Bijlage Rapport Bestuurskrachtonderzoek

Bestuurskracht Someren Aangrijpingspunten

voor

Rapport | 20 september 2022

toekomstbestendig bestuur

Partners in verbetering

Bestuurskracht Someren Aangrijpingspunten Rapport (definitief) Gemeente Someren

|2| Bestuurskracht Someren

voor

toekomstbestendig bestuur

Inhoudsopgave Kernboodschap

4

H1 | Toekomstbestendig bestuur 1. 1 Thermometer in bestuurskracht 1. 2 Onderzoeksvragen 1. 3 Onderzoeksaanpak 1. 4 Leeswijzer

6 6 6 7 8

H2 | Onderzoeksmodel bestuurskracht 2. 1 Conceptueel model

9 9

H3 | Condities bestuurskracht 3. 1 Omvang en overige karakteristieken 3. 2 Bestuurscultuur 3. 3 Motivatie 3. 4 Hulpbronnen | Organisatie 3. 5 Hulpbronnen | Financiën 3. 6 Samenwerking

13 13 13 16 18 20 22

H4 | Bestuurskracht in drie capaciteiten 4. 1 Uitvoeringscapaciteit 4. 2 Besliscapaciteit 4. 3 Verantwoordingscapaciteit

25 25 26 26

H5 | Staat van Someren 5. 1 Beleidsprestaties zijn op orde 5. 2 Someren scoort bovengemiddeld op brede welvaart

28 28 28

H6 | Conclusies en handreikingen

32

Colofon

37

Dit document (inclusief eventuele bijlagen) is opgesteld door BMC en de (auteurs)rechten met betrekking tot de inhoud en het format van dit document berusten bij BMC. Dit document is uitsluitend bedoeld voor gebruik door de opdrachtgever en mag niet worden gepubliceerd of aan anderen ter beschikking worden gesteld zonder uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van BMC.

|3| Bestuurskracht Someren

Kernboodschap De gemeente Someren werkt aan een toekomstbestendig bestuur en een organisatie die samen in staat zijn adequaat bij te dragen aan de maatschappelijke opgaven richting 2030. Bestuurskracht ontstaat in het samenspel van gemeente , gemeenschappen , maatschappelijke organisaties en partners; de goede dingen doen en die dingen goed doen. Dat is misschien wel de meest toepasselijke en simpele beschrijving van een bestuurskrachtige gemeente die klaar is voor de toekomst. Om grip te krijgen op dit vraagstuk heeft de gemeente Someren de bestuurskracht laten onderzoeken. Daaruit moet naar voren komen of de gemeente nu en in de nabije toekomst in staat is om haar maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities te realiseren. Op dit moment weet de gemeente Someren wettelijke taken naar behoren uit te voeren en bestuurlijke ambities te realiseren. Inwoners en partners zijn over het algemeen tevreden over de gemeentelijke prestaties. Dat betekent dat er tijd en ruimte is om te werken aan de toekomstbestendigheid van de gemeente , want de noodzaak daartoe is er. We achten het namelijk niet aannemelijk dat de huidige bestuurskracht Someren richting 2030 – zonder gerichte interventies – behouden blijft. De omvang van de gemeente qua inwonertal is een gegeven waar de gemeente niet op kan sturen.

Het zorgt wel voor een inherente kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie qua omvang en aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt. Daar waar de uitvoeringscapaciteit op dit moment nog voldoende is , is onze verwachting dat de beleidsprestaties van de gemeente de komende jaren steeds verder onder druk komen te staan. Dat komt met name door de verwachte organisatorische en financiële gezondheid in combinatie met de groeiende complexiteit van maatschappelijke opgaven – denk aan het behoud van voorzieningen in de kernen , de veranderingen in het buitengebied , de regionale woningbouwopgave in relatie tot stikstof , nieuwe vereisten in het kader van Open Overheid , de energietransitie en de klimaatadaptatie. Met bestuurlijke zelfstandigheid als vertrekpunt zien we als belangrijkste bestuurlijke opgave het toekomstbestendig maken van de uitvoeringscapaciteit. Dat kan door ontwikkeling van de eigen organisatie , de financiële positie , regionale samenwerking en inwoner- en overheidsparticipatie. Daaraan werken vergt de komende jaren een forse gezamenlijke inspanning van alle betrokkenen. Onze bevindingen van het bestuurskrachtonderzoek zijn als volgt samengevat:

|4| Bestuurskracht Someren

Condities voor bestuurskracht

Wat gaat goed?

Omvang/opgave

●

Bestuurscultuur

●

●

Hoge mate van betrokkenheid en loyaliteit

●

●

Hulpbronnen

●

Samenwerking en participatie

●

Financiële positie ●Ziekteverzuim is gemiddeld ● Ruimte voor opleiding en ontwikkeling

● ●

Bestuurskracht

Verantwoordingscapaciteit

Participatiepraktijk in sociaal domein Open houding bij buurgemeenten Samenlevingskracht en ondernemerschap

●

Someren is in voldoende mate in staat om te voldoen aan uitvoering van wettelijke taken Inwoners beoordelen de dienstverlening met een ruime voldoende

●

Op termijn risico’s , afhankelijkheid van de Rijksuitkeringen is relatief groot ● Uitvoeringskracht grondbedrijf onder druk ●Afhankelijkheid van inhuur ●

● ●

● ● ●

●

Voldoet aan basale vereisten en via informele lijnen met inwoners

●

●

●

●

|5| Bestuurskracht Someren

Potentieel samenlevingskracht onderbenut Someren is reactief in regionale samenwerking buiten die van sociaal domein

Wat vraagt aandacht?

Gemeentebestuur weet tijdig complexe besluiten te nemen ●Constructief samen- en tegenspel in de raadszaal en daarbuiten ●

Controlerende rol van de raad Risico op behartiging particuliere in plaats van collectieve belangen

Werkdruk als hoog ervaren ●Uitstroom is relatief hoog

Wat gaat goed?

●

Besliscapaciteit

Inherente kwetsbaarheid van relatief kleine organisatie ●Behoud voorzieningen ● Grote transities (Omgevingswet , Wet kwaliteitsborging voor de bouw , sociaal domein , Wet open overheid) ●

Raad treedt als collectief op in besluitvorming: veel unanieme besluitvorming ●Debat in de raad is constructief en op inhoud ●Veel vertrouwen van raad in college , veel gemandateerd ●Benaderbaar bestuur

Motivatie

Uitvoeringscapaciteit

Brede welvaart

Wat vraagt aandacht?

Rol leidinggevenden Opgavegericht en zakelijker werken medewerkers Bestuurlijk-ambtelijk samenspel

Inzet volledig raadsinstrumentarium om controlerende en kaderstellende in te vullen Behapbaarheid van het raadswerk , met name bij kleinere fracties Lerend vermogen en onderlinge aanspreekcultuur in de gemeenteraad Geen gebruik van de rekenkamerfunctie , raadsonderzoek en art. 213a-onderzoek

H1 | Toekomstbestendig

bestuur

‘De Somerense samenleving , en dat geldt voor alle kernen , kenmerkt zich naast veerkracht met name ook door leefbaarheid en weerbaarheid. Daarin wordt blijvend geïnvesteerd (. . . ) [om] adequaat [te] kunnen inspelen op voorliggende maatschappelijke opgaven , onder meer op het gebied van demografie , technologie , klimaat en energie en veranderende overheidstaken’ , aldus de Toekomstvisie Someren 2030. Het kunnen inspelen op deze en andere maatschappelijke opgaven vraagt om een veerkrachtig lokaal bestuur. Om voorbereid te zijn op de toekomst heeft de gemeente Someren een bestuurskrachtmeting laten uitvoeren.

1. 1 Thermometer in bestuurskracht De gemeente Someren werkt aan een toekomstbestendig bestuur en een organisatie die samen in staat zijn adequaat bij te dragen aan de maatschappelijke opgaven richting 2030. Bestuurskracht ontstaat in het samenspel van gemeente , gemeenschappen , maatschappelijke organisaties en partners; de goede dingen doen en die dingen goed doen. Dat is misschien wel de meest toepasselijke en simpele beschrijving van een bestuurskrachtige gemeente die klaar is voor de toekomst. Om grip te krijgen op dit vraagstuk heeft de gemeente Someren de bestuurskracht laten onderzoeken. Daaruit moet naar voren komen of de gemeente nu en in de nabije toekomst in staat is om haar maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities te realiseren. Dit onderzoek komt op een belangrijk moment. Het verloop in de organisatie is relatief hoog , terwijl vacatures lastig zijn in te vullen. Tegelijkertijd wordt er gewerkt aan de ontwikkeling van de organisatie en is de positie van lokale overheden bij de realisatie van grote , steeds complexere maatschappelijke opgaven volop in beweging.

