240610_ANTW_TECH.VR_Beeldvormende vergadering Zienswijzen Gemeenschappelijke Regelingen 27 mei 2024.pdf

MEMO Voor

:

Gemeenteraad Sliedrecht

Van

:

Paas, J.C.

Datum

:

10 juni 2024

Betreft

:

Beantwoording raadsvragen zienswijzen GR'en

Inleiding Tijdens de beeldvormende raadsvergadering van 27 mei 2024 heeft uw raad een aantal vragen gesteld die niet direct beantwoord konden worden. Bijgaand treft u de onbeantwoorde vragen en de bijbehorende beantwoording aan.

Vraag 1: Hoe verhoudt de planning van de zienswijze zich tot de besluitvorming in de algemeen besturen van de gemeenschappelijke regelingen? Onderstaand treft een overzicht aan met de totale planning per gemeenschappelijke regeling. Hierin is de verzenddatum van het verzoek voor zienswijze opgenomen, de verzochte aanleverdatum, de wettelijke termijn gekoppeld aan de verzenddatum van het verzoek en de geplande datum van behandeling in het algemeen bestuur. Gemeenschappelijke regeling

Verzenddatum verzoek

Aanleverdatum (verzocht)

DG&J / SOJ GR Gevudo GR Sociaal OZHZ VRZHZ

15-04-2024 28-03-2024 08-04-2024 11-04-2024 25-04-2024

20-06-2024 22-05-2024 21-06-2024 10-06-2024 12-06-2024

Behandeling Wettelijk (12w.) 08-07-2024 20-06-2024 01-07-2024 04-07-2024 18-07-2024

Behandeling bestuur GR 11-07-2024 23-05-2024 11-07-2024 11-07-2024 27-06-2024

Wet gemeenschappelijke regelingen, artikel 35, lid 1

"Het dagelijks bestuur van het openbaar lichaam, het bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie of het gemeenschappelijk orgaan zendt de ontwerpbegroting twaalf weken voordat zij aan het algemeen bestuur wordt aangeboden, onderscheidenlijk twaalf weken voordat zij door het bestuur van de bedrijfsvoeringsorganisatie of het gemeenschappelijk orgaan wordt vastgesteld, toe aan de raden van de deelnemende gemeenten."

Behandeling gemeenteraad De planning voor behandeling van de zienswijzen in uw raad is in maart 2024 in overleg met de griffier opgesteld. Bij het opstellen van de planning zijn de beschikbare vergaderdata van uw gemeenteraad leidend geweest. De zienswijzen worden in uw raad op 18 juni beeldvormend en 3 juli 2024 besluitvormend behandeld. Hiermee verloopt de raadsbehandeling van de zienswijzen op de GR Sociaal, de DG&J / SOJ en OZHZ binnen de termijn van behandeling in de betreffende algemeen besturen. Voor de VRZHZ geldt dat besluitvorming past binnen de wettelijke termijn maar bestuurlijke behandeling eerder plaatsvindt. Daarmee is met voorliggende planning enkel de termijn van de GR Gevudo overschreden. Afstemming GR'en Conform artikel 35 van de Wet gemeenschappelijke regelingen is het dagelijks bestuur van de gemeenschappelijke regeling gehouden om de zienswijze voor behandeling in het algemeen bestuur toe te voegen aan de stukken. Daarop heeft het algemeen bestuur de taak om de gemeenteraden schriftelijk en gemotiveerd in kennis te stellen van haar oordeel over de zienswijze en eventueel welke conclusies zij daar aan verbindt. Voor afstemming met de gemeenschappelijke regelingen zenden wij, vooruitlopend op definitieve besluitvorming, de

-2-

conceptzienswijzen toe wanneer de verzochte aanleverdatum overschreden wordt. Daarbij wijzen wij hen op haar wettelijke verplichting en de planning voor vaststelling van de definitieve zienswijzen.

Vraag 2: Kunnen de lopende bestuursopdrachten gedeeld worden met de raad? In de bijlagen treft u de lopende bestuursopdrachten voor de GR DG&J, GR Sociaal en de OZHZ aan. Dit zijn openbaren stukken die onderdeel zijn geweest van de bestuurlijke besluitvorming en terug zijn te vinden op de websites van de betreffende organen. Het betreft de volgende bestuursopdrachten: - Bestuursopdracht 'Verkennen van de mogelijke bijdrage van de GR DG&J aan het verminderen van de financiële problematiek van deelnemende gemeenten met name vanaf 2026' (DG&J) - Bestuursopdracht 'Een toekomstbestendige JGZ' (DG&J) - Bestuursopdracht LVS (in de vorm van AB adviesnota + besluit 9 november 2023) (DG&J) - Bestuursopdracht 'Verkennen van de mogelijke bijdrage van de GR Sociaal aan het verminderen van de financiële problematiek van deelnemende gemeenten met name vanaf 2026' (GR Sociaal) - Bestuursopdracht inzake bijdrage voor het verminderen van de financiele problematiek gemeenten (OZHZ)

Vraag 3: Kan een uitgebreidere toelichting gegeven worden op de zinssnede "Het jaar 2023 wordt binnen de DG&J afgesloten met een voordelig resultaat van € 801.529. Uitkering van dit positieve resultaat aan de gemeenten volgt niet door diverse voorstellen om dit resultaat te reserveren binnen de DG&J en te bestemmen voor een aantal onderwerpen. In dit geval betreft het concrete onderwerpen, die al eerder door het AB besproken zijn, wat maakt dat wij hier mee in kunnen stemmen."? In de aanbiedingsbrief van de voorlopige jaarstukken 2023 is het volgende overzicht opgenomen: Het voordelig resultaat over 2023 bedraagt € 801.529. Voorgesteld wordt het resultaat als volgt te bestemmen: - € 28.012 toe te voegen aan de algemene reserve, zodat de algemene reserve de minimale omvang van € 500.000 krijgt; Conform de nota risicomanagement en weerstandsvermogen wordt voorgesteld om € 28.012 aan de algemene reserve toe toevoegen, zodat de algemene reserve de minimale omvang van € 500.000 krijgt. - € 335.000 toe te voegen aan de, nog te vormen, bestemmingsreserve informatiehuishouding; Op basis van het jaarverslag van de archiefinspecteur 2022 is het noodzakelijk om een inhaalslag voor wat betreft de informatiehuishouding te maken. De incidentele kosten voor deze inhaalslag liggen naar verwachting in een bandbreedte van € 270.000 en € 400.000.

De auditcommissie heeft in haar vergadering van 21 maart 2024 positief geadviseerd over dit voorstel. Het AB heeft in haar vergadering van 4 april 2024 ook positief ingestemd met het voorstel. Voorgesteld wordt om een bestemmingsreserve te vormen voor het gemiddelde van deze bandbreedte. - € 438.517 toe te voegen aan de, nog te vormen, bestemmingsreserve leerplicht en vroegtijdig schoolverlaten; In de begroting 2025 wordt voorgesteld om incidenteel middelen beschikbaar te stellen voor verlenging van tijdelijke uitbreiding van de formatie bij LVS van 4,6 fte voor 2025. Gezien de forse autonome groei van het aantal meldingen wordt tijdelijke verlenging van de formatie-uitbreiding noodzakelijk geacht. Daarnaast loopt in 2024 de bestuursopdracht LVS bij de gemeenten, waarmee wordt beoogd onder meer inzichtelijk te maken wat de daadwerkelijke omvang van de structurele formatie voor LVS dient te worden voor de komende jaren. De tijdelijke uitbreiding voor 2025 van 4,6 fte wordt gedekt middels het vormen van een bestemmingsreserve vanuit het jaarrekeningresultaat 2023. Tijdens de bespreking van de voorlopige jaarstukken 2023 en de concept begroting 2025 in het AB van 4 april 2024 heeft het Algemeen Bestuur de wens uitgesproken om, voor het van start gaan van de zienswijzeprocedure, de voorstellen voor de begroting 2025 en de bestuurlijke

-3-

uitgangspunten en/of overwegingen te bespreken in een extra Algemeen Bestuur vergadering. Deze heeft plaatsgevonden op 11 april 2024. Het resultaat hiervan is dat de voorlopige jaarstukken en de conceptbegroting aan sluiten op de bestaande afspraken met betrekking tot bestemmingsreserves en de lopende bestuursopdrachten (eerder door het AB vastgesteld en in het geval van LVS door u onlangs voorzien van een zienswijze). In de vergadering van 11 juli 2024 zal het Algemeen Bestuur de jaarstukken en de begroting definitief vaststellen. In deze vergadering wordt de zienswijze van uw gemeenteraad, met het advies van de DG&J daarover, behandeld.

