992556 Bijlage 1 Rapportage GriffieFIT Schouwen-Duiveland
Tekst van het document
GriffieFIT Gemeente Schouwen-Duiveland
1
Colofon Datum 8 november 2023
Opdrachtgever Ellen Goossens Griffier gemeente Schouwen-Duiveland Ellen.Goossens@schouwen-duiveland.nl
Onderzoekers Marijke van de Plasse marijke@necker.nl Lot Herderscheê lot@necker.nl
2
Inhoudsopgave Colofon
..................................................................................................................................................................... 2
1.
Inleiding ....................................................................................................................................................... 5 1.1. Aanleiding .................................................................................................................................................... 5 1.1.1. Doelstelling en verantwoording ............................................................................................................. 5 1.1.2. Leeswijzer ............................................................................................................................................... 6
2.
Lokaal bestuur in beweging ......................................................................................................................... 7 2.1. Landelijke ontwikkelingen ........................................................................................................................... 7 2.1.1. Informatiedichtheid ................................................................................................................................ 7 2.1.2. Regionale samenwerking ........................................................................................................................ 7 2.1.3. Van de straat naar de raad ..................................................................................................................... 8 2.1.4. Versnippering van de raad...................................................................................................................... 8 2.1.5. Toegenomen werkdruk .......................................................................................................................... 8 2.1.6. Een sterke ondersteuning voor een sterke raad .................................................................................... 8
3.
De raad van Schouwen-Duiveland............................................................................................................. 10 3.1. De gemeenteraad van Schouwen-Duiveland ............................................................................................ 10 3.1.1. Typering van de raad ............................................................................................................................ 10 3.1.2. Ambities van de gemeenteraad............................................................................................................ 12
4.
De griffie van Schouwen-Duiveland .......................................................................................................... 13 4.1. Ontwikkelingen in het griffiewerk ............................................................................................................. 13 4.1.1. Ontwikkelingen op de griffie van Schouwen-Duiveland ....................................................................... 13 4.1.2. Benchmark ............................................................................................................................................ 14 4.1.3. De toekomst voor de griffie .................................................................................................................. 15
5.
Analyse FIT................................................................................................................................................. 17 5.1. Resultaten ................................................................................................................................................. 17 5.1.1. Resultaten ............................................................................................................................................. 17 5.1.2. Ondersteuning ...................................................................................................................................... 18 5.1.3. Griffie als adviseur ................................................................................................................................ 18 5.1.4. Vertegenwoordiging ............................................................................................................................. 19 5.1.5. Doorontwikkeling gemeenteraad ......................................................................................................... 19 5.1.6. Regionale oriëntatie ............................................................................................................................. 19 5.1.7.
Bestuurlijke vernieuwing ...................................................................................................................... 20 5.1.8 Zichtbaarheid ........................................................................................................................................ 20
6.
Advies ........................................................................................................................................................ 21 6.1. Aanbevelingen ........................................................................................................................................... 21 6.1.1. Voer doorlopend het goede gesprek .................................................................................................... 21 6.1.2. Maak ambities van de raad concreet ................................................................................................... 21 6.1.3. Investeer in het driehoeksoverleg ........................................................................................................ 21 6.1.4. Werk met een griffieplan...................................................................................................................... 22 6.1.5. Doe het samen! .................................................................................................................................... 22
3
6.1.6.
Een sterke griffie(r) ............................................................................................................................... 22
Bijlage 1.
Opbrengst werksessie raad ....................................................................................................................... 23
Bijlage 2.
Resultaten GriffieFIT .................................................................................................................................. 26
Bijlage 3.
Functieprofiel griffier Schouwen-Duiveland.............................................................................................. 34
4
1. Inleiding 1.1.
Aanleiding
De gemeente Schouwen-Duiveland heeft besloten tot een onderzoek naar de doorontwikkeling van de griffie om daarmee een toekomstbestendige ondersteuning van de gemeenteraad te organiseren. Aanleiding daarvoor is de ontwikkeling die de griffie de afgelopen anderhalf jaar reeds heeft doorgemaakt, de uitbreiding van de griffie in het voorjaar van 2023 en de daaropvolgende gewenste stap richting een (meer) strategische griffie. Gewenst is om een rapport te ontvangen met een concreet advies met in ieder geval de volgende onderdelen: / / / 1.1.1.
Een beschrijving van het type gemeenteraad dat in de gemeente Schouwen-Duiveland zetelt, inclusief ambities; Een uitwerking van taakgebieden en aandachtsvelden waar de griffie zich de komende jaren op kan richten. Hierbij zijn zowel de visie van de griffie als de ambities en behoeften van de gemeenteraad belangrijk; Een actueel functieprofiel inclusief waarderingsadvies voor de functie van de griffier. Doelstelling en verantwoording
Het doel van de GriffieFIT is meerzijdig. Enerzijds bestaat de wens om meer inzicht te krijgen in de werkzaamheden van de griffie en de vraag in hoeverre deze werkzaamheden aansluiten op de behoefte van de gemeenteraad. Anderzijds leeft de vraag in hoeverre de griffie met de huidige formatie in staat is om de werkzaamheden adequaat uit te voeren en in welke mate de bezetting passend is bij de omvang van de gemeente Schouwen-Duiveland. Om antwoorden te vinden op deze vragen, is een brede aanpak gehanteerd. Om een beeld te krijgen van de relevante context van de gemeente Schouwen-Duiveland is een documentanalyse uitgevoerd. Om meer te weten te komen over de wensen en ambities van de gemeenteraad, is een digitale vragenlijst onder raadsleden en griffie uitgezet. De vragenlijst brengt onder meer de behoeften van de raad in beeld en geeft informatie over hoe er door raad en griffie wordt gekeken naar de ondersteuning van de griffie. De resultaten van de vragenlijst zijn vervolgens verder uitgediept in een werksessie met de gehele gemeenteraad. Tot slot hebben er diverse groepsgesprekken plaatsgevonden om voorlopige bevindingen te duiden: / / /
Met de griffiemedewerkers; Met de burgemeester en gemeentesecretaris; Met de werkgeverscommissie.
5
1.1.2.
Leeswijzer
In dit eerste hoofdstuk is de aanleiding voor het onderzoek kort beschreven. In hoofdstuk 2 wordt voor de relevante context stilgestaan bij de algemene ontwikkelingen in het lokaal bestuur. In de hoofdstukken 3 en 4 staat de situatie van de gemeente Schouwen-Duiveland centraal: welke ontwikkelingen hebben raad en griffie de afgelopen tijd doorgemaakt? Hoe is de raad te typeren? En welke ontwikkelbehoefte is er? De input uit de verschillende gesprekken en de werksessie met de gemeenteraad wordt hiervoor benut. De resultaten van de digitale enquête onder raadsleden en medewerkers van de griffie worden in hoofdstuk 5 geanalyseerd. Hoofdstuk 6 bevat enkele aanbevelingen voor griffie en gemeenteraad in de toekomst. In de bijlagen zijn de opbrengst van de werksessie met de gemeenteraad terug te vinden, alsook alle resultaten uit de vragenlijst en een actueel functieprofiel voor de griffier inclusief waarderingsadvies.
6
2. Lokaal bestuur in beweging 2.1. Landelijke ontwikkelingen Het lokaal bestuur is continu in beweging en ontwikkeling. Dit heeft zijn weerslag op het werk en de inzet van raadsleden. Dit betreft enerzijds de thema's en financiële consequenties die besluiten van de raad met zich meedragen en anderzijds de veranderende structuren en samenleving waarin deze besluiten worden genomen. En dit heeft uiteraard een doorslag op de griffie. Voor het nodige perspectief, worden deze ontwikkelingen kort toegelicht in de onderstaande paragrafen. 2.1.1.
