887-vng-r-handreiking-omnichannel v5 1
Tekst van het document
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
33
Concept Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer In 2022 treedt de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer in wer king (WMEBV). Door de WMEBV krijgen burgers en ondernemers het recht om digitaal met de overheid te communiceren. De gemeente moet de digi tale kanalen aanwijzen die burgers en ondernemers daarvoor kunnen gebrui ken. Ook wordt de overheid verplicht om passende ondersteuning te bieden bij bestuurlijk verkeer. Deze ondersteuning moet zijn afgestemd op de aard van de dienstverlening en de doelgroepen. Lees meer over de WMEBV
In een aantal gevallen beïnvloedt de wetgeving de interactie direct. Zo leidt het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid tot betere interactie voor onder meer mensen met een (audio)visuele beperking. In andere geval len is het effect vooral indirect: zo heeft de AVG vooral gevolgen voor de klantdata die verzameld kunnen worden en daarmee voor zaken als kanaalsturing en het mogelijk maken van proactieve dienstverlening. In ieder geval leidt de veelheid aan wetten en regels tot de noodzaak bij gemeenten hier middelen op in te zetten, middelen die vaak beperkt zijn. 2.4.2
Plannen en initiatieven Ten tweede zijn er allerlei plannen en initiatieven buiten de gemeente om die wel invloed hebben. In de eerste plaats kan daarbij gedacht worden aan plannen vanuit de landelijke overheid. De huidige digitale strategie en agenda digitale overheid NL DIGIBeter zijn daarvan voorbeelden. En in het gezamenlijke manifest van het ministerie van BZK en de VNG ‘Dichterbij door Digitalisering’ wordt ingegaan op digitalisering en interactie in het post-CO VID-19-tijdperk. In de tweede plaats gaat het om gemeentespecifieke plannen en initiatieven die veelal onder regie van de VNG staan. Belangrijk voorbeeld hiervan is Common Ground. Ook voor deze plannen en initiatieven geldt dus dat er ontzettend veel op gemeenten afkomt.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
34
Concept Common Ground Binnen de informatiekundige visie Common Ground werken gemeenten samen aan een nieuwe, moderne, gezamenlijke informatievoorziening die nodig is voor het uitwisselen van gegevens. Dit wordt gedaan door op een andere manier om te gaan met gegevens. Zo worden data losgekoppeld van werkprocessen en applicaties. En worden data bij de bron bevraagd, in plaats van ze veelvuldig te kopiëren en op te slaan. Met de herinrichting van de informatievoorziening kunnen gemeenten hun dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend verbeteren. Dat stelt ze in staat om op een moderne en flexibele manier in te spelen op maatschappelijke vraagstukken.
Lees meer over Common Ground
2.4.3
Principes en richtlijnen Ten derde zijn er allerlei principes en richtlijnen op het gebied van interactie die door verschillende organisaties, community’s en andere (externe) partijen ontwikkeld worden. Daarbij gaat het vaak om uitgangspunten waaraan inter actie en/of dienstverlening moeten voldoen. Zo zijn er rijksbrede principes vastgesteld binnen de interactiestrategie van een aantal samenwerkende overheden onder regie van het ministerie van BZK. Ook heeft community Gebruiker Centraal een aantal principes gepubliceerd waaraan digitale dienstverlening moet voldoen. Het programma Mens Centraal heeft een aantal overheidsbrede principes voor dienstverlening en communicatie. Ook heeft de Nationale ombudsman een aantal uitgangspunten voor de ontwik keling van digitale dienstverlening ontwikkeld. Ten slotte heeft de VNG zelf een aantal principes ontwikkeld dat de omnichannel aanpak ondersteunt.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
35
De ‘lijstjes’ van deze vier partijen staan hieronder weergegeven.35 Van
Interactiestrategie
Gebruiker Centraal
Programma Mens Centraal
Nationale ombudsman
VNG Position Paper
Doel
Klantbehoef tes die centraal staan in overheidsinteractie
Ontwerpprinci pes voor betere online dienst verlening
Overheidsbre de principes voor communi catie en dienstverlening
Uitgangspunten voor de overheid die digitaliseert
Richtlijnen voor de klantinteractie tussen burgers en gemeenten
1.
Vertrouwen
Zet de gebruiker centraal
Passend
Neem verant woordelijkheid
Inwoners en ondernemers zo goed bedienen op het kanaal dat zij kiezen. Vanuit principe ‘online waar het kan en persoonlijk waar het moet’
2.
Een persoon lijke benade ring
Wees pas tevreden als je gebruiker dat is
Overzichtelijk
Wees toeganke lijk
Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening
3.
Gemak
Maat het eenvoudig voor de gebruiker
Betrouwbaar
Wees oplos singsgericht
Zichtbaar samenwerken met partners zodat inwoners en ondernemers integrale dienstverlening ervaren
4.
Ga uit van feiten, niet van aannames
Respectvol
Wees gebruiksvriendelijk
Gebruik van landelijke standaarden en oplossingen
5.
Wees transpa rant en deel je kennis
Eigentijds
Tabel 2.
Gebruik van nieuwe technolo gische mogelijkheden, zodat wij passende, proactieve dienstverlening verlenen
Belang van aspecten van dienstverlening in de ogen van burgers en ondernemers36
Deze lijstjes dienen allemaal een verschillend doel. En ze richten zich op verschillende onderdelen van de interactie. Daarmee ontstaat aan de ene kant de kans voor gemeenten om met deze principes goede klantgerichte interactie te realiseren. Aan de andere kant zijn er inmiddels zoveel lijstjes dat het voor gemeenten niet altijd eenvoudig kiezen is. 2.4.4
Externe ontwikkelingen Externe uitdagingen, ten slotte, spelen ook een rol. In praktische zin gaat het daarbij om onvoorziene gebeurtenissen die de interactie beïnvloeden. Meest actuele voorbeeld daarvan is de huidige COVID-19-pandemie. In 2020 deed het ministerie van BZK onderzoek naar gebruik en waardering van overheidsdienstverlening en daar werd ook naar de invloed van COVID19 op het contact gevraagd. Resultaten van het onderzoek suggereren dat
35 De VNG heeft zelf een aantal principes geformuleerd. Deze bespreken we verderop. 36 Zie Pieterson (2020).
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
36
de digitalisering van het contact versnelt door COVID-19. Zo zien we een sterke afname in het gebruik van fysiek contact en een verdere toename in het gebruik van digitale kanalen. 50%
44%
40%
42%
45%
38%
30% 24%
20%
19%
18%
21% 22%
13%
12% 11%
10%
Persoonlijk 2019
Telefoon
Website
Berichtenbox
Schriftelijk
1% 1%
3% 3%
Social
Anders
media
2020
Figuur 6.
Vaakst gebruikte kanalen voor contact met de overheid in 2019 & 202037
Ook laat het onderzoek zien dat men meer zaken digitaal is gaan doen (zoals online kopen) en liever digitaal contact met de overheid heeft door de crisis. De kans bestaat dat deze gedragingen zich omzetten in meer permanent gedrag; hierdoor kunnen meer digitale gewoonten ontstaan. Ook voor externe factoren geldt dat hiermee de druk op het kanaalmanagement van gemeenten toeneemt.
2.5
De gevolgen van de fragmentatie
Zowel kanaallandschap als kanaalgedrag raken steeds meer gefragmen teerd. De context waarbinnen dit plaatsvindt versterkt deze fragmentatie alleen maar. Direct gevolg van deze fragmentatie is dat de kwaliteit van interactie onder druk komt te staan. Een burger die van het kastje naar de muur gestuurd wordt, krijgt mogelijk geen antwoord op de vraag, heeft meer contacten dan nodig én zal daarmee ook niet tevreden zijn over het contact. De gevolgen op de kwaliteit vinden daarmee plaats op drie gebieden: • Effectiviteit Daarbij gaat het om het bereiken van de doelen achter het contact. Krijgt de klant een antwoord? Wordt een product geleverd? Voldoet alles aan wettelijke termijnen? Hoe meer kanalen en hoe meer fragmentatie, hoe lastiger het wordt effectieve interactie te hebben.
