10.e - Concept Programma plan MGD versie april

Programmaplan MijnGemeenteDichtbij Next Level

CONCEPT Versie 1 april 2021

Pag. 1

Inhoudsopgave Inleiding ....................................................................................................................................................3 Waartoe ....................................................................................................................................................3 Aanleiding .............................................................................................................................................3 Historie ..................................................................................................................................................4 Context ..................................................................................................................................................5 Aansturing van de organisatie ..........................................................................................................5 Maatschappelijke ontwikkelingen ......................................................................................................5 Ambitie ..................................................................................................................................................6 Hoe ...........................................................................................................................................................7

Programmastrategie .............................................................................................................................7 Doelen ...................................................................................................................................................8 Programma onderdelen ....................................................................................................................9 Projecten en activiteiten ................................................................................................................. 10 Belanghebbenden/partners ............................................................................................................... 11 Waarbinnen ........................................................................................................................................... 11 Kansen ............................................................................................................................................... 11 Bedreigingen ...................................................................................................................................... 12 Randvoorwaarden .............................................................................................................................

12 Wat niet ................................................................................................................................................. 13 Ongewenste effecten ......................................................................................................................... 13 Afbakening ......................................................................................................................................... 13 Wat ........................................................................................................................................................ 13 Inspanningen ..................................................................................................................................... 13 Baten .................................................................................................................................................. 14 Resultaten .......................................................................................................................................... 14 Waarmee ............................................................................................................................................... 14 Middelen ............................................................................................................................................

14 Wie ........................................................................................................................................................ 15 Organisatie......................................................................................................................................... 15 Besturing ........................................................................................................................................ 15 Overleg structuren .......................................................................................................................... 16 Communicatie ................................................................................................................................ 16 Bijlagen .................................................................................................................................................. 17 Bijlage 1 ............................................................................................................................................. 18 Programma Canvas ........................................................................................................................... 18 Bijlage 2 .............................................................................................................................................

19 Aanbevelingen rapport ‘Hoe ver is MijnGemeenteDichtbij?’ ............................................................. 19 van Bureau Berenschot, januari 2021 ............................................................................................... 19 Bijlage 3 .......................................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Projecten die vanaf april 2021 worden opgepakt ........................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4 .......................................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Projecten die nog worden geprioriteerd .......................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Pag. 2

Programmaplan MijnGemeenteDichtbij Next Level Inleiding Hierbij presenteren we het programmaplan MijnGemeenteDichtbij Next Level. We gebruiken voor dit rapport de methodiek van Program Canvas. (Zie Bijlage 1) Een programma dat de kwaliteit van onze organisatie op een hoger niveau brengt. We streven naar een dynamische organisatie met bevlogen medewerkers, gericht op het leveren van kwaliteit voor het goed leven en werken in de gemeenten Boxtel en Sint-Michielgestel. Dat betekent dat we samen ervoor gaan zorgen dat de basis op orde is, dat de kwaliteit van onze dienstverlening op peil blijft of verbetert en dat onze mensen met plezier hier werken. We sluiten met dit plan aan op de kwaliteitsverbetering van onze organisatie die opgenomen is in de coalitieakkoorden van zowel Boxtel als Sint-Michielsgestel. Ook sluiten we hierbij aan op de aanbevelingen die bureau Berenschot heeft gedaan in haar rapport over de evaluatie van MijnGemeenteDichtbij: “Hoe ver is MijnGemeenteDichtbij”. Bij het realiseren van het programmaplan vertrouwen we op de kwaliteit en betrokkenheid van medewerkers en bestuur van MijnGemeenteDichtbij en benutten die. We zoeken hierbij continu de verbinding. We gebruiken datgene wat in de afgelopen jaren voor ons waardevol is gebleken en waarvan we hebben geleerd.

We bouwen dat gaandeweg stapsgewijs verder uit, waarbij we het doel niet uit het oog verliezen en hebben de flexibiliteit om waar nodig bij te sturen. Het realiseren van dit plan kan alleen met voldoende middelen en capaciteit. Daarom voeren we het programma gefaseerd uit en loopt het programma tot en met 2025. We starten met vier projecten:  Organisatiemodel en sturing  Functiehuis  0-Meting  Strategische structuur/functie Voor de overige lopende en nieuwe projecten maken we uiterlijk begin derde kwartaal 2021 een nieuwe prioritering. We hebben nu inzichtelijk wat we voor de start nodig hebben en gaandeweg maken we inzichtelijk welke middelen en capaciteit we aanvullend nodig hebben. Van belang is dat tijdens het uitvoeren van deze ontwikkelingen voorop staat dat “de winkel open blijft”. Daarmee houden we de dienstverlening van beide gemeenten in stand.

Waartoe In deze paragraaf geven we de aanleiding van dit programmaplan weer. Daarnaast de historie van de afgelopen 5 jaar vanaf de start van de gemeenschappelijke regeling MijnGemeenteDichtbij. Verder kijken we naar de context waarbinnen de organisatie haar taken uitvoert. Als laatste beschrijven we in deze paragraaf de ambitie van de organisatie voor de komende jaren tot en met 2025.

Aanleiding Vanaf de start in 2016 van MijnGemeenteDichtbij is er sprake geweest van het ontwikkelen van de organisatie, met het bedrijfsplan “Samen sterker in de Meierij” als basis. Inmiddels heeft op diverse terreinen harmonisatie plaatsgevonden, zowel op het gebied van bedrijfsvoering als beleidsmatig. Er is daarbij ruimte gebleven voor de coleur local, vooral in het fysieke domein. Momenteel vinden we de tijd rijp voor een verdere doorontwikkeling van MijnGemeenteDichtbij. Er is behoefte aan een duidelijke kapstok om de dienstverlening te versterken en onze medewerkers plezierig en bevlogen kunnen werken. Daarnaast heeft in 2020 de afgesproken evaluatie van de samenwerking plaats gevonden. Bureau Berenschot heeft in januari 2021 het rapport ‘Hoe ver is MijnGemeenteDichtbij?’ opgeleverd. Vanuit deze evaluatie zijn aanbevelingen gedaan die we betrekken in de doorontwikkeling van MijnGemeenteDichtbij. Dit programmaplan geeft invulling aan deze doorontwikkeling. Wij kiezen ervoor om de doorontwikkeling van MijnGemeenteDichtbij te doen vanuit eigen kracht. Een aantal ontwikkelingen die in de afgelopen jaren al in gang zijn gezet liggen in lijn met de aanbevelingen van Berenschot.

Pag. 3

Historie De ambtelijke fusie kende een roerige aanloop. Aanleiding was de beweging ‘Veerkrachtig bestuur’ die door de provincie was ingezet om het bestuur in Noord-Brabant toekomstbestendig te organiseren. Meerdere gemeenten in de Meierij wilden intensiever gaan samenwerken, ingegeven vanuit de roep om samenwerking en schaalvergroting. En ook vanuit de behoefte om “door verbetering van de samenhang en eenvormigheid in samenwerkingsverbanden efficiënter te kunnen werken zonder de dienstverlening aan inwoners, verenigingen, instellingen en bedrijven aan te tasten”. Concreet doel was het realiseren van voordelen ten aanzien van 5 K’s (Kleur lokaal, kort bij inwoners, lagere kosten, meer kwaliteit en minder kwetsbaarheid). Nadat een aantal gemeenten was afgehaakt, is de ambtelijke fusie van Boxtel en Sint-Michielsgestel gestart op 1 januari 2016 onder de naam MijnGemeenteDichtbij. Leidend hierbij was het bedrijfsplan ‘Samen Sterker in De Meierij’, Bedrijfsplan voor de ambtelijke fusieorganisatie tussen de gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel van 22 januari 2015. In dit plan is naast bedrijfsmatige aspecten ook ingegaan op de externe uitdagingen en interne opgaven van beide gemeenten. Sinds de fusie heeft MijnGemeenteDichtbij steeds gekoerst op de dienstverlening zo goed mogelijk doorgang te laten vinden. De dienstverlening is in de afgelopen jaren op peil gebleven.