1. 2 Onderzoeksvragen Het doel van de bestuurskrachtmeting is om inzicht te geven in de vraag in hoeverre de gemeente in staat is om haar maatschappelijke opgaven op een goede manier te vervullen en welke verbeterpunten daarbij te onderkennen zijn. De insteek daarbij is dat Someren ook in de toekomst een zelfstandige gemeente kan blijven. De bestuurskrachtmeting schetst een realistisch ambitieprofiel voor de middellange (5 jaar) en lange termijn ( > 10 jaar). Voor het bestuurskrachtonderzoek zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Welke bestuurlijke opgaven heeft de gemeente Someren? 2. Wat is de bestuurskracht van de gemeente Someren bezien vanuit de rol: a. als bestuurder van de lokale gemeenschap; b. als publieke dienstverlener; c. als ambtelijke organisatie? 3. Wat is de bestuurskracht van de gemeente Someren binnen opgavegestuurde samenwerkingsverbanden (in ieder geval in relatie tot de GR Peelgemeenten en de Metropoolregio Eindhoven)?

|6| Bestuurskracht Someren

4. 5.

Welke ontwikkelpunten zijn te onderkennen die de bestuurskracht in de toekomst kunnen versterken? Binnen welke context en met welke partners kan invulling worden gegeven aan de Toekomstvisie Someren 2030?

1. 3 Onderzoeksaanpak Om de onderzoeksvragen te beantwoorden zijn verschillende methoden en bronnen gecombineerd , om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de bestuurskracht van de gemeente Someren. Dit beeld is gebaseerd op de situatie anno 2021 van de gemeente Someren. Bureaustudie Er zijn bij de gemeente verschillende documenten en gegevens opgevraagd op alle onderdelen van het model bestuurskracht. Hierbij kan gedacht worden aan beleidsdocumenten , (tussentijdse) evaluaties , voortgangsrapportage , visie , begrotingen , jaarrekeningen , et cetera. Deze documenten zijn bestudeerd en gebruikt voor het maken van diverse analyses op de onderdelen van het model. Daarnaast hebben we een aantal online raadsvergaderingen teruggekeken om een beeld te krijgen van de bestuurscultuur binnen de gemeente Someren. Interviews (intern) Na de bureaustudie zijn interviews gehouden binnen de gemeente Someren. Hierbij was sprake van semigestructureerde een-op-een- of groepsinterviews. Er zijn gesprekken gevoerd met: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

fractievoorzitters van de raad van Someren (groepsgesprek); burgemeester gemeente Someren (individueel); wethouders gemeente Someren (individueel); gemeentesecretaris gemeente Someren (individueel); griffier (individueel); management gemeente Someren (individueel); controller (individueel); coördinator financiën (individueel); circa 45 willekeurig geselecteerde medewerkers op diverse taakvelden , zowel beleidsmatig als uitvoerend (drie groepsgesprekken).

Interviews (extern) Extern is gesproken met een brede vertegenwoordiging van regionale samenwerkingspartners: ● buurgemeenten (Asten , Deurne , Helmond , Heeze-Leende , burgemeester en gemeentesecretaris); ● gemeenschappelijke regelingen (GGD , Peelgemeenten , Veiligheidsregio , MRE). Verder is er een avond georganiseerd waar bedrijven en maatschappelijke instellingen (op uitnodiging) met elkaar in gesprek gingen over de gemeente Someren: over ervaringen met de gemeente , over het bestuur , de dienstverlening en kosten. Ook hebben bedrijven en maatschappelijke organisaties schriftelijk inbreng geleverd.

|7| Bestuurskracht Someren

1. 4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op het gehanteerde onderzoeksmodel. In hoofdstuk 3 beschrijven we de condities voor bestuurskracht. Het zijn de knoppen waar de gemeente aan kan draaien om de prestaties te verbeteren. We beschrijven in dit hoofdstuk achtereenvolgens de onderscheiden condities. De beschrijvingen van deze condities zijn constateringen , afkomstig uit ons bureauonderzoek , de gevoerde gesprekken en onze reflecties daarop. In hoofdstuk 4 geven we aan de hand van de onderscheiden (uitvoerings- , beslis- en verantwoordingscapaciteit) aan wat er goed gaat in de gemeente Someren en wat aandacht behoeft. We baseren onze mening in dit hoofdstuk op alle bronnen die we in dit onderzoek hebben aangeboord , met name op de interviews die intern en extern zijn gehouden. In hoofdstuk 5 schetsen we een beeld van de beleidsprestaties van de gemeente Someren en de brede welvaart. Ten slotte vatten we in hoofdstuk 6 onze bevindingen samen en geven we antwoord op de geformuleerde onderzoeksvragen. Op basis daarvan schetsen we aangrijpingspunten voor de gemeente om verder te werken aan de bestuurskracht.

|8| Bestuurskracht Someren

H2 | Onderzoeksmodel bestuurskracht Bestuurskracht is het vermogen van een gemeente om de wettelijke en autonome taken adequaat uit te voeren en om daartoe in de eigen maatschappelijke context van deze gemeente de juiste verbindingen aan te gaan. De bestuurskracht bepaalt de prestaties. De onderliggende vraag is: wat doen we als gemeente nu al goed (sterktes) en wat kan er beter (ontwikkelpunten)?

2. 1 Conceptueel model Als onderlegger voor het onderzoek sluiten we aan bij een studie van het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) naar gemeentelijke bestuurskracht en de energietransitie.1 Bestuurskracht komt volgens het PBL tot stand langs drie lijnen: uitvoerings- , beslis- en verantwoordingscapaciteit. Verondersteld wordt dat deze capaciteiten worden bepaald door een aantal condities voor bestuurskracht: omvang van de gemeente , bestuurscultuur , motivatie , hulpbronnen en samenwerking (regionale samenwerking en samenwerking met inwoners , oftewel burgerparticipatie). De bestuurskracht van een gemeente vertaalt zich uiteindelijk in beleidsprestaties. Deze is onder te verdelen inoutput(bijvoorbeeld beleidsnota’sof concrete projecten) en uiteindelijk inoutcomede , maatschappelijke resultaten. Daarvoorwordt tegenwoordig ook wel de term ‘brede welvaart’ gebruikt. Grafisch ziet ons conceptueel model voor dit onderzoek er als volgt uit:

1 Planbureau voor

de Leefomgeving , 2019Gemeentelijkbestuurskracht , en de energietransitie , 6 september2019 ,

p. 1-184.

|9| Bestuurskracht Someren

Figuur 1: Conceptueel model bestuurskracht (bron: PBL

-

bewerkt door BMC)

Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen brengen we de bestuurskracht anno 2021 (conform de uitvraag van de gemeente Someren) in beeld en duiden we tevens de verwachte ontwikkeling van de bestuurskrachtopgave op middellange termijn (2025) en op lange termijn (richting 2030 en daarna).

|10| Bestuurskracht Someren

2. 2 Operationalisering bestuurskracht In tabel 1 zijn de elementen weergegeven die van belang zijn voor het in beeld brengen van de bestuurskracht van de gemeente. Condities bestuurskracht de gemeente , omgevingskenmerken

Omvang

●

Omvang

Bestuurscultuur

●

Bestuursstijl

Motivatie

●

Bestuurlijke slagvaardigheid Medewerkersbetrokkenheid

●

Hulpbronnen

● ●

Samenwerking participatie

en

● ●

van

en omgangsvormen

Organisatorische gezondheid Financiële gezondheid Bewonersparticipatie Regionale samenwerking

Tabel 1: Operationalisering condities voor bestuurskracht Deze condities hebben invloed op de drie onderdelen van bestuurskracht , zoals deze centraal in het model worden weergegeven. Deze zijn als volgt uitgewerkt: Bestuurskracht Uitvoeringscapaciteit

Mate waarin: kan worden voldaan aan de verwachtingen en taakstellingen , ● opgelegd door rijksoverheid , provincie , gemeentebestuur en bevolking.