Informatiedichtheid
Door de complexiteit van het raadswerk, neemt ook de informatie die wordt gedeeld met de raad toe. Dat zit hem enerzijds in de toegenomen hoeveelheid stukken en onderwerpen die bij gemeenten zijn belegd door de decentralisatie van taken, en anderzijds in de informatiedichtheid van de stukken. Het is daardoor steeds lastiger om te doorgronden waar de stukken over gaan of om de informatie die nodig is om een besluit te nemen, uit de stukken te filteren. Dit heeft verschillende oorzaken. De complexiteit van de vraagstukken maakt dat er ook steeds meer gespecialiseerde mensen aan de voorstellen werken, wat effect heeft op de informatiedichtheid. Ontwikkelingen volgen elkaar sneller op, waardoor informatie eerder achterhaald is en nieuwe informatie gedeeld moet worden. Daarnaast kan in zijn algemeenheid ook worden gesteld dat de hoeveelheid informatie die aan de raad wordt gestuurd, toeneemt naarmate collegeleden het verwijt krijgen informatie niet gedeeld te hebben met de gemeenteraad. Uit 'lijfsbehoud' wordt de gemeenteraad dan overstelpt met alle informatie die mogelijk van belang kan zijn voor de raad. 2.1.2.
Regionale samenwerking
Gemeenten werken in toenemende mate samen in verschillende regio's. De regionale structuren kunnen ingesteld zijn op basis van geografische aspecten of inhoudelijke aspecten, zoals een arbeidsmarktregio, de woningmarkt en de regionale energie agenda. Samenwerking vindt veelal plaats op het niveau van het college, waarbij de vorm van de samenwerking per onderwerp kan verschillen. Het effect daarvan is dat het voor de gemeenteraad zeer lastig te onderscheiden is met welk type samenwerking de raad te maken heeft en wat de invloed van de raad daarop is. De standaardreflex waarbij de raad een portefeuillehouder ter verantwoording kan roepen, past daarbij vaak niet. Vanuit de kaderstellende rol zou de raad vooraf aan het college kaders moeten meegeven voor de vraagstukken die in regionaal verband worden aangepakt, maar doordat de agenda's van de regionale overleggen lang niet altijd adequaat worden gedeeld, maakt de raad van dit recht onvoldoende gebruik. Daardoor is het voor de raad ook lastiger om het college achteraf ter verantwoording te roepen over gemaakte keuzen. Bij Gemeenschappelijke Regelingen is vaak wel expliciet aandacht voor de rol van de raad in de samenwerking.
Echter, doordat vaak verschillende gemeenten samenwerken in een Gemeenschappelijk Regeling, wordt in de termijnen die de raden krijgen om te reageren op de stukken geen rekening gehouden met de agenda's van de verschillende raden. Niet zelden komt het voor dat de raad wel bedenkingen of zienswijzen kan indienen tegen een voorgenomen besluit, maar dat de termijn die daarvoor gesteld wordt het de gemeente niet mogelijk maakt hiervoor een op maat gemaakt voorstel aan de raad voor te leggen waar de raad ook op tijd een besluit over kan nemen.
7
De wijziging van de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) per 1 juli 2022 is een belangrijke ontwikkeling en geeft gemeenteraden extra ruimte om hun kaderstellende en controlerende rol uit te voeren. Dit betekent dat de raad meer mogelijkheden heeft, maar vraagt tegelijkertijd ook meer initiatief, inzet en expertise. 2.1.3.
Van de straat naar de raad
Inwoners en belangenorganisaties weten de weg naar de raad en de pers steeds beter te vinden en roeren zich gemakkelijk in het politieke en maatschappelijke debat. Het contact tussen politieke ambtsdragers en de samenleving is laagdrempeliger, lastiger te controleren en directer. Digitalisering en het gebruik en contact via sociale media bieden daartoe kansen, maar ook veel uitdagingen. Ondanks deze ontwikkelingen wordt de zogeheten kloof tussen politiek en samenleving niet kleiner. Dit terwijl inwonersparticipatie en het betrekken van inwoners bij de besluitvorming juist een actueel thema is. 2.1.4.
Versnippering van de raad
De politiek is aan versnippering onderhevig. Dat zien we al enige jaren in de landelijke politiek, maar deze trend zet zich ook op lokaal niveau voort. Vanuit democratisch oogpunt wordt dit vaak als positief geduid. Het is voor raadsleden mogelijk om zich met behoud van hun zetel af te splitsen; nieuwe partijen kunnen gemakkelijk meedoen aan verkiezingen en door het ontbreken van een kiesdrempel relatief makkelijk worden gekozen. De keerzijde hiervan is wel dat besluitvorming trager tot stand komt, vergaderingen vaak langer duren en proceduredebatten vaker voorkomen. Het betekent voor een griffie dat zij meerdere fracties moet faciliteren, ondersteunen en adviseren. 2.1.5.
Toegenomen werkdruk
Al jarenlang rapporteren meerdere onderzoeken dat de werkdruk voor raadsleden toeneemt en wordt er opgeroepen om maatregelen te nemen. De toename van werkdruk zit besloten in verschillende oorzaken en is een optelsom van de eerder genoemde ontwikkelingen. Zowel de behoefte aan adequate, complete en actieve informatievoorziening, een scherpere controle van het college en de ambtelijke organisatie, als de vraag naar procedures en werkvormen die raadsleden helpen om tot goede beeld-, oordeels- en besluitvorming te komen, neemt toe. De Raad voor het Openbaar Bestuur luidde in 2020 de noodklok en constateerde dat de kwaliteit en kwantiteit van de ondersteuning geen gelijke tred houdt met de toenemende complexiteit van het takenpakket van de raad. 1 In de Kamerbrief over haar Actieagenda noemt de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties het verlagen van de werkdruk voor raadsleden als één van haar speerpunten. 2 Een goede ondersteuning van de gemeenteraad, waaronder een sterke griffie, is een belangrijk onderdeel in het pakket maatregelen om het ambt van raadslid aantrekkelijker te maken, de positie van de raad te versterken en de werkdruk te verminderen. 2.1.6.
Een sterke ondersteuning voor een sterke raad
De rode draad van wat anno 2023 van een griffie wordt verwacht, is dat deze meer extern en strategisch georiënteerd moet zijn, lef moet hebben, initiatief moet nemen en innovatieve kracht moet bezitten. 1 2
ROB Rapport ‘Goede ondersteuning, sterke democratie’ november 2020 Kamerbrief 20 januari 2023, Actieagenda Sterk Bestuur, Kamerstuk 33 047, nr. 25
8
De griffie is (pro)actief, betrokken bij wat er gebeurt in de samenleving en kan dat verbinden richting het lokale democratische proces. Naast de gebruikelijke procedurele en administratieve werkzaamheden van een griffie, zijn daar (inhoudelijk en strategisch) advies, scholing en coaching, de strategische ontwikkeling van de gemeenteraad, raadscommunicatie, samenspel van gemeenteraad – college/organisatie, griffie-organisatie en verbinding met de rekenkamer(functie) bijgekomen. Daarnaast positioneert de gemeenteraad zich steeds sterker richting inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties en heeft de regionale samenwerking een enorme vlucht genomen. De precieze invulling verschilt per gemeente en hangt samen met de vragen: welk type raad ondersteunt de griffie, wat voor ondersteuning willen de raadsleden en welke ondersteuning en welke inrichting van de griffie is dan nodig?
9
3. De raad van Schouwen-Duiveland In hoofdstuk 2 is uiteengezet welke landelijke trends en ontwikkelingen te herkennen zijn in het raadsen daarmee griffiewerk. In dit derde hoofdstuk worden de ontwikkelingen rondom de gemeenteraad van Schouwen-Duiveland kort beschreven. Landelijke trends en ontwikkelingen worden pas concreet als de vertaling naar de lokale context heeft plaatsgevonden. Elke gemeente en gemeenteraad heeft zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Er wordt daarom gekeken naar de manier waarop de raad van SchouwenDuiveland zichzelf typeert. Met dat perspectief wordt stilgestaan bij de door de raad geformuleerde ambities en ontwikkelbehoefte. Om dit te doen, wordt onder meer de input uit de werksessie met de gemeenteraad van 16 oktober jl. gebruikt.
