VII Rapport Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld.pdf

Er was wel herkenning in haar managementstijl qua gedetailleerdheid, strengheid, juridische aanpak en volhardende stijl en die stijl is ook wel eerder met haar besproken. Volgens de wethouders en het managementteam had deze stijl ook een functie zoals beschreven in de bedrijfsfilosofie van Simpelveld 2.0, waarbij er een meer zakelijkere werkwijze nodig was om als organisatie professioneler te kunnen (gaan) acteren.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

24/34

De gemeenteraad heeft vragen (mei 2022) gesteld over de oorzaak van de vele personeelsmutaties, signalen van sociale onveiligheid, intimiderend personeelsbeleid, werkdruk en machtsmisbruik op de werkvloer. In het antwoord van het college op de raadsbrief is worden verklaringen gegeven vanuit de bedrijfsvoering en er wordt ook verantwoordelijkheid gelegd bij de werknemer. Er wordt verwezen naar het resultaat uit de risico-inventarisatie en -evaluatierapportage van december 2021, waaruit 91% van de medewerkers tevreden zou zijn. In datzelfde rapport wordt overigens ook genoemd dat er serieuze aandachtspunten liggen op het gebied van psychosociale arbeidsbelasting (onder andere ongewenst gedrag van derden of collega’s). Het valt ons op dat er in de brief niet wordt getwijfeld aan de eigen observaties; “Juist doordat de gemeente Simpelveld een kleine en overzichtelijke organisatie is met genoemde korte lijnen en informele sfeer, is het college in staat om eigen waarneming en in dialoog met onze medewerkers, een goed beeld te krijgen over wat er leeft en speelt in de organisatie. Onze conclusie is dan ook dat overall sprake is van een gezonde en goede werksfeer”. We vinden dat uit deze reactie minder prominent naar voren komt dat het college zich afvraagt of ze de juiste reflectie mechanismen hebben of aangeven dat ze beter willen onderzoeken wat er nu eigenlijk aan de hand is.

Er wordt uitgegaan van een adequate organisatiefilosofie waarbij een zakelijke werkhouding en eigen verantwoordelijkheid noodzakelijk is, met wellicht minder oog voor de onderstroom. Overigens hebben de onderzoekers voldoende beleid aangetroffen op het thema sociale veiligheid. Daarnaast is er voldoende aandacht voor de ervaring van werkdruk van medewerkers dat als belangrijk onderwerp naar voren kwam uit de laatste risico-inventarisatie en -evaluatie.

4.2.2

De toedracht en de breedte van de signalen van sociale (on)veiligheid

Uit ons onderzoek komt een ambivalent beeld naar voren. Aan de ene kant worden we geconfronteerd met meerdere signalen van sociale onveiligheid en aan de andere kant wordt er door een meerderheid van de respondenten aangegeven dat ze positief zijn over de organisatie, de cultuur en de collega’s en zich niet herkennen in beelden van sociale onveiligheid. Enkele medewerkers en leidinggevenden hebben de onderzoekers proactief willen wijzen op de prettige werkomgeving binnen de gemeente Simpelveld. Echter geven ook veel respondenten aan dat er de laatste jaren veel veranderd is; collega’s worden afgerekend op fouten en er is minder begrip voor elkaar. Er is sprake van een steeds zakelijkere sfeer binnen de organisatie. Medewerkers en leidinggevenden krijgen het steeds drukker vanwege de detaillistische werkwijze, met meer uitval en vertrek van collega’s tot gevolg. In de gesprekken hebben we regelmatig gehoord dat mensen op hun hoede zijn, dat ze ervaring hebben met het aangesproken worden op fouten en dat dit niet altijd op een vriendelijke manier gaat. De gemeentesecretaris speelt een rol in het aanspreken van mensen en doet dat op een zakelijke, niet mis te verstane manier. Meerdere respondenten geven aan dat ze gericht is op de details en geen ruimte biedt om fouten te mogen maken. Deze signalen gaan nauwelijks over direct leidinggevenden of de overige Mtleden.

