COT Evaluatie Coronacrises - Veiligheidsregio Zeeland - Versie 240122

Veelal moet de regio coronavirus tot minder nadelige gevolgen voor mensen in de ter plekke zoeken naar oplossingen, zoals grensstreek leiden. Dat vertelden de Nederlandse minister een spoedvignet voor ziekenhuispersoneel Ferd Grapperhaus (Veiligheid en Justitie) en zijn Belgische dat in België woont en in Terneuzen werkt. collega Pieter de Crem van Veiligheid en Binnenlandse Het leidt ook tot maatschappelijke spanning Zaken maandagmiddag na een topoverleg in het tussen Nederlanders en Belgen, bijvoorbeeld gemeentehuis van Baarle-Nassau. in supermarkten. Betrokkenen verklaren dit Bron PZC 13-7-2020 met de volgende redenen: ➢ Er is geen goed contact op ministerieel niveau. Het Ministerie van VWS houdt bij de maatregelen geen of zeer beperkt rekening met omliggende landen, zoals België en Duitsland. Diverse grens-veiligheidsregio’s hebben hier veel last van. De lockdowns wijken af en er is beperkt afstemming over naderende versoepelingen. ➢ De wijze waarop maatregelen in België tot stand komen wijkt nadrukkelijk af ten opzichte van Nederland. Het is vaak onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en dus met wie moet worden afgestemd. Betrokkenen doen een pleidooi voor een BeNeDui-overleg en om de mogelijkheden in grensgebieden uit te breiden door meer ruimte te geven voor afwijkend beleid.

Voor dit pleidooi wordt vaak verwezen naar de start van de coronacrisis – waar landelijke maatregelen zijn afgekondigd vanwege het risico dat inwoners uit de provincie Brabant (en Limburg) naar andere regio’s zouden gaan wanneer er alleen regionale maatregelen werden getroffen. In België worden de maatregelen federaal genomen en uitgevoerd. Lokale en provinciale autoriteiten worden niet meegenomen en in veel gevallen ook niet geïnformeerd. Dit terwijl de regionale en lokale bestuurders in Nederland geen contact hebben met het federale niveau van de overheid in België. Het verschil in governance tussen Nederland en België en de wijze waarop de crisis wordt aangestuurd blijft lopende de crisis een grote uitdaging. Uiteindelijk lukt het vanwege governance uitdagingen met grote verschillen tussen Nederland en België niet om in het grensgebied afwijkend beleid vorm te geven. Wel heeft het thema grensoverschrijdende samenwerking naar aanleiding van de coronacrisis voor de toekomst prioriteit gekregen. Samenwerking in relatie tot de handhaving In Zeeland wordt door politie en gemeente geïnvesteerd in samenwerking op het gebied van handhaving. De kracht van lokale kennis en relaties wordt hiermee gecombineerd met de bevoegdheden van de politie. De samenwerking tussen BOA’s en politie verloopt naar gelang er meer met elkaar wort opgetrokken steeds beter.

Beide partijen geven aan dat de samenwerking zijn vruchten afwerpt, De coördinator handhaving geeft leiding aan deze bijzondere vorm van samenwerking. Het is volgens respondenten wel een uitdaging om te bepalen wat het juiste moment is om de samenwerking af te schalen. Juist omdat de coronahandhaving per fase nadrukkelijk blijft verschillen. Op het ene moment is deze een stuk intensiever dan op andere momenten. Zodra de intensiteit van de handhaving 16

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

laag is, bestaat het risico dat dan juist onnodig gebruik wordt gemaakt van dubbele capaciteit. Als de twee partijen voor langere tijd niet meer samenwerken bestaat de kans dat de vruchtbare werkrelatie tenietgaat. Overkoepelende reflectie en lessen Iedereen betrokken bij de Zeeuwse aanpak is trots op de samenwerking. Medewerkers, bestuurders en partners zijn tevreden over de inzet die iedereen toont tijdens de coronacrisis. Veel kennen elkaar al van eerdere crises of vanwege de korte lijnen en kleinschaligheid van de regio. Ook ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden en worden netwerken groter met name met private partijen en met partijen in de zorg. Uit de evaluatie komt duidelijk naar voren dat alle functionarissen en partners van de Veiligheidsregio tevreden zijn over de korte lijnen, onderlinge solidariteit en toewijding. Men wist elkaar snel te vinden en stond voor elkaar klaar op moeilijke momenten. Over het algemeen ‘schuurt’ het op inhoudelijke gronden of een andere zienswijze over oplossingen. Waar dit zich voordoet wordt dit uitgesproken. De samenwerking met de zogenoemde witte kolom is met deze crisis versterkt. Een belangrijk leerpuntpunt in de samenwerking was dat de piek van de belasting per betrokken partner sterk verschilt.