Besliscapaciteit

Mate waarin: tijdig beslissingen worden genomen met voldoende politiek ● draagvlak; ● de behandeling van onderwerpen vorm wordt gegeven in een feitelijk en gestructureerd debat in de gemeenteraad; er sprake is van integrale afwegingen. ●

Verantwoordingscapaciteit

Mate waarin: tijdig en zorgvuldig geëvalueerd wordt; ● ● bijgestuurd wordt op basis van uitgevoerde evaluaties; ● draagvlak onder inwoners en stakeholders gemonitord wordt.

Tabel 2: Operationalisering aspecten van bestuurskracht

|11| Bestuurskracht Someren

De mate van bestuurskracht , die te beoordelen is op basis van uitvoeringscapaciteit , besliscapaciteit en verantwoordingscapaciteit , uit zich vervolgens in het maatschappelijk effect dat een gemeente – samen met inwoners , organisaties en andere partners – weet te realiseren (beleidsprestaties/output). Dit derde onderdeel van het model bestuurskracht wordt als volgt geoperationaliseerd: Beleidsprestaties

Kwantiteit

Sociaal Domein

● ● ● ●

Fysiek Domein

● ● ●

Dienstverlening

● ●

Aanwezigheid en actualiteit strategische visie Ontwikkeling voorzieningen Inzicht kosten en opbrengsten Quickscan Sociaal Domein

● ●

Cliëntwaardering Quickscan Sociaal Domein

Aanwezigheid en actualiteit strategische visie Voortgang implementatie Omgevingswet Voortgang implementatie Klimaatakkoord

● ●

Ondernemerswaardering Klachten en meldingen

Aanwezigheid en actualiteit strategische visie Voortgang landelijke voorzieningen

●

Klantwaardering

Tabel 3: Operationalisering prestaties van bestuurskracht

|12| Bestuurskracht Someren

Kwaliteit

H3 | Condities bestuurskracht De condities voor bestuurskracht bepalen de beleidsprestaties van de gemeente. Het zijn de ‘knoppen’ waar de gemeente aan kan draaien om de prestaties te verbeteren. We beschrijven in dit hoofdstuk achtereenvolgens de onderscheiden condities.

3. 1 Omvang en overige karakteristieken De gemeente Someren telt eind 2021 19. 701 inwoners (CBS). De gemeente heeft een oppervlakte van 8143 , km² (waarvan 133 , km² water). Someren is een uitgestrekte , geïndustrialiseerde , plattelandsgemeente , gelegen in de stedendriehoek Eindhoven - Helmond - Weert. De gemeente Someren bestaat naast de hoofdkern Someren uit drie kerkdorpen: Someren-Eind , Someren-Heide en Lierop. De gemeente grenst aan de gemeenten Geldrop-Mierlo , Helmond , Heeze-Leende , Asten , Cranendonck en Nederweert. Het gebied waar nu Someren ligt was al bewoond in het laatpaleolithicum , het mesolithicum , en het neolithicum , vanaf ongeveer 10. 000 v. Chr. Uit genoemde perioden zijn tal van voorwerpen gevonden , zoals pijlspitsen , strijdbijlen en strijdhamers. Tussen 1990 en 1992 werd bij de aanleg van de nieuwbouwwijk 'Waterdael' een groot urnenveld opgegraven op de Somerense Akkers , daterend van 600-400 v. Chr. Na de Romeinse tijd was er tijdenlang nauwelijks bewoning , maar vanaf de elfde eeuw vonden opnieuw ontginningen plaats en ontstonden er nederzettingen op de latere Somerense akkers (Nota Archeologiebeleid). Na 1200 verplaatste deze gemeenschap zich naar het gebied waar men de huidige dorpskern van Someren vindt. In 1301 verkreeg Someren gemeenterechten van hertog Jan II van Brabant.

In de negentiende en de twintigste eeuw vonden weer ontginningen op grote schaal plaats. Dit leidde tot het ontstaan van Someren-Eind in 1875 en van Someren-Heide in 1920. Van groot economisch belang was ook de opening van de Zuid-Willemsvaart in 1826. Dit heeft geleid tot industriële activiteit , waaronder de aanleg van bedrijventerreinen.

3. 2 Bestuurscultuur Bestuurlijke verhoudingen De sfeer binnen het bestuur van de gemeente Someren kan als positief en constructief worden bestempeld. Er zijn – afgezien van een integriteitsdossier in 2021 – in het algemeen gezonde omgangsvormen en verhoudingen. Het vertrouwen van de raad in het college is van oudsher hoog. Er wordt wederzijds respect en vertrouwen ervaren. Dit zorgt voor een overwegend vriendelijke manier van met elkaar omgaan. Zowel vanuit raads- als bestuurszijde wordt een constructieve samenwerking ervaren , wat volgens de geïnterviewden leidt tot veel unaniem aangenomen raadsvoorstellen. Er wordt vanuit het college van B en W met open blik gekeken naar moties , amendementen en voorstellen en deze worden op hun merites beoordeeld. Een risico van de deze omgangsvorm is een (te) weinig kritische houding naar elkaar. Relatie en inhoud kunnen door elkaar gaan lopen. Elkaar zakelijk aanspreken is dan lastig. Raads- en collegeleden hebben aangegeven dat de toon van het debat de laatste tijd regelmatig

|13| Bestuurskracht Someren

scherper is. Ze wijten dit aan de spanningen die zijn ontstaan door het hiervoor genoemde actuele integriteitsdossier. Dualisme Binnen de gemeente geldt de gemeenteraad als het hoogste orgaan. De raad heeft bevoegdheden ten aanzien van kaderstelling en controle van het college van B en W. Het college van B en W kent zijn eigen bevoegdheden , voert het vastgestelde beleid uit en stuurt daarop. Dit beleid is een afgeleide van de kaders die de raad heeft gesteld. Dit is dualisme in optima forma: scheiding tussen college (sturing en uitvoering) en raad (kaderstellend en controlerend). Tegenwoordig zien we in Nederland veel nuancering op de verdeling van bevoegdheden. Zeker in het proces rondom de decentralisaties in het sociaal domein zijn er vele raden die inmiddels veel dichter op de uitvoering zitten dan in een strak dualistisch stelsel aan de orde is. We noemen hier de raad , maar dit geldt ook voor colleges en organisaties. Het vormgeven van participatie is al lang niet meer voorbehouden aan de raad. Juist ook college en ambtelijke organisatie worden geacht in verbinding met de samenleving te staan. Het is dus aan gemeenten om goede afspraken te maken over de rolinvulling. We constateren dat de gemeente Someren inmiddels een gestolde praktijk kent , maar er zijn geen expliciete afspraken gemaakt over de wijze van samenwerken en de structurele borging daarvan.

Dat gaat goed zolang er geen grote wijzigingen zijn. Als dat echter wel het geval is , kan dit in de toekomst tot problemen leiden. We constateren dat de raad een redelijk traditionele manier van vergaderen heeft. De geïnterviewde raadsleden geven aan tevreden te zijn met de manier waarop de rol van de raad wordt ingevuld; er is weinig motivatie om deze werkwijze te vernieuwen. Het bestuurlijke samenspel van de gemeente wordt gekenmerkt door drie relatielijnen. We behandelen hierna de drie lijnen: ● raad - college; ● college - organisatie ● organisatie - raad. Raad - college Over het algemeen wordt de relatie tussen college en raad niet als dualistisch beschouwd. Dat laatste wordt door raadsleden en een deel van het college ook niet als problematisch ervaren , maar als passend bij een gemeente als Someren. Het college en de raad hebben wederzijds vertrouwen en verantwoordelijkheid gecreëerd. De raad heeft vanuit het vertrouwen in het college veel gemandateerd. De volledigheid van de informatie vanuit het college richting de raad wordt over het algemeen matig tot voldoende bestempeld. Raadsleden ervaren soms dat ze onvoldoende inzichtelijk hebben waar de keuzemogelijkheden in de besluitvorming zitten. Tegelijkertijd maken ze naar eigen zeggen ook maar beperkt gebruik van de mogelijkheid van het vraagrecht.