In het onderzoek hebben we een bevestiging gekregen van de signalen van sociale onveiligheid die in eerste instantie door de vertrouwenspersoon en de waarnemend burgemeester afgegeven zijn. Bij deze signalen speelt de gemeentesecretaris een evidente rol. Haar stijl en werkwijze maken dat de respondenten die wij spraken zich onveilig hebben gevoeld en ook aanvaringen hebben gehad met de gemeentesecretaris. We concluderen op basis van de uitkomsten uit de enquête en de interviews dat er stevige stappen moeten worden gezet in de verbetering van de cultuur in de gemeente Simpelveld.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

4.3

25/34

De aanpak en stijl van het traject van organisatieoptimalisatie

Vanuit de respondenten wordt er duidelijk een relatie gelegd tussen de organisatieoptimalisatie en het feit dat de meer zakelijke benadering tot sociale onveiligheid heeft geleid. Er zijn ons inziens meer oorzaken dan alleen de ingezette bedrijfsfilosofie en de meer zakelijke wijze van werken. Simpelveld 2.0 is namelijk al lang geleden (2010) gestart en in 2012 bekrachtigd met alleszins redelijke en logische uitgangspunten voor cultuuraspecten: ‘omgaan met een veranderde omgeving; kansen zien en gebruiken; vraaggerichte dienstverlenende werkhouding intern en extern; duidelijke afspraken en daar ook naar handelen’. Mits op een juiste manier uitgevoerd zijn deze uitgangspunten in principe geen reden tot een sociaal onveilig werkklimaat. Wij zijn dan ook van mening dat de invulling van deze aspecten in de werkwijze van de voormalige burgemeester, het college en de gemeentesecretaris wellicht heeft bijgedragen aan een gevoel van sociale onveiligheid en dat dat jaren heeft kunnen voortduren. Misschien was dit in het begin sluimerend omdat er ook een veranderingsproces op gang kwam, maar later is deze onderstroom steeds meer gaan groeien tot de komst van een relatief onafhankelijke buitenstaander (de waarnemend burgemeester).

Wij vragen ons af of er in afgelopen tien jaar sprake is geweest van adequaat handelen van management; is er geluisterd naar signalen vanaf de werkvloer? Is het management in staat geweest tot zelfreflectie? Waar kijk je naar om te weten dat de sociale veiligheid in orde is? Is er voldoende aandacht geweest voor ontwikkeling, waardering, het stimuleren van nieuwe ideeën en voor fouten durven maken? We kunnen niet terugkijken in de tijd maar uit de kenmerken die de organisatie nu laat zien maken we op dat deze aspecten onvoldoende aan bod zijn geweest, het te lang heeft voortgeduurd en dat we zien dat er daardoor sprake is van kenmerken van een verwaarloosde organisatie. Doordat bovengenoemde zaken (ontwikkeling, waardering en stimuleren van nieuwe ideeën etc.) onvoldoende aandacht hebben gehad, raken de ‘reserves’ op en wordt de organisatie kwetsbaar. Het is dan mogelijk dat bepaalde signalen niet zichtbaar zijn en niet worden erkend als een belangrijke signaal waar iets mee gedaan moet worden. Dat verklaart ook dat sociale onveiligheid lang kan doorgaan, signalen worden in feite niet herkent als signalen van waar op gereageerd moet worden. Dit is overigens vaak een onbewuste ontwikkeling, wat kan worden voorkomen door goede reflectiemechanismen in te bouwen.