37 De percentages lopen uiteen met die van de resultaten zoals weergegeven in figuur 4. Dat komt door een iets andere vraagstelling en berekening van het resultaat. De bredere trends zijn echter gelijk. Onderzoek uitgevoerd in het najaar van 2020 (Pieterson, 2020)
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
37
Klant
Overheid
Fragmentatie in het kanaalgedrag
Fragmentatie in het kanaalmanagement
Druk op kwaliteit klantinteractie
• Efficiëntie Dat heeft te maken met de snelheid, inspanning en kosten achter de inter actie. Als meerdere en/of langere contacten nodig zijn om een vraag te beantwoorden, neemt de efficiency af. Vanzelfsprekend is het ‘kast je-muur-effect’ een belangrijke oorzaak van een lager dan wenselijke efficiëntie. • Evaluatie Dit gaat over het oordeel over de interactie door klanten. Ondanks de vele investeringen in het klantcontact is dat oordeel tamelijk stabiel38 en scoort het op dit moment overheidsbreed maar licht voldoende en onder bepaalde groepen onvoldoende. Daarnaast krijgt het voor belangrijke aspecten, zoals eenvoud en een persoonlijke benadering, een onvoldoen de oordeel van de bevolking als geheel.39 Risico’s Effectiviteit
Kwaliteit klantinteractie Efficiëntie
Evaluatie
Er zitten sterke afhankelijkheden tussen deze drie factoren. Sturen op kosten (efficiëntie) kan ertoe leiden dat mensen geen duidelijk antwoord krijgen waardoor de effectiviteit daalt. Ook kan het ertoe leiden dat de kosten juist stijgen omdat men vaker dan één keer contact zoekt. De hierboven beschreven fragmentatie maakt het lastig om effectieve, efficiënte klantinteracties te hebben die ook nog eens een positieve evalua tie kennen. 38 Zie I&O Research (2016b) voor een overzicht van de waardering tussen 2008 en 2015. 39 Zie Pieterson (2019)
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
38
Samenvatting Essentie van het probleem: fragmentatie in kanaalgedrag en kanaalmanagement in de klantinteractie Ontwikkelingen
Directe uitdagingen
Risico’s Effectiviteit
Overheid Digitalisering
Kanaalmanagement Kwaliteit klantinteractie
Kanaalgedrag Klant
2.5.1
Efficiëntie
Evaluatie
Het kernvraagstuk We signaleren dus dat de fragmentatie die ontstaat druk uitoefent op de kwaliteit van de klantinteractie. De kern van het vraagstuk is dan ook hoe de kwaliteit van de klantinteractie gewaarborgd kan worden in een zeer com plexe omgeving: • Hoe zorgen we ervoor dat alle klanten in het steeds complexere speelveld op een passende manier bediend én gehoord worden? • Hoe zorgen we ervoor dat de interactie voor overheden beheersbaar en uitvoerbaar blijft? • Hoe zorgen we voor regie en samenhang in alle off- en online kanalen voor een optimale klantinteractie? • En hoe doen we dat in een wereld die snel digitaliseert onder invloed van externe factoren zoals de COVID-19-crisis? Het antwoord op al deze vragen schuilt in de manier waarop overheden hun kanalen managen. Om een passend antwoord te geven op de bovenge stelde vragen is een nieuw perspectief op kanaalmanagement nodig. Eén waarbij de regie over de verschillende kanalen strakker gevoerd wordt zodat: 1. De klant, kanaalonfhankelijk, hetzelfde én juiste antwoord op de vraag krijgt. 2. Klanten naadloos van het ene kanaal naar het andere geleid worden om de best mogelijke service te kunnen verlenen (zonder dat de klant telkens opnieuw zijn verhaal hoeft te doen). 3. Door slimme inzet van kanalen en kanaalsturing de interactie voor de overheid beheersbaar blijft.
Dit nieuwe perspectief noemen we omnichannel management.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 2. Waarom een nieuwe kanaalaanpak?
39
3. Naar een omnichannel aanpak
In de vorige hoofdstukken zagen we dat klantinteractie niet altijd soepel verloopt. Hoe kan het beter? In dit hoofdstuk schetsen we de kern van een omnichannel aan pak voor gemeenten. Deze omnichannel aanpak kan gemeenten helpen bij het effectiever en efficiënter inrichten van de klantinteractie met een hogere klant tevredenheid. Eerst gaan we kort in op de verschillende kanaalstrategieën zoals deze in het verleden ontwikkeld zijn. Dan bespreken we de essentie van de omni channel aanpak en gaan we in op de verschillende bouwstenen van deze aanpak.
3.1
Generaties kanaalstrategieën
De vraag hoe organisaties met kanalen omgaan is niet nieuw. Elke keer wan neer een grote technologische en/of maatschappelijke verandering plaats vindt, herbezinnen organisaties zich op de vraag of de kanalen wel ingericht zijn op de meest effectieve en efficiënte klantinteractie.Daarbij ontstaan dan ook verschillende manieren waarop men tegen de relaties tussen kanalen aankijkt (de kanaalpositionering) en hoe dat zich vertaalt in een kanaalstrate gie voor de organisatie. Figuur 7 geeft een overzicht van de verschillende kanaalstrategieën zoals die in de loop der jaren verschenen zijn. Kana(a)l(en)
1 Diensten [of deel daarvan]
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1 2 2 4
Kanaal Strategie
Single Channel
Kanaal Positionering
Vervangend [Replacement]
Figuur 7.
Multiple Channel Parallel
Generaties van kanaalstrategieën.
MultiChannel CrossChannel
Aanvullend
Geïntegreerd
Gemengd
[Supplemental]
[Integrated]
[Blended]
40
40 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
40
Single-channel De essentie van deze aanpak is dat er één kanaal of een beperkte set kanalen wordt aangeboden en dit kanaal vormt de kern van de dienstverlening. Zo waren (en zijn) er organisaties die alleen telefonisch, via een app of website te bereiken zijn. Een variant daarbinnen is die van vervanging, waarbij één kanaal plaatsmaakt voor een ander. Vooral in het begin van de jaren 2000 waren er veel optimistische verhalen over hoe websites alle andere vormen van dienstverlening overbodig zouden maken en dus andere kanalen zouden vervangen. In de praktijk zijn daar wel voorbeelden van te geven: zo hebben postorderbedrijven hun primaire kanaal (een schriftelijke catalogus) volledig vervangen door een ander kanaal (een website). Multiple-channel In een multiple channel aanpak heeft de organisatie verschillende kanalen naast elkaar zonder dat daar enige afstemming of samenhang in zit. Daarbij kan de klant via elk kanaal min of meer de volledige klantreis doorlopen. Zo zijn er bedrijven die aan online en telefonische verkoop doen, waarbij het hele verkoopproces in één kanaal plaatsvindt. Multichannel De meeste gemeenten hanteren een vorm van een multichannel benadering. In brede zin is de essentie van een multichannel aanpak dat kanalen verschil lend zijn en daardoor geschikt zijn voor verschillende vormen van interactie.