De raad heeft het college in het verleden opgeroepen om de kwaliteit van de raadsvoorstellen te verbeteren. Sinds die oproep wordt een stijgende lijn waargenomen in de kwaliteit van de stukken.

|14| Bestuurskracht Someren

College - organisatie Het college voert het collegewerkprogramma uit en neemt de leiding in de uitwerking van voorstellen. Wethouders werken primair vanuit hun eigen portefeuilles. Op sommige – meer brede – onderwerpen zijn er coördinerende collegeleden op basis van de Toekomstvisie. Zo is de burgemeester coördinerend portefeuillehouder implementatie Omgevingswet. Bestuurlijk wordt geconstateerd dat er een enorm arbeidsethos in de organisatie is en dat de loyaliteit hoog is. Er wordt langzaamaan meer integraal gewerkt , maar het blijft een opgave. Integrale advisering betekent dat een vraagstuk vanuit verschillende perspectieven wordt bekeken. Dit betekent dat er over de afdelingen en teams moeten worden samengewerkt en dat de dialoog moet worden gevoerd om tot een integrale afweging en advies te komen. Een echte dialoog op inhoud , met als doel om het advies te verbeteren , wordt beperkt gevoerd. De organisatie is geneigd om zich te laten leiden door het bestuur. Het ontbreekt vaak aan een scherpe dialoog op inhoud en strategie. Met andere woorden , de tegendenkkracht (adviesfunctie) komt richting het bestuur onvoldoende uit de verf. In dat opzicht kan de ambtelijke advisering onafhankelijker en strategischer worden. Hier moet , volgens de medewerkers , ook het management haar rol pakken , als buffer die soms nodig is tussen bestuur en medewerkers.

Bij beleidsmedewerkers is de politiek-bestuurlijke sensitiviteit niet altijd voldoende aanwezig , aldus de bestuurders. Bestuurlijk wordt tevens geconstateerd dat er tekstuele fouten in voorstellen sluipen die in de stukkenstroom niet worden opgemerkt. Hierdoor worden collegeleden in hun beleving in de rol ‘geduwd’ om ook op deze ‘kleine kwaliteit’ te letten. Bestuurlijk wil men dit soort zaken meer kunnen loslaten en zo richting de ambtelijke organisatie meer kunnen handelen vanuit vertrouwen. Zo kan het college meer in staat worden gesteld om te besturen. Ambtelijk wordt ervaren dat wethouders soms te veel tussen de inwoner en de organisatie inzitten. Zo ontstaat rolonduidelijkheid. Een wethouder doet soms toezeggingen aan inwoners , waarbij de organisatie voelt dat zij die achteraf moet repareren , als blijkt dat om moverende redenen de toezegging niet gerealiseerd kan worden. Organisatie - raad De lijn tussen organisatie en raad is over het algemeen dunner dan de andere twee relatielijnen. Dat hoort ook bij de ordening in ons bestel van lokaal bestuur. De organisatie werkt voor het college. Niettemin zijn goede relaties belangrijk en is het ook belangrijk dat de organisatie regelmatig de raad rechtstreeks informeert. Dit versterkt het vertrouwen van de raad in de uitvoering door college en organisatie.

In het afgelopen jaar is er meer samenwerking tussen ambtelijke organisatie en raad ontstaan. Voorbeelden zijn de totstandkoming van de toeristenbelasting en het ruimte-voor-ruimte-beleid. Contacten tussen de raadsleden en de ambtenaren lopen sinds enige tijd via de griffier. Dat leidt tot meer structuur , overzicht en transparantie.

|15| Bestuurskracht Someren

Bestuur en samenleving Het bestuur – zowel raad als college – wordt door maatschappelijke partners als benaderbaar ervaren. Het contact is informeel en het wordt ook als makkelijk ervaren om meer formele overleggen te organiseren. Maatschappelijke organisaties geven aan dat het moeilijker dan in het verleden is om contact met de gemeente (ambtelijk) te onderhouden. Diverse raadsleden geven aan dat (formele) participatieprocessen vanuit de raad minder goed bij een gemeente als Someren passen. Immers , de informele lijnen tussen raadsleden en inwoners zijn kort. Nadeel van deze werkwijze is , ons inziens , dat inwoners of maatschappelijke organisaties die deze informele lijnen richting raadsleden minder hebben , onvoldoende mogelijkheden hebben om te participeren. De representativiteit kan daarmee in het geding komen.

3. 3 Motivatie De sfeer binnen de organisatie onderling wordt beschreven als informeel en loyaal. Uit de gesprekken komt naar voren dat medewerkers onderling bereid zijn om elkaar op weg te helpen. Ook wordt aangegeven dat deze samenwerking sterk afhankelijk is van de relaties die zelf gecreëerd zijn door de medewerkers. Er is een hoge mate van betrokkenheid bij de inhoud en de organisatie. Daarnaast wordt zowel ambtelijk als bestuurlijk een echte doenersmentaliteit ervaren als basishouding binnen de organisatie. Medewerkers pakken zaken voortvarend op , werken zo nodig harder en langer door en zoeken snel naar oplossingen. Dit sluit aan bij de ondernemersmentaliteit in de samenleving. Daarnaast wordt echter ook een hoge werkdruk ervaren. Deze heeft invloed op de manier van werken. Integraal werken wordt gefrustreerd door het ervaren gebrek aan visie en de ervaren werkdruk. Teams zijn terughoudend in het helpen van andere teams , omdat ze bang zijn dat hun takenpakket hiermee (nog) groter wordt en daardoor de werkdruk verder toeneemt. Ze bewaken hun eigen takenpakket , wat ervoor zorgt dat teams binnen hun eigen vakgebied werken en het overkoepelende integrale takenpakket bemoeilijkt wordt. Als deze overkoepelende samenwerking wél plaatsvindt , is dit veelal te danken aan goede onderlinge relaties van individuele medewerkers.

Het MT pakt dit onderwerp in het kader van de organisatieontwikkeling op. Medewerkers geven aan dat de organisatie zoekend en worstelend is. Men vindt het lastig om de stip op de horizon te benoemen van de organisatie. Ervaren wordt dat het MT onvoldoende richting en kaders geeft. Zo worden er al langere tijd initiatieven genomen in de organisatieontwikkeling , maar levert dat in de beleving van medewerkers nog onvoldoende op. Bij sommige medewerkers die langer in dienst zijn is op dit punt een zekere moeheid ontstaan. Mensen proberen positief te blijven , maar twijfelen of ze ergens energie in moeten steken , omdat er met eerder gestarte verandertrajecten naar hun gevoel weinig is bereikt. Dit raakt aan de relatie tussen leidinggevenden en management. Medewerkers vragen om zowel sturing (missie en visie) als coaching (waardering). Managers wijzen op de noodzaak van meer taakvolwassenheid en verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers. Uit de gesprekken maken we op dat in het verleden de organisatie meer traditioneel , hiërarchisch is aangestuurd. We onderschrijven de noodzaak van een meer eigentijdse managementfilosofie ,

|16| Bestuurskracht Someren

waarbij verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen en medewerkers worden gefaciliteerd om die rol te pakken. We zien dat Someren middenin deze verandering zit en dat leidt tot de onzekerheden en spanningen die bij zo’n overgang horen. Binnen de gemeente Someren is een stevig werkethos en loyaliteit jegens de organisatie en samenleving aanwezig om maximale inzet te leveren. Dit heeft een positieve kant en dat betekent dat functionarissen gecommitteerd zijn aan de organisatie en elkaar helpen waar dat nodig is. Er is echter ook een negatieve kant: het risico op roofbouw. Medewerkers gaan te lang door en vallen mogelijk uit. Dit effect is op dit moment overigens niet zichtbaar: het ziekteverzuim ligt op een vergelijkbaar niveau als bij het gemiddelde van gemeenten in deze grootteklasse (zie ook hierna , paragraaf 3. 4). Medewerkers missen waardering en vertrouwen In 2021 is een WerkVermogensMonitor uitgevoerd. De conclusies van dat onderzoek zijn op hoofdlijnen als volgt:

In gesprekken met medewerkers komt naar voren dat men het beeld uit het werkbelevingsonderzoek herkent. Medewerkers geven aan zich onvoldoende gewaardeerd en gecoacht te voelen door hun managers. De ervaren werkdruk wordt niet altijd serieus genomen door de ambtelijke leiding en het bestuur , zo is de beleving. Medewerkers en management hebben beide aangegeven dat er geen volwassen aanspreek- of feedbackcultuur is; niet tussen management en medewerkers en niet tussen medewerkers onderling. Dit

|17| Bestuurskracht Someren

onderwerp is naar aanleiding van het werkbelevingsonderzoek opgepakt in gesprekken tussen management en medewerkers.