Daarnaast werd de focus met succes gelegd op het realiseren van de opgelegde taakstelling. De taakstelling is vooral gerealiseerd op personele kosten dit is ten koste gegaan van de realisatie van andere doelen zoals de verhoging van kwaliteit en beperking van de kwetsbaarheid. Naast deze belangrijke doelstellingen hebben de volgende ontwikkelingen tijd en aandacht gevraagd van de organisatie: 1. Nieuwe organisatie vormgeven en doorontwikkelen In de beginperiode is er veel aandacht gegeven aan het bijeenbrengen van de twee verschillende culturen van de gemeenten en de vorming van de teams. Daarnaast was harmonisatie van werkprocessen nodig en het ontwikkelen van instrumenten om te komen tot zelfsturing. Na 1 jaar heeft een doorontwikkeling van de organisatie plaatsgevonden. Hierbij is gekozen voor een andere aansturing, van teamregisseurs naar teammanagers. Ook is de programmastructuur aangepast van 5 domeinen naar 3 strategische programma’s. Om de ontwikkeling van de organisatie verder vorm te geven is in 2019 gestart met het cultuurprogramma Het is goed werken hier!. 2. Ontvlechting Ple1n Door het samenvoegen van de ambtelijke organisatie van Boxtel en Sint-Michielsgestel en het opgaan van Sint-Oedenrode in Meierijstad was het noodzakelijk om de samenwerkingsorganisatie Ple1n op te heffen. Het ging hierbij om de taakvelden belastingen, HR en ICT. 3.

Personele ontwikkelingen Bij de aanvang van MijnGemeenteDichtbij hebben we te maken gehad met veel vacatures vanwege een vacaturestop in aanloop naar de fusie. Daarnaast was er een uitstroom van medewerkers in het kader van het generatiepact. Bovendien waren er medewerkers die binnen de organisatie op een andere functie werden geplaatst. Dit heeft ertoe geleid dat we veel nieuwe medewerkers moesten inwerken. 4. Wisselingen in het bestuur en management Sinds de start van MijnGemeenteDichtbij zijn zowel beide burgemeesters en gemeentesecretarissen die betrokken waren bij de opzet van de organisatie vertrokken. Ook zijn er wisselingen in de directie geweest; er zijn twee directeuren werkzaam geweest die inmiddels zijn vertrokken. De afgelopen jaren is nagenoeg het gehele management gewisseld. Door deze wisselingen is het gevoel van de aanleiding en historie van de organisatie naar de achtergrond geraakt. Dit heeft effect gehad op de continuïteit van de doorontwikkeling van de organisatie. 5. Invulling nieuwe taken In de 5 jaar van het bestaan van MijnGemeenteDichtbij hebben we aan diverse nieuwe taken invulling gegeven, denk hierbij aan de transitie en transformatie van het sociale domein, de Omgevingswet, privacywetgeving. Voor een groot deel is dit tot stand gebracht met zeer beperkte extra middelen. 6.

Effecten Coronacrisis Deze crisis heeft in onze organisatie vooral effect voor wat betreft het thuiswerken, het uitvoeren van steunmaatregelen en het zo goed mogelijk continueren van onze dienstverlening. 7. Ontvlechten Haaren/ invlechten Esch Onze organisatie leverde diensten aan de gemeente Haaren op het gebied van Belastingen, ICT en het sociale domein. Per 1 januari 2021 is de gemeente Haaren opgesplitst naar vier gemeenten. Hiervoor is een langjarig traject doorlopen, waarbij de geleverde diensten zijn Pag. 4

opgesplitst (ontvlechten Haaren). Daarnaast is het dorp Esch toegevoegd aan de gemeente Boxtel.

Context Hieronder beschrijven we de het speelveld waarbinnen MijnGemeenteDichtbij momenteel haar taken uitvoert.

Aansturing van de organisatie MijnGemeenteDichtbij is de ambtelijke organisatie van de gemeente Boxtel en de gemeente SintMichielsgestel. Voor deze samenwerking hebben de beide gemeenten afspraken gemaakt en vastgelegd in de Gemeenschappelijke regeling samenwerkingsorganisatie Boxtel en SintMichielgestel. Deze regeling is in 2015 vastgesteld en nog steeds actueel. Binnen deze afspraken moet MijnGemeenteDichtbij haar taken uitvoeren. De aansturing van MijnGemeenteDichtbij is belegd bij het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur benoemt uit haar midden het Dagelijks Bestuur, dat bestuurlijk verantwoordelijk is voor de dagelijkse aansturing van de organisatie. De directie is ambtelijk verantwoordelijk voor de aansturing van de organisatie. Hierbij worden zij ondersteund (voor een pilot periode van twee jaar: 2020 en 2021) door drie programmamanagers die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van de teams binnen hun taakveld (vensters). De directie vormt samen met de programmamanagers en de directiesecretaris het directieteam. Dit is een overleg structuur. De teams worden aangestuurd door teammanagers. Dit is weergegeven in het onderstaande organisatieschema.

Maatschappelijke ontwikkelingen De rol van de overheid verandert als gevolg van grote maatschappelijke ontwikkelingen naar: - minder (ver)zorgend, samenredzaamheid; meer overlaten aan anderen - meer participatie en inwonersinitiatief - een faciliterende overheid

Pag. 5

Het betreft de volgende ontwikkelingen: 1. Informatietechnologie Het werk van de overheid verandert door digitalisering, data gestuurd werken, kunstmatige intelligentie en robotisering. Dit vraagt hoogwaardige specialistische kennis (Privacy en beveiliging). 2. Dichtbij en Samen Inwoners en ondernemers zijn gericht op hun eigen woon- en werkomgeving. Zij willen daar invloed op uitoefenen. Dat vraagt van een gemeente om participatie en co productie. 3. Transformaties Denk hierbij aan energie en klimaat, maar ook als gevolg van wijzigingen in de bevolkingsomvang en samenstelling waardoor dit een transformatie vraagt binnen het sociale domein (Problemen voorkomen door preventie en versterken van de sociale structuur). 4. Slechtere financiële positie Als gevolg van de bezuinigingen van de rijksoverheid kampen gemeentelijke overheden met financiële tekorten. 5. Arbeidsmarkt problematiek Er is krapte op de arbeidsmarkt waardoor functies moeilijk in te vullen zijn. Daarnaast is aandacht nodig voor de positie van MijnGemeenteDichtbij op de arbeidsmarkt. 6. Decentralisatie en recentralisatie De afgelopen jaren heeft de rijksoverheid taken en opgaven op lokaal niveau belegd. Gebleken is dat gemeenten vaak te klein zijn om de nieuwe taken op te pakken. Hierdoor zijn gemeenten op zoek gegaan naar een bovengemeentelijke aanpak, die vaak regionaal wordt ingevuld. 7.