3.1. De gemeenteraad van Schouwen-Duiveland De gemeente Schouwen-Duiveland is ontstaan op 1 januari 1997 door een samenvoeging van de gemeenten Bruinisse, Brouwershaven, Duiveland, Middenschouwen, Westerschouwen en Zierikzee. De Zeeuwse gemeente heeft bijna 35.000 inwoners en bestaat uit 17 kernen verspreid over het eiland. Schouwen-Duiveland is een waterrijke kustgemeente en kent daarom veel recreatie en toerisme. 3 De gemeenteraad bestaat uit 23 raadsleden, op dit moment verdeeld over 9 fracties. 3.1.1.
Typering van de raad
Diverse gemeenteraden zijn op zoek naar vormen waarin op correcte wijze besluiten kunnen worden genomen en invulling kan worden gegeven aan de kaderstellende, de controlerende en de volksvertegenwoordigende rol. Om dit op een goede wijze te doen, is het belangrijk te kijken naar je rolopvatting als raad en hier een typering aan te geven. Er zijn vier verschillende typen te onderscheiden: 4 1. 2. 3. 4.
3 4
De volgzame raad: de raad is intern gericht, passief en volgend. De politieke raad: de raad is intern gericht, actief agenderend en kaderstellend. De ombudspersonen raad: de raad is extern gericht, passief en volgend. De maatschappelijke raad: de raad is extern gericht, actief agenderend en kaderstellend.
Gemeente Schouwen-Duiveland. Over Schouwen-Duiveland BureauMB - Benchmarkrapport - Raadsgriffies anno 2022; De toekomstbestendige lijn
10
In het kader van dit onderzoek, is met de gemeenteraad van Schouwen-Duiveland gesproken tijdens een werksessie. Tijdens deze sessie is onder meer aan bod gekomen hoe de raad zichzelf ziet, welke wensen en ambities de raad heeft en welke rol de griffie hierin speelt of kan spelen. Als het aankomt op de typering van de raad, blijkt dat de raad van Schouwen-Duiveland lastig in een van bovenstaande categorieën in te delen valt. Raadsleden hebben tijdens de werksessie aangegeven dat de manier waarop de raad zich als geheel opstelt, sterk onderwerpafhankelijk is. Wel worden de kenmerken van een ombudspersonen raad in het bijzonder genoemd. Het element van een focus op de agenderende rol wordt door sommigen gezien, bijvoorbeeld in het terugvragen van raadsbrieven en in de onderwerpen van vragen die de raadsleden stellen. Er zijn dus diverse elementen die door de raad gezien worden. Daarmee is de gemeenteraad echter nog niet eenduidig te typeren. Wat tijdens de bijeenkomst wel overwegend naar voren is gekomen, is dat de raad de voorkeur heeft om toe te werken naar de typering van een meer maatschappelijke raad: extern gericht, actief agenderend en kaderstellend. Passend bij deze typering is er tijdens de werksessie vanuit de raadsleden specifiek aandacht geweest voor: / / /
het meer en concreter inzetten van de diverse raadsinstrumenten; het door de raad uitnodigen van groepen uit de samenleving om in gesprek te gaan; het samenspel met het college en de ambtelijke organisatie.
11
3.1.2.
Ambities van de gemeenteraad
Als het gaat om het formuleren van ambities, is de gemeenteraad van Schouwen-Duiveland vlak na de verkiezingen van 2022 voortvarend van start gegaan: wensen en ambities van de gemeenteraad zijn bij de start van de raadsperiode gevat in het Raadsakkoord 2022-2026. 5 Het doel van het raadsakkoord was met name het benadrukken van het belang van gezamenlijkheid. Daarnaast is in het raadsakkoord beschreven dat het een dynamisch document betreft: de wensen en ambities van de raad zijn in beweging en vragen daarom blijvend om aandacht. De ambities uit het raadsakkoord verschillen van abstract tot praktisch. 6 Zo wordt als uitgangspunt genoemd: "We geven ons rekenschap van de onderscheidende rollen en verantwoordelijkheden van de raad, het college van burgemeester en wethouders en de burgemeester." Maar ook "We willen dat raadsvoorstellen vaker worden voorzien van scenario’s. Het college van burgemeester en wethouders geeft daarbij dan een voorkeursoptie aan." Tijdens de werksessie van 16 oktober is aandacht besteed aan het inventariseren en concretiseren van de wensen, ambities en behoeftes die de gemeenteraad op dit moment heeft. In de paragraaf hierboven is reeds aangegeven dat de raad zich voornamelijk wenst te ontwikkelen richting de typering 'maatschappelijke raad'. Daarnaast werden de volgende concrete behoeften door de raad ingebracht: /
/
Raadsleden zijn zelf aan zet om zich in gezamenlijkheid als raad te profileren. Dit kan de raad realiseren door aan te geven bijeenkomsten te willen organiseren of gezamenlijk op werkbezoeken te gaan. Om de kaderstellende en agenderende rollen sterker te kunnen pakken, is het van belang dat raad en college het met elkaar eens zijn over ieders rolopvatting, zodat in het debat een constructief samenspel kan ontstaan.
Om dergelijke stappen te kunnen zetten, is het belangrijk dat iedereen vanuit een constructieve houding deelneemt aan het besluitvormingsproces. De griffie kan een centrale rol spelen om deze ontwikkelingen te ondersteunen, aan te jagen en te monitoren. Tijdens de werksessie hebben raadsleden aangegeven hierin zeker open te staan voor suggesties voor nieuwe wegen van de griffie, wanneer zij die aandraagt. Daarnaast wordt het voeren van gesprekken waarbij raadsleden reflecteren op de eigen rol belangrijk gevonden. Met name omdat dit kan helpen om erachter te komen wat de gezamenlijke ambities en identiteit van de raad zijn. De griffie is wat de raad betreft aan zet om hierin spiegelend op te treden. Tot slot vragen diverse punten om afstemming en samenwerking met de ambtelijke organisatie, zoals het opstellen van raadsvoorstellen, het in beeld brengen van welke overwegingen zijn gemaakt en historische context van eerder gemaakte besluiten. Veel van de punten die tijdens de raadsessie naar voren zijn gekomen, kunnen herleid worden naar uitgangspunten uit het raadsakkoord. Evaluatie van dit document kan dus een goede manier zijn om gevolg te geven aan de wensen van de raad.
5 6
Raadsakkoord. Uitgangspunten voor de raadsperiode 2022-2026 Ibid
12
4. De griffie van Schouwen-Duiveland 4.1. Ontwikkelingen in het griffiewerk De griffie is niet meer weg te denken uit het lokaal bestuur. Een gemeenteraad kan niet zonder goede ondersteuning, advisering en vertegenwoordiging van de raad in vele gremia, zowel binnen de ambtelijke organisatie als daarbuiten richting inwoners of in de regio. Een goede en sterke griffie vergroot het vakmanschap van de raad en de raadsleden en kan de positie van de raad verstevigen. De griffie anno 2023 heeft een uitgebreid takenpakket. Naast de procedurele en administratieve werkzaamheden, zijn daar inhoudelijk advies, scholing en coaching, strategische ontwikkeling van de gemeenteraad, raadscommunicatie, samenspel gemeenteraad – college/organisatie, griffie-organisatie en verbinding met de rekenkamer(functie) bijgekomen. Daarnaast positioneert de gemeenteraad zich steeds sterker richting inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties en heeft de regionale samenwerking een enorme vlucht genomen. Kortom, de griffie heeft binnen en buiten de gemeente contact met een heel scala aan actoren: van de leden van de gemeenteraad en hun fracties tot organisaties waarmee regionaal wordt samengewerkt, van ambtelijke organisatie tot pers en inwoners. Dit vraagt om een goede en sterke griffie, zowel kwalitatief als kwantitatief. 4.1.1.
