13a. Rapport Bestuurskrachtonderzoek Gemeente Someren

Someren is gebaat bij een eigentijdse managementfilosofie, waar medewerkers op basis van taakvolwassenheid en eigen verantwoordelijk wettelijke taken uitvoeren en onafhankelijk het bestuur adviseren. Dat vraagt om een management en bestuur dat hun afdoende richting geeft en de ruimte biedt om die rol waar te kunnen maken. Dit is ook de inzet van het nieuwe organisatieontwikkelingsplan. Wat is de bestuurskracht van de gemeente Someren binnen opgavegestuurde samenwerkingsverbanden (in ieder geval in relatie tot de GR Peelgemeenten en de Metropoolregio Eindhoven)? Door focus op de eigen gemeente en de opgaven die daar spelen, het gebrek aan ambtelijke capaciteit en door het ontbreken van een duidelijke visie op regionale samenwerking, zien we dat Someren nog geen duidelijke vuist maakt in de verschillende (sub)regio’s. Hoe groter het samenwerkingsverband, hoe lastiger het lijkt voor Someren om een rol van betekenis te spelen. Partners wijzen in dit verband op het risico van het ontstaan van een imago van meelifter: wel halen en (te) weinig brengen. Dat het wel degelijk mogelijk is om een meer substantiële rol te spelen in de regio laat Someren zien binnen het sociaal domein. Hier levert Someren een stevige bijdrage en vervult ze op bepaalde dossiers een voortrekkersrol. Gesprekspartners wijzen daarbij op een sterke, betrokken bestuurder, ondersteund door dito ambtenaren.

| 33 | Bestuurskracht Someren

Welke ontwikkelpunten zijn te onderkennen die de bestuurskracht in de toekomst kunnen versterken? De knoppen die de gemeente ter beschikking heeft worden gevormd door de condities voor bestuurskracht. We vatten deze als volgt samen:

Condities voor bestuurskracht Omvang/opgave

2021

●

Omvang van gemeente

●

Opgave van gemeente

Bestuurscultuur

●

Bestuursstijl en omgangsvormen

Motivatie

●

Bestuurlijke slagvaardigheid

●

Medewerkersbetrokkenheid

●

Organisatorische gezondheid

●

Financiële gezondheid

●

Bewonersparticipatie

●

Regionale samenwerking

Hulpbronnen

Samenwerking en participatie

2025

2030

De omvang van de gemeente (inwonertal) is een gegeven waar – met bestuurlijke zelfstandigheid als vertrekpunt – de gemeente niet op kan sturen. Het zorgt voor een inherente kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie (omvang en aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt). De organisatie kent veel eenpitters en een hoge mate van afhankelijkheid van inhuur. Het is de verwachting dat de complexiteit van maatschappelijke opgaven de komende jaren verder zal toenemen. Denk hierbij aan het behoud van voorzieningen in de kernen, de veranderingen in het buitengebied, de regionale woningbouwopgave in relatie tot stikstof, nieuwe vereisten in het kader van Open Overheid, de energietransitie en de klimaatadaptatie. We zijn positief over de bestuurscultuur van Someren. Afgezien van het integriteitsdossier uit 2021 – dat we als atypisch beschouwen – is sprake van een constructieve cultuur, erop gericht de goede dingen te doen voor Someren. Wel denken we dat een minder intern gerichte oriëntatie de gemeente zal helpen om ook in de toekomst de goede dingen voor de inwoners te kunnen blijven doen. De organisatorische gezondheid is in onze beleving op dit moment de achilleshiel van de bestuurskracht van de gemeente Someren.

| 34 | Bestuurskracht Someren

Het is positief dat er financiële ruimte is gecreëerd voor het aantrekken van extra personeel, zodat gewerkt kan worden aan het verlagen van de ervaren werkdruk. Ook de ingezette organisatieontwikkeling zien we als een belangrijke interventie om de organisatie de komende jaren gezonder te maken. We verwachten hiervan de komende jaren een positief effect. De gemeente Someren heeft anno 2021 een gezonde financiële positie, maar loopt op termijn wel risico’s op dit punt. Dit betreft de weerbaarheid, de stabiliteit en de flexibiliteit van de gemeentelijke financiën. Het is de vraag of het grondbedrijf in de toekomst de positieve bijdrage aan de gemeentelijke financiën kan behouden. Samenwerking en participatie zijn belangrijke middelen voor het ontwikkelen van de bestuurskracht. Het potentieel van beide wordt momenteel onderbenut in Someren. Dat wordt veroorzaakt door een (van oudsher) interne gerichtheid, de organisatorische gezondheid en het gebrek aan het stellen van prioriteiten en het maken van keuzes binnen samenwerkingsverbanden op basis van de Toekomstvisie Someren 2030. Dit leidt tot een gebrekkige doorvertaling van de Toekomstvisie naar de dagelijkse praktijk en tot het risico dat samenwerkingspartners onvoldoende beeld hebben van de inzet van Someren.