Transparantie en verantwoording Van overheden wordt steeds vaker transparantie gevraagd over het handelen. Dit wordt gevraagd door burgers en ondernemers, partners en andere overheden en instanties. Het is ook aan gemeentelijke overheden om hier op een juiste wijze invulling aan te geven en verantwoordelijkheid over af te leggen. 8. Veilig werken, wonen en leven De rol van de gemeenten verandert als gevolg van ondermijning, vermenging van de bovenwereld met de onderwereld, toename van expliciete meningen, populisme, dreiging van terrorisme enzovoort.

Ambitie Hieronder beschrijven we onze ambitie waaraan we via het programmaplan werken. Deze ambitie gaat uit van de situatie zoals wij die in 2025 willen bereiken. MijnGemeenteDichtbij is een dynamische organisatie. Wij zijn een moderne, innovatieve, flexibele en schaalbare organisatie, waarbij we staan voor een kwalitatief goede dienstverlening en bewust omgaan met maatschappelijk geld. Voor ons staat de buitenwereld centraal, een wereld van waaruit we werken voor twee gemeenten en waarmee we ons sterk verbonden voelen. Dat ervaren we als inspirerend en uitdagend.

Figuur 1: Onze wereld

Pag. 6

We zijn sterk gericht op wat inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners en de gemeentebesturen van onze organisatie nodig hebben. Onze organisatie is daarom wendbaar. We gebruiken waardering en feedback vanuit de maatschappij, het bestuur en medewerkers voor ons werk, als kompas om te vernieuwen. We worden elke dag beter in het contact en het goede gesprek, we vernieuwen en verbeteren. Passie, verbinden en vernieuwen: dat zijn de kernwaarden van Mijn Gemeente Dichtbij! Deze kernwaarden staan als een huis en geven dagelijks richting aan het werk van onze medewerkers. We werken vanuit ons hart, met passie voor de publieke zaak, aan zaken die iets toevoegen, die belangrijk zijn voor onze inwoners, onze colleges en onze raden. Dit doen we samen met inwoners, bedrijven en maatschappelijke instellingen. Hiervoor zetten we ons strategisch vermogen helder in. Onze medewerkers zorgen voor een goede, duidelijke en tijdige communicatie en zijn omgevingsbewust. We maken echt contact en geloven in de dialoog. Wij hebben interesse en aandacht voor de mensen waar we het voor doen. Met plezier werken we in co-creatie binnen en buiten de organisatie, met wederkerigheid als insteek. Daarbij anticiperen we op signalen, vragen, wensen, problemen, initiatieven…… van buiten. We “geven ruimte” en we “werken mee” op een manier die zich kenmerkt door vernieuwen.

Wij doen dat vanuit het principe “wat kan wel”, en zoeken met lef naar de mogelijkheden. Samen geven wij invulling aan onze missie: “Bijdrage leveren aan goed leven en werken in beide gemeenten”. Een integrale benadering van werken helpt ons hierbij. We doen de goede dingen en realiseren zo onze doelen en doen de dingen goed om zo kwaliteit te leveren. Wij hebben een scherpe focus en kennen onze prioriteiten. We doen dat met een duidelijke sturing. Wij richten ons op plezierig werken waarbij volop ruimte is voor medewerkers om zich te ontwikkelen en te kunnen participeren in projecten, lokaal en regionaal. Wij vertrouwen op onze eigen kracht. Wij sturen vanuit vertrouwen op verantwoordelijkheid nemen en eigenaarschap pakken. Wij werken vanuit de verschillende rollen die de overheid heeft en schakelen moeiteloos tussen deze verschillende rollen. Onze kwaliteit zit in onze medewerkers. Iedere medewerker voegt waarde toe aan de organisatie en aan onze gemeenten. Wij geloven in jong talent en wij geloven in ervaren krachten. Juist de samenwerking leidt, zo zien wij dagelijks, tot de mooiste resultaten. We voelen ons verantwoordelijk voor onze bijdrage maar ook altijd medeverantwoordelijk voor het geheel. We zoeken elkaar op, leren van elkaar en houden elkaar scherp. En we zijn trots! Trots op ons werk en trots op onze bijdrage en trots op MijnGemeenteDichtbij.

Hoe In deze paragraaf beschrijven we de strategie waarlangs we het programma laten lopen. We beschrijven een vijftal hoofddoelen die we willen behalen en geven we inzicht in de organisatie structuur van het programma met de onderliggende projecten. Daarin maken we een koppeling met de aanbevelingen uit het rapport van Berenschot. Verder geven we aan wat de belangrijkste belanghebbenden en partners zijn die we nodig hebben om dit programma te laten slagen.

Programmastrategie De programmastrategie is de brug tussen ambitie (weten wat we zien en willen) en uitvoering (bepalen wat we gaan doen). Het is de aanpak op hoofdlijnen en geeft aan hoe we onze doelen realiseren. Deze strategie geeft antwoord op de vraag: Hoe kijken we naar de veranderopgave en vanuit welke uitgangspunten en overtuigingen gaan we werken? Onze strategie is:  Samen ontwikkelen en koersen op verbinding  Vertrouwen op de kwaliteiten van onze medewerkers en deze benutten  Gebruik maken van goede voorbeelden en ervaringen  Behouden wat van waarde is en dat verder uitbouwen en vernieuwen  Samen een lerende organisatie vormen  Verder aan de brug bouwen, terwijl we erover lopen Deze strategie is in lijn met de wijze waarop we al aan de slag zijn met Het is goed werken hier!

Pag. 7

Doelen Met het programma MijnGemeenteDichtbij Next Level streven we doelen na om de geschetste ambitie waar te maken. 1. Wendbaardere organisatie We volgen actief relevante ontwikkelingen en trends en acteren daar proactief op en bewegen hierin mee. Denk bijvoorbeeld aan burgerparticipatie, vereenzaming, digitalisering, duurzame samenleving. We hebben een structuur die wendbaarheid faciliteert. De structuur biedt voldoende ruimte om flexibel te werken, projecten te starten, medewerkers op een andere manier in te zetten en nieuwe samenwerkingsvormen in te richten. Denk in termen van een matrixorganisatie. Het streven is binnen onze organisatie eenvoudig tijdelijk op of af te schalen. Dit geldt voor werk waarvan we de omvang niet zelf kunnen beïnvloeden, zoals bouwaanvragen of uitkeringen. Hierdoor voorkomen we dat er ontoelaatbare werkdruk ontstaat. Onze medewerkers zijn flexibel inzetbaar en worden ingezet daar waar veel werk voorhanden is. Seizoensgebonden werk kan daardoor beter opgevangen worden. Ook kunnen we hierdoor beter tegemoetkomen aan gevarieerd werk waarbij medewerkers zich kunnen ontplooien en hun kwaliteiten kunnen benutten. Dit maakt MijnGemeenteDichtbij tevens een aantrekkelijkere werkgever. 2.