4.4

Onze visie op het systeem

Wat evident is, is dat er een andere wind is gaan waaien met het vertrek van de vorige burgemeester en met de komst van de huidige waarnemend burgemeester. Uit alle gesprekken en documenten komt een beeld naar voren van een stevige grip van de vorige burgemeester op de organisatie en in het college. Dit alles onder de noemer Simpelveld 2.0. De gemeentesecretaris heeft een prominente rol gespeeld in de uitwerking hiervan. De driehoek werd compleet door het managementteam dat het beleid uitvoerde. Wat ons als onderzoekers opvalt, is dat er duidelijk twee kampen zijn in de organisatie. Er zijn signalen van sociale onveiligheid waarvan de meeste gaan over de werkwijze van de gemeentesecretaris. Daarnaast zijn er medewerkers die zich openlijk verzetten tegen het idee dat er sprake zou zijn van een angstcultuur. Wat verder opvalt, is dat vanaf het allereerste moment dat de waarnemend burgemeester aantrad, er mensen opstonden en zich toen wel durfden uit te spreken over gebeurtenissen van sociale onveiligheid. Deze gebeurtenissen waren niet eerder naar voren gekomen en werden als ‘donderslag bij heldere hemel ’ aangeduid, zoals een van de wethouders het formuleerde. Een ander aandachtspunt is dat de driehoek burgemeester-gemeentesecretaris-griffier nu geen geoliede machine is.

Zowel de waarnemend burgemeester als de griffier lopen nu tegen de werkwijze van de gemeentesecretaris aan, en dat is verstorend voor niet alleen de relatie met de Raad maar ook verstorend voor het functioneren van de ambtenaren organisatie. De driehoek heeft een belangrijke rol zowel richting de politieke macht en invloed als de uitvoerende macht.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

26/34

Het gevolg van de manier waarop de gemeente Simpelveld jaren heeft gefunctioneerd, is dat er vaste patronen zijn gesleten in de communicatie tussen de verschillende spelers. De sociale rollen vullen elkaar (niet altijd adequaat) aan1 en leveren in de communicatie vaste patronen op en houden elkaar in stand. Het kenmerkende van dit mechanisme is dat de betreffende personen zich niet (meer) bewust zijn van de wijze waarop zij onderling communiceren en de ander als het ware ‘gevangen’ houden in een (negatief) emotioneel spel en hiermee gezond en adequaat gedrag vermijden. Als er dan een nieuwe speler op het toneel verschijnt, wordt iets opengebroken, maar er zijn ook hele sterke (onbewuste) krachten die de nieuwkomers ‘terugduwen’ in het bestaande systeem en communicatiepatroon. Wellicht is dat ook een verklaring voor het feit dat de waarnemend burgemeester in eerste instantie geen gehoor kreeg (en geen erkenning) bij de wethouders en het managementteam over de signalen die bij hem binnen waren gekomen. Doorbreken van dit systeem kan alleen als men zich eerst bewust wordt hoe het werkt en begrijpt dat er bepaalde gedragingen moeten veranderen.

De manier waarop dit kan gebeuren is als men de verantwoordelijkheid neemt voor het eigen gedrag en de eigen communicatie en bereid is om dit te veranderen en te willen leren van en te reflecteren op de impact van het eigen gedrag voor de organisatie. Tot slot is het belangrijk om op te merken dat er ons inziens geen sprake is van een angstcultuur. ‘Bij een angstcultuur is er sprake van een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen’. We hebben dat niet aangetroffen. Wat we constateren is dat de sociale veiligheid in het geding is (geweest) en dat uit het onderzoek een aantal belangrijke verbeterpunten naar voren zijn gekomen als het gaat om sociale veiligheid; meer ruimte voor fouten kunnen maken en fouten kunnen bespreken, elkaar aanspreken op ongewenst gedrag en het aanpakken van ongewenst gedrag. Ook zullen alle leidinggevenden zich bewust moeten zijn dat zij een belangrijke rol spelen door voorbeeld gedrag te laten zien, inbreng van iedere medewerker stimuleren en open staan voor nieuwe ideeën.

1 Dramadriehoek van Stephen Karpman.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

27/34

HOOFDSTUK 5.