Ontwikkelingen op de griffie van Schouwen-Duiveland
De griffie in Schouwen-Duiveland heeft roerige jaren achter de rug. Na de start van de huidige griffier in 2022, is de capaciteit van de griffie uitgebreid. Deze uitbreiding moest zorgen voor een adequate ondersteuning van de raad, de verschillende raadsgremia en individuele raads- en commissieleden. De openstaande vacatures op de griffie zijn inmiddels ingevuld en de griffie is voor nu compleet. De griffie van Schouwen-Duiveland bestaat in augustus 2023 uit 3,79 fte (+ 0,4 fte vanuit de ambtelijke organisatie): o o o o o
Griffier (1,1 fte) 7 Raadsadviseur/plaatsvervangend griffier (1 fte) Raadscommunicatieadviseur (0,4 fte; vanuit de ambtelijke organisatie) Griffiemedewerker (0,8 fte) Griffiemedewerker (0,89 fte)
Met de uitbreiding van de griffiecapaciteit in 2022 gingen diverse personele wisselingen gepaard, alsook periodes van tijdelijke inhuur. Deze onrustige tijd heeft veel gevraagd van de medewerkers van de griffie, omdat uiteraard de reguliere taken en vergaderingen ook gewoon doorgang moesten vinden. Daarnaast heeft dit ook tot gevolg gehad dat raadsleden zoekende zijn met welke vraagstukken zij bij de griffie terecht kunnen en wat de griffie te bieden heeft.
7
Tijdelijk (1,1 fte) wegens personele wisselingen. Na 2024 weer (1,0 fte)
13
4.1.2.
Benchmark
De griffiecapaciteit van Schouwen-Duiveland is zoals hierboven aangegeven, uitgebreid in 2022. Om iets te kunnen zeggen over de huidige formatie van de griffie in Schouwen-Duiveland, is deze vergeleken met andere gemeenten middels een benchmark. Binnen deze benchmark is de omvang van de griffie in Schouwen-Duiveland vergeleken met de omvang van griffies met gemeenteraden van dezelfde grootte. Deze gemeenten zijn geselecteerd op basis van inwoneraantal en het aantal raadsleden. Alle opgenomen gemeenten hebben een inwoneraantal tussen de 30.000 en 35.000 en derhalve 23 raadszetels. Een benchmark geeft een waardevolle indicatie, maar geen blauwdruk. Het takenpakket, de verantwoordelijkheden, gremia die worden ondersteund (zoals de rekenkamer) en afspraken met ambtelijke organisatie kunnen verschillen. De benchmark schetst echter wel een beeld en plaatst de omvang van de griffie in perspectief met vergelijkbare gemeenten. Uit deze benchmark blijkt dat de formatie op Schouwen-Duiveland groter is dan in andere vergelijkbare gemeenten. Tabel 1: Benchmark FTE griffies*
Gemeente
FTE griffie
A
3,8
B
3
C
1,9
D
3,1
E
2
F
2,6
G
3,34
H
2
I
3,58
J
2,7
K
3,5
L
2,4
M
2,67
Gemiddeld aantal FTE
2,81
14
Gemeente
FTE griffie
Schouwen-Duiveland
4,1
*Vanwege de privacygevoelige informatie zijn de gemeenten geanonimiseerd weergegeven.
Op Schouwen-Duiveland is expliciet gekozen voor een griffieformatie van minimaal vier fte. Dit om voldoende slagkracht te hebben en als gemeenteraad sterk te kunnen functioneren. 4.1.3.
De toekomst voor de griffie
Nu de ontwikkelingen van de afgelopen tijd in kaart zijn, is het belangrijk om te kijken naar de wensen en behoeften van de griffie. De vacatures op de griffie zijn per augustus 2023 ingevuld. Binnen de huidige bezetting lukt het de griffie om de primaire taken uit te voeren. Om een toekomstbestendige griffie te zijn, dient echter ook de capaciteit op peil te zijn, gericht op de ontwikkelingen van de afgelopen jaren, de extra onderwerpen en taakverzwaringen voor gemeenten en gemeenteraden en de ambities van de raad en griffie om bijvoorbeeld de relatie met de samenleving te intensiveren. De omvang van de griffie lijkt op dit moment afdoende, maar er is nog een weg te gaan om met de griffie in de huidige omvang uitvoering te geven aan de ambities van de raad en haar eigen doelstellingen. Daarnaast vraagt het inwerken van nieuwe medewerkers tijd. Dit betekent dat de raadsadviseur en griffier in hun dagelijkse werk (nog) veel tijd kwijt zijn aan administratieve werkzaamheden. Onderwerpen die wat de griffie betreft de komende tijd aandacht verdienen is dus de adviesrol. In diverse elementen zou de griffie graag verder investeren: / / /
de mogelijkheid om aandacht te besteden aan thema's als bestuurlijke vernieuwing; het meer individueel adviseren van raadsleden om hen te helpen hun doelen te bereiken, bijvoorbeeld middels de inzet van instrumenten; het adequaat ondersteunen en adviseren van de diverse commissies.
Deze elementen kunnen bijdragen aan het verder brengen van de raad als collectief. De griffie heeft ook oog voor het verbeteren van de samenwerking met de ambtelijke organisatie om bij te kunnen dragen aan een betere besluitvorming. Al deze verschillende facetten zijn onderdeel van de visie van de griffie, die het team op termijn ook (verder) zou willen ontwikkelen. Kortom, de taakgebieden en -velden die voor de griffie van Schouwen-Duiveland voor de komende jaren primair de aandacht verdienen, zijn: / /
Ondersteuning De basis op orde. Met als doel om als griffie door te groeien, aan de hand van een eigen visie én de behoeften van de raad. De griffie als adviseur De raad en diens commissies adviseren over diverse inhoudelijke en maatschappelijke thema's, en coachen en doelmatig adviseren van individuele raadsleden, bijvoorbeeld over het gebruik van instrumenten.
15
/
Doorontwikkeling gemeenteraad De raad inspireren en suggesties doen voor het verbeteren van de besluitvorming. Het in samenspraak met raadsleden verder ontwikkelen, onder meer door middel van reflectie.
De huidige griffier is aangenomen als een strategisch griffier. Zoals hierboven genoemd, spendeert de griffie (nog) veel tijd aan primaire taken en komt daarmee weinig tot niet toe aan strategische advisering. Daarnaast is de raad niet bekend met een strategisch griffier en wat die kan bieden. Dit vraagt om afstemming tussen raad en griffier om te zien waar behoeften liggen en biedt mogelijkheden voor de griffie om advisering buiten de primaire processen om op zich te nemen. Om het gesprek hierover op gang te helpen, is als onderdeel van deze rapportage in bijlage 3 een functieprofiel voor de griffier van Schouwen-Duiveland opgenomen, inclusief waarderingsadvies. In de aanbevelingen (hoofdstuk 6) wordt stilgestaan bij het belang van en de mogelijkheden rondom het versterken van de positie van de griffier.