Heldere inzet van strategisch vermogen Gelet op de opgaven van beide gemeenten, de diversiteit van strategische onderwerpen en het aanhaken aan strategische opgaven in de regio is het belangrijk om hiervoor voldoende aandacht te hebben en dit integraal te benaderen. We willen strategisch vermogen in onze organisatie efficiënt en gecoördineerd inzetten en hier goed op sturen. Van belang is om in kaart te brengen: - voor welke strategische onderwerpen aandacht nodig is. Hierbij kijken we met name naar de ontwikkelingen in de wereld en hoe deze vertaald moeten worden in onze gemeenten. - waar in onze organisatie strategisch vermogen of potentie is en hoe we deze kunnen benutten. - in welke functies strategische onderdelen zijn ondergebracht en hoe we deze kunnen inzetten. We onderzoeken op welke manier en met welke methodiek we hier het beste gebruik van kunnen maken. Bijzondere aandacht is nodig voor hoe we ons daarbij richten op een sterkere positie in de regio. 3. Integralere benadering van werken We werken integraal vanuit de overtuiging dat door samen te werken betere oplossingen tot stand komen omdat diverse perspectieven bij elkaar worden gebracht. Daarom is een omgevingsanalyse waarbij alle te betrekken partners zijn opgenomen van belang. Specifieke aandacht is nodig voor een goede koppeling tussen beleid en uitvoering.

Daarnaast is het steeds van belang om ook buiten het eigen taakveld te kijken, werk met werk te maken en te redenen vanuit win-win. Vanzelfsprekend werken betrokken medewerkers vanuit een goed inzicht in het maatschappelijk veld van de gemeente. We trekken samen op met partners en dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid. Onze medewerkers voeren een constructieve dialoog en geven daarmee invulling aan participatie. We zorgen voor communicatie die tijdig, begrijpelijk en eenduidig is. We versterken het wijkgericht werken en onderzoeken andere manieren van werken en methodieken om integraal werken te versterken. Denk daarbij aan projectmatig en programmagericht werken. Adviezen aan de directie of het bestuur bevatten alle elementen in samenhang omdat elke adviseur verantwoordelijkheid neemt voor een integraal advies. 4. Duidelijkere sturing In onze organisatie is het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap helder beschreven. Zowel voor lijn werkzaamheden als bij project- en programmagericht werken. Datzelfde geldt voor de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (mandaat), zowel voor het bestuur als voor medewerkers en management in de organisatie. Een goede naleving hiervan leidt tot focus en doelgerichte sturing. Er zijn heldere bestuurlijke afspraken over wat we wel en niet doen voor beide gemeente en met welke prioriteiten.

We leggen dit vast in afspraken en plannen en monitoren de uitvoering en sturen zo nodig bij. Het bestuur heeft uitgesproken betrokkenheid bij MijnGemeenteDichtbij. We werken resultaatgericht en hebben goed inzicht in onze prestaties en resultaten. We bakenen goed af welke inzichten we qua prestaties nodig hebben om te kunnen sturen, welke er al zijn en welke nog moeten worden toegevoegd. Dit onder het motto: ‘als je het niet hoeft te weten, hoef je het niet te meten’. We werken met een eenvoudig systeem waaruit relevante management- of beleidsinformatie te genereren is, op basis waarop verantwoording en sturing mogelijk is. Pag. 8

5. Plezieriger werken We vinden het belangrijk dat onze medewerkers een plezierig werkpakket hebben, voldoende uitdaging hebben en het gevoel dat ze maximaal kunnen bijdragen. Wij stimuleren dat onze medewerkers zich kunnen ontwikkelen en groeien. Ze zijn trots op onze organisatie. Centraal staat de vitaliteit van de medewerkers in de organisatie, waarbij we onderzoeken hoe dit te meten is. We gaan Het is goed werken hier! verder uitbouwen. Dit cultuurveranderingsprogramma dat in 2019 gestart is, sluit naadloos aan bij nog plezieriger werken. HIGWH! geeft vorm aan missie, visie en onze kernwaarden en daarmee aan onze identiteit. De samenhang staat centraal. We streven harmonisatie na want het werkt plezierig wanneer zoveel mogelijk op dezelfde wijze wordt gewerkt voor beide gemeenten. Het streven is om met minimale middelen maximale kwaliteit te behalen zonder het eigene van de gemeenten te verliezen. Daarom onderzoeken we hoeveel er al geharmoniseerd is en waar mogelijkheden zijn voor verdere harmonisatie. Uiteraard is onze dienstverlening core business. De kwaliteit van onze dienstverlening is op een gemiddeld landelijk niveau. Wij willen dat tenminste handhaven. Dat is al een hele opgave. Met de bovenstaande doelen willen we dat niveau waar mogelijk verbeteren.

Figuur 2: Doelenboom

Programma onderdelen Om deze doelen te realiseren kiezen we voor drie programma onderdelen: inzicht, energie en organisatie. Het programma onderdeel inzicht, richt zich op die projecten en activiteiten die de basis vormen voor sturing, verantwoording en het meten van resultaten. Daarnaast geeft dit programma onderdeel inzicht in hoe we met toekomstige ontwikkelingen om willen gaan. Het programma onderdeel energie, bevat projecten en activiteiten die zich voornamelijk richten op het geven van energie aan onze mensen. Hieronder richten we ons voornamelijk op de cultuur en onze identiteit, het ontwikkelen van teams en de ontwikkeling van onze medewerkers in de organisatie. Het programma onderdeel organisatie gaat over hoe wij onze organisatie inrichten en de manieren waarop wij ons tot elkaar verhouden. Bij de uitwerking van de programma onderdelen en de onderliggende projecten en activiteiten werken we dit aan de hand van de SMART methodiek verder uit. (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realisaties en Tijdsgebonden).

Pag. 9

Figuur 3: Programma onderdelen In bijlage 2 zijn de aanbevelingen van het rapport Berenschot integraal opgenomen. Deze bijlage bevat ook een tabel waarin we de relatie tussen de aanbevelingen, en de projecten weergeven.

Projecten en activiteiten Binnen de programma onderdelen werken we met een aantal projecten of activiteiten.(Zie figuur 3) Op die manier willen we in 2025 onze doelen bereikt hebben. Daarbij is het volgende van belang: - In onze organisatie zijn we al bezig met lopende projecten of activiteiten die bijdragen aan het bereiken van onze doelen van het programma MijnGemeenteDichtbij Next Level. Een aantal daarvan krijgen in dit programma een verdere toevoeging. Dit betekent bijvoorbeeld dat we de scope van de projecten groter maken. Daarnaast hebben we een aantal nieuwe projecten en activiteiten. - Bij de projecten en activiteiten die een relatie hebben met het rapport Berenschot staan getallen die corresponderen met de aanbevelingen in dat rapport. - Het programma heeft een doorlooptijd van 5 jaar (tot en met 2025). Binnen deze tijd kunnen er zich omstandigheden voordoen die het nodig of gewenst maken om de projecten of activiteiten bij te stellen. De projecten of activiteiten in het eerstkomende jaar zijn ‘hard’, voor de jaren daarna indicatief. Uiteraard vindt er binnen de organisatie overleg plaats over de aanpassingen en worden deze ter besluitvorming voorgelegd aan de bestuurlijke stuurgroep. In bijlage 3 beschrijven we de diverse projecten en activiteiten die we vanaf april 2021 meteen gaan oppakken.

De beschrijving is globaal, inclusief de opdracht en een indicatie van het tijdpad. Daarbij is aangegeven of er een relatie is met overige projecten en activiteiten. In bijlage 4 zijn de overige projecten opgenomen, die we uiterlijk begin derde kwartaal prioriteren. Soms geldt dat projecten pas kunnen starten nadat een ander traject of gedeelte daarvan is afgerond.