Vraag 4: Waarom ligt het gebruik van Wmo voorzieningen in Sliedrecht gemiddeld hoger dan in de rest van de regio? Is hier een verklaring voor? Bevolkingsopbouw In vergelijking met de overige Drechtstedengemeenten heeft Sliedrecht het grootste aandeel aan inwoners van 65 jaar en ouder, namelijk 25,66% 1. Ter vergelijking: In Hendrik Ido Ambacht ligt dit percentage op 17% en in Zwijndrecht op 23%. De vergrijzing van de bevolking in Sliedrecht leidt tot een relatief zwaarder beroep op Wmo-voorzieningen dan elders in de Drechtsteden. Aanwezigheid ASVZ-locaties in Sliedrecht Door de aanwezigheid van diverse locaties van ASVZ in de gemeente (zoals Groenenweer en Gantelweg) wordt er relatief vaker een beroep gedaan op een vervoersvoorziening/ Drechthopperpas dan in de overige gemeenten. Dit betreft ruim 15% van de versterkte Wmovoorzieningen in Sliedrecht betreft vervoer, tegenover 13% in de overige gemeenten. Verhouding Sociale huurwoningen Sliedrecht Daarnaast zien we een sterke relatie tussen het gebruik van Wmo voorzieningen en de huisvestingsvorm. Van het totaal aantal van 23.651 unieke Wmo klanten is 19.343 gehuisvest in een huurwoning dit bedraagt 81,8%. Specifiek voor Sliedrecht bedraagt het aandeel huur 83,8%. In Sliedrecht zien we dat we gemiddeld gezien beschikken over een hoger aandeel van sociale huurwoningen ten opzichte van de Drechtsteden.

In Sliedrecht beschikken we over 33,9% 2 sociale huur van de totale woningvoorraad ten opzichten van 29,7% gemiddeld in de Drechtsteden. Een nadere verklaring en of onderbouwing van het gebruik op gemeenteniveau kan op basis van beschikbare data niet gegeven worden. Dit kan ook niet worden opgemaakt uit de P&C documenten van de GR Sociaal. Een mogelijke verklaring kan gevonden worden in de toegankelijkheid en laagdrempeligheid van de ondersteunende voorzieningen. Specifiek voor Sliedrecht geldt dat we, in tegenstelling tot de overige Drechtstedengemeenten, altijd een lokaal Wmo loket hebben gehad en behouden. Hoogachtend, Burgemeester en wethouders van Sliedrecht, De secretaris, De burgemeester,

N.H. Kuiper mca mcm

mr. drs. J.M. de Vries

Bijlage(n) 1. Bestuursopdracht GR DG&J 2. Bestuursopdracht Een toekomstbestendige JGZ (DG&J) 1 2

https://drechtsteden.incijfers.nl/ Op basis van cijfers van januari 2024

-4-

3. Bestuursopdracht LVS (DG&J) 4. Bestuursopdracht GR Sociaal 5. Bestuursopdracht OZHZ

ADVIESNOTA

Onderwerp

Bestuurlijke opdracht: Verkenning van de GR DG&J naar een bijdrage voor het verminderen van financiële problematiek gemeenten

Geachte leden van het Algemeen Bestuur, Het dagelijks bestuur stelt u het volgende voor: Ontwerpbesluit -In te stemmen de bestuursopdracht te verstrekken aan DG&J: Verkenning naar een bijdrage van de GR DG&J aan het verminderen van de financiële problematiek van deelnemende gemeenten. -In te stemmen met bijgevoegde aanbiedingsbrief waarmee uw colleges worden geïnformeerd over de bestuursopdracht. -In te stemmen met te maken kosten van incidentele, externe inhuur a € 60.000,waarvoor in de 1e burap 2024 aan het AB het dekkingsvoorstel wordt voorgelegd. Kern van de zaak Aanleiding Gemeenten staan voor financiële uitdagingen, met name vanaf 2026, onder andere door 'het financieel ravijn' dat veroorzaakt wordt door de landelijke wijziging in financieringssystematiek voor gemeenten. Binnen de 10 deelnemende gemeenten van onze GR verschilt de grootte en het tijdspad van deze uitdagingen op lokaal gemeentelijk niveau. Het sociaal domein is een aanzienlijke post binnen de gemeentelijke begrotingen. Daaruit komt bij gemeentesecretarissen de gedachte voort de GR DG&J en de zeven gemeenten van de GR Sociaal te vragen in kaart te brengen wat zij kunnen bijdragen aan het verkleinen van deze financiële uitdagingen. Dit is overgenomen door het DB van de GR DG&J en leidt tot een bestuursopdracht.

Context Behalve bovengenoemde wijziging in de financieringssystematiek zijn ook andere ontwikkelingen relevant voor de ontwikkeling van de financiële positie van gemeenten: De vraag naar jeugdhulp en maatschappelijke ondersteuning is de afgelopen jaren sterk gestegen. Demografische ontwikkelingen maken dat naar verwachting de vraag zal blijven stijgen komende jaren. Daarnaast staan de ontwikkelingen op het gebied van (mondiale) economie - met inflatie als gevolg - en arbeidsmarkt niet stil. De stijging in de vraag, de tekorten op de arbeidsmarkt en de stijging van de kostprijzen in relatie tot het (incidentele) budget dat gemeenten ontvangen van het Rijk, maakt dat we afstevenen op een situatie waarin

gemeenten mogelijk niet alle huidige ondersteuning en hulp meer kunnen bieden aan inwoners. De bestuurlijke uitdaging voor de komende jaren is om in tijden van toenemende schaarste aan mensen en middelen de juiste ondersteuning te kunnen bieden aan de kwetsbare inwoners. Slimmer omgaan met de beschikbare middelen en arbeidskrachten is een must. Complicerend is; oplossingen vragen soms een langere aanlooptijd en zullen pas later effect hebben en oplossingen zijn veelal niet alleen in de hand van DG&J, maar een samenspel is nodig tussen de gemeenten regionaal en DG&J, of tussen DG&J en andere partners. Doel De doelstelling van deze opdracht is met tijd- en impactscenario's in kaart brengen van mogelijkheden die de GR DG&J ziet om bij te dragen aan het beheersbaar houden van de financiële positie van gemeenten. Beoogd resultaat De beoogde resultaten zijn: 1. Inzichtelijk maken van de omvang van de uitdagingen per gemeente op het gebied van structurele en incidentiele financiën en demografische ontwikkelingen en wanneer deze zich voordoet. Hierdoor wordt inzichtelijk gemaakt voor het bestuur voor welk vraagstuk een antwoord wordt gezocht. 2. Een keuzepalet aan maatregelen, inclusief tijdpad zowel voor besluitvormig als effecten en randvoorwaarden.

Doorgerekend wanneer mogelijk, eventueel aan de hand van scenario's, middels de knoppen; o Beleid o Bedrijfsvoering/efficiencyvoordelen o Inkoop o Innovatie 3. Een advies aan het AB van de GR DG&J. Samenhang Aan het AB van de GR Sociaal wordt eenzelfde opdracht voorgelegd voor de SDD. Beide opdrachten worden in samenhang opgepakt voor de zeven deelnemende gemeenten aan de beide GR'en. Aan de overige drie deelnemende gemeenten van DG&J wordt voorgesteld aan te sluiten op de samenhangende structuur omwille van de tijdsdruk, hiermee wordt projectinzet beperkt. Het is de bedoeling om ook kansen voor samenwerking tussen de GR’en te onderzoeken. Verschillende gemeenten zijn zelf aan de slag met het eigen financiële vraagstuk. De output uit deze bestuursopdracht kan hiervoor input leveren. Veel van de taken van de DG&J kennen een overlap of snijvlak met (meervoudig) lokale taken. Voorwaarde voor de uitvoering van deze opdracht is dat de gemeenten deze samenloop erkennen en eventuele voorstellen (op regionale schaal) analyseren en doorrekenen. Scope -Het gaat om een afgebakende opdracht, gericht op de taakvelden van de GR DG&J zoals vastgelegd in de GR tekst, al dan niet in relatie tot het regionale beleid en/of eventuele lokale beleidsinvulling. -Namens de zeven gemeenten van de GR Sociaal zal eenzelfde opdracht worden verstrekt.

