7 Presentatie Bestuurskracht & organisatie

Bestuurskracht & organisatie Toelichting aan formerende fracties

Agenda •

Bestuurskracht 1. 2. 3. 4.

•

Verkenning bestuurlijke toekomst Organisatie(ontwikkeling) (Beter benutten) gemeenschapskracht (Inzetten op) regionale samenwerking

Losse thema’s a. Gemeentehuis van de Toekomst b. Politiek-bestuurlijk-ambtelijk samenspel c. Financiën, deel 2

1. Verkenning bestuurlijke toekomst •

Advies BMC review bestuurskrachtmeting ‘Op de grens’: Start een bestuurlijke toekomstverkenning, waarbij bestuurlijke zelfstandigheid geen doel maar een variabele is.

➢ Neem in het coalitieakkoord concreet op hoe je dit advies wilt gaan uitvoeren.

2. Organisatie 1/6 De feiten op een rij (de schil): • Structuur met acht teams verdeeld over drie domeinen en staf. • Personele aansturing op teamniveau en concernbrede sturing op ontwikkeling en majeure zaken op directieniveau. • €676,- per inwoner voor totale personele lasten t.o.v. €739,- in de Peel en €765,- landelijk gemiddeld. • Formatie 7,01 fte per 1.000 inwoners. • Actieve samenwerking met Asten. • De laatste onderzoeken en interviews: o Positief: Werkgeluk scoort goed, collega’s voelen zich snel welkom, grote loyaliteit en betrokkenheid; o Negatief: Werkplekken (gemeentehuis), werkdruk, samenwerking en productiviteit behoeven verbetering.

2. Organisatie 2/6 Maar… (de inhoud) • De organisatie is zeer kwetsbaar; o o o o o o

•

en de basis behoeft kwalitatieve en kwantitatieve verbetering. o o o o

•

Aansturen van de (majeure) projecten; Veel eenpitters, ‘alleskunners’ en starters met weinig ervaring; Bestuurlijke-ambtelijk samenspel is onvolwassen; Gericht op activiteiten vs. strategische ambitie; Managementinformatie ontbreekt, en Scherpe rolduiding is in ontwikkeling. Aansturing die aansluit; Bouwen aan bestuurlijke advisering; Compleet en capabel voor de opgaven, en Dienstverlening met daadkracht.

Eerst de basis op orde, dan pas kunnen we gaan bloeien.

2. Organisatie 3/6

2. Organisatie 4/6

2. Organisatie 5/6 •

Concernplan 2026 gericht op fundament neerzetten, o.a.: ✓ Evaluatie loongebouw: aanpassen opbouw loongebouw aan opgaven. o Spanning met financieel perspectief.

✓ Verbeteren rolduiding: naar managementteam en directieteam en van drie domeinmanagers, naar twee domeinmanagers en een programmamanager. ✓ ‘Piepen en kraken-analyse’ om teams compleet en capabel te maken voor hun opgaven. o Periodieke prioriteringsgesprekken tussen directie en college. Nog inrichten.

Dilemma’s: • Niet alles kan tegelijkertijd; • Ontwikkelen vanaf de werkvloer is essentieel voor borging; • Regionaal samenwerken helpt bij verkleinen van kwetsbaarheid, maar kost eigenheid.

2. Organisatie 6/6 Waar zijn we mee geholpen: ➢ Ondersteun de ingezette koers (samengevat in het Zùmmers Kompas); ➢ Geef ruimte voor ambtelijke samenwerking met Asten en via de Peelsamenwerking; ➢ Budget voor wendbaarheid in personeelsbegroting; o In de Kadernota 2027 is hiervoor €200.000,- opgenomen.

➢ Jaarlijks budget voor organisatieontwikkeling; o Verlenging van de €100.000,- hiervoor in de begroting 2026.

➢ Accepteer de (financiële) uitkomsten van de evaluatie loongebouw; ➢ Biedt ruimte voor kwalitatieve en kwantitatieve uitbreiding; ➢ Ieder in haar eigen rol: bestuur geeft kaders, management stuurt.

3. Gemeenschapskracht 1/3 De feiten op een rij: • Dorpsoverleggen in Someren-Heide, Someren-Eind en Lierop. o Wijkoverleggen in Someren-dorp zijn recent gestopt; o Convenant wordt verstevigd om positie te verbeteren.

•

Participatiebeleid voor burgerparticipatie uit 2020. o De uitvoering is ongestructureerd en afhankelijk van adviesbureau’s; o Omgevingswet heeft participatie in een ander perspectief geplaatst.

• • •

Recent is het inwonerspanel opgestart. Overheidsparticipatie gebeurt (vrijwel) enkel via subsidies. Modern dienstverleningsconcept uit 2024. o TELAN-onderzoek toont verbeterpunten aan in bereikbaarheid. o Uitvoering van de servicenormen heeft prioriteit in 2026, via concernplan.

3. Gemeenschapskracht 2/3 Waar we het verschil mee kunnen maken: • Proces van opstellen participatieverordening is opgestart. o Implementatie en borging in de organisatie worden essentieel; o Meenemen van duidelijke kaders, ook voor ontwikkelaars.