Daarbinnen vinden we dan verschillende varianten van de mate waarin kana len op elkaar aansluiten en integreren. Kanalen kunnen naar elkaar doorver wijzen en/of klanten van het ene naar het andere kanaal geleiden. Dat door verwijzen/geleiden wordt ook wel met de term crosschannel aangeduid. • In een aanvullende aanpak biedt de organisatie verschillende diensten via verschillende kanalen aan. Bijvoorbeeld transacties via één kanaal en customer service via een ander kanaal. Daarbij zit er verder geen samen hang tussen de kanalen. • In een geïntegreerde aanpak probeert de organisatie kanalen goed naar elkaar te laten verwijzen en de inhoud van kanalen op elkaar af te stem men. Denk daarbij aan het oplossen van eenvoudige problemen via de telefoon, en lastige, complexe en onduidelijke vraagstukken in een per soonlijk gesprek (fysiek). Een klant kan dan via de telefoon doorverwezen worden naar het fysieke kanaal wanneer duidelijk is dat het probleem zo complex is dat het lastig via de telefoon is op te lossen. • In een gemengde of blended aanpak schuiven kanalen steeds meer in elkaar, zodat de sterke kanten van verschillende kanalen goed op elkaar aansluiten. Een voorbeeld is webchat waarbij de klant en de voorlichter allebei weten op welke webpagina de klant kijkt. Daarbij kunnen ze een gesprek aangaan over de inhoud van die pagina. Een meer verregaande
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
41
vorm daarvan is co-browsing. Hierbij kan de voorlichter meekijken en advies geven terwijl de klant op de website navigeert. 3.1.1
Naar een omnichannel aanpak Een relatief nieuwe kanaalaanpak die zich richt op het oplossen van deze pro blemen is een omnichannel aanpak. We gaven daarvan in het eerste hoofd stuk al een omschrijving. Een meer formele definitie is de volgende.
Definitie Een omnichannel strategie is een kanaalaanpak waarbij kanalen volledig geïntegreerd worden. Daarmee fungeren kanalen niet langer als losse enti teiten, maar vormen ze een naadloos geheel. Daardoor kan een naadloze en soepele klantreis voor alle klanten geboden worden. De klantinteractie is effectief en efficiënt met een positieve evaluatie door de klant.
Daarmee ontstaat er, volgende op multichannelstrategieën, een nieuw type kanaalstrategie waarbij kanalen nog meer in elkaar schuiven en steeds meer een naadloos geheel vormen. Kana(a)l(en)
1 Diensten [of deel daarvan]
2
1
2
1
2
∞
1 2 2 4
Kanaal Strategie Kanaal Positionering
Figuur 8.
MultiChannel CrossChannel
Omni Channel
Aanvullend
Geïntegreerd
Gemengd
Naadloos
[Supplemental]
[Integrated]
[Blended]
[Holistic]
Generaties van huidige kanaalstrategieën41.
De kern van een goede omnichannel aanpak wordt gevormd door 8 kern merken die we in de meeste publicaties over het onderwerp terug zien komen: 1. Inspelen op de klantvraag: de mate waarin de inzet van kanalen aansluit bij de wensen, behoeften en verwachtingen van de klant. 2. Passend kanaalaanbod: de mate waarin de organisatie kanalen inzet die aansluiten bij de doelen en capaciteit van de organisatie. 41 Zie het rapport van Pieterson (2017) over dit onderwerp
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
42
3. Consistentie: de mate waarin zowel inhoud als proces consistent vormge geven zijn over alle interacties via alle kanalen. 4. Personalisatie: de mate waarin de klant het gevoel heeft een persoonlijke ervaring geboden te krijgen in de klantreis. 5. Koppeling: de mate waarin de content tussen kanalen gelinkt en verbon den is, zodat de klant altijd eenzelfde en juist antwoord krijgt en de con tent tussen kanalen goed aansluit. 6. Integratie: de mate waarin informatie- & managementsystemen verenigd en geïntegreerd zijn zodat informatie over processen en transacties altijd actueel en relevant is. 7. Flexibiliteit: de mate waarin klanten flexibiliteit ervaren in hun opties en kunnen switchen van kanaal tijdens hun klantreis. 8. Proactiviteit: de mate waarin de organisatie proactief kan inspelen op gedragingen van de klant. 3.1.2
Opbrengsten Daarmee komen ook de mogelijke opbrengsten van de aanpak in beeld. Op hoofdlijnen zien we daarbij de volgende potentiële positieve resultaten voor de gemeente: • Door goede signalering en proactieve dienstverlening kunnen onnodige klantcontacten verminderd worden. • Door snelle kanaalsturing komt iedereen soepel bij een passend kanaal uit, zodat inclusie versterkt wordt. • Door content over kanalen te synchroniseren en de realisatie van een integraal klantbeeld worden fouten voorkomen en de consistentie van de interactie verhoogd. • Door kanalen goed op elkaar af te stemmen maken we de klantreis naad loos en eenvoudiger. Dat komt de klantbeleving ten goede. • Doordat de medewerkers van de gemeente hun werk beter kunnen doen, zijn ze én tevredener én houden ze meer tijd over voor persoonlijk contact waar dat nodig is. Deze opbrengsten laten zich nog concreter vertalen in het verbeteren van de effectiviteit, efficiëntie en evaluatie van de klantinteractie, de aspecten die we hierboven al noemden.
3.1.3
Lessen uit de private sector Bedrijven richten zich inmiddels een jaar of vijf op een omnichannel aanpak. Zij signaleren dat het goed afstemmen van kanalen en goede kanaalsturing vooral tot meer efficiency leiden. Door kanalen goed op elkaar af te stemmen zijn minder contacten nodig en door aan betere kanaalsturing te doen ver loopt de klantreis soepeler en is deze korter. Omdat bedrijven hier al een paar jaar mee bezig zijn ontstaat de neiging ons vooral op het bedrijfsleven te richten om te leren over omnichannel manage
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
43
ment. Maar hoewel daar nuttige inzichten gehaald kunnen worden, moeten we ons ervan bewust zijn dat we niet zomaar lessen uit de private sector kunnen overnemen. Dat heeft vooral deze twee redenen: 1. Overheidsorganisaties hebben vaak meer taken en doelen dan een be drijf. Zo levert een gemeente niet alleen producten en diensten, maar is ze ook verantwoordelijk voor inspraak en participatie, zijn er verkiezingen en kan de burger meepraten over de politieke agenda. Die veelheid aan taken maakt dat de overheid vaak meer moet doen dan het bedrijfsleven waardoor de kanaalstrategie complexer wordt. 2. Daar komt bij dat de overheid er niet voor kan kiezen om bepaalde groe pen klanten wel en andere niet te bedienen. De klanten moet bepaalde dingen bij de overheid doen en de overheid moet alle klanten van dienst zijn. Deze ‘gedwongen winkelnering’ maakt de kanaalinzet uitdagend. Daarnaast geldt dat de klant in het contact met de overheid ook een veel heid van rollen en doelen heeft. Een burger die een paspoort moet ver nieuwen heeft misschien hele andere behoeften dan wanneer diezelfde burger als kiezer een oordeel velt over het beleid van de laatste vier jaar of als mantelzorger voor zijn zieke ouders zorgt.
Onderstaande figuur geeft een overzicht van de verschillende rollen van overheden en klanten die bepalen dat het kanaalmanagement bij de over heid een heel stuk complexer is dan bij veel bedrijven.
Ik kies
Ik vraag
Ik moet
Wij informeren
Wij faciliteren
Overheid
Ik wil
Wij handhaven Wij organiseren Wij beheren
Figuur 9. Verschillende rollen en relaties van overheidsorganisaties en hun klanten.42
Bedrijven hebben dus een voorsprong op de overheid; ze kunnen vaak kiezen welke klanten ze wel en welke ze niet bedienen, ze hebben meer vrij 42 Gebaseerd op het NSOB model (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur}
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
44
heid om te bepalen welke producten en diensten ze aanbieden en welke kanalen ze gebruiken. Wat kan de overheid toch doen om de klantinteractie te verbeteren door middel van een omnichannel aanpak?
3.2
Een omnichannel aanpak voor gemeenten
Overheden kunnen veel doen. Hoewel de context soms lastiger is, biedt de veelheid aan rollen en typen interacties juist de kans om op veel terreinen voortgang te boeken. Daarbij is er dan het concrete vooruitzicht dat ook bij gemeenten de klantinteractie efficiënter en effectiever gemaakt kan worden, met een hogere klanttevredenheid.