Pag. 10

Belanghebbenden/partners Uiteraard richt dit programma zich op ontwikkelingen die als resultaat hebben dat inwoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties en de gemeentebesturen een betere dienstverlening ervaren. Echter, binnen dit programmaplan merken we als belanghebbenden en partners aan diegenen die direct betrokken zijn bij de totstandkoming en uitvoering van dit programmaplan: -

Het Algemeen Bestuur en Dagelijks bestuur van MijnGemeenteDichtbij, de colleges en raden van de gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel Voor het slagen van de verandering is de steun van het bestuur essentieel. Zij staan volledig achter de te realiseren doelen en de op te leveren resultaten en dragen dat uit. Zij staan achter een ‘programmatische aanpak’ om de veranderslag te sturen en tot succes te maken. Ondersteunen keuzes, geven ruimte en mandaat en zorgen zo nodig voor de financiële middelen.

-

Onze medewerkers De belangrijkste factor voor het slagen van dit programma zijn onze medewerkers. Zij zijn het fundament waar onze organisatie op steunt. We zijn ons ervan bewust dat medewerkers de ruimte nodig hebben om de beoogde ontwikkelingen eigen te maken en te omarmen. We maken heldere keuzes om onze medewerkers daarin te faciliteren. o Alle medewerkers hebben de wil om te leren en de manier van werken aan te passen. Zij zijn betrokkenheid, nemen eigenaarschap en tonen inzet om de beoogde veranderdoelen te bereiken. Zij krijgen inbreng, wij horen graag hun meningen en visies en we betrekken ze bij de keuzes. Dit draagt bij aan hun werkplezier. o Teammanagers committeren zich en tonen leiderschap. Zij zijn het boegbeeld, tonen voorbeeldgedrag en zijn belangrijke cultuur dragers. De teammanagers zijn cruciaal in de adoptie van de verandering. Zij stimuleren en helpen de teams om de beoogde manier van werken op te pakken en daar voordelen uit te halen. Daarnaast managen zij dat hun teams kennis en capaciteit leveren aan de projecten. o Ook de directie en programmamanagers tonen commitment en leiderschap. Zij zijn het boegbeeld, tonen voorbeeldgedrag en zijn belangrijke cultuur dragers.

Dat uit zich in het eigenaarschap nemen voor de ontwikkeling, het geven van mandaat en vertrouwen, en tegelijkertijd in het intensief volgen, sturen en waar nodig ondersteunen van het programma. De directie bepaalt de prioriteiten, escaleert indien nodig naar bestuur en respecteert afspraken en aanpak. De Ondernemingsraad en het Lokaal Overleg De ondernemingsraad en het lokaal overleg zijn belangrijke partners bij de organisatieontwikkeling. De ondernemingsraad toont initiatief en is vanaf de start betrokken bij de doorontwikkeling. Ze behartigt zowel het belang van de medewerkers als de organisatie. Ze ondersteunt de te realiseren doelen van het programmaplan. Door hun actieve inbreng kan het programma winnen aan realiteit en daarmee aan draagvlak.

-

-

Onze Samenwerkingspartners Binnen onze organisatie werken we op terreinen nauw samen met andere ketenpartners, zoals bijvoorbeeld de Veiligheidsregio, de OmgevingsDienstBrabantNoord of de regionale inkoop jeugdzorg. Veranderingen in onze organisatie kunnen ook leiden tot gewijzigde werkwijzen waarmee deze partners te maken krijgen. Vandaar dat we deze partners goed informeren en meenemen in onze ontwikkeling. We vragen van hen een actieve bijdrage.

Waarbinnen In deze paragraaf beschrijven we de kansen en bedreigingen van het programma en geven we aan binnen welke randvoorwaarden dit programma kans van slagen heeft.

Kansen Kansen komen vooral voort uit een externe analyse. Voor MijnGemeenteDichtbij zien we een aantal toekomstige kansen en ontwikkelingen waarbij het programmaplan ons kan gaan helpen. Zo zien we de volgende kansen: Pag. 11

-

-

-

-

Het aantreden van een nieuw college in Boxtel en straks in 2022 ook in Sint-Michielsgestel is een kans voor de organisatie om vooraf afspraken met elkaar te maken over verwachtingen hoe we met elkaar samenwerken en te komen tot een bestuursafspraak. Door het uitvoeren van dit programma zijn we genoodzaakt om met regelmaat (bijvoorbeeld iedere drie maanden) opnieuw te kijken waar we staan. Daarnaast biedt het ons de mogelijkheid om ieder jaar een moment te pakken waarop we een totaalbeeld presenteren. Hierover met elkaar, de ondernemingsraad en de besturen in gesprek te gaan en bij te sturen. Financieel gaat het niet goed met gemeenten. Heroverwegingen van de rijksoverheid over financiële ondersteuning kunnen ons helpen om te blijven voldoen aan de gevraagde dienstverlening. Het programma biedt ons de kans om verdere invulling te geven aan een cultuur die bij de organisatie past. Daarbij hebben we de mogelijkheid om bij vacatures mensen aan te nemen die hierin passen.

Bedreigingen Ook bedreigingen komen voort uit een externe analyse. Net als bij kansen zijn er ook bedreigingen die wij voorzien in de toekomst: -

-

-

-

Als we niet kort na de aanvang van het programma beschikken over een 0-meting dan kunnen we gaandeweg ook niet beoordelen welke vorderingen we maken. Het beeld kan ontstaan dat we onvoldoende vordering maken terwijl dat niet feitelijk aantoonbaar is. Externe factoren die we vooraf niet kunnen zien aankomen kunnen een bedreiging vormen voor de dienstverlening van MijnGemeenteDichtbij. Denk daarbij aan voorbeelden zoals de financiële positie waar gemeenten nu in zitten en de coronacrisis. De economische ontwikkelingen wereldwijd kunnen een bedreiging vormen voor de economie van Nederland en daarmee een effect hebben op de gemeenten. Na corona en door de overspannen arbeidsmarkt gaan medewerkers hun horizon verbreden en kijken naar de arbeidsmarkt en kan leegloop van onze mensen uit de organisatie een bedreiging vormen. Daarnaast verwachten we de komende jaren een hogere uitstroom door vergrijzing/pensionering. Dit zorgt voor een verlies van kennis en ervaring. Het niet waarmaken van de verwachtingen bij uitvoering van het programmaplan (het niet halen van de ambities, te weinig middelen) kan demotiverend werken.

Als we bedreigingen zien ontstaan dan pakken we dit op binnen de besturing van het programma en nemen we maatregelen om deze bedreigingen het hoofd te bieden.