-De taken van DG&J raken veel andere beleidsterreinen. Aanpalende domeinen zijn wonen, openbare orde en veiligheid etc. De uitwerking van mogelijkheden in deze aanpalende domeinen vallen niet binnen de scope van de opdracht. -De knop beleidskeuzes maakt duidelijk dat deze opgave uitsluitend kan worden uitgevoerd in een samenwerking tussen de gemeenschappelijke regelingen en de individuele en/of het regionale samenspel van gemeenten. -In het (recente) verleden genomen beslissingen in herijking van beleid worden niet als belemmering gezien. Indien gewenst kunnen deze aangepast worden. Randvoorwaarden -Het ontwikkelen van een overzicht van de uitdaging per gemeente wordt door gemeenten opgeleverd. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het RCO en financieel adviseurs van gemeenten. Gemeentesecretarissen zijn hierover geïnformeerd door de secretaris van DG&J en via ONS-D. -Besluitvorming over maatregelen vindt plaats in het daartoe bevoegde orgaan / de daartoe bevoegde organen. Dit kan betekenen dat op meerdere plekken een besluit genomen moet worden. Dit heeft consequenties voor het te volgen tempo. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het doorlopen van de besluitvormingsroute wanneer de beslissingsbevoegdheid lokaal of meervoudig lokaal ligt. De GR DG&J is verantwoordelijk voor de besluitvorming wanneer de beslissingsbevoegdheid louter de DG&J aangaat.

Inrichting projectorganisatie Deze opdracht vraagt mede gezien het korte tijdspad een behoorlijke inzet. Dit geldt ook voor dezelfde opdracht aan GR Sociaal. Aan beide organisaties is gevraagd een inschatting te maken de haalbaarheid en wat er nodig is om te kunnen voldoen aan deze opdracht en een plan van aanpak op te leveren aan de stuurgroep. Vanuit de DB’s vanuit beide GR’en wordt via een bestuurlijke stuurgroep (Joanne Blaakvan de Lagemaat vanuit GR DG&J en Ronald de Meij vanuit de GR Sociaal) gestuurd op de voortgang van de uitvoering van de bestuurlijke opdracht en wordt afgestemd over dwarsverbanden en verloop van beide opdrachten. De deelnemende gemeenten organiseren projectcapaciteit ten behoeve van het opleveren van de deelresultaten. Vanuit de projectleiding worden deelnemers vanuit het RCO en de financieel adviseurs en waar nodig de gremia met beleidsadviseurs en /of ambtelijke leiding van de deelnemende gemeenten actief bevraagd. Voor DG&J is ter ondersteuning aan de projectleiding externe inhuur benodigd voor het opstellen van analyses en rapportage. Hiervoor is binnen de GR geen personele capaciteit aanwezig. De kosten van externe inhuur worden voor de GR DG&J geraamd op € 60.000, waarvoor in de 1e burap 2024 aan het AB een dekkingsvoorstel wordt voorgelegd. Tijdpad -

Opleveren inzicht uitdaging per gemeente: Maart'24. Opleveren inzicht laaghangend fruit / bovenwettelijke taken: Maart'24 Opleveren overzicht knoppen / scenario's: Zomer'24.

Argumenten De bestuurlijke opdracht helpt omgaan met financiële uitdagingen Deze opdracht geeft inzicht in mogelijkheden voor individuele gemeenten en de regio om tot keuzes te komen om de financiële situatie richting 2026 en verder te beheersen middels de inzet van de GR sociaal en DG&J. De bestuurlijke opdracht helpt op lange termijn omgaan met toenemende schaarste

De bestuurlijke uitdaging voor de komende jaren is om in tijden van toenemende schaarste aan mensen en middelen de juiste ondersteuning te kunnen bieden aan de kwetsbare inwoners in ons verzorgingsgebied die dit nodig hebben. Slimmer omgaan met de beschikbare middelen en arbeidskrachten is een must. Kanttekeningen en risico's De financiële druk van lokale gemeenten staat op spanning met deze GR-opdracht Het gaat bij deze bestuursopdracht om het verkrijgen van inzicht aan welke knoppen te draaien zijn vanuit het perspectief van de GR DG&J. Het nemen van besluiten hierover is een bevoegdheid van het bestuur van DG&J wanneer het de taken van de GR betreft, dan wel het lokale bestuur wanneer het de dienstverlening betreft welke overeen is gekomen tussen de DG&J en een gemeente. Het afwenden van financiële problematiek van individuele gemeenten op korte termijn is de eigen verantwoordelijkheid van colleges. Deze opdracht kan hiertoe input leveren en draagt in die zin bij aan de oplossingsrichtingen. Er is echter wel een spanningsveld voor wel of niet kiezen voor verschralen van dienstverlening in relatie tot de verschillen in omvang van de taakstelling tussen de individuele gemeenten.

Deze opdracht vraagt ambtelijke capaciteit in een al drukke periode voor DG&J Het betreft een ambitieuze opdracht die in een drukke periode van het opstellen van de reguliere begroting en jaarrekening en de eerder vastgestelde opdracht Meerjarenbeleidsplan een forse druk legt op de directie, medewerkers vanuit beleidsteams en de financiële kolom. Dit wordt (deels) ondervangen door externe inhuur voor analyse en rapportage en het strak sturen op de scope van de opdracht en governance. Waar de uitvoering impact heeft op de lopende werkzaamheden wordt afstemming gezocht met het DB van DG&J. Kosten, baten en dekking De kosten van incidentele, externe inhuur worden voor de GR DG&J geraamd op € 60.000, waarvoor in de 1e burap 2024 aan het AB het dekkingsvoorstel wordt voorgelegd. Communicatie Uw colleges worden geïnformeerd over deze bestuursopdracht middels bijgevoegde aanbiedingsbrief.

Portefeuillehouder: Mevrouw Blaak-v.d. Lagemaat Bijlagen: Aanbiedingsbrief colleges

Een toekomstbestendige JGZ

Klik hier en voeg via Invoegen Afbeeldingen een foto in. Om te vergroten: klik op een hoek en sleep. Om te verschuiven: klik op Bijsnijden in het rechtertabblad Opmaak.

Advies voor een passende governance Axel Martens, David Beekhuis, Chiel Peters, Sterre van Beek

22 september 2023

1 - Aanleiding, motivatie, doel en resultaat AANLEIDING De uitvoeringsovereenkomst Jeugdgezondheidszorg (JGZ) tussen de Dienst Gezondheid en Jeugd ZHZ (DGenJ) en Jong JGZ is op 9 februari 2023 door het Algemeen Bestuur verlengd tot en met 31 december 2025. Hiermee is duidelijk wie de JGZ in de regio Zuid-Holland Zuid de komende 2 jaar uitvoert. Deze periode geeft ruimte om te onderzoeken, te besluiten én te realiseren hoe de JGZ van de toekomst eruit komt te zien. Deze toekomst kent genoeg (maatschappelijke) uitdagingen voor de publieke gezondheidszorg. Zo speelt de JGZ een cruciale rol in het: 1. Betaalbaar houden van de zorg 2. Vergroten van kansengelijkheid 3. Verkleinen van gezondheidsverschillen Ondanks dat het met de overgrote meerderheid van de Nederlandse jeugd goed gaat, zien we dat de (mentale) gezondheid en ontwikkeling van jongeren onder druk staat. Dit terwijl het Ministerie van VWS de ambitie heeft uitgesproken dat Nederland in 2040 de gezondste jeugd ter wereld leeft. Ondertussen is het vooralsnog alle hens aan dek wat de Jeugdzorg betreft. Dit blijkt ook uit de grote uitdagingen die ten grondslag liggen aan landelijke akkoorden zoals de Hervormingsagenda Jeugd, het Toekomstscenario Jeugd- en Gezinsbescherming, het Integraal Zorgakkoord of het Gezond en Actief Leven Akkoord.