Voorbeeld Omnichannel verdient zichzelf terug Een voorbeeld van een gemeente die de stappen maakt naar een omni channel aanpak is de gemeente Tilburg. Uit hun businesscase is een globale eerste berekening gemaakt waaruit blijkt dat de jaarlijkse kosten worden terugverdiend en de efficiency met netto 3,9% stijgt. Het gaat om de werk zaamheden van de 400 gebruikers die dagelijks met het beoogde omni channel CRM-systeem43 werken. Op basis van hun klantervaringen en ver schillende marktonderzoeken blijkt dat dit rendement haalbaar is. En extern onderzoek geeft aan dat grote verbeteringen op klanttevredenheid en efficiency zijn te behalen ten opzichte van de huidige werkwijze. De baten zijn primair te verdelen naar voordelen voor de klant (te meten als verbete ring van de klanttevredenheid) en voordelen voor de organisatie (te meten als verbeterde efficiency). Verhoging van klanttevredenheid ontstaat doordat de klant minder moeite hoeft te doen. Als de gemeente een omnichannel aanpak wil realiseren moet er op vijf ter reinen gewerkt worden, met een centrale focus op de klant. Dit noemen we de vijf dimensies van omnichannel. Klant
Front office
Strategie
Back office
Organisatie
Data
Figuur 10. De vijf terreinen waarop gewerkt moet worden in een omnichannel-aanpak
43 CRM staat voor ‘customer relationship management’. Het systeem is bedoeld om klantinteracties goed te managen.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
45
Frontoffice Het accent bij de omnichannel aanpak ligt op de frontoffice. Dit is onder te verdelen in vier terreinen: • Kanaalinzet: de keuze voor kanalen die aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van de klant. • Kanaalinrichting: het synchroniseren van content over kanalen en het af stemmen van de kanalen op de gedraging van klanten. • Kanaalregie: het koppelen van relevante klantinformatie en integratie van kanalen, zodat klanten niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. • Kanaalsturing: het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat klan ten zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften. Strategie Dit is de verbinding tussen de kanaalstrategie en de andere strategieën van de organisatie. Wat wil de gemeente gedaan krijgen? Wat zijn de belangrijk ste beleidsdoelen voor de komende jaren en hoe kan de kanaalstrategie daaraan een bijdrage leveren? Backoffice De koppeling met processen en systemen in de backoffice van de gemeente wordt steeds belangrijker. In de eerste plaats omdat klantinteractie vaak gaat over wat er in de backoffice gebeurt. In de tweede plaats omdat klantinterac tie vaak direct ingrijpt op de backoffice. Denk aan burgers die online gege vens rechtstreeks wijzigen in de systemen van de gemeente.
Organisatie Het goed bijeenbrengen en managen van kanalen wordt daarmee ook een belangrijk organisatievraagstuk. Hoe zorg je voor goede samenwerking zodat ‘eilandjes’ voorkomen worden en hoe zorg je voor een cultuur waarin de klant echt centraal staat? Een omnichannel aanpak is daarmee in belang rijke mate ook een organisatievraagstuk. Data Het goed inrichten, sturen én leren kan niet zonder goede data over de klan tinteractie. Data worden daarmee een steeds belangrijker instrument voor het kanaalmanagement. 3.2.1
De klant centraal De vijf dimensies zijn de terreinen waarop de gemeente concreet aan de slag kan gaan. Ze vormen het fundament, en daarmee het middel, voor de kanaal aanpak. Het doel van de kanaalpak wordt gevormd door de klant. Uiteindelijk is de gemeente er om de klant goed te bedienen en is de klant de kern van klantinteractie.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
46
Dat betekent dat we rekening moeten houden met de wensen, behoeften en gedragingen van klanten in de brede zin, maar het betekent ook dat we reke ning moeten houden met bijzondere groepen in de populatie. Klanten met minder digitale, bureaucratische en taalvaardigheden zijn daarvan een voor beeld. Daarmee is niet gezegd dat de gemeente er alles aan moet doen om elke klant op elk moment zo tevreden mogelijk te laten zijn, maar wel dat de wensen, behoeften, verwachtingen en gedragingen van de klant leidend moeten zijn in het bepalen van doelen en het inrichten van de klantinteractie. De gedachte daarachter is dat het zo goed mogelijk inspelen op deze facto ren ervoor zorgt dat de klantinteractie effectief en efficiënt verloopt. Met andere woorden: door goed in te spelen op de klant is de interactie beter voor de klant én de organisatie. Daarbij omarmen we in deze handreiking de richtlijnen voor de klantinterac tie tussen burgers en gemeenten uit de VNG position paper Dienstverlening en de principes uit de overheidsbrede Interactiestrategie. Dat betekent dat we werken aan gemakkelijke en persoonlijke klantinteractie waarin klanten en overheden elkaar vertrouwen.
3.3
Praktische bouwstenen
Met het uitgangspunt dat de klant centraal staat in het ontwikkelen en imple menteren van een omnichannel aanpak, komen we tot een aantal ‘bouwste nen’ waarmee gemeenten aan de slag kunnen. Deze bouwstenen verdelen we in twee typen: • Kernbouwstenen Dit zijn de (8) bouwstenen die direct betrekking hebben op de eigen ge meente. Ze vormen de kern van een omnichannel aanpak en met deze bouwstenen kan de gemeente intern belangrijke stappen zetten. • Aanvullende bouwstenen Deze (8) aanvullende bouwstenen hebben betrekking op de organisatie als geheel (1e schil) of de overheid in brede zin (2e schil). Aandacht voor deze bouwstenen kan helpen om een keten- of overheidsbrede omni channel aanpak te realiseren. In de volgende paragrafen beschrijven we de kern van elke bouwsteen. In de toolkit gaan we in op manieren waarop met de bouwstenen gewerkt kan worden.
3.4
Kernbouwstenen
De essentie van de aanpak bestaat uit acht kernbouwstenen. Deze kern bouwstenen lichten we kort toe.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
47
Omnichannel aanpak op weg naar een Inclusieve Naadloze Klantinteractie Omnichannel
Interactie
8 kernbouwstenen 5. Strategie
Traditioneel (offline)
Online
Heldere doelen
Front office
6. Back office Koppeling & integratie
1. Kanaalinzet Communities
Organisatie van interactie
3. Kanaalstrategie
De klant centraal
3.4.1
7. Organisatie
2. Kanaalinrichting
Toekomstige kanalen
4. Kanaalsturing
8. Data Datagestuurde interactie
Kanaalinzet Kanaalinzet draait om de keuze voor kanalen die aansluiten bij de verwachtingen van de klant, zodat effectieve, efficiënte en positief geëvalueerde dienstverlening geleverd wordt. Daarnaast gaat het om de inzet van de juiste kanalen zodat inclusie gegarandeerd is. Het aantal beschikbare kanalen neemt toe en klanten veranderen voort durend in hun kanaalgedrag. Daardoor ontstaat de vraag welke kanalen de organisatie moet inzetten om burgers zo goed mogelijk te bedienen. Tegelijkertijd brengt de inzet van kanalen kosten met zich mee én is niet elk kanaal geschikt voor elk type interactie vanwege de eigenschappen van het kanaal. Ten slotte moet rekening gehouden worden met mensen die minder digitaal-, bureaucratisch- en/of taalvaardig zijn. Hoe zorgen we voor inclusie in het contact? Daarmee is de keuze voor welke kanalen in te zetten, voor welke doelgroep en welk type interactie in welke situatie gegeven de doelen van de organisa tie een lastige puzzel.