3. 4 Hulpbronnen | Organisatie Organisatieontwikkeling in uitvoering De organisatie van de gemeente Someren bestaat uit vier afdelingen: ● Dienstverlening: Klantcontactcentrum , Publiekszaken , Vergunningen en Gebiedsteam; ● Bedrijfsvoering: Planning & Control , P&O , Facilitair , Informatievoorziening en Communicatie; ● Beleid: Maatschappelijke Ontwikkeling , Ruimtelijk Ordening en Openbare Orde en Veiligheid; ● Beheer en Uitvoering: Openbare Ruimte , Gebouwenbeheer en Handhaving. De afdelingen worden aangestuurd door het managementteam en de gemeentesecretaris/algemeen directeur. Het managementteam is begonnen om de organisatie opnieuw (in) te richten en meer focus aan te brengen. Het organisatieontwikkeltraject moet leiden tot een organisatie , die: ● modern en wendbaar is en projectmatig en opgavegericht werkt; ● midden in de maatschappij staat (van buiten naar binnen); ● integraal denkt en werkt; ● met plezier in co-creatie werkt en met lef kijkt naar wat wel kan; ● maximaal digitaal communiceert en werkt. Op deze wijze levert de gemeente een bijdrage aan goed leven en werken in Someren , samen met de inwoners , ondernemers , instellingen en college en raad. Ten tijde van dit onderzoek is een plan van aanpak opgesteld om uitvoering te geven aan de onderdelen van het organisatieontwikkelingsplan.

Dit behelst onder meer het opstellen van een strategisch personeelsplan , het ontwikkelen van een sturingsfilosofie , procesinrichting rondom organisatie en HRM , en het opstellen van uitvoeringsplannen. De organisatie is kwetsbaar in kwantitatieve en kwalitatieve zin Om een beeld te schetsen van de organisatorische gezondheid hebben we de organisatie van de gemeente Someren afgezet tegen het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten ( < 20. 000 inwoners) op basis van gegevens van het A&O fonds Gemeenten. We hebben hiervoor de cijfers van 2021; de meest actuele gegevens die van het A&O fonds Gemeenten beschikbaar zijn. De organisatie van de gemeente Someren bestaat uit 107 fte. Dit is 55, fte per 1. 000 inwoners. Gemeenten uit dezelfde grootteklasse ( < 20. 000 inwoners) hebben gemiddeld 69, fte per 1. 000 inwoners. De gemeente Someren zit dus onder het gemiddelde qua formatie in kwantitatieve zin. 2

2 Onbekend

is wat de invloed is van uitbestede taken (zoals uitvoering sociaal domein) op de score ten opzichte van het gemiddelde bij referentiegemeenten.

|18| Bestuurskracht Someren

De gemiddelde leeftijd binnen de organisatie van de gemeente Someren bedraagt 516, jaar. 26% is ouder dan 60 jaar. Slechts 26% is jonger dan 45 jaar (74% is ouder dan 45 jaar). Bij gemeenten uit dezelfde grootteklasse ( < 20. 000 inwoners) is de gemiddelde leeftijd 483, jaar , is 37% jonger dan 45 jaar (63% ouder dan 45 jaar). Het instroompercentage van nieuwe medewerkers bedraagt in de gemeente Someren 125% , (gemiddelde gemeenten uit dezelfde grootteklasse = 141%). , Het doorstroompercentage 3 in de gemeente Someren bedraagt 15% , (gemiddelde gemeenten uit dezelfde grootteklasse = 29%). , Het uitstroompercentage in de gemeente Someren bedraagt ongeveer 15% (gemiddelde gemeenten uit dezelfde grootteklasse = 98%). , De constatering hier is dat de populatie van medewerkers van de gemeente Someren relatief oud is en dat een relatief groot deel de komende jaren uitstroomt in verband met het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. De laatste cijfers laten zien dat ruim de helft van de huidige uitstroom komt door (pre)pensioen. Daarbij weet gemeente Someren , ten opzichte van dezelfde gemeenten qua omvang , relatief weinig nieuwe instroom te realiseren en stroomt er relatief veel personeel uit. Hier ligt een belangrijke opgave voor de gemeente Someren , gelet op de inherente kwetsbaarheid van een kleinere gemeentelijke organisatie.

Vanuit de gevoerde gesprekken constateren we dat op verschillende onderdelen in de organisatie (voorbeelden zijn de afdelingen financiën en het grondbedrijf) sprake is van eenpitters en/of sterke afhankelijkheid van externe inhuur. De gemeente Someren huurt relatief veel in. In 2021 bedroeg dit percentage 283% , , zo blijkt uit de jaarrekening 2021. Het gemiddelde percentage van gemeenten met een omvang van < 20. 000 inwoners bedraagt 18% (Personeelsmonitor Gemeenten , A&O fonds Gemeenten , 2021). Bij externe inhuur speelt het risico op ‘kennisvlucht’ , wanneer kennisborging en -overdracht niet zijn geborgd. Medewerkers geven aan dat dit het geval is binnen de gemeente Someren. Bovenstaande maakt die specifieke onderdelen binnen de organisatie kwetsbaar in kwantitatieve zin (onderlinge vervanging) en kwalitatieve zin (kwaliteit van dienstverlening en taakuitvoering en ruimte en tijd om te werken aan ontwikkeling en verbetering (evaluatie)). Een voorbeeld hiervan is het grondbedrijf. De gemeente Someren heeft een goed functionerend en florerend grondbedrijf (zie ook verdiepingsrapport ‘Inzicht in de financiële positie en in het financieel handelen van de gemeente Someren’). Door de beperkte personele bezetting van het grondbedrijf komt de kwalitatieve uitvoering van het grondbedrijf naar de toekomst toe onder druk te staan.

De situatie van kwetsbare onderdelen binnen de organisatie wordt versterkt door een krappe arbeidsmarkt. Hierdoor zijn nieuwe functionarissen moeilijk te werven. Daarbij speelt dat de gemeente Someren een relatief kleine gemeente is met een relatief niet-competitief salarishuis. Hierdoor is de concurrentie met de andere gemeenten en instellingen groot op dit moment.

3 Bij doorstroom

ontwikkelen medewerkers zich binnen de organisatie richting nieuwe functies en blijven zij bij vacatures behouden voor de organisatie.

|19| Bestuurskracht Someren

De strategie van de gemeente aangaande personeelsbeleid is erop gericht om functionarissen te werven en te behouden binnen de regio en daarbinnen uit te wisselen. Opties zijn dan: gezamenlijk werven , gezamenlijke pool van trainees (laten rouleren binnen de deelnemende gemeente) en die goed begeleiden en opleiden. Gesprekken zijn gaande , maar hebben op dit moment nog niet geleid tot een strategie met bijbehorende uitvoeringsplannen en borging daarvan.

3. 5 Hulpbronnen | Financiën Er is verdiepend onderzoek gedaan naar de financiële situatie van de gemeente Someren met behulp van een ‘BIG TIRE’-scan. De resultaten van dit onderzoek zijn opgenomen in het rapport ‘Inzicht in de financiële positie en in het financieel handelen van de gemeente Someren’ , dat als bijlage bij dit rapport is gevoegd. Dit verdiepend rapport behandelt in detail de financiële positie en het financieel handelen van de gemeente Someren. Onze conclusie is dat de gemeente Someren een gezonde financiële positie heeft , maar dat op termijn wel risico’s worden gelopen. Dit wordt geconcludeerd ten aanzien van de weerbaarheid , de stabiliteit en de flexibiliteit van de gemeentelijke financiën. Onderstaand schema geeft op de onderdelen van de financiële scan op hoofdlijnen de belangrijkste conclusies weer.

|20| Bestuurskracht Someren

BIG TIRE

Conclusies

Belastingen

● ●

● ●

Inkomsten

●

●

Grondexploitaties

●

●

Waardering

Lokale lastendruk Someren ligt onder het landelijke gemiddelde: relatief lage OZB en rioolheffing. Afvalstoffenheffing en rioolheffing zijn niet geheel kostendekkend. Meer kosten kunnen worden toegerekend. Toerekenen zwerfafval behoeft aandacht. Onbenutte belastingcapaciteit OZB bedraagt € 19, miljoen. Gemeente Someren kan aanvullende belastingen heffen.