Er gebeurt dus veel in de brede jeugdzorg en met de beste intenties, maar het wordt er niet eenvoudiger door. De druk op de lokale teams in de gemeenten neemt toe en met zoveel betrokken partijen blijkt de samenwerking en aansturing in de praktijk lastig. Een grote uitdaging die boven dit alles hangt, is het betaalbaar houden van de zorg. Zowel op landelijk, regionaal als gemeentelijk niveau. Veel gemeenten worstelen met de alsmaar stijgende kosten van de Jeugdzorg. Deze financiële druk leidt ook altijd tot de wens om meer grip te hebben als opdrachtgever. Wij zien deze reflex ook terug in onze opdrachten bij verschillende gemeenten om grip te krijgen op de kosten in het sociaal domein. Deze focus op meer (lokale) grip op kosten kan echter de beweging naar een focus op preventie, om de zorg betaalbaar te houden, in de weg zitten. In de Toekomstagenda ‘Publieke gezondheid voor jeugd’ 1 wordt Diederik Gommers geciteerd die zegt: “We kunnen geen geld blijven pompen in de zorg, alleen preventie kan ons nog redden.” Hiermee ligt er voor de jeugdgezondheidszorg als preventieve basisvoorziening voor ieder kind en gezin een unieke kans om bij te dragen aan het keren van het tij wat betreft de alsmaar stijgende zorgkosten. Met alle interne en externe ontwikkelingen en uitdagingen is het nu tijd om te bepalen hoe de JGZ er in de regio Zuid-Holland Zuid er vanaf 2026 uit ziet.

Dat begint met een visie op wat de taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn van de JGZ in de toekomst. En vanuit deze visie vervolgens kijken naar hoe dit het best passend te realiseren en organiseren is. Dit is precies waar de DGenJ voor staat: samen met betrokken partijen werken in, en aan, een toekomstbestendige jeugdgezondheidszorg in een landschap en maatschappij die volop in beweging zijn. EEN INSPIRERENDE VRAAG Wij vinden de vraag die voorligt uitdagend en inspirerend, omdat we in de uitvraag zien dat 10 gemeenten gezamenlijk gaan staan voor de gezondheid van de jeugd in de toekomst. We lezen in de uitvraag veel over saamhorigheid en het verbinden van alle partners is een belangrijke insteek. Daarbij zijn we benieuwd hoe dit samenvalt met de lokale voorkeuren van elke gemeente zodat deze samenwerking toekomstbestendig is. De toekomstbestendigheid van de JGZ wordt voor een groot deel bepaald door activiteiten buiten de JGZ. Het is onderdeel van een breed zorglandschap waarin vele actoren en factoren invloed hebben op de effectiviteit van

1 Zie p.9 in “Toekomstagenda publieke gezondheid voor jeugd” opgesteld door de GGD GHOR en Actiz Jeugd.

Een toekomstbestendige JGZ

2

www.hiemstraendevries.nl

preventie, een pandemische paraatheid of de kwaliteit van de JGZ. De jeugdhulp vanuit de gemeenten en de regio lopen gezamenlijk op met veel thema’s van de JGZ maar een verbinding is niet altijd makkelijk. Echter heeft dit veel onderlinge verbanden en connecties, waar wij oog voor hebben. Het is dus een inspirerende vraag omdat jullie voor toekomstbestendigheid gaan en het is een uitdaging om tot een construct en governance te komen die hier recht aan doet. Daarom schrijven we ons met veel motivatie in voor deze vraag. Wij staan ervoor om voorbij de enkelvoudige belangen te kijken om te komen tot een gezamenlijke overstijgende ambitie en daarna zijn wij in staat om vanuit die ambitie sterke samenwerkingsverbanden op te zetten. We krijgen het voor elkaar dat elke partner in het verband eigenaarschap voelt en deze kan dragen, omdat we recht doen aan de rol die elke partner heeft. We hopen dat jullie dit teruglezen in onze offerte en dit laten wij ook zeker zien in het werk wat wij doen. DOEL EN RESULTAAT Het doel van jullie uitvraag is wat ons betreft tweeledig, met enerzijds de vraag over hoe de toekomst van de JGZ eruitziet en anderzijds welke mogelijkheden er zijn om dit te organiseren. Deze beide elementen, inhoud en governance, zijn van belang om de hoofdvraag van het onderzoek te beantwoorden.

De hoofdvraag is namelijk: Hoe kan DGenJ met betrokken partijen zorgen voor een toekomstbestendige jeugdgezondheidszorg in de regio Zuid-Holland Zuid per 1 januari 2026? Met onze analyse en advies geven we antwoord op deze hoofdvraag. Dat doen we aan de hand van vier deelvragen. Inhoud: Hoe ziet de toekomst van de JGZ eruit? 1. Voor welke opgaven staat de JGZ in de toekomst? Wat verstaan we onder een toekomstbestendige JGZ die hier klaar voor is? 2. Wat vraagt dit qua dienstverlening van de JGZ (in relatie tot de rest van het zorglandschap) om toekomstbestendig te zijn?: • Wat is er te leren van de huidige manier van (samen)werken en organiseren? • Welke betekenis hebben de geschetste opgaven voor de 6 wettelijke kerntaken van de JGZ? • Welke betekenis hebben de geschetste opgaven voor de positie / plek van de JGZ in het jeugdzorglandschap? • Wat verwachten partijen van een toekomstbestendige JGZ in de regio? • Wat moet een toekomstbestendige JGZ inhoudelijk bieden in relatie tot de opgaven? Governance: Wat is de best passende opdrachtverleningsconstructie / governancestructuur om dit te organiseren? 3. Wat zijn manieren waarop we dit goed kunnen organiseren vanaf 2026, (opdrachtverleningsconstructie / governancestructuur) En welke voor- en nadelen zitten daaraan? 4.

Hoe kunnen we wijzigingen in de governance goed implementeren? (implementatieplan) Het concrete resultaat van onze inzet is een kernachtige rapportage die DGenJ en de betrokken partijen antwoord geeft op de hoofd- en deelvragen, gebaseerd op het verleden en met aanbevelingen, kansen en conclusies voor de toekomst. Het doel van onze inzet is echter niet alleen ‘papier’. Wij vinden het belangrijk om partners nauw te betrekken bij de evaluatie, het toekomstperspectief en de invulling van de juiste governance. Wij zien hierin niet alleen een verrijking van de inhoudelijke en organisatorische keuzes, maar juist ook investering om samen op te trekken voor de jeugd als toekomstbestendig netwerk. Om dit te bereiken leveren wij drie hoofdresultaten op: 1. Een geaccordeerde adviesrapportage over wat een toekomstbestendige JGZ moet bieden om voorbereid te zijn op toekomstige opgave. Dit volgt vanuit de lerende evaluatie. Daaruit volgen inzichten over de werkzame elementen en risico’s van het huidige construct van de gemeenschappelijke regeling. We bieden inzichten in de verwachtingen van de partijen over de Een toekomstbestendige JGZ

3

www.hiemstraendevries.nl

toekomstige JGZ, aangevuld met opgaves die wij zien aankomen in de toekomst voor de jeugdhulp. Aan de hand van dit resultaat en onze bijbehorende aanbevelingen zijn jullie in staat om de kaders aan te scherpen voor de tweede fase. 2.

Een geaccordeerde adviesrapportage met een gedragen advies voor het meest passende scenario van de governancestructuur om de publieke jeugdgezondheidszorg toekomstbestendig per 1 januari 2026 te organiseren. a. Onderdeel hiervan is een uitgewerkt afwegingskader aan de hand van de ambities en doelen van JGZ. b. Er zijn meerdere scenario’s onderzocht, waarbij inzicht is gegeven in de voor- en nadelen van elk scenario. c. Voor het meest passende scenario in deze regio is een inhoudelijke, organisatorische, juridische en financiële uitwerking gegeven. Hierbij zijn ook de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrollen nader uitgewerkt zodat men weet hoe men samenwerkt, monitort, stuurt en zich ontwikkelt.

3.