Zo opereert de GGD in verschillende fases nog volop in crisismodus, terwijl bestuurlijk wordt gesproken over ‘versoepeling’, ‘afschalen’ of ‘verlichting’. Voor de politie en gemeentelijke handhaving geldt daarentegen dat juist veranderingen in maatregelen leiden tot een veranderende taak en piek. Uiteindelijk is hier in de regio goed mee omgegaan, vanwege de korte lijnen van de crisisorganisatie met alle “nieuwe” partners. Hiernaast zorgt de gezondheidscrisis voor inzicht bij politie, brandweer, operationeel leiders e.d. over wat de (on)mogelijkheden en complicerende factoren zijn binnen de witte kolom en het brede achter landschap van de GHOR met veeltallige organisaties. Het is belangrijk om deze inzichten en kennis (functionele en specialistische organisaties) te borgen. Zowel de bestuurlijke als operationele samenwerking met België verloopt moeizaam. Het blijkt lastig om goede werkafspraken te maken. De protocollen en convenanten zijn hiervoor opgesteld. De regio Zeeland en aansluitende provincies in België zijn daarmee op papier voorbereid voor samenwerking in het grensgebied. Maar doordat de coronacrisis in België federaal wordt aangestuurd hebben de lokale en provinciale bestuurders (gouverneurs) in België weinig informatie.

De coronacrisis onderstreept hier het belang van samenwerking en verbinding op alle lagen (bestuurlijk, operationeel, bedrijven) in het grensgebied. De in de planvorming en convenanten beschreven onderwerpen om samen te evalueren en te investeren in trainen en oefenen staan (wederom) hoog op de agenda.

3.6

(Crisis) Communicatie

Communicatie is een van de belangrijkste instrumenten om de impact van een crisis te beperken. Iedere crisis is het begin van het verlies van vertrouwen. Van medewerkers, klanten, aandeelhouders, toezichthouders, media en anderen. Landelijke lijn nadrukkelijk vertaald naar regionale boodschap De landelijke communicatielijn wordt nadrukkelijk vertaald naar een eigen regionale boodschap en verhaal. Die boodschap karakteriseert zich vooral door het saamhorigheidsgevoel en de ‘Zeeuwse aanpak’. Dit blijkt effectief omdat de afzonderlijke gemeenten kunnen benadrukken dat een beperking ook geldt voor de andere gemeenten, wat resulteert in meer draagvlak voor de maatregelen. Veiligheidsregio Zeeland kan daarbij ook gebruik maken van bestaande instrumenten, zoals de website ‘Zeeland Veilig’. De regionale communicatieboodschap kenmerkt zich bovendien door duidelijke uitgangspunten, zoals het uitgangspunt dat maatregelen niet langer worden aangehouden dan strikt noodzakelijk. Een constante factor is het uitgangspunt dat de ratio en de overwegingen achter de besluiten steeds wordt gedeeld. Doordat de inwoners en ondernemers hier steeds deelgenoot van worden gemaakt, leidt dit tot meer steun.

17

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Beantwoording van vele vragen en uitzoeken onduidelijkheden Er wordt hard gewerkt om de enorme hoeveelheid aan vragen te beantwoorden. Deze taak ligt vooral bij de sectie bevolkingszorg. De vragen volgen direct na persconferenties of andere nieuwe ontwikkelingen tijdens de crisis. Dat is complex voor betrokkenen omdat de persconferenties alleen gaan over de maatregelen zelf en niet over de uitvoering daarvan. In eerste instantie ontstaat hierdoor een zoektocht. Inwoners en ondernemers richten zich tot meerdere organisaties met dezelfde vraag en dus is afstemming essentieel. Waar richt de Veiligheidsregio zich op? Wie communiceert in relatie tot bijvoorbeeld de TOZO (economische aspecten) of vaccineren (GGD/GHOR of gemeente)? Er zijn diverse grijze gebieden en dit noodzaakt tot een goede afstemming. Naarmate de crisis vordert ervaren respondenten dat de afstemming tussen de afzonderlijke organisaties steeds beter verloopt. Dit komt ook door de vorming van (app)groepen die laagdrempelige afstemming bevorderen. Bestuurlijk gezien wordt na ieder RBT+ overleg de media te woord gestaan. Er kon dan een regionaal beeld worden gedeeld. Landelijk verwachtingen scheppen, lokaal waarmaken Het knelt voor bestuurders als de landelijke communicatie – met name de persconferenties – de indruk geven dat een burgemeester meer kan doen dan in werkelijkheid het geval is.