Aanbevelingen Zorg voor een nieuw meerjaren koersplan voor de gemeente Simpelveld met daaraan gekoppeld een nieuwe bedrijfsfilosofie en manier van (samen)werken

Dit is het strategische niveau, gericht op de inrichting van een meerjarenstrategie, de daarvan afgeleide doelstellingen, de besturing en organisatie-inrichting. Bepaal de daarbij horende leiderschapsopgave en competenties, samenwerking en gedrag. Er moet een integrale verbinding komen tussen de koers van de gemeente, de bedrijfsfilosofie en vertaling naar resultaatverplichtingen, ook op het niveau van leiderschap en gedrag. Een manier om de gedragscomponent uit te werken, is door middel van persona’s; wat moeten medewerkers kunnen laten zien? De leiderschapsopgave wordt vertaald naar een profiel en verankerd in het performancesysteem. De samenwerking is frequent onderwerp van werkoverleg door middel van de dialoog (Bewustwording-Begrijpen-Willen en Doen).

De inrichting van een reflectiemechanisme

De vertaling van de strategie wordt gedaan in beleid, procedures, regelingen, afspraken, rollen, protocollen, et cetera. Alle rollen en stappen rondom sociale veiligheid moeten (opnieuw) worden belegd of bekrachtigd (HR, leidinggevende, vertrouwenspersoon, OR, et cetera). Nu is dat nog onvoldoende geïmplementeerd en geborgd. Regie en eigenaarschap op het thema sociale veiligheid moet worden belegd op collegeniveau, bij de portefeuillehouder sociale veiligheid. In het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie zou het beleid een meer centrale plek moeten krijgen met mandaat om te sturen op naleving en monitoren. Zorg dat er preventief een nieuwe manier van monitoren wordt geïntroduceerd op de vijf indicatoren van psychologische veiligheid, namelijk inclusie, delen (samenwerking), innovatie, leren en motivatie. Richt een laagdrempelig en neutrale ‘loketfunctie’ in met de juiste expertise (mediation, coach, biastraining, communicatietraining, et cetera) die nodig is om zo adequaat mogelijk te behandelen op signalen van sociale onveiligheid.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

28/34

Acties op korte termijn

-

Eenduidig communicatieplan over de uitkomsten van het rapport en de aanbevelingen die worden overgenomen, Zorg voor duidelijkheid rondom de waarnemingssituatie van de burgemeester, Begeleiding van het college, de driehoek burgemeester-(waarnemend)gemeentesecretaris en de griffier en het managementteam, Zorg voor de begeleiding van de mensen die aan hebben gegeven dat ze gebeurtenissen van sociale onveiligheid hebben meegemaakt, Herijken van het proces rondom sociale veiligheid en zorg voor adequate reflectiemechanisme op het proces, Richt een laagdrempelige en neutrale ‘loketfunctie’ in met de juiste expertise (mediation, hr of coach) dat maakt dat een melding niet hoeft te escaleren.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

29/34

Bijlage 1 Protocol Protocol omtrent de vertrouwelijkheid van aan Berenschot verstrekte informatie

Dit protocol geeft inzicht in de wijze waarop Berenschot de vertrouwelijkheid garandeert van de informatie die Berenschot wordt verstrekt in het kader van cultuuronderzoek bij organisaties. 1. De informatie die aan Berenschot wordt verstrekt middels vragenlijsten, interviews, gesprekken of anderszins, wordt vertrouwelijk behandeld. Dit betekent dat zij alleen door leden van het Berenschotteam wordt gebruikt in het kader van het onderhavige onderzoek. 2. In de rapportage van het Berenschotonderzoek zullen geen personen worden genoemd. Dit geldt ook voor andere mededelingen van Berenschot naar buiten (bijvoorbeeld in toelichtingen op het onderzoek of tijdens de interviews). 3. Van de interviews die Berenschot afneemt, worden gespreksverslagen gemaakt. 4. Het gespreksverslag – dat geen woordelijk verslag zal zijn – wordt aan de gesprekspartner voorgelegd. Door hem/haar geconstateerde feitelijke onjuistheden in het verslag zullen door Berenschot gecorrigeerd worden. Bovendien kan betrokkene in een naschrift bij het verslag aanvullende informatie verstrekken of nadere inzichten naar voren brengen. 5. Het gespreksverslag wordt definitief vastgesteld nadat de reactie van de gesprekspartner is ontvangen of als binnen een door Berenschot gestelde redelijke termijn geen reactie is ontvangen. 6. Het definitieve gespreksverslag wordt niet als bijlage opgenomen in het rapport.