Behoeft aandacht

Gemeente Someren is voor 61% afhankelijk van haar inkomsten van Rijksuitkeringen. Vanaf 2022 neemt deze afhankelijkheid verder toe. Dit heeft een positief effect , wanneer bijvoorbeeld het accres stijgt. Als dat daalt , wordt de gemeente relatief zwaarder geraakt dan andere gemeenten. Herverdeling gemeentefonds heeft een positief effect voor de gemeente Someren: € 61 per inwoner (absoluut € 112 , miljoen).

Geen oordeel

De gemeente Someren heeft op dit moment een goed renderend grondbedrijf , maar is kwetsbaar qua personele capaciteit. Op het geheel van de huidige grondexploitaties wordt een positief rendement verwacht van € 158, miljoen. Hiervan is reeds € 123, miljoen genomen door middel van POC. Dit betekent een nog verwachte winst van € 36, miljoen.

Voldoende

Treasury

●

De kengetallen met betrekking tot de vermogenspositie de gemeente Someren zijn goed te noemen.

van

Voldoende

Investeringen

●

In meerjarig perspectief dalen de de kapitaallasten licht. De kapitaallastennorm wordt intact gelaten. Belangrijk om dit te blijven monitoren in verband met instandhouding structurele dekking voor nieuwe investeringen

Voldoende

Reserves

●

De omvang van de reserves van de gemeente Someren is voldoende. Als gevolg van de resultaten voor bestemming neemt de reservepositie wel af. Dit betreft een aandachtspunt , mede in relatie tot het onderwerp ‘Exploitatie’. De reserves van de gemeente Someren zijn voldoende flexibel. Dat betekent dat van de beschikbare reserves een relatief groot deel (6081% op basis van de begroting , 2022) gebruikt kan worden voor het opvangen van risico’s.

Voldoende

●

|21| Bestuurskracht Someren

Exploitatie

●

●

●

●

De laatste jaren (2019 en 2020) heeft de gemeente Someren de exploitatie afgesloten met tekorten , respectievelijk -/- € 68, miljoen en -/- € 08, miljoen (voor bestemming). De gemeente heeft die tekorten opgevangen door middel van het aanspreken van de algemene reserve. De begrotingen 2021 en 2022 laten vervolgens ook een beeld zien , waarbij de lasten van de gemeente hoger zijn dan de baten die er tegenover staan , met als gevolg dat de begroting 2022 in meerjarig perspectief niet sluitend is. In de programmabegroting 2022 waren de uitkomsten van de septembercirculaire 2021 en decembercirculaire 2021 van de Algemene Uitkering niet meegenomen. Deze pakken gunstig uit voor de gemeente Someren. Het voordeel bedraagt € 732. 000 in 2022 , oplopend naar € 11, miljoen in 2025. Hierdoor ontstaat een positiever beeld , omdat de tekorten op de exploitatie in meerjarig perspectief in de vastgestelde begroting 2022 worden opgelost. Dit betekent dat de gemeente Someren op basis daarvan een structureel sluitende begroting in meerjarig perspectief heeft , die ook reëel in evenwicht is. Er komen wel verschillende ontwikkelingen op de gemeente af. De laatste jaren hebben uitgewezen dat de gemeente moeite had om de begroting sluitend te krijgen. De uitkomsten vanuit de septembercirculaire 2021 en decembercirculaire 2021 bieden de nodige ‘financiële lucht’.

Dat neemt niet weg dat de uitdagingen en het belang van het monitoren van de financiën groot is.

Voldoende

3. 6 Samenwerking Visie op samenwerking niet vertaald naar praktijk De gemeente Someren participeert in een groot aantal regionale samenwerkingsverbanden , zoals de Veiligheidsregio , Peelgemeenten , Metropoolregio Eindhoven (MRE) en GGD. Deelname is vaak van oudsher gegroeid of een wettelijke verplichting. Vanuit de documenten en gevoerde gesprekken constateren we dat in de praktijk een duidelijke visie op de regio ontbreekt. Hetgeen over samenwerking in de Toekomstvisie Someren 2030 is gesteld , is (nog) niet vertaald in het dagelijks handelen. Binnen de diverse gelederen van de gemeente Someren wordt onderkend dat samenwerking noodzakelijk is om bestuurskrachtig te kunnen zijn. Tegelijkertijd zit het in het DNA van de gemeente om taken zelf te willen aanpakken. Vanuit de eigen organisatie wordt aangegeven dat Someren hecht aan een eigenstandige inbreng. Als dat betekent dat een afwijkend standpunt wordt ingenomen , is dat prima. Someren durft constructief dwars te liggen en dat wordt gezien als een kwaliteit.

|22| Bestuurskracht Someren

Regionale samenwerking komt beperkt uit de verf Het beeld over de regionale samenwerking van Someren is gemengd. Enerzijds zien we een stevige bijdrage en voortrekkersrol op bepaalde dossiers in de regio in het sociaal domein. Gesprekspartners wijzen daarbij op een sterke , betrokken bestuurder , ondersteund door dito ambtenaren. Anderzijds is de rol van Someren op andere domeinen in de diverse regionale structuren veel beperkter. Het ontbreekt de organisatie in het algemeen aan voldoende ambtelijke capaciteit om in alle samenwerkingsverbanden een substantiële rol te kunnen spelen. Hoe groter het samenwerkingsverband , hoe lastiger het lijkt voor Someren om een rol van betekenis te 4 spelen. Uit de interviews met partners uit de regioblijkt enerzijds begrip voor de positie van Someren als kleinere deelnemer in regionale verbanden. Anderzijds wijzen partners ook op het risico van meeliftgedrag: wel halen en te weinig brengen. Dat beeld wordt versterkt doordat Someren , aldus geïnterviewden , scherp op de kosten van regionale samenwerking let. Partners in de regio hebben in gesprekken met de onderzoekers de suggestie meegegeven dat Someren duidelijker keuzes zou moeten maken over de rol in de regio.

Een voorbeeld dat meermaals terugkwam is dat Someren grondgebied heeft waarmee ze in kan spelen op de regionale opgave voor de vestiging van bedrijventerreinen , natuur/recreatie en woningbouw. Men geeft aan dat de kracht van Someren is dat het een landelijke gemeente is , waar onderscheidende woonmilieus kunnen worden aangeboden , aanvullend op de meer stedelijke woonmilieus in de regio. Tot slot merken we hier op dat diverse externe gesprekspartners hebben aangegeven dat ze ervaren dat door de komst van de nieuwe burgemeester en gemeentesecretaris ‘de luiken in Someren open zijn gegaan’. Sinds hun komst is Someren zichtbaarder en meer benaderbaar , zo geven de geïnterviewde buurgemeenten aan. Burger- en overheidsparticipatie De gemeenteraad heeft begin 2021 een Participatienota vastgesteld. We constateren dat qua participatie de ambitie in de Toekomstvisie Someren 2030 hoger ligt dan in het vastgestelde beleid en de huidige praktijk. De huidige praktijk is er een van traditionele korte lijnen tussen politieke partijen en hun achterban en vormen van burgerparticipatie. Daarbij spelen typische vraagstukken die ook bij andere gemeenten voorkomen , zoals de mate van invloed (wat wordt er met de input van bewoners gedaan) en representativiteit (vaak komen dezelfde bekende mensen op bijeenkomsten af).