Een geaccordeerd concreet implementatieadvies en -plan voor het meest passende scenario, zodat besluitvormers weten wat de (her)inrichting van de governancestructuur vraagt aan implementatie. a. Dit resultaat omvat zowel een financiële onderbouwing als een plan voor de periode van besluitvorming tot 1 januari 2026

Een toekomstbestendige JGZ

4

www.hiemstraendevries.nl

2 - Onze visie op jullie vraag Er zijn een aantal belangrijke elementen in hoe wij te werk gaan voor jullie vraag. Vanuit onze ervaring in andere vergelijkbare opdrachten in organisatieveranderingen en samenwerkingsverbanden blijken deze elementen van groot belang voor een succesvolle transitie. Lees hieronder de elementen. Daarbij starten we met de eindsituatie voor ogen, gevolgd door onze manier van werken. EINDSITUATIE: EEN STEVIGE INRICHTING & MEEBEWEGEN MET MAATSCHAPPELIJKE OPGAVES De JGZ en de doelen van DGenJ vragen enerzijds om een duidelijke organisatie- en governancestructuur. Een robuuste inrichting als basis om het werk steeds beter te doen in de verschillende netwerken binnen de regio. Anderzijds is er een continue verandering: de partners, de maatschappij en de jeugd zelf vragen steeds iets anders van de JGZ. Hier moet men wendbaar op inspelen zonder de robuustheid teniet te doen. Het succes en de toekomstbestendigheid van de governancestructuur worden bepaald door deze twee elementen. Dit vraagt niet alleen om werk- en inrichtingsafspraken, maar ook om eigenaarschap op leidende principes die als kader gelden voor de professionals.

WERKWIJZE: STRUCTUUR EN OPDRACHTGEVERSCHAP VOLGT OP DE AMBITIE & OPGAVEN De toekomstbestendigheid van de JGZ is erbij gebaat dat het enerzijds onderdeel is van de lokale inbedding en anderzijds bij een duidelijke regionale sturing en opdrachtgeverschap. Het construct moet hierop passen met ruimte voor tien gemeentelijke visies en toch een coherent en eenduidig opdrachtgeversmodel. Wij geloven erin dat toekomstbestendigheid gebaat is bij een gedeelde ambitie & principes en dat van daaruit (samenwerkings)afspraken gemaakt worden. De vijf onderdelen van het opdrachtgeverschapsmodel van Simons helpen hierbij. Het geeft duidelijk weer welke onderdelen invulling nodig hebben én wie waarvoor aan de lat staat. Het uitwerken van dit model gebeurt uiteraard in samenspraak zodat het vanaf de start een gedeeld eigenaarschap heeft binnen de regio. WERKWIJZE: TOEKOMSTGERICHT EVALUEREN Een verandering in het heden is geen diskwalificatie van het verleden. Wij onderzoeken dan ook niet met het doel een oordeel te vellen over het verleden, maar zijn er in onze aanpak op gericht om vanuit het verleden de huidige situatie beter te begrijpen. Op basis daarvan vergemakkelijken we keuzes in de toekomst. Dit maakt de komende ontwikkelstappen krachtiger én doet recht aan het gevoel dat mensen hebben vanuit het verleden. Zo ontstaat een gemeenschappelijke basis voor de toekomst.

Naast een scherpe analyse en richtinggevende verbetermogelijkheden zorgen wij ervoor dat de betrokkenen ook leren tijdens het proces. Bijvoorbeeld door betrokkenen met elkaar in gesprek te laten gaan over de opgaven van het netwerk, leren zij al (van elkaar). Denk hierbij aan een gesprek over maatschappelijke opgaven gekoppeld aan de organisatorische (inrichtings)keuzes. Zo is niet alleen het eindproduct, de rapportage, maar ook het proces op zichzelf van meerwaarde. WERKWIJZE: WE ONDERZOEKEN WAARDEREND Als adviesbureau kijken we onafhankelijk naar alle betrokken partijen en geven we indien nodig een stevige boodschap terug. Hierbij werken we wel vanuit het perspectief van ‘waarderend onderzoeken’. Het centrale uitgangspunt is dat de organisatie bouwt op hetgeen dat al goed werkt en al aanwezig is, in plaats van enkel te focussen op wat niet werkt. Dit neemt niet weg dat we in onze gesprekken de scherpte opzoeken, met als doel om de vinger op de juiste plek te leggen om zo de onderzoeksvragen te beantwoorden. Zonder dat we mensen, teams of moederorganisaties af willen rekenen. We gaan in ons onderzoek ook op zoek naar de ruimte voor verbetering, vanuit de zaken die al werken.

Een toekomstbestendige JGZ

5

www.hiemstraendevries.nl

3 - Onze aanpak in vier fases

FASE 1 – BELEIDSVERKENNING & EVALUATIE Doel - Het uitvoeren van een toekomstgerichte evaluatie, zodat er begrip en inzicht is van de huidige werking van de governancestructuur wat helpend is voor de toekomstige (inrichtings)keuzes. De wijze van evalueren zorgt voor een rijke blik op werkzame elementen en behoeften van sleutelfiguren binnen het netwerk van de JGZ. In deze fase zetten wij een stevig fundament neer voor de opdracht en doen een brede beleidsverkenning op basis van een documentenanalyse en een benchmark. Activiteiten – we voeren de volgende activiteiten uit: 1. Startgesprek: Tijdens het startgesprek met de begeleidingscommissie bespreken we de wederzijdse verwachtingen, de aanpak, planning en het resultaat. Ook maken we afspraken over praktische punten, zoals het delen van documenten, (digitale) overleggen, en de rol die alle leden van de begeleidingscommissie naar hun achterban hebben. Ook bespreken we in het startgesprek welke goede voorbeelden in het land inspirerend zijn voor DGenJ. Na het startoverleg is een duidelijke rolneming bepaald voor alle actoren in de binnenste en buitenste ring, zodat helder is wanneer en op welke manier zij betrokken worden. De rollen verschillen van (mede)verantwoordelijk tot en met geïnformeerd, hiervoor gebruiken we de RASCI-rollen. 2.

Inplannen acties: We plannen onze acties, interviews en overlegmomenten in het traject zover mogelijk vooruit. Ook maken we goede afspraken over de benodigde afstemmomenten met de regionaal accounthouder JGZ als ons aanspreekpunt, de opdrachtgever(s) en de begeleidingscommissie. 3. Toetsingskader vaststellen: We maken een toetsingskader voor de beleidsverkenning en de evaluatie. De basis hiervoor zijn organisatorische vraagstukken bij het realiseren van de wettelijke taken bij de JGZ: a. Doorgaande lijn 0-100-jarigen zorg; b. Transformatie naar preventie in relatie tot het jeugddomein;

Een toekomstbestendige JGZ

6

www.hiemstraendevries.nl

4.

5.

6.

7.

c. Pandemische paraatheid; d. Bereik van de doelgroep. Documentenanalyse: We voeren een documentanalyse uit op bestaande afspraken op zowel tactisch als strategisch niveau binnen de JGZ alsook aanpalende terreinen van de partners. Denk hierbij aan de lokale visies op de jeugd, preventie en samenwerking, de onderwijsagenda’s, inrichting van lokale teams voor de jeugdhulp, betekenis van het Toekomstscenario Jeugd- en Gezinsbescherming voor de taken van JGZ en andere aanpalende ontwikkelingen. Met deze onderwerpen zorgen wij ervoor dat de inhoud en de inhoudelijke ontwikkelingen leidend zijn bij de organisatorische vraagstukken voor de stappen die nog volgen. Deze inzichten zorgen tevens voor voeding aan de gespreksleidraad met sleutelfiguren bij partners. Interviews sleutelfiguren: Wij spreken leidinggevenden van partners in de binnenste ring. Denk hierbij aan minimaal vijf gemeenten. Tijdens deze gesprekken staan de uitgangspunten van de opdrachtomschrijving centraal, maar ook wat de verwachting is van de betrokken partijen met betrekking tot de inhoudelijk toekomstbestendige JGZ. Tegelijkertijd is dit het moment om aanvullende wensen, verwachtingen of uitgangspunten toe te voegen en aan te scherpen voor het vervolgproces. Lerende gesprekken: We houden lerende gesprekken met JGZ-organisaties in het land.

Zij hebben immers met dezelfde verantwoordelijkheden en dynamiek te maken waardoor er veel te leren is van elkaar. De documentenanalyse geeft nadere invulling om te komen tot een benchmark, maar wij stellen voor in ieder geval stil te staan bij de volgende onderwerpen: a. Sturingsafspraken op lokaal en regionaal niveau. Iedere gemeente heeft immers een eigen context terwijl de JGZ gebaat is bij regionale afspraken. Dit hoeft elkaar niet te bijten en tegelijkertijd blijkt dit in de praktijk vaak lastig te rijmen. Hoe verhoudt dit zich tot elkaar? Wanneer werkt dit versterkend en wanneer niet? b. Governancestructuren. Inzicht in de inrichting (inbesteden, uitbesteden of anderszins) van de JGZ, de argumenten hiervoor, de uitwerking hiervan en de ervaring hiermee in de (werk)praktijk tegen het licht van de wettelijke taken van de JGZ. c. De beleving van samenwerking vanuit professionals en inwoners. Uiteindelijk wordt het resultaat bepaald door de effectiviteit en het plezier van professionals en de ervaren tevredenheid van inwoners. Deze leefwereld staat centraal en hier dienen de systeemvragen op aan te sluiten. d. Wendbaar organiseren voor de opgaves van de toekomst. Analyse bevindingen: We maken een beknopt verslag waar de bevindingen, vraagstukken of juist onduidelijkheden zijn uitgewerkt.