Ook komt het voor dat burgemeesters worden verrast als de landelijke maatregelen afwijken ten opzichte van wat in het Veiligheidsberaad is besproken of redelijkerwijs werd verwacht. Dit knelt op momenten met de rol van de burgemeesters die voornamelijk duidelijkheid en eendracht willen uitstralen. Tegelijkertijd ondersteunt het Rijk de regionale en eenduidige communicatie. Het NKC stelde landelijke communicatie-uitingen ter beschikking. Dit diende om zo eenduidig mogelijk te communiceren richting de inwoners. Het LOT-C bood een structuur voor informatie-uitwisseling en deelde scenario’s. Hiermee zorgde het voor een verbindende structuur voor informatiemanagers in het land. Overkoepelende reflectie en lessen Veiligheidsregio Zeeland vertaalt de landelijke situatie en maatregelen steeds naar een eigen regionale boodschap en draagt deze gezamenlijk uit. Dit verhaal staat niet los van de landelijke kaders, maar geeft wel extra richting, consistentie en houvast voor de betrokken binnen de crisisorganisatie, inwoners en ondernemers. Het is hierbij belangrijk dat gebruik wordt gemaakt van een controlemechanisme. De regionale vertaling moet worden gecontroleerd met de oorspronkelijke landelijke kaders en waar nodig kunnen leiden tot aanpassing van de regionale kaders en wanneer nodig voor escalatie met het Rijk voor het aanpassen van de landelijke kaders.

Het is bijzonder om te zien hoeveel initiatieven en nieuwe producten op het gebied van communicatie en campagnes in de regio zijn ontplooid. De korte lijnen, het vasthouden van elkaar en kennen en gekend worden in de crisisorganisatie en daarbuiten zijn succesfactoren waar de regio Zeeland veel aan had. Het tijdig betrekken en informeren van doelgroepen in de crisisaanpak heeft daarmee bijgedragen aan het beperken van de impact en het realiseren van maatschappelijk draagvlak. Door informatie uit het veld tijdig te ontsluiten en expertise van ambtenaren met partners over hoe om te gaan met maatregelen. De landelijke maatregelen, exit-strategieën en routekaarten veranderden regelmatig. De crisis kent hierdoor soms grote of onverwachte pieken (zoals bij maatregelen rondom de avondklok, illegale feestjes, vaccineren etc.). Dit maakt het complex om proactief te adviseren en vooruit te kijken. Tegelijkertijd kent de crisis na verloop van tijd ook enkele patronen (zoals bijvoorbeeld de grote werkdruk rondom persconferenties). Voor die ‘vaststaande’ zaken zou het kunnen helpen om een ‘procesbeschrijving’ te maken; wanneer kunnen gemeenten welke informatie verwachten? Dit vergroot de voorspelbaarheid en stelt adviseurs in staat meer vooruit te denken.

3.7

Scenariodenken

Het denken in scenario’s tijdens een crisis zorgt ervoor dat niet pas kan worden gereageerd op wat er in het moment gebeurt, maar dat steeds een voorsprong wordt genomen op wat nog gaat gebeuren. 18

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Het is met name een bestuurlijke opdracht om met elkaar verder vooruit te kijken dan waar de operatie mee bezig is om waar nodig alvast op gebied van beleid te anticiperen op de lange termijn. Vooruitdenken is complex in een crisis die steeds de verwachting oversteeg en waarbij de externe afhankelijkheid (regie bij het Rijk en onvoorspelbaarheid van het virus) groot is. De scenario’s die landelijk werden opgesteld voldeden volgens de respondenten niet aan de operationele en/of bestuurlijke verwachtingen van de regio Zeeland. Onduidelijkheid bijvoorbeeld over het beoogde doel, het detailniveau en welke bronnen waren gebruikt bij het opstellen van de scenario’s zorgde voor onduidelijkheden. De Veiligheidsregio investeert hiernaast ook zelf in het scenariodenken, ook omdat het in eerste instantie moeilijk van de grond komt. De regio richt twee scenarioteams op. Een aantal scenario’s die worden ontwikkeld, worden door het regionaal beleidsteam als niet realistisch ervaren. Hiernaast verschillen de uitkomsten en invulling van de scenario’s van de twee teams sterk van elkaar. Overkoepelende reflectie en lessen De Veiligheidsregio signaleert de behoefte en de noodzaak om voor een goede aanpak van de coronacrisis na te denken in scenario’s voor de lange termijn. Het ontbreekt hierbij wel aan een duidelijke opdrachtformulering naar de twee scenarioteams.

Het Regionaal Beleidsteam voorziet onvoldoende in een duidelijke opdracht en kaders die toegepast moeten worden. Hiernaast is er minder aandacht voor het tussentijds bijsturen en reflecteren van de scenarioteams, ook omdat een aantal scenario’s snel als niet realistisch worden geduid. Dit is jammer, omdat alle respondenten erkennen dat het waardevol is om het scenariodenken vast te houden en in de toekomst hier ook de partners nog meer bij te betrekken. Doordat het in de twee teams ontbrak aan tools en handvaten voor om op professionele wijze invulling te geven aan het scenariodenken is er veel gepionierd.

