2025.071 Bijlage 2 Organisatieprogramma 2022 - 2026 (1116765)

ORGANISATIEPROGRAMMA 2022–2026 Gemeente Schouwen-Duiveland SAMENwerken aan een MOOI en KRACHTIG Schouwen-Duiveland

Inhoud 1. Introductie 2. Het ‘waarom’ 3. Het ‘wat’ 4. Het ‘hoe’ en ‘met wie’

3 4 7 11

1

Introductie De gemeente Schouwen-Duiveland werkt samen met inwoners, ondernemers en gasten aan een optimaal leef- en werkklimaat. Het coalitieakkoord 2022–2026 ‘Samen Koers Houden’ omvat de ambities voor de thema’s Wonen, Werken en Verblijven en voor Bestuur en Publiekszaken. Het realiseren van deze ambities vraagt niet alleen bestuurskracht, maar ook samenwerking. Samenwerking met de samenleving en binnen onze organisatie. Het is belangrijk dat we als organisatie weten wat er speelt in onze regio én voldoende wendbaar zijn om daarop in te spelen. Aan zo’n wendbare organisatie bouwen we samen. We willen een organisatie zijn waar inwoners, ondernemers, gasten en het gemeentebestuur op kunnen rekenen. Onze medewerkers zijn het visitekaartje van de gemeente. Het zijn vakmensen die de ambities en doelen van de gemeente realiseren. Daarom investeren we in een werkklimaat waarin collega’s zich kunnen blijven ontwikkelen en met plezier en voldoening hun werk kunnen doen. En dat altijd met de blik naar buiten, met oog en oor voor hun omgeving en in het bijzonder de inwoners. In 2022 zijn we gestart met de versterking en vernieuwing van onze organisatie. Deze aanpak is in overleg met de ondernemingsraad (OR) en de werknemersorganisaties afgestemd. Ook is er een nieuw sociaal statuut vastgesteld. Er is geïnvesteerd in nieuwe leidinggevende functies: strategisch managers en teammanagers.

Alle leidinggevenden zijn inmiddels gestart met een ontwikkeltraject. Daarmee is de basis gelegd voor de doorontwikkeling van de organisatie. De komende jaren blijft de inzet gericht op het continu verbeteren van onze dienstverlening, de versterking van de bestuurskracht en het vergroten van de wendbaarheid van onze organisatie. Daar hebben we alle medewerkers in onze organisatie bij nodig. Dit organisatieprogramma 2022–2026 beschrijft de ambities die we gezamenlijk voor ogen hebben. Het doel is om alle teams te betrekken en bij de uitwerking gezamenlijk op te trekken. Dan blijft het niet bij woorden, maar maken we samen onze ambities waar.

Simone Bronsveld

Hanno Canters

gemeentesecretaris, ambtelijk opdrachtgever

wethouder, bestuurlijk opdrachtgever

3

2

Het ‘waarom’ Schouwen-Duiveland is een prachtig Zeeuws eiland, waar de dynamiek van water, land, natuur en cultuur mensen verbindt en inspireert. Tegelijkertijd leven we in een tijd van grote transities die veel vragen van inwoners, ondernemers en de overheid. De complexiteit van het werk van de gemeente neemt daardoor toe. Samenwerking met andere gemeenten, organisaties en netwerken wordt steeds belangrijker om de opgaven van vandaag en morgen aan te pakken. Inwoners willen meer invloed op hun leefomgeving en participeren in de besluitvorming. Inwoners en ondernemers verenigen zich. En ook adviesraden, stads-, dorps-, en wijkraden (SDW-raden), het college en de raad doen een nadrukkelijk beroep op de organisatie om onze werkwijze en dienstverlening daarop aan te passen. Wij willen een gemeente zijn die werkt aan maatschappelijke opgaven, die presteert, bereikbaar is, beloftes nakomt en in verbinding staat met de samenleving. Een organisatie die inspeelt op de veranderende omstandigheden rond wonen, werken en verblijven. Die luistert naar de behoeften áchter een vraag. We willen aansluiten bij de leefwereld van inwoners en ondernemers en de drempels naar persoonlijke en digitale dienstverlening zo laag mogelijk houden. Ook met het oog op inwoners die minder digitaal vaardig zijn. Om deze ambitie waar te maken, hebben we een organisatie nodig die staat.