Binnen het sociaal domein is participatie verder ontwikkeld dan in de andere domeinen. Vanuit de gemeenschap wordt er richting de ambtelijke organisatie aangegeven dat het lastig is om de dorps- en wijkraden levend te houden. Buiten participatietrajecten worden er wel veel initiatieven vanuit de gemeenschap ondernomen en ondersteund vanuit de gemeente. Er wordt gebruikgemaakt van subsidies om activiteiten van burgers te ondersteunen. In

4 Het

gaat hierbij om regionale samenwerkingspartners (nabije gemeenten Asten , Deurne , Helmond , Heeze-Leende) en gemeenschappelijke regelingen als de GGD , Peelgemeenten , Veiligheidsregio en MRE.

|23| Bestuurskracht Someren

verschillende projecten nemen inwoners het voortouw. Hierin klinkt de kenmerkende ondernemersmentaliteit van de gemeenschappen door. Zorgpunt van maatschappelijke organisaties is dat zij veelal draaien op oudgedienden. De continuïteit van deze partijen staat richting de toekomst onder druk. De actieve deelname van inwoners bij maatschappelijke organisaties loopt de laatste jaren sterk terug. Daarmee staat de zorg voor elkaar ook onder druk en dat raakt ook de bestuurskracht van de gemeente Someren. Het faciliteren van dit gesprek is van belang voor de gemeente en moet volgens deze organisaties wel plaatsvinden. Van de gemeente wordt een stimulans verwacht om dit te versterken en dat de juiste voorzieningen daarvoor worden gecreëerd In de gemeenteraad wordt niet veel gebruikgemaakt van participatiemogelijkheden. Participatie van burgers vindt veel meer via traditionele lijnen via de politieke partijen plaats dan via de raad als geheel. ‘Ons kent ons’ past bij Someren , en dat werkt naar tevredenheid , zo wordt politiek aangegeven. Voorafgaand aan de commissievergaderingen is er een inloopspreekuur voor inwoners. Mensen gaan langs bij de raadsleden en kaarten problemen aan. Raadsleden worden goed gevonden door burgers , zo geven zij zelf aan.

|24| Bestuurskracht Someren

H4 | Bestuurskracht

in drie capaciteiten

Voor het onderdeel bestuurskracht maken we onderscheid in de volgende aspecten: uitvoeringscapaciteit , besliscapaciteit en verantwoordingscapaciteit. Per aspect geven we aan wat er goed gaat in de gemeente Someren en wat aandacht behoeft. We baseren onze mening op alle bronnen die we in dit onderzoek hebben aangeboord , met name de interviews die intern en extern zijn gevoerd.

4. 1 Uitvoeringscapaciteit Onder uitvoeringscapaciteit verstaan we de mate waarin de gemeente kan voldoen aan verwachtingen en taakstellingen , opgelegd door rijksoverheid , provincie , gemeentebestuur en bevolking. Wat gaat goed? ● Someren is op dit moment in voldoende mate in staat om te voldoen aan de uitvoering van wettelijke taken en bestuurlijke ambities. Zowel financieel als beleidsmatig is de gemeente op dit moment voldoende in staat om uitvoering te geven aan de wettelijke taken. Er zijn geen wettelijke taken waarin de gemeente aantoonbaar tekortschiet. ● Het collegewerkprogramma is gerealiseerd. In de afgelopen collegeperiode (2018-2022) zijn de afspraken uit het collegewerkprogramma zo goed als volledig gerealiseerd. ● Inwoners beoordelen de dienstverlening met een ruime voldoende. Uit het Klanttevredenheidsonderzoek en het Burgertevredenheidsonderzoek komt naar voren dat inwoners de dienstverlening van de gemeente met een ruime voldoende waarderen. Wat verdient aandacht? ● Ambtelijk samenspel verdient aandacht. Medewerkers hebben behoefte aan meer sturing , feedback en motivatie van hun leidinggevenden. Dat is één kant van een eigentijdse managementfilosofie. De andere is een grotere mate van taakvolwassenheid en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers. ● Bestuurlijk ambtelijk samenspel verdient aandacht.

De organisatie kan nog groeien in de politiek-bestuurlijke sensitiviteit , integraal en strategisch adviseren. Bijvoorbeeld in de vorm van besluitvorming op basis van varianten of scenario’s. Dit leidt niet alleen tot verhoging van de kwaliteit van stukken en voorstellen; ook kan het bestuurlijk-ambtelijk samenspel meer vanuit vertrouwen worden georganiseerd. Dat vraagt vanuit het bestuur om (meer) rolvastheid en het bieden van ruimte voor onafhankelijke advisering vanuit de ambtelijke organisatie. ● Vanuit het maatschappelijk middenveld wordt aangegeven dat de afstand tot de gemeente (ambtelijke organisatie) de afgelopen jaren groter geworden is. Men ziet een risico dat inwoners en maatschappelijke inwoners daardoor (steeds meer) afhaken. Professionele organisaties geven aan dat zij wel in goed contact staan met de gemeente; zowel ambtelijk als bestuurlijk.

|25| Bestuurskracht Someren

4. 2 Besliscapaciteit Onder besliscapaciteit verstaan we de mate waarin tijdig beslissingen worden genomen met voldoende politiek draagvlak , de behandeling van onderwerpen vorm wordt gegeven in een feitelijk en gestructureerd debat in de gemeenteraad , en er sprake is van integrale afwegingen. Wat gaat goed? ● Het gemeentebestuur weet complexe besluiten te nemen , zoals OZB-verhoging , huisvesting arbeidsmigranten , zonneparken en investeringen in voorzieningen. Raad en college stellen zich bij grote beleidsdossiers constructief op en veel grote besluiten worden met grote meerderheden of unanimiteit genomen. Ook grote institutionele veranderingen , zoals bij de decentralisaties in het sociaal domein enige jaren geleden (2015-2016) en recent de Omgevingsvisie , worden met de benodigde voortvarendheid opgepakt. ● Constructief samen- en tegenspel in de raadszaal en daarbuiten gaat goed. Debatten in de gemeenteraad vinden op inhoud en constructief plaats. Het college kijkt welwillend naar amendementen en moties van de raad. Wat verdient aandacht? ● Rolvastheid en instrumentarium verdienen aandacht. De raad maakt relatief weinig werk van zijn controlerende taak. Er wordt geen gebruik gemaakt van de rekenkamerfunctie. De raad kent de instrumenten die de raad tot zijn beschikking heeft , maar maakt weinig gebruik van de mogelijkheden.

Amendementen en moties worden sporadisch gebruikt. Ook van het vragenrecht wordt maar beperkt gebruikgemaakt. ● De kwaliteit van raadsstukken verdient aandacht. De raad heeft budget vrijgemaakt om de kwaliteit van raadsvoorstellen en nota’s te verbeteren. De raadsleden geven aan dat dit tot verbetering heeft geleid , maar dat er zeker nog ruimte is voor verdere kwaliteitsverbetering.

4. 3 Verantwoordingscapaciteit Onder verantwoordingscapaciteit verstaan we de mate waarin tijdig en zorgvuldig geëvalueerd wordt , bijgestuurd wordt op basis van uitgevoerde evaluaties en draagvlak onder inwoners en stakeholders gemonitord wordt. Wat gaat goed? ● De gemeente legt verantwoording af en communiceert met inwoners over plannen , besluiten en resultaten , veelal via officiële bekendmakingen. ● Er vindt periodiek overleg met dorpsraden plaats. De kerkdorpen hebben dorpsraden; in Someren Dorp zijn er wijkraden. Kerkdorpen profileren zich en houden zich bezig met leefbaarheid en woningbouw en het in stand houden van bepaalde basisvoorzieningen als een supermarkt. ● Er is een participatienota vastgesteld. Burgerparticipatie komt nu bij steeds meer onderwerpen ter sprake. Binnen het sociaal domein is participatie goed ontwikkeld.

|26| Bestuurskracht Someren

Wat verdient aandacht? ● Er is sprake van een doe-cultuur; het lerend dan wel reflecterend vermogen is beperkt ontwikkeld. Ook de onderlinge aanspreekcultuur in de gemeenteraad is beperkt ontwikkeld. Hoewel er wel nabesprekingen van gemeenteraadsvergaderingen plaatsvinden in het presidium , vinden gesprekken over rolinvulling niet of nauwelijks plaats. ● De burgemeester is aan het begin van de raadsperiode samen met de nieuwe raad begonnen met een ambitiedocument. Doel is meer betrokkenheid , meer zichtbaarheid en een andere manier van communiceren. Er is echter geen grote ‘drive’ om op dit punt te veranderen , zo constateren betrokkenen zelf. ● De raad maakt geen gebruik van de rekenkamerfunctie. Dit geldt ook voor raadsonderzoek en art. 213a-onderzoek. De verantwoordingscapaciteit wordt zo niet gevoed met externe , onafhankelijke inzichten.

|27| Bestuurskracht Someren

H5 | Staat van Someren Uiteindelijk draait het bij bestuurskracht om de maatschappelijke effecten voor de inwoners van Someren. In dit hoofdstuk schetsen we een beeld van de beleidsprestaties van de gemeente Someren en de brede welvaart.