•

Geplande evaluatie van dienstverleningsconcept eind 2026 geeft kans tot boost aan dienstverlening vanaf 2027. o Dienstverlening komt vóór participatie.

•

In de organisatieontwikkeling nadrukkelijk aandacht voor accountmanagement. o Team MO is een voorbeeld met hun accountmanagement richting verenigingen, stichtingen en maatschappelijke partners.

En waar niet mee: • Dorps- en wijkoverleggen hebben hun eigen dynamiek en laten zich niet oprichten door de gemeente.

3. Gemeenschapskracht 3/3 Waar zijn we mee geholpen: ➢ Duidelijkheid over uitgangspunten participatie(verordening) in het coalitieakkoord. o Laat inwoners ook eigenaar zijn van de gereedschappen die worden ingezet.

➢ Digitalisering is een noodzaak om verwachtingen aan dienstverlening en contact mogelijk te maken. ➢ Inzet op stevig stimuleren van overheidsparticipatie: mogelijk maken van initiatieven, ook anders dan met subsidie.

4. Regionale samenwerking 1/3 De feiten op een rijtje (van klein naar groot): • Personele unies met Asten o Verschillende (informele) samenwerkingen om kwetsbaarheid te verkleinen.

•

Samenwerking in Peelverband, gericht op MRE-agenda. o Wordt op dit moment geëvalueerd, duidelijkere focus aanbrengen; o Toevoeging door samenwerking moet vergroten; o Onder samenwerking verschillende inhoudelijke overleggen ondergebracht.

•

Regionale Arbeidsmarktstrategie met Peelgemeenten. o Recent verlengd, met uitvoering teruggebracht binnen de eigen organisaties.

•

Metropoolregio Eindhoven o Deelname aan bestaande structuren, nog zonder sturende posities.

•

Lidmaatschap K80

•

“Someren wilde niet mee, en altijd minder betalen.”

4. Regionale samenwerking 2/3 Waar we het verschil mee kunnen maken: • Opstellen van een strategie op regionale samenwerking. o Duidelijk positie innemen (waar nemen we aan deel en waar mag je Someren op aanspreken); o Strategie op geven en nemen.

• •

Een lobbyagenda opzetten voor ‘zoet en zuur’. Investeren in de samenwerking K80. o Onze uitdagingen vragen om verbinding met gelijken en lobby binnen VNG.

• •

Innemen van sturende posities in samenwerkingsverbanden. Loongebouw van grotere gemeenten gebruiken voor personele uitdagingen. o Een gezamenlijke pool van specialisten opzetten voor de uitdagingen.

4. Regionale samenwerking 3/3 Waar zijn we mee geholpen: ➢ Opdracht tot een brede strategie voor regionale samenwerking opnemen in het coalitieakkoord.

➢ Geef (en neem) ruimte voor het invullen van sturende regionale rollen. o K80 (kartrekkerschappen); o MRE voorzitterschappen poho’s/ DB; o Peelsamenwerking.

A. Gemeentehuis van de Toekomst • • •

•

Huidig gemeentehuis dateert uit 1980. Laatste grondige verbouwing in 2002. Project ‘Gemeentehuis vd Toekomst’ begin 2023 gestart. Ruimtelijk programma van eisen vastgesteld door raad in juli 2024. Huidige stand: vier scenario’s uitgewerkt, waarvan er twee nog resterend na raadsbesluit april 2025. o Nieuw gemeentehuis op andere locatie (shortlist drie locaties resterend); o Huidig gemeentehuis verbouwen voor levensduur van minimaal 10 jaar.

• •

Huidige kapitaallasten gemeentehuis ±€300.000,-. Toekomstig beeld is bij beide scenario’s ±€1.000.000,-. Gemeentehuis van nu heeft onderhoud nodig om werkbaar te blijven. Project opgestart.

B. Politiek-bestuurlijk-ambtelijk samenspel • • •

De laatste werkafspraken tussen management en college stammen uit 2018. Het college heeft in 2023 een besturingsfilosofie vastgesteld, maar heeft deze niet actief in de praktijk gebracht. Advies raadsenquêtecommissie: versterk het PBA-samenspel. o Met &BAS is een programma samengesteld, waarvan de tweedaagse de aftrap vormt.

• • •

Behoefte aan doorleefde afspraken waar we elkaar op kunnen aanspreken. Portefeuillehouderoverleggen zijn essentieel in het samenspel. Professionalisering daarvan is onderdeel van traject met &BAS. Essentieel is een heldere portefeuilleverdeling.

C. Financiën, deel 2 • •

Er is behoefte aan sturing op effect van de leenbehoefte op de exploitatie. De afgelopen jaren waren er enkel kortlopende leningen. o De rentelast viel weg tegen rentebaten BNG-lening.

• • •

•

Met het huidige wettelijk verplichte investeringsprogramma is volgens experts (ORGfit) een langlopende lening onafwendbaar. Een eerste langlopende lening voor het Varendonck College is aangetrokken. Expertise is recent ingezet om te komen tot revisie op het investeringsprogramma en het opstellen van een eerste rentevisie. Gezamenlijke behoefte rentelast te minimaliseren in de exploitatie.

➢ Neem een opdracht op in het coalitieakkoord, dan kan er integraal over geadviseerd worden.

Vragen?