03 Aanbevelingen Rekenkamer en vertaling naar beleid en uitvoering

BIJLAGE 4: Aanbevelingen Rekenkamer en vertaling naar beleid en uitvoering 1. We bevelen aan om een nieuw inkoop- en aanbestedingsbeleid op te stellen met concrete doelstellingen ten aanzien van duurzaamheid, SROI, lokaal ondernemerschap en innovatie en dat vast te laten stellen door de raad. Tevens adviseren wij om een concrete inkoopstrategie te kiezen voor de uitvoering van het beleid en daarbij de instrumenten bij het inkoop- en aanbestedingsbeleid te actualiseren.  Het nieuwe inkoop- en aanbestedingsbeleid ligt nu voor ter vaststelling door de gemeenteraad en aansluitend worden de uitvoeringskaders en bijhorend instrumentarium (Handboek Inkoop en Algemene Inkoopvoorwaarden) aangeboden aan het college van B&W ter vaststelling.  Met de huidige wettelijke aanpassingen wordt voldaan aan Europese richtlijnen voor aanbesteden, de gewijzigde Aanbestedingswet 2012 en de Gids Proportionaliteit.  Voor Social Return is op 1 juli jl. een regionaal afgesproken beleidskader (“Social return Arbeidsmarktregio Zuid- Limburg 2020”) vastgesteld met SMART doelstellingen én een paragraaf inkoop en aanbestedingen. Door toetsing aan de voorkant van het inkoopproces, vertaling in bestekscriteria en monitoring en evaluatie door een SROI coördinator met kennis van zaken, wordt voor dit onderdeel recht gedaan aan de aanbeveling van de Rekenkamer.

Met betrekking tot de behaalde resultaten en ingezette doelgroepen wordt jaarlijks integraal gerapporteerd via jaarrekening en inkoopjaarverslag.  In het nieuwe Inkoop- en aanbestedingsbeleid is het oude hoofdstuk Duurzaamheid vervangen door een nieuw hoofdstuk Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI). Het beschrijft, in lijn met de landelijke trend, op hoofdlijnen hoe wij als gemeente maatschappelijk verantwoord willen inkopen. Bij de huidige uitvoering worden inkooptrajecten vooraf getoetst op MVI-mogelijkheden op basis een lijst met duurzaamheidscriteria welke hun beslag krijgen in het bestek. Monitoring en evaluatie moeten hier nog een plek krijgen. Voorgesteld wordt, om samen met de verantwoordelijken voor Duurzaamheidsbeleid een actieplan met mijlpalen op te stellen. Dit plan kan worden gebruikt als een dynamisch uitvoeringsdocument, waarmee stappen kunnen worden gezet en gerapporteerd om de benoemde duurzaamheidsambities met inzet van de inkoopfunctie - te kunnen behalen.  De Gids Proportionaliteit uit de gewijzigde Aanbestedingswet 2012 bevat verplichte richtsnoeren waardoor (lokale / regionale) ondernemers uit het MKB betere kansen krijgen op het binnenhalen van overheidsopdrachten (o.a. verbod om opdrachten onnodig groot te maken of onredelijke omzeteisen te stellen). Afwijken hiervan kan, mits goed wordt gemotiveerd.

De mogelijkheden worden per inkoop bepaald aan de hand van een product- en marktanalyse èn op basis van een inkoopstrategie.  Bij de uitvoering van het Inkoop- en aanbestedingsbeleid kunnen bij onderhandse aanbestedingen kansen worden geboden aan lokale / regionale ondernemers. Hierbij is het mogelijk om de keuze voor lokale ondernemers te laten prevaleren boven andere (maatschappelijke) doelen (bijvoorbeeld door te kiezen voor een lokale ondernemer die niet duurzaam is). (Lokale / regionale) ondernemers kunnen zich bekendmaken bij de gemeente door inschrijving op een leverancierslijst die wordt geraadpleegd bij onderhandse offertevragen. De keuze voor de betreffende leveranciers moet voorafgaand in een (korte) inkoopstrategie worden gemotiveerd en goedgekeurd door de verantwoordelijke budgethouder. Uiteraard doet de gemeente alleen maar zaken met betrouwbare bedrijven.  Bij de uitvoering van openbare aanbestedingen heeft de gemeente Sittard-Geleen aandacht voor het verlagen van inschrijfdrempels voor het (lokale / regionale) midden- en kleinbedrijf. We helpen onze leveranciers met vragen (website) en bieden een centraal aanspreekpunt