Ook wordt het verslag niet aan de opdrachtgever en derden verstrekt. 7. Na afloop van het onderzoek worden gespreksverslagen en ter beschikking gestelde documenten bij Berenschot gearchiveerd en beheerd. Dit zal plaatsvinden met inachtneming van de in de punten 1 en 2 aangegeven vertrouwelijkheid. Dit protocol wordt aan de gesprekspartners ter beschikking gesteld voordat het interview plaatsvindt.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

30/34

Bijlage 2 Toetsingskader In dit toetsingskader definiëren wij de meest belangrijke in het onderzoek gehanteerde begrippen. Hierbij baseren wij ons op bestaande documenten van Ksyos, onze eigen definities en ervaringsgegevens en wetenschappelijke bronnen.

Sociale veiligheid Voor sociale veiligheid hanteren we doorgaans de volgende definitie: Sociale veiligheid is de mate waarin medewerkers van een organisatie het gevoel hebben zich kritisch te kunnen uiten of kwetsbaar op kunnen stellen, zonder dat dit negatieve consequenties heeft voor henzelf of anderen. In organisaties waar een breed gedragen gevoel van sociale veiligheid heerst, zullen medewerkers elkaar eerder om hulp en feedback vragen, fouten toegeven en bespreekbaar maken, zorgen en bedenkingen uiten en contact leggen over de grenzen van het team heen. Dit alles komt ten goede aan het leren en verbeteren van de organisatie en haar medewerkers. In een sociaal onveilig klimaat gebeurt het voorgenoemde minder of helemaal niet en ligt organizational silence op de loer. Medewerkers kiezen er dan voor hun mening en bedenkingen voor zich te houden uit angst voor repercussies, hetgeen leren en prestatieverbetering in de weg staat. Voorbeelden van sociale onveiligheid zijn angst om je uit te spreken, buitengesloten worden, roddelen en pestgedrag, willekeur in HR-toepassingen (de ene medewerker krijgt wel een beloning en de ander niet). Een meer ernstig voorbeeld van sociale veiligheid is grensoverschrijdend gedrag, zoals machtsmisbruik, intimidatie, pesten en treiteren, agressie en geweld, chantage.

Vormen van sociale onveiligheid Angstcultuur Onder een angstcultuur verstaan wij een cultuur waarin men onveiligheidsgevoelens heeft. Een angstcultuur is een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen. Er is hier sprake van een cultuur en niet enkel sprake van een tendens. Voor de definitie van angstcultuur moet er sprake zijn van stelselmatig dezelfde gedragspatronen en denkwijzen gebruiken. Bij een organisatie waarbij sprake is van een angstcultuur, spreken medewerkers elkaar ook aan, en kan er zelfs uitsluiting zijn wanneer iemand zich niet gedraagt volgens die ontstane cultuur.