3.4.2
In deze bouwsteen vergaren we inzichten over huidige en toekomstige kanaalontwikkelingen en de eigenschappen van kanalen. Daarnaast beschrij ven we aspecten van het kanaalgedrag. Resultaat daarvan is een praktisch overzicht van de diverse kanalen met al hun kenmerken én de manieren waarop deze aansluiten bij de behoeften van burgers. Daarmee kunnen organisaties een geïnformeerde en gedegen keuze maken over hun kanaalinzet. Kanaalinrichting Kanaalinrichting betreft het synchroniseren van content over kanalen en het afstemmen van de kanalen op de gedraging van burgers zodat elke burger een passend, persoonlijk antwoord krijgt. Kanaalonafhankelijk. Elk kanaal is anders en verschillen tussen kanalen maken dat ze op uiteenlo pende wijzen en voor verschillende doelen ingezet kunnen worden.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
48
Tegelijkertijd creëert dat uitdagingen. Hoe zorg je ervoor dat klanten een consistente ervaring hebben, ongeacht het kanaal? En hoe richt je de kana len zo in dat deze het beste zijn toegesneden op de persoonlijke situatie van de burger? In deze bouwsteen gaan we in op de manieren waarop de individuele kana len het beste ontworpen en ingericht kunnen worden. Daarbij draait het om zaken als het ontwerp, de inhoud en de klantervaring. De opbrengst daarvan is een praktische handreiking die organisaties kunnen gebruiken om de inrichting van nieuwe en bestaande kanalen te optimaliseren. Daarmee kan de inrichting van de interactie beter toegesneden worden op de klant én kunnen organisatiedoelen beter bereikt worden. 3.4.3
Kanaalregie Kanaalregie betreft het koppelen van relevante klantinformatie en integratie van kanalen, zodat burgers niet steeds dezelfde vraag hoeven te stellen en niet van het kastje naar de muur gestuurd worden. Klantreizen spelen zich vaak en in toenemende mate over meerdere kanalen af. Daarmee is het niet alleen belangrijk dat individuele kanalen goed inge richt zijn, maar wordt ook de regie over de kanalen heen steeds belangrijker. Hoe zorg je ervoor dat de klantreis soepel blijft lopen wanneer de burger van kanaal switcht? En hoe voorkom je dat burgers onnodig van het kastje naar de muur gestuurd worden of tussen wal en schip belanden? In de bouwsteen kanaalregie gaan we dieper in op het vraagstuk hoe alle kanalen tezamen het beste gemanaged kunnen worden. Daarbij gaat het om de koppeling van de kanalen voor een soepele en naadloze interactie en om de regie over achterliggende content en interactiesystemen. Met de opgedane inzichten kunnen organisaties aan de slag om de regie over de kanalen heen te versterken. Daarbij geven we handreikingen waar mee content tussen kanalen gelinkt en verbonden kan worden en waarop informatie- & managementsystemen beter verenigd en geïntegreerd kunnen worden.
3.4.4
Kanaalsturing Kanaalsturing gaat om het flexibel en proactief inrichten van interactie zodat burgers zo goed mogelijk naar een passend kanaal geleid worden en actief ingespeeld kan worden op klantvragen en -behoeften. Niet elk kanaal is geschikt voor elk doel en niet elke burger is even vaardig in het gebruik van bepaalde kanalen. Hoe zorgen we ervoor dat burgers hun klantreis beginnen én eindigen bij een zo passend mogelijk kanaal? En hoe doen we dat in een context waarin digitale kanalen steeds belangrijker worden, maar niet iedereen de vaardigheden heeft om die kanalen goed te gebruiken?
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
49
In de bouwsteen kanaalsturing gaan we in op de mogelijkheden om de burger naar optimaal passende kanalen te begeleiden. Daarbij gaat het om meer passieve middelen, zoals de manier waarop kanalen zijn ingericht, maar ook om meer actieve middelen van kanaalsturing zoals het meer of minder aantrekkelijk maken van kanalen en proactieve interactie zodat onnodige contacten voorkomen kunnen worden. Het resultaat is een overzicht van de verschillende instrumenten voor kanaalsturing en de wijze waarop deze ingezet kunnen worden. Daarmee kunnen organisaties zelf bepalen voor welke doelen welk instrument ingezet wordt. 3.4.5
Heldere doelen Heldere doelen draait om het stellen van doelen die relevant, praktisch en realistisch zijn en die aansluiten bij wensen, behoeften en verwachtingen van burgers en ambities van de organisatie. Kanalen zijn middelen om interactie vorm te geven. Maar welke doelen moeten daarmee bereikt worden? Gaat het om efficiënte dienstverlening? Effectieve participatie? Het zo goed mogelijk borgen van rechten en plich ten? De doelen die de organisatie heeft zijn van invloed op de manier waarop de kanalen het beste ingezet en gemanaged kunnen worden. In deze bouwsteen gaan we in op deze interactiedoelen. Daarin koppelen we typen doelstellingen (zoals effectiviteit en efficiëntie) aan de rollen van klan ten (zoals klant, kiezer en participant in beleid), de verschillende werkvelden van de organisatie en uiteindelijk aan de inzet van kanalen. Vervolgens gaan we in op de vraag hoe deze doelen zo helder mogelijk gemaakt kunnen worden zodat het succes ervan gemeten kan worden. Resultaat van deze bouwsteen is een gids waarmee organisaties zelf aan de slag kunnen met het stellen of optimaliseren van hun interactiedoelen. Daarmee helpen we organisaties om realistische doelen te maken die SMART zijn en vertaald kunnen worden van strategische naar tactische en operationele doelen.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
50
Concept SMART Smart is een principe voor het goed opstellen van doelen. De letters van smart staan voor: • Specifiek – Is de doelstelling duidelijk en precies? • Meetbaar – Kan de doelstelling goed gemeten worden? • Acceptabel – Krijgt het doel ondersteuning van de betrokkenen? • Realistisch – Is het een haalbare doelstelling? • Tijdsgebonden – Is het doel in de (gestelde) tijd haalbaar? Deze lijst kan dienen als een checklist bij het formuleren van doelen. Door elke vraag te stellen kan ervoor gezorgd worden dat de organisatie goede, slimme, doelen heeft. Kan goed in samenhang gebruikt worden met de PDCA-cyclus (zie pagina 53).
3.4.6
Koppeling en integratie Koppeling en integratie draait om de verbinding tussen kanalen aan de voorkant en de processen en systemen aan de achterkant van de interactie. Daarbij is de goede koppeling een essentiële voorwaarde voor naadloze interactie. Een van de gevolgen van digitalisering is dat de traditionele scheidslijn tussen front- en backoffice vervaagd; burgers werken steeds vaker direct in de backoffices van overheden. Daarnaast zijn processen en systemen vaak de oorzaak van (onnodig) klantcontact. Een goede koppeling tussen de interac tie in de voorkant en de processen en systemen daarachter is dan ook een belangrijke voorwaarde voor het optimaliseren van het klantcontact. Maar waar zitten de raakvlakken en hoe dragen de koppeling met processen en de integratie met systemen bij aan succes? In deze bouwsteen buigen we ons over dit vraagstuk. Daarbij kijken we vanuit levensgebeurtenissen en klantreizen naar de ‘touch points’ tussen organisatie en de burger in het proces. Daarnaast kijken we naar de manieren waarop systemen en interactie elkaar raken en goed geïntegreerd kunnen worden. Met de inzichten uit deze bouwsteen kunnen organisaties aan de slag met het verbeteren van hun processen en het beter koppelen van interactie met alles daarachter. Daarmee kunnen onnodige contacten verminderd worden en wordt de klantreis soepeler.