16
5. Analyse FIT 5.1. Resultaten Met de GriffieFIT-tool is gemeten op welke wijze de raad op dit moment wordt ondersteund door de griffie, met daarin een inventarisatie en vergelijking ten aanzien van de gewenste situatie met betrekking tot diezelfde ondersteuning. De GriffieFIT is ingevuld door zowel de leden van de raad als door de medewerkers van de griffie. In totaal hebben drie medewerkers van de griffie en zeventien raadsleden de vragenlijst ingevuld. In het algemeen valt op dat de raadsleden de griffie positief omschrijven als behulpzaam, betrokken en toegankelijk. Zij zien echter ook dat de griffie nog zoekend is naar haar eigen rol en positionering. De griffie is volop in ontwikkeling en de raadsleden zien ook in dat dit kansen biedt voor de toekomst. Zij omschrijven de griffie verder als toegankelijk en vriendelijk. Als we tot een vergelijking komen tussen de beoordeling van de raad en de griffie, dan constateren we het volgende. De griffie beoordeelt zichzelf met een 6,7, de raad beoordeelt de griffie met een 7,5. Er is een onderscheid gemaakt tussen taken en werkzaamheden van de griffie, die zijn opgedeeld in de volgende thema's: / / / / / / / 5.1.1.
Ondersteuning; Griffie als adviseur; Vertegenwoordiging; Doorontwikkeling gemeenteraad; Regionale oriëntatie; Bestuurlijke vernieuwing; Zichtbaarheid. Resultaten
De griffie geeft aan dat de meeste prioriteit uitgaat naar de taken ‘ondersteuning’ en ‘vertegenwoordiging van de raad binnen de gemeentelijke organisatie’. Ook de raadsleden zetten ‘ondersteuning’ op één, maar zien daarnaast een grote rol van de griffie in de taak ‘advisering’. In de beleving van de griffie vraagt de ondersteuningstaak beduidend de meeste aandacht. Dit lijkt minder zichtbaar voor de raadsleden. Ditzelfde geldt voor ‘vertegenwoordiging van de raad binnen de gemeentelijke organisatie’. ‘Meedenken over de doorontwikkeling en de professionalisering van de raad’ en ‘Zichtbaarheid van de raad en raadsleden’ worden qua aandacht daarentegen juist door de raadsleden weer iets hoger gewaardeerd dan door de griffie zelf. Wat betreft het belang van verschillende thema’s, zijn er een aantal verschillen te zien in hoeveel waarde de griffie en de raadsleden hieraan hechten. De griffiemedewerkers kennen over het algemeen een hoog belang toe aan ondersteunende taken, adviserende taken en meedenken over doorontwikkeling. Ook raadsleden vinden deze drie taken het meest van belang.
17
In de waardering voor de verschillende thema’s zijn een aantal verschillen te zien. Over het algemeen waarderen de raadsleden de individuele onderdelen lager dan de griffie. Dit is opvallend, aangezien de algemene waardering van de raadsleden juist hoger is dan die van de griffie zelf. De raadsleden zijn het meest te spreken over de ondersteuning: zij beoordelen dit met een 7,2 (op een tienpuntschaal). Ook de griffie zelf beoordeelt dit onderdeel het hoogst, namelijk met gemiddeld een 9,5. De griffie beoordeelt zichzelf het minst positief op het onderdeel regionale oriëntatie, namelijk met gemiddeld een 6,4. De raadsleden beoordelen het onderdeel bestuurlijke vernieuwing het minst positief, namelijk met gemiddeld een 5,9. Belangrijk hierbij te benoemen is dat zij ook een relatief laag belang aan dit thema hechten. In de onderstaande paragrafen belichten we per taakveld de uitkomsten. Voor nadere informatie zie bijlage 2. 5.1.2.
Ondersteuning
De ondersteunende taken beslaan de kerntaken van een griffie. Het betreft hier alle taken die gericht zijn op het faciliteren van raadsleden op alle mogelijke manieren, publiceren van raadsstukken en agenda's, het doorzetten van raadsinformatie en het begeleiden van het besluitvormingsproces. Waar de raadsleden de ondersteunende taken het belangrijkst van de griffie haar taken acht, staat dit voor de griffie op de tweede plek (na meedenken over doorontwikkeling). De griffie oordeelt dat zij dit op een zeer goede manier doet (gemiddeld 9,5). De raad is kritischer, maar geeft over het algemeen ook een goede beoordeling (gemiddeld 7,2). De beoordeling voor de individuele aspecten is over het algemeen goed, al geven de raadsleden aan dat het jaarlijks feedback verzamelen om de griffie te verbeteren beter zou kunnen. Echter zij hechten hier relatief weinig belang aan. De aspecten waar het meeste belang aan wordt gehecht, zoals raadsinformatie en agenda’s tijdig publiceren en de raad gestructureerd naar besluitvorming begeleiden, worden door de raadsleden ook het positiefst beoordeeld. 5.1.3.
Griffie als adviseur
De griffier is de eerste adviseur van de gemeenteraad, zowel gevraagd als ongevraagd. Dit is een belangrijke rol en kan op vele wijzen worden uitgevoerd. De griffie adviseert onder andere over allerlei processen en procedures, het gebruik van raadsinstrumenten, vergaderdruk of bijvoorbeeld de kwaliteit van raadsstukken, het debat of de besluitvorming. Uit de FIT blijkt dat zowel de raad als griffie waarde hecht aan de adviesrol van de griffie. De interpretatie van de wijze waarop deze wordt uitgevoerd, loopt echter uiteen. Ook bij dit onderdeel beoordeelt de griffie haar taak als adviseur positiever dan de raadsleden dat doen. Waar de griffie haar taak als adviseur gemiddeld beoordeelt met een 8,5, geven de raadsleden dit gemiddeld een 6,6. Advisering bij formele procedures en beslissingstermijnen, voor zowel raad als griffie de belangrijkste taak in dit thema, wordt door de griffie hoger gewaardeerd (9,3) dan door de griffiemedewerkers (7,7). De griffie beoordeelt zichzelf op één onderdeel laag, namelijk het bemiddelen van spanning tussen raadsleden (5,0). Hier zien ook de raadsleden ruimte voor verbetering (5,0), echter zij hechten relatief weinig waarde aan deze taak van de griffie (1,2).
18
5.1.4.
Vertegenwoordiging
De griffie behartigt de belangen van de raad in de ambtelijke organisatie en vertegenwoordigt de raad bij interne overleggen van de gemeente. De raadsleden vinden dit een belangrijkere taak dan de griffiemedewerkers: de griffie geeft het belang van deze taak een 5,0, terwijl raadsleden dit beoordelen met een 6,2. De waardering voor hoe de griffie deze taak vervult ligt dichter bij elkaar (griffie 6,9, raadsleden 6,4). De griffie is positiever dan de raad over vier van de zes aspecten. De aspecten waar zij zichzelf lager op scoort dan de raadsleden dat doen, is het afstemmen van het besluitvormingsproces met betrokken ambtenaren voor vergaderingen en het veelvuldig met ambtenaren overleggen om zoveel mogelijk informatie voor de raad te verzamelen. Echter dit zijn voor de griffiemedewerkers ook de minst belangrijke taken van de griffie binnen dit onderdeel. Het aspect de gemeentelijke organisatie adviseren over de procedures van de raad, wordt door zowel griffie als raadsleden even positief beoordeeld (7,0). 5.1.5.
Doorontwikkeling gemeenteraad
Een veranderende samenleving vraagt om een flexibele gemeente en gemeenteraad, die mee kunnen bewegen en hierop kunnen inspelen. Gemeenteraden vergaderen doorgaans volgens een vaste structuur en vaste procedures, maar hebben tegelijkertijd de ruimte en vrijheid om dit zelf in te richten. In samenspraak tussen gemeenteraad, griffie en ambtelijke organisatie kan er continu worden gekeken naar mogelijkheden om het eigen vergadermodel te vernieuwen, te verbeteren of aan te passen. De griffie kan zowel als bewaker van het proces als aanjager en uitvoerder van vernieuwingen een centrale rol spelen in dergelijke trajecten. Wat opvalt is, dat de griffiemedewerkers een grotere rol voor de griffie hierin zien weggelegd dan de raadsleden dat doen. De griffiemedewerkers beoordelen het belang van dit thema gemiddeld met een 8,3, terwijl de raadsleden hier een 6,9 aan geven. Wat betreft de waardering beoordeelt de griffie dit onderdeel van het werk ook hoger dan de gemeenteraad. De griffie kent dit gemiddeld een 8,7 toe. De raadsleden geven het werk van de griffie aan de doorontwikkeling van de gemeenteraad gemiddeld een 6,5. 5.1.6.