Een organisatie met sterke, vakkundige teams die goed zijn toegerust voor hun taken en plezier hebben in de uitvoering ervan. Een organisatie met medewerkers die deel uitmaken van vaste teams, maar ook de ruimte krijgen om zich in te zetten in tijdelijke projectteams. Zodat we het werk goed en slim kunnen organiseren. De gemeente krijgt steeds weer nieuwe (wettelijke) taken, waardoor nieuwe functies en vacatures ontstaan. We hebben een organisatie nodig met aantrekkingskracht waar mensen graag komen werken, maar ook willen blijven werken. Dit vraagt een fijne werksfeer, goede arbeidsvoorwaarden en kansen voor vakmensen om zich te ontwikkelen. We willen als gemeente en organisatie antwoord geven op de uitdagingen van deze tijd. Het organisatieprogramma 2022–2026 geeft de stappen weer die nodig zijn om ons als organisatie verder te ontwikkelen. Het programma sluit aan bij de situatie waarin we ons als gemeente bevinden, de uitdagingen waar we als organisatie voor staan en de wensen en behoeften van medewerkers. In teamsessies zijn collega’s daarom uitgedaagd om mee te denken over de thema’s procesgericht werken, sterke teams en vakmanschap.

4

Dit leidde tot het volgende organisatieverhaal:

Ons organisatieverhaal Jouw kennis, vakmanschap en betrokkenheid maken onze dienstverlening. Want met jouw werk draag je bij aan een mooi en krachtig Schouwen-Duiveland. Dat is waar we het samen voor doen. We doen al heel veel goed. Tegelijkertijd volgen ontwikkelingen elkaar nu razendsnel op en de komende tijd komt er veel op ons af. Om daar goed op in te kunnen spelen, moeten we nu aan de slag om te zorgen dat we meer wendbaar en slagvaardiger worden. Dat vraagt dat we allemaal meer procesgericht werken. Daarbij kijken we vanuit de inwoner en interne klant naar hoe we onze dienstverlening zo goed mogelijk kunnen inrichten en uitvoeren. We werken altijd samen, over teams en afdelingen heen, aan het gewenste resultaat. Daarbij weten we wat onze eigen bijdrage aan het grote geheel is en kijken we altijd naar hoe het nóg beter kan. We voelen ons allemaal verantwoordelijk voor onze dienstverlening. Sterke teams vormen hierbij een belangrijke basis. Teams met veel zelfstandigheid en ruimte om zelf hun werk te organiseren. Die vanuit hun deskundigheid en vakmanschap de juiste keuzes maken voor onze inwoners en interne klanten en altijd kwaliteit leveren. Teammanagers hebben de belangrijke taak hier de juiste voorwaarden voor te creëren.

En het MT (strategisch managers) zet de koers voor onze organisatie uit en stelt samen met het college, de juiste prioriteiten in de uitdagingen die op ons afkomen. Zo werken we minder ad-hoc en met meer duidelijkheid, rust en structuur. Zodat we met elkaar nog beter in staat zijn op veranderingen in te spelen en uitdagingen op te pakken. En zodat we allemaal met plezier werken en trots zijn op onze organisatie én ons eiland. Ons organisatieverhaal is leidraad voor het organisatieprogramma en kernachtig samengevat in de missie, visie en kernwaarden van onze organisatie. Dit krijgt via de afdelingsplannen verdere uitwerking.

Onze missie Samen werken we aan een mooi en krachtig Schouwen-Duiveland.

Onze visie We zijn een slagvaardige, wendbare en vakkundige organisatie die samen met inwoners en ondernemers werkt aan de maatschappelijke opgaven van Schouwen-Duiveland.

Onze kernwaarden Wendbaar, vakkundig en samen: dat is waar we voor staan.

5

Onze kernwaarden

Wendbaar We zijn omgevingsbewust en spelen in op de uitdagingen met oog voor de belevingswereld en belangen van inwoners en ondernemers.

Vakkundig We werken procesgericht vanuit sterke teams: deskundig en vakkundig. Onze vakmensen zijn het visitekaartje van de gemeente.

Samen Samen met bestuur, collega’s, inwoners en ondernemers werken we aan een mooi en krachtig Schouwen-Duiveland. Samen máken wij ons eiland.