Daar ligt een duidelijke link met Common Ground van de VNG en de archi tectuurprincipes die binnen de omnichannel aanpak worden ontwikkeld.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
51
3.4.7
Organisatie van interactie Organisatie van de interactie draait om de organisatieaspecten van de interactie, zoals eigenaarschap, structuur en cultuur. Deze vormen kernelementen van een succesvolle kanaalstrategie. De manier waarop de organisatie achter de kanalen georganiseerd is, is in belangrijke mate bepalend voor het succes van het klantcontact. Zo houden eilandjes in de organisatie een goede samenwerking tegen en dat belem mert de klantreis, met name wanneer deze zich over verschillende lagen en geledingen afspeelt. Ook is het eigenaarschap van kanalen vaak verspreid over delen van de organisatie, waarmee kanaalregie bemoeilijkt wordt. In deze bouwsteen houden we ons bezig met de organisatiekant van kanaal management. We brengen in kaart welke variabelen (zoals structuur, cultuur, communicatie, HR en leiderschap) een rol spelen en hoe deze tot kansen en bedreigingen leiden. Op basis daarvan kunnen we aanbevelingen doen over de manier waarop de interactie op een betere en meer flexibele manier ingericht kan worden. Resultaat zijn inzichten die kunnen helpen bij het inrichten van een ‘interac tieorganisatie’. Daarbij geven we in de toolkit adviezen over bovenstaande onderwerpen.
3.4.8.
Datagestuurde interactie Datagestuurde interactie draait om het slim gebruikmaken van data. Daarbij gaat het om het vertalen van heldere doelen in metrics waarmee de organisatie succes kan meten en continu kan leren. Het hebben van heldere (interactie)doelen is een belangrijk uitgangspunt bij het verbeteren van contact. Maar minstens zo belangrijk is het kunnen meten van de voortgang. De rol van (big) data creëert daarin belangrijke kansen voor organisaties; het is steeds beter mogelijk om in realtime relevante aspecten van de interactie te meten en te gebruiken om deze interactie verder te verbeteren. Maar hoe precies? In deze bouwstenen richten we ons op deze kansen. Daarbij gaat het onder meer om het uitwerken van de interactiedoelen in meetbare Key Performance Indicators (KPI’s) en het inregelen van leercycli waarin de organi satie data gebruikt om het succes van interactie te meten, evalueren en bij te sturen. Daarbij dienen bestaande inzichten als de PDCA-cyclus als uitgangs punt. Ook gaan we in op de rol van data en analytics om kanalen beter in te richten en over de klantreizen als geheel betere regie te kunnen voeren.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
52
Concept PDCA-cyclus De PDCA-cyclus is een simpele leerlus voor organisaties om doelen vast te stellen, deze te meten en daar vervolgens acties uit af te leiden. De letter staan voor: • Plan. Maak een plan met daarin doelen en eventuele problemen, obsta kels en randvoorwaarden • Do. Ga met de doelen aan de slag en test eventuele oplossingen voor problemen. • Check. Evalueer de voortgang en bekijk eventueel welke oplossingen voor problemen goed werken. • Act. Implementeer de beste oplossing om doelen te bereiken en/of pro blemen op te lossen. Op basis daarvan kunnen doelen bijgesteld worden, of nieuwe problemen worden vastgesteld en begint de cyclus opnieuw. Kan goed in samenhang gebruikt worden met SMART-doelstellingen (zie pagina 51).
Act
Plan
Implementeer beste oplossing
Stel problemen en doelen vast
Check
Do
Evalueer uitkomsten
Test mogelijke oplossingen
Uitkomst is een praktische gids met voorbeelden van KPI’s en ervaringen van organisaties in het gebruik van data en inrichten van leerlussen. Daarmee kunnen organisaties zelf aan de slag om een meer datagedreven, lerende organisatie te maken.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
53
3.5
3.5.1
Klant centraal
Bouwstenen buiten de kern
Buiten deze kernbouwstenen onderscheiden we acht aanvullende bouwste nen. Die hebben geen betrekking op de frontoffice van de klantinteractie, maar op de vier andere dimensies. De strategische dimensie Op strategisch niveau houden we ons in de kern bezig met de doelen van interactie op strategisch niveau (en de uitwerking daarvan in tactische en operationele doelen). De doelen op het gebied van interactie staan echter normaal gesproken niet op zichzelf. Logischerwijs vloeien deze voort uit de missie en visie van de organisatie en hangen ze samen met andere (strategi sche) doelen van de gemeente. Daarnaast is het van belang dat deze in de pas lopen met doelen van (keten)partners en de overheid als geheel.
Front office
Kanaalinzet
Strategie
Heldere doelen
Missie/visie/ strategie organisatie
Doelen partners & (rijks)overheid
Back office
Koppeling & integratie
Procesinrichting & ICT organisatie
Ketenprocessen en informatisering
Organisatie Organisatie
van interactie
Organisatie van de organisatie
Organisatie ketens en overheid
Data
Datagestuurde interactie
Datagestuurde organisatie
Datagestuurde overheid
1e schil
2e schil
Kanaalinrichting Kanaalregie Kanaalsturing
Kern
In de twee aanvullende strategische bouwstenen richten we ons op deze doelen: • Missie, visie, strategie organisatie. We helpen in het scherp krijgen van doelen van de organisatie en koppeling met de missie, visie en strategie van de gemeente. • Doelen partners en (Rijks)overheid. We houden rekening met de samen hang van organisatie- en interactiedoelen, met die van partners en die van de (Rijks)overheid als geheel. 3.5.2
Backoffice bouwstenen De kernbouwsteen ‘Koppeling en integratie’ gaat in op de verbinding tussen de voorkant van de interactie en de processen en systemen in de achterkant. Daarbuiten zijn andere aspecten van de backoffice van belang. We identifice ren twee aanvullende bouwstenen op dat terrein:
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
54
• In de bouwsteen ‘Procesinrichting en ICT-organisatie’ gaan we verder in op de rol van procesontwerp en relevante systeemaspecten. Daarin leg gen we de link met initiatieven op het gebied van procesontwerp en, na tuurlijk, Common Ground van de VNG. • In de bouwsteen ‘Ketenprocessen en informatisering’ gaat het om die processen en systemen die buiten de eigen organisatie vallen, maar die wel van invloed zijn op interactie. Hierom adviseren we richting (keten) partners over manieren waarop systemen en processen verbeterd kunnen worden zodat dit merkbaar wordt in een beter klantcontact. 3.5.3
De organisatiedimensie Dat deel van de organisatie dat zich bezig houdt met interactie is relatief klein; denk bijvoorbeeld aan het KCC, verantwoordelijken voor de website en social media en eventuele contacten in de tweede lijn. De rest van de organi satie is echter wel van belang voor het succes van het klantcontact: wanneer afdelingen bijvoorbeeld niet goed samenwerken in de afhandeling van dos siers ontstaat vaak onnodig contact. In de aanvullende bouwstenen over organisatieaspecten gaan we in op: • Organisatie van de organisatie. Hierin bieden we handvatten om structuur en management van de hele organisatie te verbeteren zodat interactie daarvan profiteert. • Organisatie ketens & overheid. Daarin adviseren we over ketensamenwer king en het management van netwerken daar waar dat de interactie raakt.
3.5.4
Data In de kern gaat de rol van data bij omnichannel management over de moge lijkheden om data te gebruiken als instrument voor sturing en het borgen van kwaliteit. In een ideale wereld gaat de rol van data wel verder dan dit. Zo kunnen data over interactie mogelijk input geven aan het verbeteren van processen en kunnen data uit andere delen van de organisatie gebruikt worden voor het verbeteren van interacties. In de twee aanvullende bouwste nen op het gebied van data gaan we in op aspecten van data die verder gaan dan puur de interactie: • In de bouwsteen ‘Datagestuurde organisatie’ gaan we in op de rol van data als hulpbron om een betere, meer wendbare overheidsorganisatie te maken. Denk bijvoorbeeld aan de rol van KPI’s voor de organisatie als geheel, maar ook de rol van analytics en het inrichten van een datainfra structuur voor de organisatie als geheel. • In de bouwsteen ‘Datagestuurde overheid’ geven we een breder advies over de manier waarop data gebruikt kunnen worden in ketens, netwerken en de overheid als geheel om het lerend vermogen te versterken en een meer flexibele overheid te maken.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | 3. Naar een omnichannel aanpak
55
3.6
De aanpak in de praktijk
In dit document geven we een overzicht van het waarom achter de omni channel aanpak en beschrijven we wat de aanpak is. In de omnichannel tool kit gaan we in op de manieren waarop gemeenten praktisch aan de slag kunnen met het concept en de verschillende bouwstenen.