Regionale oriëntatie
Gemeenten opereren in toenemende mate in regionale samenwerkingsverbanden en gemeenschappelijke regelingen. Gemeenteraden hebben moeite om grip te krijgen op dergelijke gremia en de besluitvorming, die plaatsvindt met soms tientallen andere gemeenten. Om goed en tijdig geïnformeerd te worden, aan de voorkant te worden betrokken in het besluitvormingsproces en plannen en ambities met andere samenwerkingspartners af te stemmen, werken veel gemeenteraden samen in regionaal verband. Griffies en griffiers faciliteren, ondersteunen en adviseren de raad in dergelijke processen en trekken samen met collega's uit de regio op om gezamenlijk de raden in positie te brengen. Dit thema wordt door de raadsleden als iets belangrijker beoordeeld dan door de griffiemedewerkers (5,2 ten opzichte van 4,4). Echter de prioriteit van beide groepen is relatief laag. De waardering van beide voor dit thema is vergelijkbaar, namelijk een 6,4 door de griffiemedewerkers en een 6,0 door de raadsleden.
19
Het aspect het publiceren van stukken over regionale samenwerkingsverbanden wordt door de griffiemedewerkers het hoogst beoordeeld, terwijl raadsleden de hoogste beoordeling geven aan het samenwerken met griffies uit de regio met vergelijkbare vraagstukken. 5.1.7.
Bestuurlijke vernieuwing
Het belang dat gehecht wordt aan bestuurlijke vernieuwing door de griffie en de raadsleden is vergelijkbaar (5,5 voor de raadsleden en 5,6 voor de griffiemedewerkers). De griffiemedewerkers beoordelen dit aspect echter positiever (7,7) dan de raadsleden dit doen (5,9). De griffie kent zichzelf de hoogste score toe bij het aspect ‘jaarlijks voorstellen doen voor vernieuwing’ (8,7). Dit wordt door de raadsleden minder positief beoordeeld, namelijk met een 5,4. De griffie is het meest kritisch op zichzelf als het aankomt op het regelmatig bestuderen van vernieuwingsmogelijkheden wat het vergadermodel betreft (6,3). De score van de raadsleden op dit onderdeel is vergelijkbaar (6,1). De raadsleden hechten een stuk meer waarde aan het bewaken van de naleving van het vergadermodel en het Reglement van Orde dan de griffie doet (7,1 ten opzichte van 3,3). 5.1.8
Zichtbaarheid
Zowel de griffie als de raad hecht belang aan dit onderwerp, al ligt dit bij de griffiemedewerkers iets hoger (6,7 ten opzichte van 6,1). De waardering van de griffie is iets hoger dan die van de raadsleden (7,7 ten opzichte van 6,2). De waardering van griffie en raad loopt op de individuele onderdelen niet erg ver uiteen. Een continu actueel raadsinformatiesysteem en de livestream van de raadsvergaderingen worden door beide gremia belangrijk gevonden en ook hoog gewaardeerd.
20
6. Advies 6.1. Aanbevelingen De GriffieFIT heeft zich gericht op de gemeenteraad, de griffie en hun ambities. Wat voor type wil de raad van Schouwen-Duiveland zijn en hoe wil hij de komende jaren werken? Daarnaast geeft het een goed inzicht van de taken en werkzaamheden, en hoe de uitvoering hiervan door de griffie zelf en de gemeenteraad wordt ontvangen. Een goede gemeenteraad heeft veel belang bij een goede raadsondersteuning, waarbij het uitgangspunt is dat de griffie kwaliteit levert en blijft leveren. De gemeenteraad van Schouwen-Duiveland wil zich ontwikkelen richting een meer externe en sturende raad. Om deze ontwikkeling mogelijk te maken en de raadsondersteuning van goede kwaliteit te houden en verkrijgen, zijn meerdere adviezen geformuleerd. 6.1.1.
Voer doorlopend het goede gesprek
Een relatief groot deel van de raad bestaat uit nieuwe raadsleden. Het is nog niet voor hen allemaal duidelijk wat er bij de griffie ‘te halen’ is. Daar komt bij dat de griffie dit, in de relatief nieuwe samenstelling, zelf ook nog aan het uitzoeken is. Als het gaat om de primaire werkprocessen weten raadsleden de griffie over het algemeen goed te vinden. Maar wat kan de griffie nog meer bieden, met name op het vlak van advisering? Hier doorlopend het gesprek over aangaan kan raadsleden een beter beeld geven van de griffie en haar mogelijkheden op het gebied van advisering en als griffie leer je waar de raad en diens leden bij gebaat zijn. De zaken die in ieder geval voor nu aan de orde lijken te zijn, betreffen individuele coaching of reflectie bij raadsleden, het begeleiden van raadsleden of fracties bij de inzet raadsinstrumenten of het verschaffen van gericht advies aan de diverse raadscommissies. 6.1.2.
Maak ambities van de raad concreet
Dat de raad ambities heeft, staat buiten kijf. Wat deze ambities zijn voor de raad als geheel, is een vraagstuk om mee aan de slag te gaan. Wanneer gekeken wordt naar de typering van de gemeenteraad, is het gezamenlijke doel om toe te werken naar een maatschappelijke raad. Om dit te realiseren moet er overeenstemming komen over wat dat inhoudt en op welke manier dat verschilt van de huidige werkwijze van de raad(sleden). Bedenk wat je als raad wil bereiken en welke rol de griffie daarin speelt. Vandaaruit kan de griffie aan de slag om de mogelijkheden van haar kant in kaart te brengen en kan het gesprek worden gevoerd over het proces om tot een match te komen. Deze ambities en het proces om die te bereiken, kunnen worden meegenomen in het gezamenlijke document, het raadsakkoord. 6.1.3.
Investeer in het driehoeksoverleg
Het goed functioneren van de driehoek tussen burgemeester, gemeentesecretaris en griffier is cruciaal voor een optimaal samenspel tussen gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie. Veranderprocessen en vernieuwingen raken vaak alle actoren, waardoor men samen moet optrekken en afstemmen. In dit gremium kunnen afspraken gemaakt worden over het samenspel tussen college en gemeenteraad en ambtelijke organisatie en gemeenteraad. Daarnaast is het bij uitstek een plek om de vertegenwoordiging van de raad in de organisatie vorm te geven. Goede contacten en een goede samenwerking met het college en de ambtelijke organisatie zijn voorwaardelijk voor het goed functioneren van de raad.
21
Zo kan gezamenlijk worden opgetrokken om processen soepel te laten verlopen, door bijvoorbeeld te investeren in een lange termijn planning, waarmee onderlinge afstemming vergemakkelijkt kan worden. Als er wijzigingen in (de planning van) voorstellen benodigd zijn, de kwaliteit niet volstaat of er zich andere vragen aandienen vanuit het college of de raad, is het zaak om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Ieder vanuit de eigen rol, maar met begrip voor andermans belangen. De griffier kan, met de wensen van de raad onder de arm, een actieve(re) rol spelen in de bestuurlijke driehoek. 6.1.4.