3.8

(Na)zorg personeel

Bij een langdurige crisis is het streven naar een gezonde crisisorganisatie en borgen van continuïteit belangrijk. Dit betekent realistisch opgaven voor het personeel per functie. Waarbij rekening wordt gehouden met de benodigde rust en ruimte is voor reflectie en verwerking. Hiermee mobiliseer je nieuwe energie en blijf je werken aan nieuwe (realistische) doelen en//of het afsluiten van oude opgaven. De coronacrisis vraagt om veel extra kennis en capaciteit. Dit leidt tot de uitdaging om mensen bij elkaar te brengen die normaal niet in een crisisorganisatie plaatsnemen. De regio maakt gebruik van crisisadviseurs en specialisten met kennis van economie, het sociaal domein en andere gebieden waar de impact groot is. Met het uitbreiden en aanpassen van de crisis- en later projectorganisatie en het investeren in nieuwe samenwerkingsverbanden, zoals de taakgroepen is extra (specifieke) expertise aan de crisisorganisatie toegevoegd. Dit vergde op momenten veel flexibiliteit en andere competenties en vaardigheden bij betrokkenen. De lange duur van de crisis knelt in relatie tot de beschikbare capaciteit. Overdracht en afwisseling is noodzakelijk, maar hoe dit precies vorm te geven is een zoektocht. De wijze waarop dit is ingeregeld verschilt per team. Betrokken teams vinden een eigen cadans.

Aandachtspunt is om dit beter te stroomlijnen en overdracht en consistentie in balans te houden. Betrokkenen signaleren dat er door relatief veel wisselingen op momenten een informatieachterstand bij medewerker ontstond. Dit leidde ertoe dat het team opnieuw aandacht moest besteden aan het opstellen van een eenduidig beeld, maar ook de samenwerking opnieuw moest worden afgestemd. Sommige betrokkenen vinden het lastig om een te hoge werkbelasting bij zichzelf of bij anderen te signaleren en te bespreken; het is immers een crisis en het harde werken geeft voldoening en wordt beloond. Men vraagt daarom meer aandacht voor de belastbaarheid van medewerkers, omdat naast energie ook balans en rust belangrijke factoren zijn, zeker bij een crisis van lange duur.

19

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Overkoepelende reflectie en lessen Zoals vaak bij een crisis wil iedereen vooruit en doorgaan om de problemen op te lossen. Normaal gesproken wordt dan ook na de crisis geïnvesteerd in het met elkaar terugkijken, lessen ophalen en deze lessen borgen voor een volgende keer. De coronacrisis wijkt echter sterk af van een reguliere crisis vanwege de lange duur. Bovendien is de crisisorganisatie groter dan normaal. Medewerkers opereren in verschillende of afwijkende rollen en er is een mix van online en fysieke vergaderingen. Deze factoren samen maken het behouden van overzicht in hoe het gaat met medewerkers complex. Het zicht op de verdeling en balans van werkbelasting is hierdoor diffuus. Meer periodiek met elkaar terugkijken en tussentijds evalueren is noodzakelijk om gedurende de crisis zicht te houden op hoe het gaat, of aanpassingen nodig zijn en of prioriteiten zijn veranderd. Feit is dat alle nieuwe initiatieven en de gewenste flexibiliteit ook energie en capaciteit kosten. De vraag is of alle producten en activiteiten voor de tijd dat ze zijn ingezet ook altijd cruciaal waren of dat een deel lopende de crisis eerder afgeschaald/gestopt kon worden. Het is belangrijk om de rust te creëren om stil te staan bij de noodzaak van nieuwe initiatieven en deze ten opzichte van andere werkzaamheden te blijven prioriteren.

Het helpt tevens om afspraken te maken over de manier van overdracht tussen medewerkers. Denk aan de hand-shake procedure waarbij de nieuwe collega kort meeloopt in de uitvoering met diegene die wordt opgevolgd. Er is sprake van ongelijkheid tussen gemeenten in het ter beschikking stellen van personeel voor de crisis ten behoeve van de crisisorganisatie en de crisisbeheersingsprocessen ten tijde van de projectorganisatie. Dit komt met name voor in de gemeentelijke/bevolkingszorg-processen. Dit leidt op momenten tot veel ambtelijke irritatie en een nadrukkelijke wens om dit evenrediger en meer solidair vorm te geven.

20

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

4 Slotconclusie en aanbevelingen In dit hoofdstuk geven we antwoord op de opdrachtformulering en geven we onze aanbevelingen weer. De aanbevelingen kunnen helpen bij het vervolg van de aanpak van de coronacrisis, maar zijn ook beleidsadviezen voor de langere termijn en crises met overeenkomende kenmerken.