Weblink Lees hier meer informatie over de handreiking omnichannel aanpak.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bronnen
56
Bronnen
Van den Boer, Y. (2014). What’s your favorite blend? Analyzing source and channel choices in business-to-government service interactions. Enschede: University of Twente. Brinkman, P., Fraanje, F., van Ladesteijn, P., de Voogd, E., & Wija, M. (2017). Klantcontact en Interactie met je gemeente. Slimmer, sneller en beter in 34 bouwstenen. DenHaag: Topkring Dienstverlening Gemeenten. Van Deursen, A.J.A.M. (2018). Digitale ongelijkheid in Nederland anno 2018. Enschede, Nederland: Universiteit Twente. Ebbers, W. E., Pieterson, W. J., & Noordman, H. N. (2008). Electronic government: Rethinking channel management strategies. Government Information Quarterly, 25(2), 181-201. Ebbers, W. & Pieterson, W. & Nijland, K. (2017). Daar gaat een blauwe envelop. 6e Deelrapportage | Gebruikerservaring portalen | online enquête. | juli 2017. Enschede: Universiteit Twente. I&O Research (2016a). (Digitale) Contacten met de Overheid. Enschede: I&O Research. I&O Research (2016b) De kwaliteit van de overheidsdienst verlening 2015. Enschede: I&O Research. Kaal, M. Plantinga, S. & Ter Berg. J. (2019). Relatie burger overheid 2013. Onderzoek in opdracht van de Nationale Ombudsman. Amsterdam: Kantar Public. Madsen, C. Ø. (2016). Why Do They Keep Calling?: Single Parents’ Domestication of Mandatory E-government Self-service Channels. IT University of Copenhagen, Information Management Section.
Mittelmeijer, J. (2012). Klantcontact voor Dummies. Amersfoort: BBNC Uitgevers. Pieterson, W. (2009). Channel Choice. Citizens’ Channel Behavior and Public Sector Channel Strategy. Enschede: University of Twente. Pieterson, W. (2017). Multi-Channel Management in PES: From Blending To Omni-Channelling. Brussels: European Commission. Pieterson, W. (2020). Oordeel Burger en Ondernemers over Overheidsdienstverlening 2020. Den Haag: Ministeries van Algemene & Binnenlandse Zaken.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bronnen
57
Pieterson, W. J., & Ebbers, W. E. (2020). Channel choice evolution: An empirical analysis of shifting channel behavior across demographics and tasks. Government Information Quarterly, 37(3), 101478. Pieterson , W.J., Van der Geest, T.M. & Van Heerdt , M. (2017). Omgevingsdienstverlening vanuit het perspectief van initiatiefnemers. December 2017. Onderzoeksrapport Centrum it+media. Arnhem: Hogeschool Arnhem-Nijmegen. Pieterson, W., Ebbers, W., & Madsen, C. Ø. (2017, September). New channels, new possibilities: A typology and classification of social robots and their role in multi-channel public service delivery. In International Conference on Electronic Government (pp. 47-59). Springer, Cham. Teerling, M. L., & Pieterson, W. (2010). Multichannel marketing: An experiment on guiding citizens to the electronic channels. Government Information Quarterly, 27(1), 98-107. Wirtz, B. W., & Langer, P. F. (2017). Public multichannel management – An integrated framework of off-and online multichannel government services. Public Organization Review, 17(4), 563-580.
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1
58
Bijlage 1: Overzicht context interactie 1
Wetgeving & kaders: 1. Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid Overheidsorganisaties zijn verplicht om hun websites en apps toegankelijk te maken voor mensen met een functiebeperking en daarover een verklaring af te leggen https://vng.nl/nieuws/vng-forum-digitale-toegankelijkheid-online 2. AVG Privacy en bescherming van de klant, waarbij het verwerken, koppelen en (intern) delen van gegevens (cookies) aan strenge voorwaarden moet voldoen. Als de gegevens in een veilige omgeving staan en door mede werkers op de juiste manier worden gebruikt om de klantvraag goed af te handelen, dan heeft de klant hier profijt van. Klanten vinden het fijn als zij hun situatie niet steeds opnieuw hoeven toelichten en keer op keer infor matie aanleveren. https://www.vngrealisatie.nl/producten/stappenplan-introductie-avg 3. Wet digitale overheid Is een eerste set met regels – ook wel de eerste tranche genoemd – waar mee de digitalisering bij de overheid verder verbeterd kan worden. Bevat regels over de digitale voorzieningen in de generieke digitale infrastruc tuur (GDI) van de overheid. De komst van de Wdo betekent concreet dat overheidsorganisaties verplicht zijn om identificatiemiddelen van het be trouwbaarheidsniveau ‘substantieel’ of ‘hoog’ te gebruiken, als de aard van de digitale dienst daar om vraagt. https://www.digitaleoverheid.nl/dossiers/wet-digitale-overheid/ 4.
Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer Overheidsorganisaties worden verplicht om digitale kanalen open te stellen voor ieder formeel bericht dat aan een gemeente gestuurd kan worden. Onder een formeel bericht wordt elk bericht verstaan dat deel uitmaakt van een procedure over een besluit, een voorgeschreven melding of een klacht. Hoewel gemeenten over het algemeen al digitale kanalen hebben ingericht, zal met de komst van de Wmebv gecontroleerd
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1
59
moeten worden of de bestaande kanalen geschikt zijn voor meerdere typen berichten. Dat kan een algemeen contactformulier zijn (met moge lijk verschillende afzenderauthenticatie niveaus), een e-mailkanaal (als er geen afzenderauthenticatie voor het bericht nodig is) of een specifiek e-formulier. https://www.digitaleoverheid.nl/document/eindconcept-voorlopigehandreiking-implementatie-wet-modernisering-elektronischbestuurlijk-verkeer-11-april-2017/ 5. Single Digital Gateway. Deze verordening bepaalt dat er online een centraal punt wordt ingesteld van waaruit Europese burgers en bedrijven alle relevantie informatie, pro cedures en diensten kunnen vinden die zij nodig hebben om van de Europese interne markt gebruik te maken. Gemeenten moeten inventari seren welke informatiegebieden en procedures (kanalen) onder de bepa lingen van de SDG-verordening vallen. https://europadecentraal.nl/onderwerp/informatiemaatschappij/ single-digital-gateway/
2
Plannen & initiatieven 1. NL DIGIBeter Dit is de agenda digitale overheid, zoals deze voortvloeit uit de nationale digitaliseringsstrategie. Wordt jaarlijks (2018-2020) bijgewerkt. Hierin wor den 5 richtlijnen benoemd die kansen bieden om dingen slimmer te doen. https://www.digitaleoverheid.nl/wp-content/uploads/sites/8/2018/07/ nl-digibeter-agenda-digitale-overheid.pdf 2. Werk aan Uitvoering Dit traject heeft als doel uitvoeringsorganisaties te versterken en hun wendbaarheid en toekomst bestendigheid te vergroten. De voortvloeien de handelingsperspectieven worden onderdeel van de ‘Werkagenda voor de uitvoering’. https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/02/14/werk-aan-uitvoeringbetere-aansluiting-tussen-verwachtingen-en-mogelijkheden 3. VNG Verenigingsstrategie Gemeenten 2020 – 2024 . In kaart gebracht wat de belangrijkste thema’s voor de komende jaren zijn en wat deze betekenen voor de rol en het functioneren van het lokaal bestuur. https://vng.nl/artikelen/ntwikkeling-verenigingsstrategie-gemeenten-2024
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1
60
4. GGU kadernota 2021 Wat kunnen gemeenten in 2021 verwachten vanuit de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. Gemeenten maken dienstverlening voor ieder een toegankelijk en begrijpelijk, ook voor inwoners die digitaal minder vaardig zijn (inclusieve dienstverlening en omnichannel) https://www.vngrealisatie.nl/sites/default/files/2020-05/04%20 Kadernota%20GGU%20%281%29.pdf 5. Samen organiseren Een belangrijke rol binnen samen organiseren is weggelegd voor het College van Dienstverleningszaken dat het VNG-bestuur adviseert over het vaststellen van standaarden en voor de Taskforce Samen organiseren die een aanjagersrol heeft en op zijn beurt het College adviseert. https://vng.nl/rubrieken/onderwerpen/samen-organiseren 6. Common Ground Gemeenten werken samen met ketenpartners en leveranciers aan een nieuwe, toekomstgerichte informatievoorziening. We koppelen data los van werkprocessen en applicaties, zodat we deze gemakkelijker kunnen combineren en gebruiken. De data worden bovendien opgevraagd bij de bron, in plaats van ze veelvuldig te kopiëren en op te slaan. Dat komt de volledigheid en betrouwbaarheid van data ten goede. Datagestuurde interactie is één van de bouwstenen om te werken naar een inclusieve naadloze klantinteractie tussen overheid en burgers. https://vng.nl/brieven/meerjarige-transitiestrategie-common-ground 7.