Hierin is expliciet aandacht voor de verwachtingen van betrokken partners ten opzichte van de toekomstbestendige JGZ als preventieve basisvoorziening in de regio. Dit tussenresultaat is de basis voor de volgende fase.

FASE 2 – VERKENNING GOVERNANCESCENARIO’S Doel – Het doorleven, verdiepen en vertalen van de bevindingen uit fase één met sleutelfiguren in het netwerk. De toekomstige opgaves zijn bekend en verrijkt zodat de verwachtingen hiertoe helder zijn. Er is een geaccordeerde én breed gedragen evaluatie die de (inhoudelijke) basis vormt voor de inrichtings- en systeemvragen voor fase 2. Betrokkenen hebben een gelijk kennisniveau zodat er een gedeelde taal is over dit vraagstuk met inachtneming van ieders, ook de eigen, rol. Ook zijn relevante nevenbevindingen als notitie besproken met - en overhandigd aan - de begeleidingscommissie. Activiteiten – we voeren de volgende activiteiten uit: 1. Verdiepende interviews met sleutelfiguren: We houden interviews met sleutelfiguren uit de binnenste ring van partners en met professionals van Jong JGZ. In deze gesprekken slaan we een brug tussen de bevindingen van de huidige constructie naar de toekomstige opgaves. Met hen bespreken wij wanneer relevant onder andere:

Een toekomstbestendige JGZ

7

www.hiemstraendevries.nl

a.

2.

3.

De werkzame elementen in de huidige samenwerking en samenwerkingsconstruct aangaande de wettelijke taken binnen de JGZ alsook de belangen van de partners. Zo kijken we van binnen naar buiten en van buiten naar binnen; b. De interfererende ontwikkelingen op de wettelijke taken; c. De risico’s of knelpunten die men nu ervaart in het samenwerkingsconstruct; d. Het begrijpen van ieders rol én verantwoordelijkheid in het netwerk en wanneer dit duidelijk is en goed werkt, maar ook wanneer niet. We gaan hier expliciet in op de invulling van opdrachtgever en opdrachtnemer met de daarbij passende en werkende sturingselementen; e. De verhouding tussen vertrouwen en controleren of voorschrijven. Bepalen van het constructieve niveau van afspraken om te begrijpen wanneer deze werken en wanneer ze ondoelmatige activiteiten veroorzaken. Drie groepsgesprekken: We houden drie groepsgesprekken die betekenis geven aan de bevindingen van voorgaande activiteit: a. Professionals onder elkaar. De leefwereld en inhoud staat centraal en tijdens dit gesprek verrijken en verdiepen we de bevindingen van stap 2. Zowel professionals van Jong JGZ als professionals van partners uit de binnenste ring zijn aanwezig. De bevindingen worden gedeeld, maar belangrijker nog: er wordt een brug geslagen naar de consequentie en context van deze bevindingen.

Zo begrijpen zowel wij als adviseurs de werkzame elementen beter én ontstaat er een onderling begrip tussen professionals van elkaars werkwijzen. Dit draagt bij aan de harde en zachte kant van de toekomstbestendige JGZ; b. Een spiegelgesprek met leidinggevenden. Leidinggevenden hebben een bewuste en soms onbewuste actieve rol op de werkzame elementen en knelpunten die komen uit de evaluatie. We bepalen met de begeleidingscommissie met welke leidinggevenden we de bevindingen verder willen brengen om te begrijpen hoe sturing in en tussen het systeem en de leefwereld werkt. Het zorgt tevens voor vruchtbare grond voor mogelijke wijzigingen die volgen na dit traject. Dit gesprek zorgt vaak voor een expliciete bewustwording over het effect van het handelen van leidinggevenden. Zij geven immers handen en voeten aan de inrichtingskeuzes; c. Group Decision Room met leidinggevenden en bestuurders. De voorgaande activiteiten geven strategische en tactische dilemma’s. Wij werken in een sessie aan uitgangspunten die zorgen voor een toetsingskader om deze dilemma’s te beantwoorden. Dit voorkomt dat ieder vraagstuk op zichzelf - en soms misschien in tegenspraak met elkaar - worden opgepakt. Met de begeleidingscommissie bepalen we wie hierbij betrokken moet zijn.

Naast helderheid op de dillema’s voor de toekomstige inrichting ontstaat er ook een gedeeld groepsbesluit als het gaat over de kaders van de toekomstbestendige JGZ. De gedeelde ambitie en uitgangspunten zijn kaderstellend en helpend bij de volgende fase waarin de inrichting centraal staat. Opleveren notitie ‘De opgaves van een toekomstbestendige JGZ’: Na afronding van fase 1 en 2 leveren wij deze notitie op. Hierin is de definitie ‘toekomstbestendige JGZ’ uitgewerkt net als de opgaves die hierbij horen. De inhoud van deze notitie komt tot stand op basis van bovenstaande activiteiten. Het concept is geaccordeerd door de begeleidingscommissie. Het is een herkenbaar beeld waarin ook de dilemma’s en wellicht paradoxen uitgewerkt zijn. Deze notitie is de bodem voor de volgende stappen en geeft invulling aan de ambitie, de gedeelde principes en kaders van de JGZ. Met andere woorden: het geeft invulling aan de eerste drie stappen van het Opdrachtgeverschapsmodel van Simons.

Een toekomstbestendige JGZ

8

www.hiemstraendevries.nl

4.

5.

6.

Opleveren afwegingskader: We leveren een afwegingskader op waarin verschillende inrichtingsprincipes worden gewogen naar inhoudelijke en organisatorische elementen. Dit afwegingskader geeft inzicht in hoe verschillende constructen scoren op de inrichtingsprincipes en kaders van de voorgaande stappen. Voorbeelden zijn: a. Wendbaar en innovatief vermogen op de maatschappelijke opgaven b. Borging van voldoende en passende kwaliteit en expertise c. Een regionale structuur met voldoende ruimte voor lokale uitvoering d. Een zo groot mogelijk bereik van de JGZ onder aanstaande ouders e. Ruimte voor professionele vrijheid en maatwerk f. Lagere administratieve lasten g. Ruimte voor partnerschap h. Financiële beheersbaarheid i. Toereikende financiële middelen j. Informatiepositie gemeente k. Overzichtelijk zorglandschap Bij de inrichtingsconstructen denken wij niet alleen aan vormen van in- of uitbesteden, maar ook aan alternatieven die meer vanuit de vastgestelde opgaves in het netwerk redeneren. Hoe de JGZ zich verhoudt tot het netwerk van de brede opgaves staat hierin centraal. In abstracto zijn er bijvoorbeeld nog drie voor te stellen alternatieven: a. Alle partijen in het netwerk hebben een losse opdracht en eigenstandige sturing. De onderlinge verbinding ontstaat organisch en is niet vastgesteld of gestructureerd; b.

Alle partijen in het netwerk worden gestuurd door eenzelfde (gemandateerd) opdrachtgever. Dit zorgt voor een heldere verantwoordelijkheid en hiërarchie voor de opgaves in het netwerk. Denk bijvoorbeeld aan een (gemandateerde) gemeente die voor de opgaves als opdrachtgever acteert voor de verschillende partners in het netwerk; c. (Onderdelen van) partners worden ondergebracht bij eenzelfde organisatie zodat het in één hand wordt gestuurd en geleid. Dit kan door middel van een speciaal op te richten entiteit of onder een bestaande partner. Het afwegingskader wordt vastgesteld door de begeleidingscommissie. Group Decision Room: Om het afwegingskader in te vullen met in ieder geval vertegenwoordigers van gemeenten, Jong JGZ DGenJ en partners vanuit de binnenste ring. Met de begeleidingscommissie is besproken wie hiervoor worden uitgenodigd. Een brede vertegenwoordiging helpt om te weten wat nodig is voor een duurzame samenwerking binnen de JGZ. Uitwerken meest kansrijke constructen: Maximaal drie meest relevante inrichtingsconstructen zijn financieel en juridisch uitgewerkt met financieel- en juridisch adviseurs van DGenJ en de gemeentelijk opdrachtgever. Zij hebben immers de inhoudelijke kennis en informatie over deze onderwerpen en voorkomt dat wij data genereren die er al is. Het vertalen van deze data naar informatie per construct begeleiden wij.