6

3

Het ‘wat’ Het organisatieprogramma 2022–2026 draagt bij aan versterking van bestuurskracht en dienstverlening. Dat zijn ook de beloften uit het coalitieakkoord en de meerjarenbegroting. In het programma werken we met 2 agenda’s: de strategische agenda en de ontwikkelagenda. Deze worden verder uitgewerkt in het concernplan en de afdelingsplannen. Zo zorgen we dat iedere collega weet waar de ontwikkeling van de organisatie voor staat en wat dit betekent voor de resultaatafspraken en de individuele ontwikkeling. De strategische agenda bevat de politieke en bestuurlijke speerpunten voor 2024. Niet alles kan meteen, daarom stellen we prioriteiten, monitoren we de resultaten en sturen we waar nodig bij. De strategische agenda is ondersteunend aan de actualisering van de strategische visie 2040 en de vernieuwing van het participatiebeleid. De ontwikkelagenda heeft als doel het richten, monitoren en bijsturen van de ontwikkeling van de organisatie zelf. In deze agenda staan 5 ambities centraal:

A. STERKE TEAMS B. STERKE BEDRIJFSVOERING C. RUIMTE VOOR PARTICIPATIE D. EEN AANTREKKELIJKE ORGANISATIE E. GOED BESTUURLIJK-AMBTELIJK SAMENSPEL

A. Sterke teams: managementontwikkeling en vakmanschap De basis van onze organisatie bestaat uit sterke teams, die worden aangestuurd door teammanagers. De teams maken deel uit van 5 afdelingen. Per afdeling vormen de teammanagers en het afdelingshoofd het afdelings-MT (tactisch niveau). De teammanagers hebben ook als taak om het procesgericht werken over teams en afdelingen heen te bevorderen. De afdelingshoofden vormen het huidige managementteam (MT), dat onder leiding staat van de gemeentesecretaris. Dit MT ontwikkelt zich tot concern MT (CMT). De focus van het concern MT ligt op organisatiebrede vraagstukken en strategische sturing. De afdelingshoofden en teammanagers zijn half 2023 gestart met een traject voor managementontwikkeling, waarin de nadruk ligt op proces- en kwaliteitsdenken en de collectieve bedrijfsvoeringsthema’s. In dit traject wordt gewerkt aan rolduidelijkheid en het benutten van ieders sterke kanten (strength-benadering) in procesgericht en wendbaar werken.

7

Uitgangspunt voor de managementontwikkeling is de ‘support’-gedachte: wat hebben collega’s nodig om optimaal en met plezier hun werk te kunnen doen. Dit vraagt van het afdelings-MT om in de teams te staan en te horen wat collega’s nodig hebben. In de 1e helft van 2024 start naast managementontwikkeling in een aantal teams een pilot gericht op vakmanschap in sterke teams. Vakmanschap is een speerpunt binnen strategisch opleiden als vast onderdeel van het concernplan. Voor het ontwikkelen van eigenaarschap is het goed om teams de ruimte te geven om binnen bepaalde kaders zelf hun werk te organiseren. Voorbeeld hiervan zijn meer bevoegdheden om in het contact met inwoners en ondernemers tot passende oplossingen te komen. De stelling is dat ruimte voor eigenaarschap zorgt voor meer samenwerking en leidt tot meer werkplezier.

B. Sterke bedrijfsvoering: procesgericht werken en kwaliteitsdenken De afdelingshoofden zijn met hun teammanagers integraal verantwoordelijk voor de sturing op mensen, activiteiten, middelen en processen binnen hun afdeling. De afdelingshoofden leggen hierover verantwoording af in de bedrijfsvoeringsoverleggen, onder leiding van de gemeentesecretaris. De teammanagers hebben op het gebied van bedrijfsvoering hun eigen taken en bevoegdheden. De afdelingen BV1 en BV2 leveren hiervoor de gewenste ondersteuning. Het traject voor managementontwikkeling gaat in op het onderscheid in de verantwoordelijkheden tussen de afdelingshoofden en teammanagers. De ambitie is om als organisatie aantoonbaar in control te zijn. Dit vraagt om een datagedreven manier van werken (verzamelen, opslaan, verwerken en analyseren van data) en continue monitoring. Via dashboards maken we onze resultaten inzichtelijker. De juiste managementinformatie is belangrijk voor de sturing op het primair proces, maar ook voor een efficiënte bedrijfsvoering. Om te kunnen sturen op mensen, activiteiten en middelen moeten de leidinggevenden weten wat er speelt binnen de afdeling en de teams. Dit vraagt om fysieke en laagdrempelige aanwezigheid en persoonlijke aandacht in periodieke gesprekken (HRgesprekscyclus).