(unit Inkoopservices). We zorgen voor administratieve lastenverlichting (digitaal aanbesteden, eigen verklaringen, gratis aanbestedingsdocumenten) en streven naar eenvoudige procedures en documenten. Daar waar mogelijk besteden we aan in percelen (kleinere onderdelen). We vermijden onnodige en disproportionele geschiktheidseisen, bieden (kleinere of startende) ondernemers de mogelijkheid tot beroep op derden (inschrijven als combinatie of hoofdaannemer-onderaannemer) en motiveren de aanbestedingsuitslag ter verbetering van de kwaliteit van de inschrijvers.  In het Handboek Inkoop wordt aandacht besteed aan het door de Rekenkamer aanbevolen afwegingskader voor het prioriteren van keuze-dilemma’s bij de prioritering van criteria (o.a. prijs, kwaliteit, SROI, duurzaam, innovatief, regionaal, gezamenlijk, rechtmatig). 2. Neem een paragraaf inkoop en aanbesteding op in afzonderlijke beleidsnota’s.  In de beleidsnota SROI is een paragraaf inkoop en aanbesteding opgenomen, voorzien van doelen en prestatie-indicatoren. Dezelfde aanpak zal worden voorgesteld bij het toekomstig opstellen van beleidsnota’s bij team Economische ontwikkeling (Duurzaamheids- en Ondernemersbeleid).  Het nieuwe Inkoop- en aanbestedingsbeleid en de operationalisering daarvan (Handboek Inkoop) zullen na besluitvorming breed worden uitgerold.

Daarbij zullen zowel de ambtelijke organisatie als ook ondernemers in Sittard-Geleen worden betrokken als doelgroep. 3. Leg periodiek verantwoording af aan de raad over de uitvoering van het inkoop- en aanbestedingsbeleid en de bereikte resultaten.  Het vast te stellen inkoop- en aanbestedingsbeleid wordt na vier jaar door de raad opnieuw geëvalueerd en bijgesteld. Gerapporteerd wordt bij de jaarrekening. Daarnaast wordt de uitvoering van het inkoop- en aanbestedingsbeleid tweejaarlijks door het college van B&W integraal geëvalueerd met betrekking tot de mate van doeltreffendheid (SROI, duurzaamheid en kansen bieden aan regionale ondernemers). 4. Borg de rechtmatigheid aan de achterkant van de uitvoering van het inkoop- en aanbestedingsproces door toepassing van gestandaardiseerde methoden en formats en stimuleer en bewaak de toepassing door de hele organisatie.  Onze organisatie is zich bewust van de voordelen van contractmanagement en -beheer. Momenteel worden – in aansluiting op de aanbeveling van de Rekenkamer - al vanuit inkoop centrale stappen gezet om – voor en door de vakafdelingen - de inrichting, monitoring en sturing op contracten voor het jaar 2021 te verbeteren. Ook hier wordt gestreefd naar eenvoud en zo minimaal mogelijk extra regels en procedures, maar wel met ondersteuning door een centraal systeem.

 Contractbeheer wordt op dit moment al ingebed in het inkoop- en aanbestedingsproces (registratie en inzicht in (af)lopende contracten, indexering, signaleringsfunctie).  Het sturen op contractafspraken door middel van centraal contractmanagement is deels ingevoerd in de organisatie en op verschillende kwaliteitsniveaus ontwikkeld (o.a. cluster Sociaal Domein en cluster RPB). Dit is echter onvoldoende doorontwikkeld en er is geen centraal inzicht.  Een verdere stap is om de centrale inkoopdeskundigheid aan te laten haken bij het verantwoordelijke team Financiën, om een integrale benadering van een verplichtingenadministratie te onderzoeken.

 Interne en externe evaluatie van het uitgevoerde proces wordt gezien als een meerwaarde, echter ook hier aandacht voor de eenvoudige inrichting van de evaluatie ter voorkoming van onnodige administratieve belasting. 5. Verbreed de interne controle (IC) naar interne beheersing (IB).  Momenteel vindt stapsgewijs reeds verschuiving plaats van Interne Controle naar Interne Beheersing door het auditen van kritieke inkoopprocesstappen tijdens het proces in plaats van (half)jaarlijkse achteraf-controles. Er kan dus pro-actiever worden gestuurd, mits sprake is van (vroegtijdige en juiste) betrokkenheid van de centraal geleide inkoopunit. Dat vormt al een beheersmaatregel op zich, waardoor kan worden gefocust op Interne Beheersing van zowel rechtmatigheid, doelmatigheid als doeltreffendheid.  Onderstaande acties geven uitvoering aan zowel de opmerkingen van de accountant als aan de aanbevelingen van de Rekenkamer: o Bij de rechtmatigheidsverantwoording bij aanbestedingen wordt gebruik gemaakt van uitvoeren van risicogerichte analyses en tussentijdse laagdrempelige audits en spendanalyses o De organisatie wordt gefaciliteerd met gestandaardiseerde methodes en formats o Door goede communicatiekanalen en accountgesprekken wordt aandacht gevraagd voor inkoop ”awareness”. Vroegtijdige inkoopbetrokkenheid d.w.z.

