dat het ontbreekt aan een strategie en gerichte implementatie. Daar waar de condities voor bestuurskracht nog voldoende zijn voor de uitvoering van (lokale) wettelijke taken zien we daarbovenop een snelle groei van nationale, regionale en lokale opgaven. Denk aan de energietransitie, bedrijventerrein, woningbouw en schoolgebouwen. De investeringen die de gemeente Someren de afgelopen jaren heeft gedaan in de uitvoerings- en besliscapaciteit van de gemeente blijven daarbij achter. Onze verwachting is dat, bij ongewijzigde koers, de voorwaarden de komende jaren verder onder druk zullen komen. Someren bevindt zich op een kantelpunt. Gelet op de regionale opgaven is juist een kwaliteitssprong noodzakelijk, in politiek, bestuur en organisatie.

- 12 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

We vatten het totaalbeeld van de ontwikkeling van de condities van bestuurskracht als volgt samen: Ontwikkeling condities voor bestuurskracht Someren

2022

2025

2030

▪​ Omvang van gemeente Omvang / opgave Bestuurscultuur

▪​ Opgave van gemeente ▪​ Bestuursstijl en omgangsvormen ▪​ Bestuurlijke slagvaardigheid

Motivatie

▪​ Medewerkers betrokkenheid ▪​ Organisatorische gezondheid

Hulpbronnen

Samenwerking en participatie

▪​ Financiële gezondheid ▪​ Bewonersparticipatie ▪​ Regionale samenwerking

Deelvraag 2 Uit de review is naar voren gekomen dat de weliswaar onomkeerbare stappen zijn gezet in de aanpassing van de structuur van de organisatie, maar dat in de manier van werken nog veel te winnen is. Opgavegericht werken, professioneel adviseren en ontwikkeling van strategisch vermogen vragen de aandacht. Om dit te realiseren is het nodig om strategisch personeelsbeleid te voeren. Daarmee zal de gemeente overigens op afzienbare termijn starten. De gemeente is erin geslaagd om de formatie te versterken om de basis beter op orde te krijgen. Bovendien is nog altijd sprake van betrokken en positief gestemde medewerkers. Echter, daarmee kan nog geen versterkte invulling worden gegeven aan de gemeentelijke rol die nodig is in regionale samenwerking en bewonersparticipatie. De gemeente – en daarmee ook de regio – zijn gebaat bij een strategische positiebepaling, agendering en lobby. Hiervoor is meer strategische en tactische beleidskracht nodig. De hamvraag bij samenwerking is: wat kan de gemeente Someren voor de regio betekenen en wat kan de regio voor de gemeente Someren betekenen? Het antwoord op deze vraag zou leidend moeten zijn voor de participatie in samenwerkingsverbanden. Het antwoord kan ook de inzet van de organisatie (die beperkt is) beter kanaliseren en focussen. Wat voor regionale samenwerking geldt, is ook van toepassing op participatie.

Ook hier ligt de ambitie in de Toekomstvisie Someren 2030 hoger dan de huidige praktijk en ook voor participatie geldt dat het een adequaat middel is om de bestuurskracht toekomstbestendiger te maken. De ontwikkeling van participatie heeft verstrekkende gevolgen voor de eigen organisatie en manier van werken, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Daarbij horen deregulering, omkering van rollen, flexibele en vraaggerichte beleidsnota’s en werken in de samenleving. Dit gaat dus verder dan het instellen van een burgerpanel. Deelvraag 3 - zie hiervoor paragraaf 4.2

- 13 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

4.2 Toekomstbestendig bestuur vraagt om aangepaste koers Op basis van de review scherpen we de conclusies uit het bestuurskrachtonderzoek uit 2022 aan. Er is meer nodig om de snelle maatschappelijke ontwikkelingen bij te benen. Om zelf aan het stuur te blijven adviseren we de gemeente verder te investeren in de uitvoerings- en besliscapaciteit en een bestuurlijke toekomstverkenning uit te voeren ‘met de blik naar buiten’. We adviseren het volgende: 1.​ Start een bestuurlijke toekomstverkenning, waarbij bestuurlijke zelfstandigheid geen doel maar een variabele is. Versterking van bestuurskracht gaat om “beter kunnen wat je wilt bereiken voor je inwoners”. Het moment is aangebroken om daarbij ook andere bestuurlijke vormen eerlijk te overwegen. Anders dan bij het bestuurskrachtonderzoek van 2022 is zelfstandigheid daarbij wel een mogelijke uitkomst, maar geen vertrekpunt. Dat tegen een achtergrond van grote nationale, regionale en lokale opgaven, gekoppeld aan teruglopende financiële middelen en een structurele schaarste aan medewerkers. In de toekomstverkenning zal Someren moeten beoordelen of alles wat van de gemeente wordt gevraagd en wat raad en college willen ook kan en moet. Op alle terreinen is “meer met minder” of “beter met minder” geen reële optie. De vraag is wat de gemeente kan doen om het optimale te doen voor de inwoners.

In de toekomstverkenning kunnen verschillende vormen van ambtelijke en bestuurlijke samenwerking tegen elkaar worden afgewogen binnen de context van het DNA van gemeenschappen en gemeente en de opgaven van Someren. 2.​ Ontwikkel de organisatie door met een focus op ontwikkeling van medewerkers. Het advies is om strategische personeelsplanning uit te voeren zodat bij de opgaven van Someren passende uitvoeringskwaliteit kan worden ontwikkeld. Hier zit een kwantitatieve en kwalitatieve kant aan. Het onderzoek naar het gemeentelijk beloningsbeleid is een mooie bouwsteen in dit kader. Bij de strategische personeelsplanning moet ons inziens de blik ook gericht zijn op samenwerking met partners in de regio, bijvoorbeeld in de vorm van gezamenlijke arbeidsmarktstrategie, gezamenlijke opleiding en gedeelde uitvoering. 3.​ Ontwikkel een aanpak om de gemeenschapskracht beter te benutten. Het opstellen van de participatieverordening biedt een mooie aanleiding om het participatievraagstuk fundamenteel te beschouwen. Voor behoud van bestuurskracht is het benutten van de gemeenschapskracht van de inwoners van Someren noodzakelijk. In gesprek met de inwoners kan worden bepaald hoe hun ondernemerszin en betrokkenheid het beste kunnen worden aangesproken, op welke inhoudelijke terreinen en wat er vanuit de gemeente nodig is om de potentie van gemeenschapskracht beter te benutten.

4.​ Ontwikkel in overleg met regionale partners een strategie op de aanpak van regionale opgaven. Binnen de bestuurlijke toekomstverkenning verdient de aanpak van regionale opgaven - werklocatie, woningbouw, energie - bijzondere aandacht. Gelet op de urgentie van die opgaven is het nodig om in de aanpak daarvan op kortere termijn keuzes te maken. Het gaat om vraagstukken die de huidige uitvoeringscapaciteit van Someren te boven gaan en waarvoor nu veelal wordt ingehuurd.

- 14 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek

- 15 BMC, Op de Grens, Review bestuurskrachtonderzoek