Randvoorwaarden Met deze randvoorwaarden geven we eisen aan het proces waardoor het mogelijk is om het programma MijnGemeenteDichtbij Next Level te kunnen realiseren. -

-

-

-

De beide besturen van beide gemeenten Boxtel en Sint-Michielsgestel spreken in de periode vooraf gaande aan de start van het programma naar elkaar uit dat zij de komende jaren met MijnGemeenteDichtbij verder willen. Zij doen dat in het Algemeen bestuur van MijnGemeenteDichtbij waar zij allemaal lid van zijn. Over dit commitment wordt een bestuursafspraak gemaakt die wordt vastgelegd. Voor dit programma is het van belang dat er bestuurlijke prioriteit is. Dat betekent dat we voor dit programma voldoende middelen ter beschikking hebben en dat we capaciteit vrij maken in de organisatie om richting en invulling te geven aan het programma. Dat is een vereiste om op een volgend niveau te komen. Van het Algemeen bestuur verwachten we dat zij een positief besluit nemen op het programmaplan MijnGemeenteDichtbij Next level. Zij geven daarbij de opdracht aan het Dagelijks bestuur. Een opdracht waarbij de directie als opdrachtnemer de komende jaren richting en ruimte kan geven om de organisatie op een ander niveau te krijgen. Daarnaast is de betrokkenheid van beide besturen erg belangrijk. Zij zijn samen met de directie en het management van de organisatie de dragers van MijnGemeenteDichtbij Next Level. Zij dragen dat uit en ondersteunen het proces. Een belangrijke voorwaarde is dat we volgordelijkheid kunnen aanbrengen voor de diverse onderdelen die we gaan aanpakken met het programma.

We moeten daarbij de mogelijkheid hebben om het proces iteratief aan te pakken. Dat betekent dat we met de benoemde doelstellingen weten waar we naar toe op reis gaan maar dat we de weg ernaar toe gaandeweg bepalen.

Pag. 12

-

Voor de komende jaren hebben we voor onze organisatie ontwikkeling maar één echt programma en dat is HET programma “MijnGemeenteDichtbij Next Level”. Hier geven we prioriteit aan zonder afbreuk te doen aan de bestuurlijke prioriteiten waar we als organisatie voor staan. Dat betekent dat we nieuwe initiatieven in het kader van organisatie ontwikkeling tegen het licht houden van de noodzaak (urgentie en belangrijkheid), de middelen die we hebben en die we nodig hebben voor een nieuw initiatief, de tijd die we hebben of die we denken nodig te hebben, de capaciteit die nodig is van medewerkers enzovoort. We gebruiken daarvoor het Program canvas als methodiek. Als het niet past gaat het niet door. We brengen hele duidelijke focus aan.

Wat niet Ongewenste effecten Als we een organisatie hebben waar het goed werken is lopen we het risico dat medewerkers blijven en dat er dus minder in/uit en doorstroom in de organisatie is. Wanneer het programma succesvol is en gezien wordt als best practice kan dit veel tijd gaan vergen door medewerkers in de organisatie, denk dan aan het geven van presentaties en seminars, bezoeken van derden enzovoort.

Afbakening Bij de afbakening geven we aan wat we wel, maar vooral ook wat we niet gaan doen binnen dit programmaplan. Dit is op hoofdlijnen. Per thema wordt verder uitgewerkt wat we concreet wel of niet gaan doen. -

-

-

We presenteren een plan op hoofdlijnen. De detaillering volgt in de uitwerkingen per thema. We beginnen eerst met de uitwerkingen voor 2021. Daar prioriteren we in. We hebben niet de ambitie om compleet te zijn. Dat is niet mogelijk. We kunnen tenslotte niet alles en we kunnen ook niet alles vooraf voorzien. We hebben een einddoel waar we geleidelijk naar toe bewegen. Maar de reis ernaar toe is vooraf lastig te bepalen. Dus we volgen een iteratief proces. Bij een iteratief proces is het heel belangrijk om te monitoren waar we staan en om gaandeweg bij te sturen (check/act). We laten daarom in onze planning ruimte voor ontwikkelingen die nog meer op ons pad komen. In de opdracht van het programma zit geen taakstelling.

Wat In deze paragraaf geven we aan welke inspanningen we moeten doen om dit programma tot een goed einde te brengen. Daarnaast geven we aan welke baten we gaan realiseren in de komende vijf jaar en we geven aan welke resultaten we halen.

Inspanningen Om aan het programmaplan invulling te geven vragen we nogal wat van de organisatie. We vragen aandacht voor alle projecten en activiteiten die we benoemd hebben. Die inspanning doen we naast ons gewone werk. Dat zou normaliter moeten kunnen omdat er ruimte moet zijn om met projecten bezig te zijn. Dat zal echter niet overal het geval zijn. In de komende periode moeten we goed gaan kijken of en waar we die ruimte hebben in onze organisatie. Dat betekent dat we de inspanningen over de komende vijf jaar moeten uitsmeren en dat we daarvoor focus en prioritering moeten aanleggen. Dat vraagt sturing van de directie en het dagelijks bestuur. In het eerste helft van 2021 gaan we vooral invulling geven aan de programma onderdelen. We werken deze met elkaar uit en zorgen per project of activiteit voor een goede opdracht. Belangrijk is dat er duidelijk eigenaarschap is per project en dat er op basis van de GOKIT methode zicht is op: wat het kost (Geld) hoe het project georganiseerd is (Organisatie) welke verwachtingen we hebben van het resultaat als het project is afgerond (Kwaliteit) hoe we de communicatie in de organisatie gaan regelen (Informatie) en binnen welke termijn we tot resultaat komen (Tijd).

Pag. 13

De inspanningen per project of activiteit kunnen verschillen. Met sommige zijn we al bezig en die zijn lopend. Andere pakken we opnieuw op en geven er een nieuwe boost of wending aan. Een aantal projecten of activiteiten zijn nieuw. Omdat we een reis aan het maken zijn om te verbeteren in de organisatie (Next Level), we de basis beter op orde willen krijgen pakken we de weg naar het einddoel iteratief op. Dit betekent dat we steeds koersen op het einddoel en de route daar naar toe stapsgewijs aanpassen aan de omstandigheden waar we onderweg mee te maken krijgen.

Baten De te verwachte baten zijn vooral kwalitatief van aard zijn en minder financieel. We koersen op kwalitatieve verbeteringen zoals beschreven in de doelstellingen. Dat betekent dat onze mensen met meer plezier bij deze organisatie gaan werken, dat de organisatie wendbaarder wordt waarbij we helderdere sturingslijnen onderkennen, integraal werken en waarbij ons strategische vermogen om in te spelen op ontwikkelingen in de maatschappij verbetert. Bij de uitwerking van de programma onderdelen zal meer aandacht zijn voor het specifieker omschrijven van de baten. Om kwalitatieve baten te realiseren is er geld nodig want de kosten gaan voor de baten uit.

Resultaten Voor dit programmaplan is het lastig om de resultaten heel SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht, Tijdgebonden) te definiëren. Daarvoor zijn de verschillende projecten te divers en vooral kwalitatief van aard. Hoog over kunnen we stellen dat we de projecten en activiteiten die we benoemen gaan we binnen het tijdspad van vijf jaar opleveren. Dat gaat ervoor zorgen dat we de basis beter op orde krijgen en dat onze mensen met plezier werken binnen deze organisatie. Dat zorgt ervoor dat we een helder organisatie model hebben waarbij de sturing voor iedereen duidelijk is.