voordat de markt benaderd is, vormt al een beheersmaatregel op zich, waardoor kan worden gefocust op interne beheersing van zowel rechtmatigheid, doelmatigheid als doeltreffendheid o Centrale aandacht voor contractbeheer en contractmanagement (zie aanbeveling 4) 6. Maak mogelijk dat Unit Inkoopservices kan door-ontwikkelen op strategisch niveau. 7. Organiseer vanuit het managementteam aandacht voor houding en gedrag. 8. Ondersteun de meerwaarde van de Unit Inkoopservices.  De Inkoopunit wil allianties sluiten en zich profileren als strategische partner van de vakafdelingen. Door het uitvragen en actueel houden van de jaarlijkse inkoopkalender, uitvoeren van laagdrempelige audits en spendanalyses en het voeren van periodieke accountgesprekken wordt gezorgd voor inkoop control.  Randvoorwaarden voor strategische doorontwikkeling zijn support vanuit management en bestuur met betrekking tot de meerwaarde van inkoop en besluitvorming m.b.t. voldoende middelen om te kunnen voldoen aan de waardevolle aanbevelingen.  Het nieuwe Inkoop- en aanbestedingsbeleid houdt bij de uitvoering rekening met deregulering en heeft - binnen de wettelijke kaders – aandacht voor een andere en betere inrichting van het inkoopproces.  Het Handboek Inkoop wordt eenvoudig en digitaal beschikbaar gesteld op intranet, voorzien van standaarden, formats en een helpdesk inkoop.

 De meldingsdrempel voor inkopen wordt opgehoogd naar een acceptabel en werkbaar niveau (€ 10.000 excl. BTW). Ook wordt de drempelwaarde voor verplichte inkoopbetrokkenheid verhoogd (€ 50.000 excl. BTW). De organisatie krijgt in het Handboek Inkoop richtlijnen mee voor laagdrempelig en veilig (decentraal) onderhands inkopen.  De centrale inkoopunit biedt hulp bij de argumenten vanuit de organisatie rondom complexiteit en rigiditeit van de regelgeving. Hiervoor is reeds een werksessie bij de “klanten” en hun managers (het GMO) georganiseerd en zal na vaststelling van beleid en uitvoeringskaders een communicatieplan in werking treden.  Vanuit een luisterende houding en het stellen van de juiste hulpvragen wordt – samen met deze doelgroepen – gezocht naar een optimaal en breed acceptabel werkkader. De visie op

de bedrijfsvoering werkt hierin door met aandacht voor deregulering (IJzerzaag) en het principe van “ High Trust, Low Tolerance”.  Het managementteam heeft blijvende aandacht voor de houding en het gedrag van budgethouders en is supporter van het te bereiken inkoopwerkkader.  Door promoten van behaalde successen en voorbeeldgedrag vanuit het hoogste niveau ontstaat juiste (positieve) beeldvorming. Daarmee evolueert de centrale inkoopunit naar “partner van de business”, worden inkooprisico’s geminimaliseerd, ontstaat de juiste dialoog bij inkoopvraagstukken en wordt professionele hulp geboden bij het bereiken van de (maatschappelijke) inkoopdoelen. 9. Experimenteer en pas waar gewenst nieuwe vormen van inkoop en aanbesteding toe.  Daar waar gewenst en van toepassing, zal de inkoopunit innovatieve vormen van inkoop en aanbesteding inzetten.  Ook een kanttekening: Nieuwe inkoop- en aanbestedingsvormen (BVP, Open House, Concurrentiegerichte Dialoog etc.) vragen veel kennis, tijd en extra inzet van zowel de interne organisatie (de klanten) als van de marktpartijen. Onze organisatie moet “ klaar zijn” voor een dergelijke aanpak. Daar waar dit niet het geval is, werkt het experimenterend toepassen van innovatievere aanbestedingsvormen verlammend en frustrerend. Het laatste wat we willen bereiken is dat betrokkenen gaan klagen of dat onnodige (juridische) risico’s worden gelopen.

10.

Continueer de dienstverlenende houding en relatie met leveranciers.

 Ook naar onze ondernemers toe continueren we de goede relatie, worden leveranciersgesprekken en evaluaties gehouden, marktconsultaties georganiseerd en wordt actief informatie verstrekt via onze gemeente-website.  Bij openbare aanbestedingstrajecten is het niet alleen gebruikelijk maar ook wettelijk verplicht om afgewezen inschrijvers uit te leggen (schriftelijk te motiveren) waarom zij zijn afgewezen in relatie tot de winnende partij. Voor de kleinere (onderhandse) inkooptrajecten wordt eveneens zorgvuldigheid en aandacht besteed aan de afgewezen ondernemers, maar gelet op de hoeveelheid inschrijvers vinden in beperktere mate evaluatiegesprekken plaats.  Ook hier dient aandacht te zijn voor onnodige administratieve belasting. Vastleggen van evaluaties in het inkoopdossier gebeurt op eenvoudige wijze. 11. Schets een helder perspectief voor de ontwikkeling van het SCC-ZL of een andere samenwerkingsvorm en acteer proactief om invulling aan deze ontwikkeling te geven (verlaat de afwachtende houding).  Deze aanbeveling is in het licht van de beëindiging van het SSC-ZL niet meer aan de orde.  Los van de beëindiging van het SSC-ZL zoekt de gemeente Sittard-Geleen - waar mogelijk en gewenst - de (inkoop)samenwerking op met de partners in de regio. Met gemeente Heerlen en Maastricht is gezamenlijk afgesproken, om het I&A-beleid zo veel mogelijk te (blijven) harmoniseren.