De teammanagers voeren met alle collega’s periodiek gesprekken over ontwikkeling, taken en verantwoordelijkheden, uitvoering en resultaten. In het kader van de monitoring wordt in het 3e kwartaal van 2024 via een enquête de betrokkenheid van medewerkers (tevredenheid en engagement) gemeten.

8

Tegelijkertijd wordt onderzoek gedaan naar de tevredenheid van inwoners en ondernemers over de dienstverlening van de gemeente. Deze metingen herhalen we elke 2 jaar. Op basis van de uitkomsten wordt duidelijk of we als organisatie op de juiste koers zitten. Het concern MT stelt in 2024 een concernplan op met een organisatiebrede visie en concrete ambities op het gebied van dienstverlening, informatiebeveiliging, vitaliteit en opleidingsbeleid. De afdelingsMT’s vertalen dit concernplan naar concrete teamplannen en resultaatafspraken in de persoonlijke jaarplannen (PJP).

C. Ruimte maken voor participatie: beleid en werkwijze Het project inwoners- en overheidsparticipatie geeft vorm aan de vernieuwing van het participatiebeleid. In dit project, dat loopt tot de zomer van 2025, worden de mogelijkheden voor participatie van kaders en spelregels voorzien. Dit is een ambitie vanuit het coalitieakkoord. Het doel is om het participatieve samenspel tussen inwoners, ondernemers, raad, college en organisatie te versterken. De afgelopen jaren hebben we veel geleerd van verschillende vormen van inspraak en participatie. Dat is ook uit het onderzoek van de Rekenkamer naar voren gekomen. Wel is er behoefte aan kaders en spelregels, waarbinnen ruimte voor maatwerk mogelijk blijft. Dit moet zorgen voor heldere verwachting over de mate van invloed. Vanaf de eerste helft van 2024 gaan we hierover in gesprek met collega’s, het college, de raad en externe stakeholders. Hierbij worden mogelijkheden verkend voor verschillende vormen van participatie, zoals bijvoorbeeld een burgerberaad en het uitdaagrecht. Ook het proces voor het actualiseren van de strategische visie geven we op een participatieve manier vorm. Zo ontwikkelen we werkenderwijs kaders en spelregels voor participatie en maken we ruimte voor andere manieren van werken die dit vraagt. Ook vanuit de omgevingswet wordt participatie bevorderd.

Zo vragen we vanaf 1 januari 2024 van inwoners en ondernemers bij een aanvraag omgevingsvergunning of er afstemming is geweest met de omgeving.

D. Aantrekkelijke organisatie Het aantrekken en behouden van (het juiste) personeel is op een krappe arbeidsmarkt een steeds grotere uitdaging. Om onze doelstellingen te kunnen realiseren, is het belangrijk een aantrekkelijke organisatie te zijn, waar potentiële medewerkers willen werken en bestaande medewerkers willen blijven werken. Een sterke positie van de gemeente op de arbeidsmarkt is ook een ambitie uit het coalitieakkoord. De gemeente krijgt steeds nieuwe taken en ontwikkelt zich met nieuwe methoden en technieken. Dit vraagt om strategisch opleiden en het bieden van aantrekkelijke stage- of ervaringsplekken om ook jonge mensen aan te trekken. Het betekenisvolle werk maakt de gemeente tot een aantrekkelijke werkgever, maar goede arbeidsvoorwaarden en ontwikkelmogelijkheden zijn ook onmisbaar om mensen te behouden. Dit vraagt een goede HR-gesprekkencyclus, voldoende beloningsinstrumenten en ruimte voor talentontwikkeling. In ons HR-beleid is ook aandacht voor vitaliteitsbeleid, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning.

9

E. Goed bestuurlijk-ambtelijk samenspel Als gemeente staan we voor een stapeling van complexe (landelijke) opgaven die de beschikbare capaciteit overtreffen. Het waarmaken van de ambities en doelstellingen uit het coalitieakkoord vraagt om goed bestuurlijk-ambtelijk samenspel, op basis van de strategische agenda en de ontwikkelagenda. Voorwaarden zijn actueel inzicht in het krachtenveld van stakeholders en hun belangen en een sterke positionering van de gemeente in lokale, regionale en landelijke netwerken. De dashboards ondersteunen de datagedreven manier van werken. De veelheid van opgaven vraagt om sturing op de balans tussen het bestuurlijke ambitieniveau en de beschikbare capaciteit. De uitdaging is om de capaciteit optimaal te benutten én de werkdruk gezond te houden. Het college en het managementteam gaan hierover 3 keer per jaar in gesprek, ondersteund door de strategische agenda en de monitoring via het dashboard. Het doel is om effectief te sturen op de prioriteiten van het college. Op deze manier blijft de focus scherp en zijn de verwachtingen over en weer helder.