Waarmee Middelen We ontkomen er niet aan om voor een dergelijk traject met een budget vraag te komen. Echter we zijn van plan om zoveel mogelijk binnen onze bestaande middelen invulling te geven aan de uitwerkingen van dit plan. Dat vergt dat we onze mensen vrij maken in tijd om ook daadwerkelijk hieraan invulling te geven. Dat betekent dat we daar consequenties aan moeten verbinden zoals taken stoppen of minder intensief uitvoeren, andere fasering van werkzaamheden aanbrengen en minder aandacht voor vernieuwingen. Of we kiezen voor extra toevoegen van capaciteit. Wanneer de programma onderdelen zijn uitgewerkt hebben we een overzicht van de benodigde budgetten. Dan hebben we per programma onderdeel inzicht in de te verwachte kosten. Voor nu hebben we inzichtelijk wat we voor de start nodig hebben en gaandeweg maken we inzichtelijk welk middelen en capaciteit we aanvullend nodig hebben. Dit doen we binnen de normale begrotingscyclus. Het startbudget is geoormerkt voor het programma. Een programma van deze omvang vraagt om een goede opzet van de organisatie en daar hoort ondersteuning bij. Daarnaast maak je daarbij gebruik van vernieuwende communicatiemiddelen, heb je capaciteit nodig om onderzoeken/advisering te doen en zullen we capaciteit in de organisatie moeten vrijspelen ter ondersteuning van projecten.

2021 Onderwerp Programmaondersteuning (communicatie, HR, secretarieel, administratie) Onderzoeken/advisering Communicatiemiddelen Vrijspelen capaciteit binnen de projecten Onvoorzien Totaal

Bedrag 80.000,100.000,30.000,90.000,30.000,330.000,-

Pag. 14

Wie In deze paragraaf vermelden we de besturing van het programma. Met wie en op welke wijze houden we de voortgang van het programma voor de komende jaren bij. Op welke wijze overleggen we met elkaar over de voortgang en hoe informeren we elkaar over de programma onderdelen heen.

Organisatie Besturing Het Dagelijks bestuur van MijnGemeenteDichtbij heeft een belangrijke positie in de programmastructuur. Zij dragen de bestuurlijke opgave van het programma uit. Zij behoren dan ook een belangrijke positie te hebben in de organisatie structuur van het programma. Zij vormen de bestuurlijke stuurgroep en zijn bestuurlijk opdrachtgever. Het programma wordt geleid door een programmamanager/directeur. Deze is opdrachtnemer van het totale programma. De programmamanager informeert het directieteam dat tevens fungeert als ambtelijke stuurgroep. Onder de programmamanager/directeur vallen een drietal programma onderdelen. Dit zijn de thema’s van het programma die het mogelijk maken om de doelstellingen te realiseren. Ieder programma onderdeel heeft een verantwoordelijke programmamanager die sturing geeft aan de projecten die onder het programma onderdeel vallen. De programmamanager legt verantwoording af aan de programmamanager. De programmamanager is een rol die tijdelijk wordt ingevuld vanuit bestaande functies in de organisatie. Ieder project heeft een eigenaar van een activiteit of een project (projectleider). Deze zorgt ervoor dat het project binnen de kaders van projectmatig werken (leidraad projectmatig werken) wordt opgepakt. De projectleider bewaakt hierbij de GOKIT factoren: Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd.

De projectleider legt voor zijn project verantwoording af aan de programmamanager. We werken bottom up waar medewerkers een prominente rol hebben. De natuurlijke klankbordgroepen zijn onze Teammanagers bijeenkomsten, Venster MT’s , Ondernemersraad en een raadswerkgroep. Klankbordgroepen kijken kritisch naar wat er wordt opgeleverd en komen met ideeën en suggesties. Dit zijn uitdrukkelijk adviezen. Het is aan de programmamanager om te bepalen wat met de input vanuit een klankbord gebeurt.

Pag. 15

Overleg structuren Er is periodiek een bijeenkomst waar iedereen uit de organisatie aan deel kan nemen. Het is een open inloop (fysiek/digitaal). De projectleiders en programmamanagers geven daar informatie over de voortgang van de projecten, waar ze tegenaan aan lopen, waar ze mee worstelen, waar ze hulp bij nodig hebben. Iedereen kan daar zijn of haar input geven. Periodiek zijn er programma onderdeel overleggen waarbij de programmamanager overleg heeft over de voortgang van de projecten met de projectleiders. De projectleiders zorgen dan voor een voortgangsrapportage conform de leidraad projectmatig werken. Periodiek is er overleg tussen de programmamanagers en de programmamanager/directeur. In dit overleg zijn agendapunten; de voorgang, knelpunten en wat er besproken moet worden in de stuurgroep. Knelpunten op basis van de GOKIT factoren. Iedere maand komt de ambtelijke stuurgroep bij elkaar waarbij de programmamanager/directeur knelpunten bespreekt binnen de kaders die er zijn. Programmamanagers maken waar en wanneer dat nodig is op uitnodiging deel uit van de stuurgroep. Ieder kwartaal komen de voortgang en dilemma’s op de agenda van de Bestuurlijke stuurgroep (Dagelijks bestuur). Om het programma in goede banen te leiden is er behoefte aan programmaondersteuning. Die ondersteuning wordt opgenomen in dit plan.

Denk daarbij aan communicatieve en administratieve ondersteuning.

Communicatie Om het programmaplan succes vol uit te voeren is het belangrijk dat we alle belanghebbenden steeds goed op de hoogte houden en betrekken. De colleges en raden van beide gemeenten informeren we met regelmaat over de voortgang van het programma. We doen dat via de planning en control cyclus. De OR houden we in het reguliere overleg met de WOR bestuurder op de hoogte en vragen daarin ook om input. Met onze medewerkers communiceren we op zowel op proces als op inhoud. We sluiten daarbij aan op de uitingen die we via Het Is Goed Werken Hier! al gebruiken. We vragen aan onze mensen graag om input. In een nog op te stellen communicatieplan geven we vorm aan de manier waarop we met elkaar in gesprek blijven. We denken aan: o o o o o o o

Zeepkistsessies Bijpraatmomenten via inloopsessies Aansluiten bij team overleggen Klankbordgroepen met medewerkers Filmpjes Theater enzovoort

Pag. 16

Bijlagen

Pag. 17

Bijlage 1 Programma Canvas

Pag. 18

Bijlage 2 Aanbevelingen rapport ‘Hoe ver is MijnGemeenteDichtbij?’ van Bureau Berenschot, januari 2021 Hieronder zijn de aanbevelingen uit het bovengenoemde rapport integraal overgenomen. In de tabel daaronder is opgenomen waar de aanbevelingen terug te vinden zijn in het overzicht van het programma MijnGemeenteDichtbij Next Level. 1. Hoe verder? Een fundamentele keuze Onder alle aanbevelingen die wij hieronder doen, ligt een diepere vraag die onder de samenwerking ligt. We constateerden in dit onderzoek dat er enerzijds nog veel verbeterd kan worden aan de samenwerking en de organisatie, maar dat er aan de andere kant een zekere lauwheid is van de zijde van bestuurders. De grootste uitdaging is om de betrokkenheid bij, visie over en sturing op MGD te versterken. Dat vraagt om een herbezinning vanuit het eigenaarschap van MGD. De kernvraag luidt: waarom doen we het eigenlijk, en hoe willen we van daaruit verder? De onderstaande aanbevelingen gaan uit van een scenario waarin het antwoord is om vanuit gezamenlijke inhoud en belang door te pakken met de samenwerking en de organisatie. Daar moeten alle betrokkenen (bestuur, colleges, raden, leidinggevenden en medewerkers) dan wel vol achter gaan staan. We adviseren ten stelligste om hiermee aan de slag te gaan; om te beginnen met de colleges en raden. 2.