Binnen welke context en met welke partners kan invulling worden gegeven aan de Toekomstvisie Someren 2030? Uit de gesprekken met vertegenwoordigers van buurgemeenten en gemeenschappelijke regelingen komt een constructieve houding richting Someren naar voren. De basishouding ten opzichte van samenwerking met Someren is positief. Helder is ook dat het initiatief bij Someren zal moeten liggen. Uit de gesprekken hebben we de volgende aandachtspunten voor Someren opgehaald: ● Bilaterale samenwerking met kleinere buren ligt niet in de rede, bijvoorbeeld op het gebied van bedrijfsvoering, gezien het gebrek aan kritische massa. Hier liggen grotere verbanden of een constructie met centrumgemeente Helmond meer voor de hand. ● De ligging van Someren aan de rand van de subregio De Peel maakt dat de (geografische en bestuurlijke) oriëntatie van een groot deel van de buurgemeenten primair elders ligt: A2 subregio, stedelijk gebied of Helmond. ● Wie wil samenwerken moet eerst ‘het eigen huis op orde hebben’. Dan gaat het om de politiek en het bestuur, die vanuit wederzijds belang naar samenwerking kijken en om een eigentijdse ambtelijke organisatie die werkt vanuit opgaven en eigen verantwoordelijkheid. Overigens zien de regionale partners dat daaraan wordt gewerkt.

Zo’n nieuwe wind kan tevens helpen bij het wegnemen van aarzelingen tot samenwerking in verband met ervaringen uit het verleden (ambtelijke fusie met Asten). De Toekomstvisie Someren 2030 bevat strategische uitspraken voor de ontwikkeling van regionale samenwerking. Deze zijn anno 2021 wat ons betreft nog steeds zinvol als vertrekpunt. Wat nodig is, is het besef dat regionale samenwerking een adequaat middel is om de bestuurskracht van Someren toekomstbestendig te maken.

| 35 | Bestuurskracht Someren

De gemeente – en daarmee ook de regio – zijn gebaat bij een strategische positiebepaling, agendering en lobby. Hiervoor is meer strategische en tactische beleidskracht nodig. De hamvraag bij samenwerking is: wat kan Someren voor de regio betekenen en wat kan de regio voor de gemeente Someren betekenen? Het antwoord op deze vraag zou leidend moeten zijn voor de participatie in samenwerkingsverbanden. Het antwoord kan ook de inzet van de organisatie (die beperkt is) beter kanaliseren en focussen. Wat voor regionale samenwerking geldt, is ook van toepassing op participatie. Ook hier ligt de ambitie in de Toekomstvisie Someren 2030 hoger dan de huidige praktijk en ook voor participatie geldt dat het een adequaat middel is om de bestuurskracht toekomstbestendiger te maken. De ontwikkeling van participatie heeft verstrekkende gevolgen voor de eigen organisatie en manier van werken, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Daarbij horen deregulering, omkering van rollen, flexibele en vraaggerichte beleidsnota’s en werken in de samenleving. Someren kan daarbij voortbouwen op ervaringen uit het sociaal domein. Van belang is ook dat de ingezette organisatieontwikkeling voortvarend wordt doorgezet.

Vervolg op bestuurskrachtonderzoek Het doel van de bestuurskrachtmeting was om inzicht te geven in de vraag in hoeverre de gemeente in staat is om haar maatschappelijke opgaven op een goede manier te vervullen en welke verbeterpunten daarbij te onderkennen zijn. De insteek daarbij is dat Someren ook in de toekomst een zelfstandige gemeente kan blijven. Het is nu aan betrokkenen binnen de gemeente Someren om met elkaar het gesprek te voeren over de bevindingen van dit onderzoek: worden de bevindingen gedeeld en welke stappen wil de gemeente op basis daarvan zetten om de verbeterpunten op te pakken?

| 36 | Bestuurskracht Someren

BMC Databankweg 26D 3821 AL Amersfoort Postbus 490 3800 AL Amersfoort (033) 496 52 00 info@bmc.nl www.bmc.nl KvK BMC Advies 32078667 IBAN NL91ABNA0504035754 BTW NL80.86.63.598 B.01

Colofon 20 september 2022 Classificatie

:

Vertrouwelijk

Namen adviseurs

:

● ● ● ●

Projectnummer

:

PO024226

| 37 | Bestuurskracht Someren

drs. M.C.J. (Marco) Kerstens H. (Herman) Uffen MSc CMC A.J. (Arjen) van Berkel MSc L.M. (Luuk) Wigard