“Onderzoek de regionale aanpak van de Covid-19 crisis en kom met aanbevelingen voor het verbeteren van de voorbereiding op en aanpak van (soortgelijke) crises, rampen en incidenten.”

4.1

Overkoepelend beeld

Veiligheidsregio Zeeland heeft geïnvesteerd in het werken met bestuurlijke eenheid en vormgeven van gedragen besluitvorming voor de hele regio. De belangrijkste thema’s en uitdagingen van provincie Zeeland stonden centraal. Hiermee was niet de structuur, maar de opgave leidend. De regio is in haar werkwijze succesvol in de samenwerking en het verbinden met partners, ondernemers en haar inwoners. Dankzij snelle escalatie en het uitbreiden van de crisisorganisatie heeft ook de bredere impact van de crisis de juiste aandacht gekregen. De verbinding met de zorg, maar ook met inwoners en bedrijven om samen op te trekken in het oplossen van problemen is een schoolvoorbeeld van publiek private samenwerking. De korte lijnen van het elkaar kennen heeft het mogelijk gemaakt om met te doen wat voor de regio nodig was, ook als de maatregel onpopulair was. Doordat aanpassingen lopende de crisis moeten worden vormgegeven is het (blijven) meenemen van alle betrokkenen in het speelveld een uitdaging. Het expliciet meenemen van alle betrokkenen wanneer de opgave, de structuur of rollen afwijken en het periodiek met elkaar reflecteren en het toetsen van doelen en opgaven tijdens een (langdurige) crisis zijn de belangrijkste overkoepelende lessen.

4.2

Succesfactoren en knelpunten

Samenvattend zien wij de volgende succesfactoren en knelpunten voor Veiligheidsregio Zeeland voor de aanpak van de coronacrisis. Succesfactoren Urgentiebesef, snelle escalatie met bestuurlijk crisisoverleg Uitbreiding ‘klassieke’ crisisorganisatie Gemeenschappelijkheid van 13 Burgemeesters met één Zeeuwse aanpak, ook na afschaling. Aansluiting met de zorg (zowel acute als niet-acute zorg) Verdergaande samenwerking op specifieke thema’s, zoals handhaving Regionale (communicatie)boodschap Onderscheid RBT en RBT+ Verbinding met sectoren middels taakgroepen Korte lijnen tussen betrokkenen Toewijding, inzet en betrokkenheid Knelpunten Landelijke regie vs. lokaal maatwerk Terugkoppeling besluitvorming RBT aan andere teams Beperkte uitleg en communicatie over wijzigingen in (crisis)structuur en gebruik nieuwe teams Verschil in piek van belasting tussen verschillende organisaties Samenwerking met België Zoekende rol operatie in infectieziektebestrijding Grote hoeveelheid afstemmingslijnen 21

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Verwerken en delen van grote hoeveelheid informatie Inzet en verdeling van extra capaciteit Vooruitkijken in onvoorstelbare crisis

4.3

Aanbevelingen

De coronacrisis kenmerkt zich in het bijzonder door het aanhoudende verloop met blijvende onverwachte ontwikkelingen. Het gedrag van mensen en de ontwikkelingen van het virus maken het verloop daarnaast moeilijk te voorspellen. Deze eindevaluatie beschrijft de lessen voor Veiligheidsregio Zeeland vanaf het moment van opschaling tot het moment van afschaling en de overdracht naar de staande organisatie. Normaal gesproken is de crisis bij de oplevering van de eindevaluatie afgerond. In een aantal gevallen worden nog een aantal werkzaamheden geborgd in de nafase. In dit geval is de coronacrisis niet voorbij en staan we mogelijk weer aan het begin van een nieuw golf met zware maatregelen. De nafase noemen we in crisismanagement de fase waarin activiteiten worden ontplooid om, na de crisis, terug te keren naar een (nieuwe) ‘normale’ situatie. We spreken hier van ‘nieuw normaal’, omdat de situatie van voor de crisis onvermijdelijk is veranderd. Het gaat in de nafase om het voorkomen van meer (of nieuw) leed bij getroffenen, het voorkomen van nieuwe crises, het terugverdienen van vertrouwen en het herstellen van schade. Ook hier wijkt de coronacrisis af van reguliere crises. In november 2021 meldt de voorzitter van het Landelijk Netwerk Acute Zorg dat de coronacrisis de “zesde golf” ingaat.