Het ingevulde en uitgewerkte afwegingskader inclusief de uitwerking van de uitgangspunten per construct is de basis voor de adviesnotitie over de verschillende inrichtingsscenario’s. Naast de reguliere bedrijfsvoeringsonderdelen (PIOFACH) is er expliciet aandacht over de financiële en juridische uitwerking van het construct. Samen met vertegenwoordigers van gemeenten, leidinggevenden van Jong JGZ en manager(s) van DGenJ is er

Een toekomstbestendige JGZ

9

www.hiemstraendevries.nl

een opdrachtgeverschapssessie. Het opdrachtgeverschap verschilt immers per construct. Aan de hand van de laatste twee stappen van het Opdrachtgeverschapsmodel van Simons vertalen we de kaders naar monitorings- en sturingsafspraken. Ook is uitgewerkt hoe de samenwerking van de opdrachtgever en opdrachtnemer eruit ziet. Dit is allemaal onderdeel van de adviesnotitie.

De resultaten en uitkomsten van de voorgaande stappen worden verwerkt in een adviesnotitie over de ‘best passende opdrachtverlenings-/ governanceconstructie voor het bieden van een toekomstbestendige JGZ in de regio Zuid-Holland Zuid vanaf 1 januari 2026‘. Het is een adviesnotitie waarin de verschillende scenario’s zijn uitgewerkt en afgezet tegen het afwegingskader. Wij geven hierop een onafhankelijk advies voor het meest passende construct voor een toekomstbestendige JGZ waarbij wij rekening houden met de dynamiek en context van de opgaves uit fase 1. De adviesnotitie bevat het geheel aan informatie en leidt convergerend logischerwijs naar de best passende inrichting. De besluitvorming die hierbij hoort wordt in de volgende fase beschreven. Deze notitie wordt vastgesteld volgens de reguliere route waarna wij een implementatieplan schrijven voor het gekozen construct. FASE 3 – BESLUIT VOORKEURSSCENARIO Doel – Een gewogen en geaccordeerd besluit over de toekomstbestendige inrichting en governancestructuur van de wettelijke taken van de JGZ in de regio ZHZ inclusief de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Het besluit vindt plaats op de adviesnotitie ‘best passende opdrachtverlenings-/ governanceconstructie voor het bieden van een toekomstbestendige JGZ in de regio Zuid-Holland Zuid vanaf 1 januari 2026’.

Activiteiten – Advies en besluitvorming over de toekomstbestendige JGZ- constructie. Deze fase staat expliciet uitgevraagd in de opdrachtomschrijving. Tegelijkertijd zien wij dat er gedurende de opdracht na iedere fase besluitvorming nodig is. In algemene zin volgen wij de reguliere besluitvormings- en afstemmingsprocedures en zorgen dat de agendastukken tijdig in deze stroom meegaan. Dat betekent dat besluiten de volgende route doorlopen: van het accountteam JGZ, via het NetwerkMT sociaal domein naar het MT DGenJ en vervolgens naar het DB om tot slot definitief te worden vastgesteld door het AB. Indien nodig stemmen wij tussentijds af met vertegenwoordigers uit verschillende gremia waarmee we voorhanden informatie verrijken en het besluitvormingsproces versnellen. Wij zorgen vanuit ons projectteam voor secretariële ondersteuning om dit proces goed en tijdig te doorlopen. Agendastukken worden via de projectleider of projectsecretaris overhandigd aan de accounthouder JGZ zodat het de juiste routing doorloopt.

Een toekomstbestendige JGZ

10

www.hiemstraendevries.nl

FASE 4 – BESLUITVORMING IMPLEMENTATIEPLAN GEKOZEN SCENARIO – APRIL & MEI Doel – Vastgesteld besluit over de wijze waarop toekomstbestendige inrichting en governancestructuur geïmplementeerd worden. Ten grondslag van dit besluit ligt een uitgewerkt en uitvoerbaar implementatieplan. Activiteiten – we voeren de volgende activiteiten uit: 1. Uitwerken en opleveren implementatieadvies en -plan: We stellen een implementatieadvies en plan op dat de stappen beschrijft om de ‘papieren’ inrichtingskeuze daadwerkelijk in de praktijk te realiseren. Het is het eindproduct van dit proces, maar ook het startpunt voor de daadwerkelijke implementatie en realisatie van de toekomstvisie. De vastgestelde visie en de bijbehorende inrichting is immers niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Er is een plan nodig om uitvoering te geven aan het beoogde doel. De evaluatie van de huidige situatie, de opgaven voor een toekomstbestendige dienstverlening en het gekozen scenario uit fase 3 vormen uiteraard de basis voor het implementatieplan. 2. Begeleiden besluitvorming: Na de werksessie met de begeleidingscommissie, stellen we de definitieve ontwikkelagenda op die vervolgens via het reguliere besluitvormingsproces door het AB wordt vastgesteld.

Ondanks dat het lijkt alsof het opstellen van het implementatieplan uit twee ‘simpele’ activiteiten bestaat, is onze ervaring dat dit een zeer belangrijke stap is voor het uiteindelijke succes. Daarom gaan we er hieronder nog nader op in. Hoe groot de verandering is, hangt af van de keuze voor het toekomstbestendige construct. Deze keuze bepaalt de activiteiten die onderdeel moeten zijn van een haalbaar en gedragen implementatieadvies- en plan. Het kan immers variëren van doorgaan op de huidige manier met wellicht verbetervoorstellen tot en met het inbesteden van alle taken die nu binnen de Gemeenschappelijke Regeling horen. Wanneer dit laatste het geval is houden wij niet alleen rekening met de implementatie van de taken binnen DGenJ, maar ook het effect voor de moederorganisaties waar de taken worden losgelaten. Dat betekent dat we uiteraard rekening houden met de migratiemaatregelen van PIOFACH-taken als deze overgaan naar een ander construct. Ongeacht hoe groot de wijziging is kijken we altijd in samenhang naar acht thema’s die van belang zijn voor een succesvolle implementatie: 1. Beleid en instrumenten 2. Bestuur 3. Communicatie en participatie 4. Financiën 5. Informatie en ICT 6. Organisatie en personeel 7. Samenwerking met ketenpartners 8.

Werkprocessen Indien er sprake is van ingrijpende wijzigingen adviseren wij altijd een ontwikkelgerichte aanpak met een ontwikkelagenda. Dit in tegenstelling tot een ‘ontwerpgericht implementatieplan’ middels een blauwdruk. Een ontwikkelagenda beschrijft de collectieve interventies die nodig zijn om de gewenste beweging te maken. Het zorgt ervoor dat het gekozen scenario daadwerkelijk geïmplementeerd wordt, dat niet alles tegelijkertijd gebeurt, niet alles op elkaar moet wachten en dat er overzicht is in de onderlinge afhankelijkheden van de ontwikkelstappen. Het zorgt voor overzicht en grip voor de organisatie en begrip voor de belangrijkste stakeholders (bijv. colleges, gemeenteraden en andere partners). Het is echter geen blauwdruk. Veranderen, wat implementatie in onze ogen is, gaat om het handelen in het hier en nu binnen een telkens veranderende context. Kenmerkend voor een ontwikkelagenda is dat het einddoel scherp is maar de weg ernaartoe gedurende het proces kan worden aangepast. Dat vraagt voortdurend om nieuwe afwegingen en keuzes. Hierbij past een organische aanpak, met houvast en richting om voortgang te boeken en bewust bij te kunnen sturen. Daarnaast maakt de agenda duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en geeft het inzicht in