Position Paper Dienstverlening VNG Is vastgesteld door de Commissie Informatiesamenleving, het College van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen organiseren. Met dit position paper geven we mede invulling aan de doelstellingen van Samen organiseren en onze Digitale Agenda. https://vng.nl/brieven/position-paper-dienstverlening 8. Monitor Doelgerichte Digitalisering VNG Geeft gemeenten inzicht in de status van hun digitalisering en geeft tips en adviezen hoe zij hun digitale ambities kunnen realiseren. 9. Manifest Dichterbij door digitalisering Rapport van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en de VNG waarin zij beschrijven hoe zij vinden dat de digitale overheid er uit kan zien tijdens en na corona. https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2020/08/20/ dichterbij-door-digitalisering
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1
61
3
Principes & richtlijnen 1. Levensgebeurtenissen en principes overheidsdienstverlening van Mens Centraal Steeds meer overheidsorganisaties onderschrijven de noodzaak van com municatie en dienstverlening waarin de mens centraal staat. Het program ma Mens Centraal helpt gemeenten, provincies, ministeries, uitvoeringsorganisaties en waterschappen bij die verandering. https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/levensgebeurtenissen/ overzicht-levensgebeurtenissen 2. Gebruiker Centraal Overheidsbrede principes van Gebruiker Centraal voor informatievoorzie ning en dienstverlening. Mensen die moeite hebben met lezen en schrij ven betrekken zij actief bij de verdere ontwikkeling hiervan. Toolkit Inclusie, UX- testteam, begrijpelijke overheidstaal, et cetera. https://www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/ 3. Ontwikkelmodel Datagedreven Gemeente Programma van het A&O fonds Gemeenten om het gebruik van data binnen gemeenten te stimuleren en daar principes aan te koppelen. Hoe datavolwassen is jouw gemeente? https://www.aeno.nl/a-o-fonds-ontwikkelt-model-datagedreven-gemeente 4. Digital Services for Europe Een sociale en technische roadmap voor digitale dienstverlening (bouw stenen) voor overheidsorganisaties https://www.digitalservicesfor.eu/ 5.
Interactiestrategie Is een rijksbreed initiatief, onder regie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) waarin ingegaan wordt op de wijzen waarop overheden de interactie met hun klanten vorm dienen te geven. https://www.digitaleoverheid.nl/document/interactiestrategie-eenraamwerk-voor-denken-samenwerking-en-actie/ 6. Uitgangspunten Nationale ombudsman De Nationale ombudsman heeft een aantal uitgangspunten geformuleerd voor de overheid die digitaliseert. Daarbij gaat het om uitgangspunten aan de kant van de overheid. https://www.nationaleombudsman.nl/nieuws/2017/ ombudsvisie-digitale-overheid-overheid-communiceer-met-bur gers-op-het-netvlies
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 1
62
Bijlage 2. Overzicht bijdragen
Aan de handreiking hebben veel partijen een bijdrage geleverd. Werkgroep Omnichannel A. Wagemans ( tot maart 2020) M. Broekman, Elviera Oude Luttikhuis en Cristel Kerkhof (Gemeente Oss) Martijn Smits, Kim Westerweel, Epha Diepgrond en Ingrid Nooijens (Gemeente Amsterdam) Renske Stumpel, Jaap van der Laan (gepensioneerd) en Bram Scholtens (Gemeente Groningen) Cindy Blom en Yvonne Kusters (Gemeente Beekdaelen) Marc Volleman (Gemeente Vlissingen) Maureen Hermeling (Gemeente Den Haag Jesse Leemput en Fiona Damen (Gemeente Tilburg) Pieter Ouwerkerk (Gemeente Velsen) Hester van der Schaaf (Gemeente Ooststellingwerf) Jolanda van Wijk (Gemeente Wageningen) Wendy Eeckhout (Gemeente Nijmegen) Martin van der Plas (Gemeente Haarlem) Peter van Schaick (Gemeente Rotterdam) Inge Sauve (Gemeente Helmond) Victor Zydweg (Gebruiker Centraal) Mark Dillerop (Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen) John Zwart (Raad voor de Kinderbescherming Utrecht) Mireille van Twuijver, Marcello Noto en Kristel Dirkx (Mens Centraal) Jan Fraanje (tot september 2020) en Marjon van der Maat (Vereniging voor Directeuren Publieksdiensten) Karin Sleeking, Renz Davits en Joyce Huis (A&O fonds Gemeenten) Projectteam VNG Realisatie Zakia Boucetta, projectleider inclusieve dienstverlening en omnichannel aanpak Willem Pieterson, senior onderzoeker & adviseur Jikke Kuijpers en In Shil Kentin, communicatieadviseurs
Myrna Bossers en José Koopmans, adviseurs leerontwikkeling (tot juli 2020) Djulianti van de Ven & Iris Vermeulen, trainees VNG Connect Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 2
63
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties José Dominguez Alvarez, senior beleidsmedewerker Interactiestrategie BZK Samen organiseren VNG Realisatie Otto Thors (strategisch adviseur samen organiseren) Directie informatiesamenleving VNG J. Jawad, senior beleidsmedewerker overheidsinformatie Innovatiegroep VNG referentiearchitectuur Omnichannel Jesse Leemput, Christophe Daems en Harco van Hees (gemeente Tilburg) Floor Schepens (gemeente Dongen) Paul Jansen (VNG Realisatie) Dennis de Wit & Rob Stovers (Solventa) Hugo ter Doest (Dimpact) Carola Voogd (Novius) Private partijen Kees Klink (PostNL) Robert Mende (ANWB) Maurits de Jonge (Carglass) Overige overheidsorganisaties Jan Kouijzer (Dienst Uitvoering Onderwijs) Janfolkert Muizelaar (gepensioneerd) en Guus Walravens (Belastingdienst)
Aan de slag met de omnichannel aanpak | Bijlage 2
64
Hoofdstuktitel
65
Deze handreiking is samengesteld door de werkgroep Omnichannel aanpak en totstandgekomen met steun van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties in het kader van het Interactiestrategie. © Vereniging van Nederlandse Gemeenten, Den Haag, december 2020 Auteurs Willem Pieterson en Zakia Boucetta, Tekstredactie Quita Hendrison Grafisch ontwerp Simpel is slim Foto Omslag Richard Brocken/Hollandse Hoogte