De uitdagingen en lessen van deze evaluatie zijn gericht op het omgaan met de bijzondere kenmerken van deze crisis. 1. Maak/update een risico-inventarisatie van ongekende en bijzondere crises van de toekomst Preparatie op langdurige crises én crises met een grote maatschappelijk impact vereist ook dat de Veiligheidsregio Zeeland inzicht heeft in welke risico’s potentieel kunnen leiden tot een dergelijke crisis. In het risicoprofiel van de Veiligheidsregio wordt al veel uiteengezet. Aanvullend raden wij periodiek aan een risicoanalyse te maken, dan wel te updaten aan de hand van risico identificatie. Wat betekenen bijvoorbeeld de maatschappelijke ontwikkelingen voor de risico-inschatting en de scenario’s? Op basis daarvan kan de regio zich gericht voorbereiden op essentiële vragen zoals; Hoe raakt de situatie de regio? Waar ondervinden we impact? Wie hebben we nodig om dat te beperken? Denk hierbij aan crisistypen zoals cybercrisis, vluchtelingencrisis, langdurig en extreem weer, maar ook aan crisistypen die per definitie grensoverschrijdend zijn. Breng doelgroepen en kwetsbare of juist impactvolle objecten (vitale digitale infrastructuren) in kaart, geef de netwerkpartners aan en beschrijf de rol die de Veiligheidsregio formeel kan oppakken voor deze typen crises.

De rol kan afhankelijk van de opgave en het formele of juist informele standpunt van het algemeen bestuur van de Veiligheidsregio variëren. Denk hierbij aan de drie rollen sturen, adviseren en faciliteren. Deze kan bij elk crisistype verschillen. 2. Flexibiliseer de ‘klassieke’ crisisorganisatie en maak deze adaptief voor bijzondere crises De regio toont flexibiliteit in het aanpassen van de organisatie op basis van wat nodig is en zet daarmee de opgave centraal. Dit grote adaptieve vermogen zorgt voor snelheid en daadkracht binnen de teams. Het is hierbij wel belangrijk om de verschillende teams van de crisisorganisatie te borgen inclusief de bijzondere en nieuwe rollen die nodig zijn om hier invulling aan te geven. Wij raden aan om ‘bouwstenen’ (rollen/entiteiten) op te nemen als flexibel mechanisme voor de crisisorganisatie. De crisisorganisatie beschikt hiermee over elementen die afhankelijk van de opgave kunnen worden ingezet. Denk aan de inzet van taakgroepen voor crises met brede maatschappelijke impact met als opgave het realiseren van de verbinding met inwoners, sectoren en organisaties. Afhankelijk van het doel dat door het beleidsteam wordt vastgesteld kan worden afgewogen welke bouwstenen relevant zijn en welke taak primair moet worden vervuld.

22

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Naast de bouwsteen van taakgroepen kan nagedacht worden over bouwstenen (rollen/entiteiten) van de Veiligheidsdirectie (VD), een Projectorganisatie en een bouwsteen die voorziet in een effectieve samenwerking bij een grensoverschrijdende crisis. 3. Herijk klassieke crisisrollen Wat Covid-19 heeft laten zien is het belang van competenties die verder gaan dan de kwaliteiten die nodig zijn voor de kortstondige inzet van hulpdiensten bij crises. Bestuurlijk en regionaal optrekken met veel partners vergt werving en ontwikkeling op competentieniveau, teamresourcemanagement en aanpassingen in het opleiden, trainen en oefenbeleid. Deze crisis kende vooral ook een nadrukkelijke juridische en bestuurlijke-advisering. Maak de langdurige en de bestuurlijke crisis en de benodigde competenties onderdeel van de planvorming en bijbehorende Opleiden Trainen en Oefenen activiteiten. Herijk de klassieke crisisrollen of voeg rollen, competenties en vaardigheden toe waar nodig. Het helpt om ook hier flexibilisering toe te passen. Een aantal rollen zijn breed inzetbaar. Denk aan informatiemanagement vs. bestuurlijke ondersteuning, de algemeen commandant als projectleider e.d. Zorg wel dat de rol altijd expliciet wordt gemaakt en dat wijzingen of toevoegingen in de crisisorganisatie worden gecommuniceerd.

Een belangrijke les bij (ingrijpende) wijzigingen van de organisatie gedurende de crisis, is bovendien om een expliciete keuze te maken; wijken we af van de structuur of blijven we volgens de planvorming werken? Door deze keuze expliciet te maken én te communiceren wordt ook voorkomen dat de ‘standaard structuur’ en aangepaste crisisorganisatie naast elkaar blijven opereren. Maak het doel en het mandaat van sleutelfunctionarissen en structuren expliciet en draag dit uit. Door continu de volledige crisisorganisatie mee te nemen in de keuzes die worden gemaakt op het gebied van flexibiliteit zorg je voor rust. Het is hierbij belangrijk om de noodzaak van aanpassingen en hoe de aansturing van een nieuwe eenheid of team zich tot andere teams verhoudt inzichtelijk te maken. Het blijven vasthouden en meenemen van de operatie in de bestuurlijke coördinatie kan procesmatig in het beleidsteam worden opgenomen. Ook de afwegingen en het periodiek blijven toetsen en herhalen van het gezamenlijke doel is een standaard agendapunt in het beleidsteam. 4. Borg nieuwe relaties en samenwerkingsverbanden in het netwerk van de Veiligheidsregio De coronacrisis zorgt voor veel kennis en inzicht in elkaars werkwijze, uitdagingen en dilemma’s. Het is belangrijk dat deze inzichten niet verloren gaan. Dit geldt vooral voor de samenwerking met de witte kolom en kennis over hoe de zorg is georganiseerd.