Een toekomstbestendige JGZ

11

www.hiemstraendevries.nl

welk tempo waaraan gewerkt wordt. Het helpt om te prioriteren en keuzes te maken in de aandacht en communicatie om uit te leggen waar de implementatie staat en hoe we hieraan werken. Voor het team dat uiteindelijk de implementatie ook daadwerkelijk uit gaat voeren is dit het sturingsinstrument om grip te hebben op de implementatie en biedt telkens weer de mogelijkheid om te monitoren en bij te sturen. Op basis van de uitkomsten uit de vorige fase maken we een eerste aanzet voor de ontwikkelagenda. Deze leggen we ter bespreking aan de begeleidingscommissie voor. We vinden het belangrijk dat de ontwikkelagenda gedragen en van jullie zelf is. Jullie moeten hem immers ook zelf uit gaan voeren. Daarom plannen we een werksessie van een dagdeel in, waarin we gezamenlijk de hoofdlijn van het uitvoeringsplan neerzetten. In deze sessie bepalen we samen of we de juiste bouwstenen in de agenda hebben, bespreken we welke onderwerpen de meeste prioriteit hebben, welke acties daarbinnen als eerste opgepakt moeten worden en of er goede interventies instaan. De uitkomsten van deze sessie verwerken we in de definitieve ontwikkelagenda welke vervolgens via het reguliere besluitvormingsproces uiteindelijk door het AB wordt vastgesteld. Tot slot benadrukken wij dat besluitvorming voor de ontwikkelagenda een belangrijke stap is. Hiermee wordt de basis gelegd voor de daadwerkelijke implementatie.

Echter, onze ervaring leert dat het hierna pas echt begint. Tot de besluitvorming is meestal een beperkte groep collega’s betrokken, vanaf de implementatie krijgt iedereen ermee te maken. Deze opdracht is op dat moment hopelijk succesvol afgerond maar voor de realisatie in de praktijk vergt dit nog veel tijd, energie, aandacht en een lange adem. Ons implementatieadvies richt zich daarom niet alleen op de ‘harde kant’ van de implementatie, het aanpassen van structuren en processen maar ook op het sec uitvoeren van de voorgenomen interventies. Voor een succesvolle implementatie is (juist!) ook aandacht voor de ‘zachte kant’ van veranderen nodig waarbij de mens centraal staat. Denk hierbij aan houding en gedrag, de relaties tussen medewerkers en ingesleten routines en patronen.

Een toekomstbestendige JGZ

12

www.hiemstraendevries.nl

4 - Ons team Hiemstra & De Vries voert vele onderzoek- en adviesopdrachten uit binnen de publieke sector. We werken bij iedere opdracht met een team waarin passende kennis, achtergronden en ervaring samenkomen. We kijken daarom altijd zorgvuldig naar de samenstelling van ons team. Voor deze opdracht stellen wij Axel Martens, David Beekhuis, Sterre van Beek en Chiel Peters voor als team. Axel Martens is projectleider en jullie eerste aanspreekpunt gedurende de opdracht. Zie ook de Cv’s van de projectleden voor meer informatie. Axel is een ervaren programmamanager en organisatieadviseur. Hij heeft veel ervaring met strategisch (organisatie)advies en verandermanagement. Hij verbindt, bouwt persoonlijke relaties op en werkt zo samen met betrokkenen aan het gezamenlijke resultaat. Zo was Axel 2 jaar lang strategisch programma-adviseur bij de Corona Programmaorganisatie van GGD GHOR Nederland (later LCCB) waarin met betrokkenheid van GGD’en, RIVM en andere partners in hoog tempo de Nederlandse vaccinatiecampagne werd georganiseerd. Zijn kennis en ervaring heeft hij vervolgens ingezet in het team dat adviseerde over de oprichting en de opstart van het Programma Landelijke Functie Opschaling Infectieziektebestrijding (LFI). Axel heeft een gezonde dosis resultaatgerichtheid, zonder dat hij daarbij het oog voor zijn omgeving verliest. Hij is eerlijk, proactief en integer.

Hij benoemt wat hij ziet en brengt verantwoordelijkheden ter sprake. Binnen deze opdracht is hij projectleider. David is een ervaren adviseur en manager in het publieke domein. Hij bezit een goed analytisch vermogen, met focus op de menselijke maat. Hij komt vanuit observaties, gesprekken, analyse en inhoud tot perspectief, structuur en strategie. Hij weet de strategie weer te vertalen en uit te dragen naar doelen en prestaties, processtappen en interne randvoorwaarden voor succes. David is projectlid en bij alle activiteiten betrokken in zowel de voorbereiding als uitvoering. Sterre is meewerkend projectsecretaris en een maatschappelijk gedreven adviseur tijdens deze opdracht. Vanuit Hiemstra & De Vries werkt Sterre met name in opdrachten binnen het sociaal domein. Zo is zij bijvoorbeeld betrokken bij een strategisch en tactisch inrichtingsvraagstuk van de lokale teams in de regio Overbetuwe. Met haar jarenlange ervaring als projectcoördinator voor langlopende of grootschalige opdrachten en bijeenkomsten is zij de juiste persoon om ervoor te zorgen dat alles goed geregeld is. Tegelijkertijd is zij als arbeids- en organisatiepsycholoog goed in staat de inrichtingsvraagstukken en -oplossingen te doorgronden. Chiel is partner bij Hiemstra & De Vries in het sociaal domein. Sinds 2012 is hij sterk gericht op de decentralisatievraagstukken in het sociaal domein.

In eerste instantie met name op strategisch en tactisch niveau, voor BZK, VWS, de VNG en uiteraard vele regio’s en gemeenten. Maar ieder jaar steeds meer in, met en vanuit de uitvoerende praktijk. Zo heeft Chiel twee jaar in achterstandswijken van Amsterdam gewerkt om de samenwerking tussen huisartsen en de wijkteams te verbeteren, om vanuit die praktijk passende financiële en governanceafspraken te maken met de zorgverzekeraar, de gemeente, de stadsdelen en de uitvoering zelf. Als bestuurskundige werkt Chiel altijd met een bestuurlijk- en organisatiesensitieve houding. De politieke, financiële en organisatorische elementen en voorwaarden bepalen immers grotendeels de (on)mogelijkheden. Chiel zorgt met zijn ervaring en kennis van het sociaal domein voor een brede blik op het vraagstuk.

Een toekomstbestendige JGZ

13

www.hiemstraendevries.nl

Wij hopen dat ons voorstel aansluit bij uw wensen. Als u instemt met dit voorstel, dan verzoeken wij u één exemplaar voor akkoord getekend te retourneren (bij voorkeur digitaal) aan ons kantoor. Een akkoord per email zien we ook als een formele opdrachtbevestiging. Als er vragen zijn over dit voorstel, neem dan gerust contact op met Chiel Peters (06 47 86 74 13).

Met vriendelijke groet,

Voor akkoord,

Partner Chiel Peters Hiemstra & De Vries

Manager publieke gezondheid Gonnie Joosten Dienst Gezondheid & Jeugd ZHZ

Een toekomstbestendige JGZ

14

www.hiemstraendevries.nl

ADVIES NOTA Ontwerpbesluit Het Dagelijks Bestuur wordt gevraagd de onderstaande besluiten opgenomen in deze adviesnota ter besluitvorming voor te leggen aan het Algemeen Bestuur. 1.

2. 3.

Het Algemeen Bestuur wordt gevraagd te besluiten over de omvang van de capaciteit van Leerplicht Voortijdig Schoolverlaten (LVS) voor de periode 2024 - 2025. De capaciteitsvraag is gekoppeld aan een viertal uitvoeringscenario’s op basis van verschillende dienstverleningsniveaus; Het Algemeen Bestuur wordt gevraagd om een keuze te maken voor een van de uitvoeringsscenario’s (scenario 1, 2, 3 of 4) en de daarvoor benodigde financiële middelen beschikbaar te stellen; Het Algemeen Bestuur wordt gevraagd een keuze te maken voor een opdracht aan het NetwerkMT gericht op verbetering van de aanpak voor het voorkomen en oplossen van schoolverzuim en schooluitval, waarin de gesignaleerde knelpunten in de keten worden opgelost in een nog op te stellen regionaal verbeterprogramma: (a) een opdracht gericht op verbeteren van de ketensamenwerking gebaseerd op de huidige curatieve aanpak (uitvoeringscenario 3); (b) een opdracht gericht op een fundamentele herbezinning van de schoolverzuimaanpak naar preventie, normalisering en vroegsignalering (uitvoeringsscenario 4).