5. 1 Beleidsprestaties zijn op orde Voor het onderdeel ‘beleidsprestaties’ constateren we dat voor het sociaal en fysiek domein het beleid grosso modo op orde is. Voorbeelden zijn het beleid schuldhulpverlening , de sociale structuurvisie en de voorbereiding op de Omgevingswet. Het beleid is veelal actueel en ook de wat oudere nota’s staan op de rol om geactualiseerd te worden. Een aandachtspunt is het beleid op het gebied van dienstverlening , waarvoor we geen expliciet beleid hebben aangetroffen. Uit het Klanttevredenheidsonderzoek (2020) en het Burgertevredenheidsonderzoek (2020) komen verder mooie rapportcijfers op (digitale) dienstverlening naar voren. De waardering van vergunningsaanvragen bleef wat achter op het gemiddelde. De organisatie werkt op dit punt aan verdere verbetering van de dienstverlening. Wat betreft het kunnen realiseren van bestuurlijke ambities concluderen we op basis van de gesprekken met het college dat het collegewerkprogramma zo goed als volledig gerealiseerd is in de afgelopen bestuursperiode.

5. 2 Someren scoort bovengemiddeld op brede welvaart Om een beeld te schetsen van de staat van Someren , gebruiken we de GDI Index (GDI). Deze geeft weer hoe gemeenten in Nederland ten opzichte van elkaar scoren op de dimensies Economie , Milieu & Energie en Mens & Maatschappij. Deze worden beschreven aan de hand van 24 indicatoren die worden gevoed vanuit openbare data van onder meer CBS , RIVM , Planbureau voor de Leefomgeving en de Klimaatmonitor. Door de breedte van de index geeft deze een beeld van hoe ‘gemeenten het doen’ op het gebied van brede welvaart. Uit de GDI komt het volgende beeld van Someren naar voren: ●

Someren doet het relatief goed ten opzichte van het landelijke gemiddelde. Someren scoort gemeten over 24 indicatoren van de GDI met een 64, boven het Nederlands gemiddelde (59). , De indicatoren waar Someren relatief hoog scoort zijn: solvabiliteit , werkloosheid en onderwijs. De indicatoren waar Someren relatief laag scoort zijn: vervoerswijze , CO-uitstoot wegverkeer , hernieuwbareenergie en waterkwaliteit. 2

●

Someren scoort beter dan het gemiddelde in Zuidoost-Brabant. Gemiddeld scoren de gemeenten in de regio Zuidoost-Brabant een 60, op de GDI. De hoogste score in de regio is van Son en Breugel met een 67. , Daarna volgen de gemeenten Eersel en Best met een 66. ,

|28| Bestuurskracht Someren

Figuur 2: Brede welvaart Totaalscore (links) en in vergelijking met Zuidoost-Nederland (bron: gdindex) ●

Someren scoort bovengemiddeld goed op Economie en Mens & Maatschappij. Op alle indicatoren van de domeinen Economie en Mens & Maatschappij scoort Someren boven het landelijke gemiddelde. Dit onderschrijft de kernwaarden die betrokkenen vaak gebruiken om Someren te typeren: een betrokken , sociale en ondernemende gemeente.

●

Op het domein Milieu & Energie scoort Someren rond het landelijke gemiddelde. Voor alle gemeenten in Nederland geldt dat dit domein relatief het slechtst scoort. Zo ook Someren: met een 54, scoort Someren rond het landelijke gemiddelde (55). , De scoort indicatoren waar Someren onvoldoende op bij de GDI bevinden zich allemaal in de dimensie Milieu & Energie. Het laagst zijn de scores voor vervoerswijze , CO-uitstoot 2 wegverkeer , hernieuwbare energie en waterkwaliteit.

●

De GDI-score is stabiel. Als we kijken naar de ontwikkeling van de GDI-score zien we dat deze over de jaren 2019 tot en met 2021 stabiel is gebleven. Zo was de score in 2019 en 2020 een 63 op de , schaal van 1 tot 10. De score in 2021 is een 64, , waarbij de gemiddelde score van Nederlandse gemeenten over de jaren een 55, is.

|29| Bestuurskracht Someren

Someren volgt daarbij de landelijke trends als het gaat om de ontwikkelingen op de verschillende dimensies van de GDI. Zo is er op de dimensie Economie een daling van de landelijke score te zien. Someren scoort hier een 83, tegenover een 76, in respectievelijk 2019 en 2021. Daarentegen is er op de dimensie Milieu & Energie landelijk een stijging van de GDI-score te zien. De score van Someren is gestegen van een 51 , in 2019 naar een 55, in 2021.

Figuur 3: Brede welvaart Someren in vergelijking met Zuidoost-Brabant (bron: gdindex. nl)

|30| Bestuurskracht Someren

Figuur 4: Scores Someren op indicatoren in vergelijking met Nederlands gemiddelde

|31| Bestuurskracht Someren

H6 | Conclusies

en

handreikingen

In dit hoofdstuk vatten we onze bevindingen samen en geven we antwoord op de geformuleerde onderzoeksvragen. Op basis daarvan schetsen we tot slot handvatten voor de gemeente om verder te werken aan de bestuurskracht. Welke bestuurlijke opgaven heeft de gemeente Someren? De gemeente Someren weet anno 2021 wettelijke taken naar behoren uit te voeren en bestuurlijke ambities te realiseren. Dat betekent dat er tijd en ruimte is om te werken aan de toekomstbestendigheid van de gemeente , want de noodzaak om beter te worden is er wel degelijk. We achten het namelijk niet aannemelijk dat de huidige bestuurskracht Someren richting 2030 – zonder gerichte interventies – behouden blijft. De belangrijkste bestuurlijke opgave is het toekomstbestendig maken van de uitvoeringscapaciteit , door ontwikkeling van de eigen organisatie , de financiele positie , intergemeentelijke samenwerking en inwoner- en overheidsparticipatie. Deze punten lichten we bij de beantwoording van de vervolgvragen hieronder verder toe. Wat is de bestuurskracht van de gemeente Someren? Bezien vanuit de rol: a. als bestuurder van de lokale gemeenschap De besliscapaciteit van de gemeente Someren is anno 2021 goed ontwikkeld. Het lukt het gemeentebestuur om tijdig beslissingen te nemen – ook in complexe vraagstukken – met voldoende politiek draagvlak. Het debat in de raad is constructief en op inhoud.

De verhoudingen tussen college en raad zijn traditioneel en vanuit onze ervaring vergelijkbaar met andere gemeenten van deze grootte: het college neemt veelal het voortouw. De controlerende rol krijgt minder aandacht van de raad. De gemeenteraad maakt beperkt gebruik van het beschikbare instrumentarium. Overigens zijn raadsleden doorgaans tevreden met hoe het bestuurlijk-politiek samenspel verloopt. Ook de relatie tussen bestuur en inwoners is traditioneel en vanuit onze ervaring vergelijkbaar met andere gemeenten van deze grootte: college- en raadsleden zijn makkelijk benaderbaar. Dat levert aan de ene kant een laagdrempelig bestuur op , aan de andere kant is er het risico op behartiging van particuliere belangen in plaats van collectieve belangen. Er is sprake van een zekere vertroebeling van rollen. De raad heeft de neiging om op de stoel van het college te gaan zitten (details in plaats van kaderstelling) , het college op de stoel van het management (sturen in plaats van besturen) , en het management op de stoel van de medewerker. Dat past bij omvang en aard van de gemeente en het bestuur: doen zit in het DNA van alle geledingen. In de verantwoordingscapaciteit van de gemeente zien we dat aan de basale vereisten wordt voldaan. Verder wordt er gecommuniceerd via (informele) contacten met dorps- en wijkraden en individuele inwoners.

Er wordt geen gebruik gemaakt van extern onderzoek om bij te dragen aan het ontwikkelen van de effectiviteit en efficiëntie van de gemeentelijke inzet. Er