Ook de nauwe samenwerking met sectoren laat zien dat, zelfs met tegengestelde belangen, samenwerking loont. Veel van deze kennis is opgehaald op momenten dat deze nodig was: lokaal, regionaal, nationaal en in België. Het is van belang om ook na corona deze nieuwe relaties en netwerken te onderhouden en te borgen. Suggestie: noem dit bijvoorbeeld de Publiek Private Samenwerking Zeeland. De ervaringen en relaties zijn ook bij een volgende crisis van belang. Hierbij is het wel belangrijk dat van alle bestaande en nieuwe partners een profiel wordt gemaakt en de relatie wordt beschreven (geduid). Welke impact kunnen de partners helpen verkleinen? Welke expertise heeft de partner die helpt in het oplossen van de crisis? Over welke informatie beschikt de partner? zijn de drie belangrijkste vragen bij het opstellen van dit partnerprofiel. 5. Versterk de samenwerking met het België, maar ook met andere veiligheidsregio’s De beoogde grensoverschrijdende aanpak is onvoldoende van de grond gekomen. Dit komt deels omdat richtlijnen zijn uitgevaardigd vanuit het Rijk, zowel in Nederland als in België. Het verschil in governance tussen de twee landen is een gegeven. De basis voor goede samenwerking is opgeschreven in een protocol. De focus van beide landen is nu vooral tijdens een crisis (warme fase). De handvaten voor een duurzame relatie buiten de crisis (koude fase) zijn ook aanwezig.

Het inzetten van een taakgroep op dit thema had mogelijk geholpen.

23

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Vanuit crisisbeheersing kan in de toekomst meer invulling gegeven worden aan het samen opleiden, trainen en oefenen. Voor alle betrokkenen is het belangrijk om regulier en informeel contact te onderhouden op operationeel, tactisch en bestuurlijk niveau. Hanteer bij grensoverschrijdende crises het uitgangspunt dat voorgenomen maatregelen met grote impact wanneer mogelijk vooraf worden gecommuniceerd. Dit heeft als doel dat inwoners van het grensgebied in beide landen dezelfde boodschap en handelingsperspectief hebben. Bespreek in het algemeen bestuur van de Veiligheidsregio hoe de basis die aanwezig is verder kan worden uitgebreid en welke activiteiten in de operatie moeten worden opgepakt op het gebied van grensoverschrijdende crisisbeheersing. De onderlinge afstemming met andere veiligheidsregio’s kan verder worden versterkt en met name de regio’s die ook te maken hebben met een grensgebied. Als het antwoord van het Rijk (Ministerie van VWS) niet toereikend is of lang op zich laat wachten, is het belangrijk om de samenwerking met andere veiligheidsregio’s (ook buiten het Veiligheidsberaad) vorm te geven. Stem bijvoorbeeld af over welke interpretatie andere regio’s hanteren van de maatregelen en deel met elkaar de best pratices als het gaat om specifieke regionale uitdagingen, zoals de samenwerking met België. 6. Zorg bij langdurige crises voor periodieke reflectiemomenten.

Na een crisis is het essentieel om gezamenlijk te reflecteren op de aanpak, de samenwerking en met elkaar vast te stellen hoe zaken zijn gelopen. Bij klassieke crises met een doorlooptijd van een aantal dagen of een aantal weken is reflectie geborgd in de eindevaluatie alsmede in de overdracht naar de nafase. Veiligheidsregio Zeeland heeft gedurende de coronacrisis aandacht voor evaluaties. In juli 2020 wordt de Zeeuwse aanpak intern geëvalueerd en de uitkomsten helpen in het vormgeven van de projectorganisatie. Hiernaast is aandacht voor de samenwerking en afstemming tussen de verschillende crisisteams en de (nieuw) geïnitieerde werk- taakgroepen. De uitdagingen worden benoemd, maar blijven tot op heden actueel. Met name omdat vooral het proces wordt geëvalueerd en het nog ontbreekt aan het periodiek met elkaar reflecteren en toetsen of de (bestuurlijke) opdrachten van (nieuwe) teams nog passend zijn. Het zijn juist die reflectiemomenten die tijdens een langdurige crisis voorkomen dat kleine ergernissen groeien. Ook de werkbelasting en zorg voor personeel tijdens een langlopende crisis moet periodiek worden besproken. Het betrekken van lijnmanagers is hierin een optie. Een crisis is per definitie dynamisch en gedurende de aanpak is ook inhoudelijke reflectie noodzakelijk.