Werk met een griffieplan
Stel iedere twee jaar een griffieplan op met daarin ambities voor de komende periode van zowel de griffie als de gemeenteraad. Blik eveneens terug op het vorige griffieplan en bekijk welke doelstellingen en ambities er zijn behaald en welke niet, en waarom niet. Een griffieplan vormt de basis voor het werk van een griffie. Er is beschreven waar de prioriteiten van de gemeenteraad liggen en welke focus de griffie zelf wil aanbrengen. In een griffieplan worden de geconcretiseerde ambities van de raad en de visie van de griffie uitgewerkt en afgestemd ten aanzien van de doorlooptijd, inzet en beoogde resultaten. Haal voorafgaand aan het opstellen van het plan informatie op bij de fracties. Dit kan schriftelijk, maar ook tijdens bijvoorbeeld een heidag van de gemeenteraad waarin de ambities van de raad worden besproken. Het griffieplan vormt ook voor de werkgeverscommissie een houvast om het gesprek met de griffier te voeren over de ondersteuning van de griffie. 6.1.5.
Doe het samen!
Zoals hierboven is aangegeven, speelt de griffie een belangrijke ondersteunende rol bij het versterken van de positie van de gemeenteraad in de gemeentelijke besluitvorming. Toch kan de griffie dat niet alleen. Het versterken van de positie van de gemeenteraad vraagt immers ook wat van het college en van de ambtelijke organisatie. Daarom is het van belang dat het samenspel tussen gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie kritisch wordt beschouwd. We raden aan om hiervoor een werkconferentie te organiseren met raadsleden, collegeleden en beleidsambtenaren waarin een aantal thema's van het samenspel worden besproken. Door in gesprek te gaan over patronen die in het samenspel zijn ontstaan en de punten waarop dat moet worden veranderd, zijn veel gemeenten erin geslaagd praktische afspraken te maken over de manier waarop gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie elkaar kunnen versterken. 6.1.6.
Een sterke griffie(r)
In hoofdstuk 4 lag de focus op de werkzaamheden en rollen van de griffie. Om toekomstbestendig te zijn, dient de griffie zowel kwalitatief als kwántitatief sterk bezet te zijn. Het is van belang om specifiek de griffier de ruimte te bieden om de rol van eerste adviseur van de gemeenteraad op een strategische wijze in te kunnen vullen. En daar horen diverse competenties en verantwoordelijkheden bij. Om deze verdere ontwikkeling vorm te geven, kunnen griffier en werkgeverscommissie hierover in gesprek gaan aan de hand van een actueel functieprofiel voor de griffier van de gemeente Schouwen-Duiveland zoals beschreven in bijlage 3. De basis van dit functieprofiel is het vastgestelde functieprofiel van de VNG en de Vereniging van Griffiers.8 Het is aangevuld met de accenten en behoeften die spelen op SchouwenDuiveland. Breng aan de hand van dit actuele functieprofiel met elkaar in kaart wat ervoor nodig is om de rol van de griffier stevig(er) in te zetten en voer daarbij ook het gesprek over de taakverdeling binnen de griffie.
22
Bijlage 1. Opbrengst werksessie raad
23
24
25
Bijlage 2. Resultaten GriffieFIT Leeswijzer voor tabellen en figuren In deze bijlage zijn alle resultaten van de vragenlijst opgenomen, waarbij de tabellen de uitkomsten tonen en het bijbehorende figuur een visuele weergave van de tabel is. Hieronder staat uitgelegd hoe u deze resultaten kunt lezen. De vragenlijst is ingevuld door zowel leden van de raad (zeventien raadsleden) als door medewerkers van de griffie (drie griffiemedewerkers), zij hebben dezelfde vragen en antwoordmogelijkheden gekregen. Op deze manier is het mogelijk om de wensen en waarderingen goed te vergelijken. In totaal zijn zij bevraagd op zeven verschillende thema's: ondersteunende taken, de griffie als adviseur, vertegenwoordiging in de ambtelijke organisatie, doorontwikkeling van de gemeenteraad, regionale oriëntatie, bestuurlijke vernieuwing en zichtbaarheid van de raad. Bij elk thema zijn zes stellingen opgenomen over bijbehorende taken/werkzaamheden die men kon beoordelen. Voor elk thema, en daarvan afgeleid de bijbehorende taken, kreeg men eerst de vraag of zij de stelling belangrijk vonden. Vervolgens kregen zij de mogelijkheid om hun waardering uit te spreken over deze stelling en te beoordelen in hoeverre de griffie deze taak op dit moment juist uitvoert of kan uitvoeren. Op de x-as staat op een tienpuntschaal aangegeven hoe vaak een taak als belangrijk is aangeduid.
Hoe verder naar rechts een taak staat, hoe vaker deze werd aangegeven als belangrijk. Hierbij geldt dat de donkerblauwe tekstballonnen weergeven wat er werd ingevuld door de griffie, en de roze wat er werd ingevuld door de raad. Op de y-as staat de waardering van de taak aangeduid. De invullers van de vragenlijst konden elke taak beoordelen op een 10-puntschaal, waarbij 1 het laagste is en 10 het hoogste. Deze beoordeling is in de figuren vertaalt naar een tienpuntschaal. Hoe hoger dit getal is, hoe beter de beoordeling. Het gemiddelde wordt steeds in de laatste rij van elke tabel weergegeven.
26
Ondersteunende taken
benaderbaar is voor derde partijen (zoals inwoners en gemeentelijke organisatie)
10 voorstellen doet om werkprocessen te optimaliseren
9
WAARDERING
8
jaarlijks feedback verzamelt om zichzelf te verbeteren
7 6
de raad gestructureerd naar besluitvorming begeleidt
5 4 3
ideeën aandraagt om het besluitvormingsproces te verbeteren
ideeën aandraagt om het besluitvormingsproces te verbeteren
jaarlijks feedback verzamelt om zichzelf te verbeteren benaderbaar is voor derde partijen (zoals inwoners en gemeentelijke organisatie)
2 1 0
voorstellen doet om werkprocessen te optimaliseren
0
1
2
3
4
5 BELANG
raadsinformatie en agenda’s tijdig publiceert de raad gestructureerd naar besluitvorming begeleidt 6
7
8
Griffie x-as
raadsinformatie en agenda’s tijdig publiceert
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
Aspect
belang waardering belang waardering
raadsinformatie en agenda’s tijdig publiceert benaderbaar is voor derde partijen (zoals inwoners en gemeentelijke organisatie)
10,0
10,0
10,0
7,5
10,0
9,7
6,5
7,3
jaarlijks feedback verzamelt om zichzelf te verbeteren
3,3
8,7
5,9
6,7
de raad gestructureerd naar besluitvorming begeleidt
6,7
9,7
9,4
7,6
voorstellen doet om werkprocessen te optimaliseren
10,0
9,3
7,1
6,9
ideeën aandraagt om het besluitvormingsproces te verbeteren
6,7
9,7
8,2
7,3
gemiddelde
7,8
9,5
7,8
7,2
27
Griffie als adviseur 10 met advies bijdraagt aan de inzet van raadsinstrumenten
9 8
de raad ondersteunt bij formele procedures en beslissingstermijnen
WAARDERING
7 6
raadsleden adviseert over de mogelijkheid iets (politiek) te realiseren de raad ondersteunt bij formele procedures en beslissingstermijnen
met advies bijdraagt aan de kwaliteit van het besluitvormingsproces
5 de raad informeert over de kwaliteit van vergaderstukken
4 3
bemiddelt bij spanningen tussen raadsleden
2 1 0
0
1
2
raadsleden adviseert over de mogelijkheid iets (politiek) te realiseren
3
4
met advies bijdraagt aan de inzet van raadsinstrumenten de raad informeert over de kwaliteit van vergaderstukken