10

4

Het ‘hoe’ en ‘met wie’ Vanaf 2023 werken afdelingshoofden en portefeuillehouders aan een prioritering in activiteiten en opgaven. Dit maakt het mogelijk te kunnen sturen op de balans tussen het bestuurlijke ambitieniveau en de beschikbare ambtelijke capaciteit. Dashboards helpen om de prioritering inzichtelijk te maken en de voortgang van activiteiten en opgaven te monitoren en bij te sturen waar nodig. In 2023 en 2024 geven afdelingshoofden, college en raad op basis van de dashboards de strategisch agenda met daarop de politiek bestuurlijke speerpunten verder vorm. In 2024 werken we verder aan de 5 ambities op de ontwikkelagenda. We monitoren de voortgang met behulp van dashboards. We stellen op basis van de resultaten waar nodig de inhoud en uitvoering van de ontwikkelagenda bij. Aanscherpingen en aanvullingen worden ieder half jaar met de klankbordgroep, het concern-MT en het college besproken. De voortgang van het organisatieprogramma wordt ook besproken in de halfjaarlijkse overleggen van de gemeentesecretaris met de ondernemingsraad. Op deze manier voorkomen we dat we telkens aan nieuwe plannen beginnen zonder te leren wat er goed ging en wat beter kon. Ook zorgen we ervoor dat alle medewerkers betrokken blijven en alle energie de goede kant uit gaat.

Uitgangspunten communicatie De betrokkenheid van medewerkers is dé succesfactor voor de uitvoering van het organisatieprogramma 2022–2026. Daar maken we als organisatie werk van. We hanteren de volgende uitgangspunten voor de communicatie binnen onze organisatie: • We zijn open en transparant, we laten zien wat we doen en wie we waarbij betrekken. • We informeren en betrekken medewerkers, CMT, afdelings-MT’s, OR, college en raad bij vraagstukken en ontwikkelingen, met respect voor ieders rol en verantwoordelijkheden. • We gebruiken in de communicatie-uitingen heldere taal. • We zijn flexibel in manieren en momenten van (organisatiebrede) communicatie; we sluiten zo veel mogelijk aan bij de vraag van de teams. Deze uitgangspunten worden uitgewerkt in een communicatiestrategie om medewerkers te informeren en te betrekken bij het organisatieprogramma. We maken ontwikkelingen zichtbaar en delen succesverhalen en goede voorbeelden. We stellen een organisatiebrede klankbordgroep in die we betrekken bij de uitvoering en evaluatie van het organisatieprogramma. De feedback van de klankbordgroep levert belangrijke informatie op over de voortgang van het organisatieprogramma en de bereikte resultaten. De feedback van de klankbordgroep is ook een belangrijke graadmeter voor de betrokkenheid van de teams en het draagvlak voor het organisatieprogramma.

11

Tenslotte Dit organisatieprogramma beschrijft in het ‘waarom’ en ‘wat’, de visie op een slagvaardige en wendbare gemeentelijke organisatie. Uitgangspunt is het coalitieakkoord 2022-2026 ‘Samen Koers Houden’. Het ‘hoe’ en met ‘wie’ gaat op hoofdlijnen in op de uitwerking van het organisatieprogramma. Het organisatieprogramma vraagt verdere uitwerking en periodieke bijstelling via deelprojecten en via het concernplan en de afdelingsplannen. Voorgenomen besluiten leggen we steeds in goed overleg voor aan de ondernemingsraad. We werken aan de hand van een vaste cyclus per kwartaal en per jaar (plannen, uitvoeren, evalueren en bijstellen). Ieder kwartaal kijken we terug en vooruit voor de concrete invulling en aan te pakken thema’s. Via deze werkwijze zijn alle teams bij de uitwerking betrokken, zodat we gezamenlijk optrekken in het waarmaken van de ambities.

12

Laan van St. Hilaire 2 4301 SH Zierikzee Postadres: Postbus 5555 4300 JA Zierikzee T (0111) 452 000 E gemeente@schouwen-duiveland.nl W www.schouwen-duiveland.nl