Past dat wat we doen nog bij onze doelen en uitgangspunten? Juist bij langlopende crises is het belangrijk om in het beleidsteam periodiek het overkoepelende doel en de belangrijkste uitgangspunten met elkaar te toetsen, al dan niet naar aanleiding van nieuwe wendingen of ontwikkelingen die zich tijdens de crisis voordoen. De uitkomsten van deze reflectie kunnen vertaald worden in concrete opdrachten naar de afzonderlijke onderdelen van de crisisorganisatie. Heb hierbij aandacht voor het mandaat dat de teams nodig hebben en haal aan de voorkant op waar de teams mee bezig zijn. Juist bij het werken met een flexibele en adaptieve crisisorganisatie met veel ruimte voor teams om te doen wat nodig is, bestaat ook het risico dat gedurende de crisis de teams op onderdelen te zelfstandig opereren. Het is daarom belangrijk dat het beleidsteam de integraliteit van de inspanningen tussen alle teams bewaakt aan de hand van een overkoepelend doel en duidelijke opdrachten. 7. Zorg periodiek voor aandacht in personele zorg en inzet tijdens een langlopende crisis Zowel de duur als de omvang van de crisis heeft grote impact op medewerkers. Iedereen is trots op de korte lijnen en het harde werk dat is verzet. De zorg voor en de belasting van personeel verdient bijzondere aandacht, omdat ook dit vraagstuk meestal wordt besproken na de crisis.

Zorg daarom dat naast de inhoudelijke toets ook de reflectie op inzet van personeel is geborgd in het beleidsteam. Is de crisisorganisatie in balans? Hebben we zicht op onze medewerkers? In de aanpak is het verschil in werkdruk tussen medewerkers groot. Ook vanwege het verschil in dynamiek en piek per organisatie. Door hier meer inzicht en aandacht voor te realiseren kan beter gestuurd worden op 24

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

een gezonde balans. Hierbij is het belangrijk om op gezette momenten en gedurende de crisis met elkaar terug te kijken en onderwerpen af te sluiten. Zorg dat deze reflectie is geborgd bij de sleutelfunctionarissen die verantwoordelijk zijn voor een team. Eventuele dilemma’s die hieruit voortvloeien kunnen geagendeerd worden bij de directie van de Veiligheidsregio vanuit de beheer verantwoordelijkheid van de crisisorganisatie. 8. Onderscheid kort-cyclische en lang cyclische elementen crisis De crisis duurt lang, inmiddels twee jaar. Betrokkenen zijn hierdoor langdurig belast. Het was zoeken naar een optimale balans tussen efficiëntie en belasting. Voor een crisis met een dergelijke duur en omvang kan het helpen een onderscheid te maken tussen betrokkenen die zich richten op kort cyclische elementen van de crisis (bijvoorbeeld de pieken rond persconferenties en versoepelingen) en andere betrokkenen die zich richten op de lang cyclische elementen (de bredere impact inzichtelijk maken en managen, vraagstukken als hoe om te gaan als weer moet worden opgeschaald, wat als naast opleving van de coronacrisis een andere crisis plaatsvindt, welke scenario’s zien we voor ons als we zes maanden vooruitkijken). Alhoewel dit onderscheid niet direct zal kunnen worden gemaakt, is het belangrijk om dit zo spoedig mogelijk te onderscheiden en de werkverdeling hierop aan te passen.

25

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022

Disclaimer leerevaluatie Deze leerevaluatie is gebaseerd op informatie die ter beschikking is gesteld, en verkregen, tijdens de periode waarin de evaluatie is uitgevoerd. Nieuwe of aanvullende informatie kan van invloed zijn op de inhoud en de geformuleerde conclusies en aanbevelingen. Het COT beschikt alleen over informatie waar het rechtswege toegang tot heeft. Rapporten worden in beginsel in opdracht van de opdrachtgever gemaakt en niet gepubliceerd. Eén kopie wordt bewaard voor juridische, IT- en wetgeving- en toezichtdoeleinden.

Over het COT Het COT is een gespecialiseerd bureau op het gebied van veiligheids- en crisismanagement. Ons werkterrein strekt zich uit van vraagstukken over de vormgeving van veiligheidsbeleid tot de voorbereiding op crisissituaties. Met onze kennis en kunde helpen we opdrachtgevers in complexe situaties waarbij grote risico's worden gelopen, strategische belangen op het spel staan en vaak vele stakeholders zijn betrokken. Advies, onderzoek, en training en oefening vormen de basis van onze dienstverlening. Het COT is een volledige dochteronderneming van Aon Nederland.

Meer informatie: http:/www.cot.nl of cot@cot.nl. © COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement 2021.

26

Eindevaluatie Coronacrisis – Veiligheidsregio Zeeland – Januari 2022