Grensoverschrijdend gedrag Voor grensoverschrijdend gedrag hanteren we doorgaans de volgende definities: Intimidatie

Onder intimidatie verstaan wij uitlatingen of gedrag die tot doel of tot gevolg hebben dat iemand in zijn waardigheid wordt aangetast, of dat een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende werkomgeving wordt gecreëerd of het werk onaangenaam of onmogelijk wordt gemaakt. Onder intimidatie wordt mede begrepen fysiek of psychisch lastigvallen, bedreigen of aanvallen onder omstandigheden, die rechtstreeks verband houden met het werk. Wanneer er binnen een organisatie sprake is van intimidatie, kan dit negatieve gevolgen hebben voor zowel individu als organisatie. Op individueel vlak kan intimidatie zijn weerslag hebben op fysiek en emotioneel welbevinden, motivatie en werkprestaties (bijvoorbeeld productiviteit en concentratie). Mogelijke negatieve effecten van (een

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

31/34

cultuur van) intimidatie voor de organisatie zijn onder andere geschade werkrelaties, arbeidsontevredenheid, hoger verzuim, hoger verloop of juridische kosten. Pesten en treiteren

Alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, gericht tegen een of meerdere medewerkers die zich niet kunnen verdedigen tegen dit gedrag. Voorbeelden: sociaal isoleren, het werk wordt je onaangenaam of onmogelijk gemaakt, bespotten, roddelen, minachting, kleineren, bedreigende uitingen, digitaal/cyberpesten. Agressie en geweld

Voorvallen waarbij een werknemer verbaal en/of non-verbaal, psychisch en/of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid. De uitingsvormen zijn onder andere: • Verbaal: schelden, beledigen, vijandigheid, bedreigen. • Fysiek: dreigende houding, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen, gewapend geweld. • Psychisch: lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, irriteren, bedreigen, stalken.

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

32/34

Bijlage 3 Vragenlijst Vragenlijst cultuuronderzoek gemeente Simpelveld 1. Organisatiecultuur

Onderstaande vragen gaan over de cultuur en sociale veiligheid binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Simpelveld. Bij deze vragen gaat het dus steeds om uw ervaring van de cultuur binnen de organisatie als geheel. Ervaring van de cultuur is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. Wilt u uw antwoord aangeven op een schaal van 1 t/m 5 (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). Deze vragen hebben betrekken op de hele organisatie van de gemeente Simpelveld 1. Binnen onze organisatie behandelen wij elkaar eerlijk en met respect. 2. Binnen onze organisatie is er onderling vertrouwen. 3. Binnen onze organisatie wordt grensoverschrijdend gedrag aangepakt of bestraft. 4. Ik heb de indruk dat mensen die gedragsnormen overtreden daar geen consequenties van ondervinden. 5. Binnen onze organisatie worden gemaakte fouten openlijk toegegeven en besproken. 6. Binnen onze organisatie spreken medewerkers elkaar op gedrag aan. 7. Binnen onze organisatie zijn problemen en conflicten bespreekbaar. 8. Onze ambtelijke organisatie geeft mij een gevoel van veiligheid. 9. In onze organisatie mag je fouten maken. 10. Over het algemeen zijn taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk. 11. Ik weet precies wie ik waarvoor moet hebben. 12. Alles overwegend ben ik tevreden over de samenwerking binnen onze organisatie. 13.

Alles overwegend ben ik tevreden over de cultuur binnen onze organisatie. Open vragen; deze kunt u invullen met eigen woorden 14. Wat vind u positief aan de cultuur van onze organisatie?...................................... 15. Wat kan beter met betrekking tot de cultuur bij de ambtelijke organisatie?....................................... 2. Werkbeleving en sfeer in het team