Sturing vanuit vastgestelde concrete doelstellingen Een tweede aanbeveling is om (ook vanuit de strategie die uit stap 1 naar voren is gekomen) de doelstellingen (in termen van output, outcome en organisatieontwikkeling) te (her)ijken, meetbaar te maken en te monitoren. Richt voor dat laatste een dashboard in. Daarmee kan op alle niveaus beter worden gestuurd: vanuit het bestuur én vanuit de directie. Niet de P&C-cyclus, maar de inhoudelijke doelstellingen moeten de leidraad vormen. Bij het herijken van de doelstellingen hoort ook dat gestructureerd (dus met een programma) wordt ingezet op meer harmonisatie. Daarmee kunnen (meer) kwaliteitsverhoging en verlaging van kwetsbaarheid en kosten worden gerealiseerd. 3. Zet in op een doorontwikkeling van de organisatie De herbezinning die we noemen in aanbeveling 1, moet ook een antwoord geven op de vraag wat het langere termijnperspectief is van de organisatie. Dat perspectief moet dan verder worden vertaald naar een organisatievisie; zie dit als een herijkt bedrijfsplan. Deze visie moet bestuurlijk worden onderschreven en gesteund, en door de directie uitgewerkt en uitgevoerd. Daarbij is een schaalsprong nodig; MGD werkt voor 60.000 inwoners in plaats van twee keer 30.000. Daar hoort een nieuw functiegebouw bij met strategische personeelsplanning. 4.

Herzie de aansturing binnen de organisatie In het onderzoek hebben we de mogelijkheden belicht van het directiemodel. Vanuit het eigenaarschap van MGD is het goed dat de functies van directeur van de organisatie en gemeentesecretaris worden gecombineerd. Dit zorgt voor verbinding tussen de gemeenten en de organisatie. Zoals gezegd moeten de beide functionarissen een rol vervullen in de samenwerking (in het dagelijks werk van ondersteuning van de besturen, management, prioriteren) en hebben zij een belangrijke positie in het sturen op de samenwerking (strategie, opschalen naar bestuur). We zien dat de organisatie meer aandacht behoeft, zeker als wordt overgegaan tot de doorontwikkeling die we hierboven aanbevelen. Daarom bevelen we aan om structureel een derde directielid aan te stellen. In onze ervaring zorgt een derde directielid tevens voor een andere balans aan tafel, waarbij de beide gemeenten niet ‘tegenover elkaar’ komen te staan. Verder zagen we dat de vensters nu formeel alleen worden gecoördineerd en niet worden aangestuurd door de programmamanagers. In de praktijk is echter wel degelijk een aansturingsrelatie ontstaan. Onze aanbeveling is om deze rol te formaliseren en de vensters te laten aansturen door de programmanagers (waarvan we overigens een andere naam aanbevelen, want programma’s hebben we niet gevonden).

Deze managers krijgen de opdracht om te zorgen voor integraliteit binnen maar ook tussen de vensters. 5. Richt een strategische functie in De strategische functie (met name integraal, dus over de beleidsonderwerpen heen) ligt formeel bij de bovengenoemde programmamanagers maar komt in de praktijk niet uit de verf. Stel hier een of meerdere strategen voor aan. Zij kunnen zich richten op een integrale richting voor de langere termijn, mede in verhouding tot de ontwikkelingen in de regio. 6. Hou een 0-meting Pag. 19

Steek een ‘thermometer’ in de organisatie door middel van een benchmark en een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Hiermee worden de ‘harde kant’ (kosten- en formatiestructuur) en de ‘zachte kant’ (optiek van de medewerkers) in kaart gebracht.

Pag. 20

Aanbevelin Onderdeel g aanbeveling

Program Project ma onderde el

1. Hoe verder? Een fundament ele keuze

a. Betrokkenheid bij, visie over en sturing op MGD versterken

Deze aanbeveling pakken de directeuren samen op met het AB/ DB en de colleges en is randvoorwaardelijk voor het programma

b. Herbezinning vanuit het eigenaarschap van MGD

Deze aanbeveling pakken de directeuren samen op met het AB/ DB en de colleges en is randvoorwaardelijk voor het programma

2. Sturing vanuit vastgesteld e concrete doelstelling en

a. Doelstellingen (in termen van output, outcome en organisatieontwikkeling) (her)ijken, meetbaar te maken en monitoren

Inzicht

-

-

-

-

-

-

3. Zet in op een doorontwik keling van de organisatie

Dashboard (nieuw project); zie ook aanbeveling 2b en 6a Benchmark (nieuw project); zie ook aanbeveling 6a 0-meting (nieuw project); zie ook aanbeveling 6a Meting Vitaliteit en bevlogenheid medewerkers (nieuw project); zie ook aanbeveling 6b Bedrijfsplan 2.0 (nieuw project); zie ook aanbeveling 3a Teamplannen (lopend project)

b. Dashboard inrichten

Inzicht

Dashboard (nieuw project); zie ook aanbeveling 6

c.

Organisatie

Aanpak harmonisatie (nieuw project)

a. Vertalen lange termijn perspectief naar organisatievisie (herijkt bedrijfsplan)

Inzicht

Bedrijfsplan 2.0 (nieuw project); zie ook aanbeveling 2a

b. Schaalsprong: MGD werkt voor 60.000 inwoners in

Inzicht

Functiehuis (nieuw project); zie ook aanbeveling 3c en 4a

Gestructureerd inzetten op meer harmonisatie

Pag. 21

plaats van twee keer 30.000 c.

Nieuw functiegebouw met strategische personeelsplanning

Inzicht

-

-

-

4. Herzie de aansturing binnen de organisatie

5. Richt een strategisch e functie in

-

Functiehuis (nieuw project); zie ook aanbeveling 3b en 4a Organisatiemodel en sturing/ topstructuur/ schaalbare organisatie/koppelin g beleid en uitvoering (nieuw project); zie ook aanbeveling 4a en 4b Strategisch personeelsbeleid/ strategische personeelsplanning (lopend project met toevoeging)

a. Meer aandacht van de directie voor organisatieontwikkeling; derde directielid aanstellen

Organisatie

b. Vensters laten aansturen door programmamanagers (met ander naam) met opdracht zorgen voor integraliteit binnen maar ook tussen de vensters

Organisatie

-

Organisatiemodel en sturing/ topstructuur/ schaalbare organisatie/koppelin g beleid en uitvoering (nieuw project); zie ook aanbeveling 3c en 4b

Stel een of meer strategen aan voor integrale richting op lange termijn (over beleidsonderwerpen heen)

Organisatie

-

Strategische structuur/functie/inze t organisatie en werkwijze (incl. CET en informatiemanager (lopend project) Samenwerkingsvor men/regio (lopend

-

-

Functiehuis (nieuw project); zie ook aanbeveling 3b en 3c) Organisatiemodel en sturing/ topstructuur/ schaalbare organisatie/koppelin g beleid en uitvoering (nieuw project); zie ook aanbeveling 3c en 4b

Pag. 22

project met toevoeging)

6. Hou een 0meting

a. Breng via een benchmark de ‘harde kant’ (kosten- en formatiestructuur) in kaart

Inzicht

Benchmark (nieuw project); zie ook aanbeveling 2a

b. Breng via een medewerkerstevredenheid sonderzoek de zachte kant’ (optiek van de medewerkers) in kaart

Inzicht

Metingvitaliteit en bevlogenheid medewerkers (nieuw project); zie ook aanbeveling 2a

Pag. 23