5 BELANG
bemiddelt bij spanningen tussen raadsleden
met advies bijdraagt aan de kwaliteit van het besluitvormingsproces
6
8
7
Griffie x-as Aspect de raad ondersteunt bij formele procedures en beslissingstermijnen de raad informeert over de kwaliteit van vergaderstukken bemiddelt bij spanningen tussen raadsleden met advies bijdraagt aan de inzet van raadsinstrumenten raadsleden adviseert over de mogelijkheid iets (politiek) te realiseren met advies bijdraagt aan de kwaliteit van het besluitvormingsproces gemiddelde
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
belang waardering belang waardering 9,5 9,3 9,4 7,7 5,5
7,7
6,5
5,9
7,0
5,0
1,2
5,0
9,0
10,0
9,4
7,6
6,5
9,3
6,5
6,4
8,0
9,7
10,0
7,2
7,6
8,5
7,2
6,6
28
Vertegenwoordiging
10
veelvuldig met ambtenaren overlegt om zoveel mogelijk informatie voor de raad te verzamelen
9
WAARDERING
8 7
op eigen initiatief informatie uitwisselt met de gemeentelijke organisatie
6 5
op eigen initiatief informatie uitwisselt met de gemeentelijke organisatie
4 3
1
0
1
2
drukpunten signaleert in de samenwerking met de gemeentelijke organisatie
de gemeentelijke organisatie adviseert over de procedures van de raad
veelvuldig met ambtenaren overlegt om zoveel mogelijk informatie voor de raad te verzamelen
2
0
drukpunten signaleert in de samenwerking voor vergaderingen met de gemeentelijke het belang van de met betrokken organisatie raad vertegenwoordigt ambtenaren het in overleggen met de besluitvormingsproces gemeentelijke afstemt organisatie voor vergaderingen met betrokken ambtenaren het besluitvormingsproces afstemt
het belang van de raad vertegenwoordigt in overleggen met de gemeentelijke organisatie
de gemeentelijke organisatie adviseert over de procedures van de raad 3
4
5 BELANG
6
7
8
Griffie x-as
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
Aspect belang waardering belang waardering voor vergaderingen met betrokken ambtenaren het 3,3 4,7 7,1 6,1 besluitvormingsproces afstemt de gemeentelijke organisatie adviseert over de procedures van de 6,7 7,0 8,2 7,0 raad het belang van de raad vertegenwoordigt in overleggen met de 10,0 10,0 8,8 7,3 gemeentelijke organisatie veelvuldig met ambtenaren overlegt om zoveel mogelijk 0,0 5,3 2,4 5,9 informatie voor de raad te verzamelen op eigen initiatief informatie uitwisselt met de gemeentelijke 3,3 5,7 2,4 5,6 organisatie drukpunten signaleert in de samenwerking met de gemeentelijke 6,7 8,7 8,2 6,7 organisatie 5,0 6,9 6,2 6,4 gemiddelde
29
Doorontwikkeling gemeenteraad
individuele raadsleden feedback geeft op hun acties
10 9
trainingen en cursussen organiseert voor raadsleden
8 WAARDERING
zich opstelt als sparringpartner voor raadsleden raadsleden begeleidt vanuit een duidelijke visie op ontwikkeling zich opstelt als sparringpartner voor raadsleden
trainingen en cursussen organiseert voor raadsleden informatie deelt over externe trainingen en cursussen voor raadsleden
7 6 5 4
de raad wijst op relevante trends (zoals bestuurlijke of maatschappelijke trends)
3 2
0
1
2
de raad wijst op relevante trends (zoals bestuurlijke of maatschappelijke trends)
individuele raadsleden feedback geeft op hun acties
1 0
raadsleden begeleidt vanuit een duidelijke visie op ontwikkeling
informatie deelt over externe trainingen en cursussen voor raadsleden
3
4
5 BELANG
6
7
8
Griffie x-as Aspect trainingen en cursussen organiseert voor raadsleden informatie deelt over externe trainingen en cursussen voor raadsleden de raad wijst op relevante trends (zoals bestuurlijke of maatschappelijke trends) individuele raadsleden feedback geeft op hun acties zich opstelt als sparringpartner voor raadsleden raadsleden begeleidt vanuit een duidelijke visie op ontwikkeling gemiddelde
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
belang waardering belang waardering 6,7 7,0 4,7 5,9 6,7
8,0
6,5
7,0
10,0
8,7
5,9
5,6
6,7
8,7
7,1
6,9
10,0
10,0
8,8
7,4
10,0
9,7
8,2
6,0
8,3
8,7
6,9
6,5
30
Regionale oriëntatie
10
op eigen initiatief informatie uitwisselt met partners uit de regio
9
WAARDERING
8 7
drukpunten signaleert in regionale samenwerkingen contact onderhoudt met instellingen en organisaties uit de regio
stukken over regionale samenwerkingsverbanden publiceert
6
drukpunten signaleert in regionale 5 samenwerkingen 4
regelmatig deelneemt aan regionale overleggen
3 2
op eigen initiatief informatie uitwisselt met partners uit de regio
1 0
samenwerkt met griffies uit de regio met vergelijkbare vraagstukken
0
1
2
stukken over regionale samenwerkings verbanden
samenwerkt met griffies uit de regio met vergelijkbare vraagstukken
contact onderhoudt met instellingen en organisaties uit de regio 3
4
5 BELANG
regelmatig deelneemt aan regionale overleggen 6
7
8
Griffie x-as Aspect stukken over regionale samenwerkingsverbanden publiceert
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
belang waardering belang waardering 6,7 8,7 4,7 6,0
contact onderhoudt met instellingen en organisaties uit de regio
3,3
5,7
3,5
5,6
regelmatig deelneemt aan regionale overleggen samenwerkt met griffies uit de regio met vergelijkbare vraagstukken
6,7
7,7
5,9
6,1
10,0
8,3
8,8
7,0
0,0
4,3
2,4
4,7
0,0
4,0
5,9
6,4
4,4
6,4
5,2
6,0
op eigen initiatief informatie uitwisselt met partners uit de regio drukpunten signaleert in regionale samenwerkingen gemiddelde
31
Bestuurlijke vernieuwing
10 de naleving van het vergadermodel en het Reglement van Orde bewaakt
9
WAARDERING
8
jaarlijks voorstellen doet voor vernieuwing
regelmatig vernieuwingsmogelijkhe den wat betreft het vergadermodel bestudeert
7 6 5 4
jaarlijks voorstellen doet over hoe inwoners beter te betrekken
3 2
0
1
2
relevante (bestuurlijke/ maatschappelijk) trends verwerkt tot vernieuwingsvoorstellen
de naleving van het vergadermodel en het Reglement van Orde bewaakt
jaarlijks voorstellen doet voor vernieuwing
relevante (bestuurlijke/maatschapp elijk ) trends verwerkt tot vernieuwingsvoorstellen
jaarlijks voorstellen doet over hoe inwoners beter te betrekken
een voortrekkersrol neemt op het gebied van vernieuwing
1 0
een voortrekkersrol neemt op het gebied van vernieuwing regelmatig vernieuwingsmogelijkhe den wat betreft het vergadermodel bestudeert
3
4
5 BELANG
6
7
8
Griffie x-as Aspect de naleving van het vergadermodel en het Reglement van Orde bewaakt regelmatig vernieuwingsmogelijkheden wat betreft het vergadermodel bestudeert
y-as
9
10
Raadsleden x-as
y-as
belang waardering belang waardering 3,3 8,3 7,1 8,1 6,7
6,3
4,7
6,1
jaarlijks voorstellen doet voor vernieuwing
3,3
8,7
4,1
5,4
jaarlijks voorstellen doet over hoe inwoners beter te betrekken relevante (bestuurlijke/maatschappelijke) trends verwerkt tot vernieuwingsvoorstellen
3,3
7,0
5,9
5,3
10,0
8,0
7,6
5,4
6,7
7,7
3,5
5,1
5,6
7,7
5,5
5,9
een voortrekkersrol neemt op het gebied van vernieuwing gemiddelde
32
Zichtbaarheid
10 informatie deelt met lokale pers over de gemeenteraad
9 8 WAARDERING
zorgt voor een continu actueel raadsinformatiesysteem berichten plaatst op sociale media over de gemeenteraad
7 verschillende communicatiemiddele n gebruikt om verschillende doelgroepen te bereiken