Onderstaande vragen gaan over uw beleving van uw werk bij de organisatie van de gemeente Simpelveld. Wilt u uw antwoord aangeven op een schaal van 1 t/m 5 (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). 16. Ik ben er trots op te kunnen vertellen dat ik bij de gemeente Simpelveld werk. 17. Ik voel me betrokken bij het reilen en zeilen van de ambtelijke organisatie. 18. Ik ga met plezier naar mijn werk 19. Ik word gestimuleerd om met nieuwe ideeën te komen ten behoeve van het werk. 20. Ik krijg waardering voor extra inzet. 21. Ik heb het gevoel dat iedereen zich vrijelijk kan uitspreken binnen mijn team 22. Er heerst een positieve sfeer binnen de organisatie. 23. Er heerst een positieve sfeer binnen mijn team 24. Als ik mijn mond open doe in het team wordt dat gewaardeerd door anderen. 3. Uw direct leidinggevende Onderstaande vragen gaan over hoe u denkt over uw direct leidinggevende. Indien u net een nieuwe leidinggevende heeft en geen goed beeld heeft, beantwoord dan de vragen over uw vorige leidinggevende (binnen de ambtelijke organisatie). Uw beeld van uw leidinggevende is persoonlijk en er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u uw antwoord aangeven op een schaal van 1 t/m 5 (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens).

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

33/34

25. Mijn leidinggevende is te vertrouwen. 26. Mijn leidinggevende is beschikbaar als ik hem of haar nodig heb. 27. Mijn leidinggevende laat zien dat hij of zij mij vertrouwt. 28. Mijn leidinggevende laat voorbeeldgedrag zien. 29. Mijn leidinggevende luistert naar wat ik te zeggen heb en doet daar waar mogelijk ook iets mee. 30. Ik word gestimuleerd om met nieuwe ideeën te komen ten behoeve van het werk. 31. Ik krijg waardering voor extra inzet. 32. Mijn leidinggevende stimuleert een gevoel van veiligheid. 33. Mijn leidinggevende behandelt mij eerlijk en met respect. 34. Als ik mijn mond open doe in de groep wordt dat gewaardeerd door mijn leidinggevende. 35. Alles overwegend ben ik tevreden over mijn leidinggevende. 4. Management team (alleen in te vullen als een managementteamlid niet u direct leidinggevende is)

Onderstaande vragen gaan over hoe u denkt over het bestuur van de ambtelijke organisatie als geheel. Uw beeld van het bestuur is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. Wilt u uw antwoord aangeven op een schaal van 1 t/m 5 (1 = helemaal oneens, 5 = helemaal eens). 36. Het managementteam is te vertrouwen. 37. Het managementteam laat zien dat het mij vertrouwt. 38. Het managementteam laat voorbeeldgedrag zien. 39. Het managementteam stimuleert een gevoel van veiligheid in onze organisatie. 40. Het managementteam behandelt mij eerlijk en met respect. 41. Alles overwegend ben ik tevreden over het managementteam 5. (Eventueel) ongewenst gedrag Onderstaande vragen gaan over eventueel ongewenst gedrag tussen collega’s en/of leidinggevenden binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Simpelveld. a.

Bent u het afgelopen jaar zelf slachtoffer geweest van de volgende incidenten op het gebied van ongewenst gedrag binnen de ambtelijke organisatie? i. Intimidatie [niet, af en toe, vaak] Open opmerkingen veld; wilt u daar eventueel iets over kwijt? ii. Manipulatie en machtsmisbruik [niet, af en toe, vaak] Open opmerkingen veld; wilt u daar eventueel iets over kwijt? iii. Pesten en treiteren [niet, af en toe, vaak] Open opmerkingen veld; wilt u daar eventueel iets over kwijt? iv. Agressie en Geweld [niet, af en toe, vaak] Open opmerkingen veld; wilt u daar eventueel iets over kwijt? v. Overig, namelijk [open veld] + [niet, af en toe, vaak] Open opmerkingen veld; wilt u daar eventueel iets over kwijt?

Cultuuronderzoek Gemeente Simpelveld

34/34

‘WIJ ZIJN BERENSCHOT, GRONDLEGGER VAN VOORUITGANG’ Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij. Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen waar u iets mee kan. Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: • Toekomst van werk en organisatie • Energietransitie • Transformatie van zorg • Transformatie van openbaar bestuur

Berenschot Groep B.V. Van Deventerlaan 31-51, 3528 AG UTRECHT Postbus 8039, 3503 RA UTRECHT 030 2 916 916