2025.033 bijlage 1 Implementatieplan (1327391)

Implementatieplan Domeinoverstijgend samenwerken Zorg en Veiligheid Zeeland

Auteur(s): Anissa Akdim – programmacoördinator beschermd wonen en opvang/sociale veiligheid Renske Fraanje – beleidsadviseur CZW bureau Theresa Besuijen – beleidsadviseur Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein Datum: 11 december 2024

Inleiding Een betere samenwerking in het zorg- en veiligheidsdomein helpt de (kwetsbare) inwoner en heeft een positief maatschappelijk en financieel effect: het zorgt voor een betere kwaliteit van leven en minder overlast en veiligheidsproblemen. Voornoemde quote komt voort uit de bredere discussie rondom de landelijke agenda voor zorg en veiligheid. Deze agenda richt zich op samenwerking tussen verschillende organisaties binnen de zorg en veiligheid om complexe problematiek aan te pakken, zoals psychische problemen en maatschappelijke integratie. Door samenwerking wordt de kwaliteit van leven van kwetsbare mensen verbeterd en neemt overlast en onveiligheid af. De focus ligt op het versterken van bestaande structuren en een integrale aanpak op regionaal niveau. Het rapport “Pijlers voor professionele samenwerking zorg en veiligheid Zeeland” (hierna: het rapport) is opgeleverd. Er zijn voorstellen ontwikkeld die hanteerbaar en uitvoerbaar zijn en tevens kunnen rekenen op draagvlak binnen alle Zeeuwse gemeenten. Onderhavig implementatieplan is bedoeld als sturingsinstrument ten aanzien van de verschillende deelvoorstellen om grip te krijgen op de processen mede in de onderlinge relatie tot elkaar en tijdig bij te sturen indien de situatie daarom vraagt.

Daarnaast gaat het implementatieplan in op belangrijke randvoorwaarden die van invloed zijn op het succesvol implementeren van de deelprojecten. Hierbij valt te denken aan het samenwerkingsmodel, communicatie en gedeelde principes om te sturen op een beweging.

Definitie complexe casuïstiek In het rapport gaat het over complexe casuïstiek op het snijvlak van zorg en veiligheid, wat verwijst naar situaties waarin meerdere problemen en risico’s samenkomen, zoals gezondheidsproblemen, sociale problemen, en veiligheidsrisico’s. Deze situaties vereisen vaak samenwerking tussen verschillende partijen, zoals zorginstellingen, justitiële diensten, en gemeenten. Een eenduidige omschrijving/definitie voor complexe casuïstiek op het snijvlak van zorg en veiligheid, is ingewikkeld en niet Zeeuws vastgesteld. Wel zijn in samenwerking met professionals tijdens studiedagen een aantal criteria geformuleerd die van toepassing zijn op voornoemde complexe casuïstiek zoals bedoeld in het rapport (bijlage 3): • Problemen op verschillende leefgebieden • Zorg mijdend gedrag • Verstoorde draagkracht en ontbreken van probleembesef en zelfregie • Inzet nodig vanuit verschillende domeinen en financieringsstromen • Afstemming tussen verschillende betrokkenen • Maatwerk is noodzakelijk, reguliere zorg en voorzieningen voorzien niet in aanpak Binnen het deelproject ‘Zeeuwse Regiekaart’, welke als basis wordt gebruikt bij het bijschalen, zal de definitie van complexe casuïstiek op het snijvlak van zorg en veiligheid, nader uitgewerkt worden.

In het deelproject ‘Centrale registratie’ zal middels monitoring regionale casuïstiek met bijbehorende criteria zichtbaar worden.

De doelgroep Complexe casuïstiek binnen zorg en veiligheid en het sociaal domein verwijst naar situaties waarbij individuen of gezinnen te maken hebben met meerdere, onderling samenhangende problemen. Dit kan bijvoorbeeld gaan om psychische problemen, verslaving, financiële problemen, gebrek aan passende woonomgeving/woonvorm, en/of uiteenlopende gezinsproblematiek. In deze gevallen is er vaak sprake van een behoefte aan samenwerking tussen verschillende professionals en instanties, zoals gemeenten, gezondheidszorg, maatschappelijk werk, jeugdzorg, GGZ, en politie. De complexiteit komt voort uit de interactie tussen de verschillende problemen en de noodzaak om een geïntegreerde aanpak te ontwikkelen die aansluit bij de specifieke behoeften van de betrokken personen. 2

Het doel is om op een ondersteuning bieden op een manier dat rekening wordt gehouden met alle individuele en sociale aspecten en deze te verbeteren.

1. Doelstelling De geformuleerde vervolgprojecten, welke later in dit plan samengevat worden uitgewerkt, hebben elk afzonderlijk en in relatie tot elkaar als doelstelling om in integraliteit vroegtijdige signalering, preventie en interventie te realiseren bij complexe casussen die meerdere levensgebieden van burgers beïnvloeden. Het uiteindelijke doel is het verhogen van maatschappelijke veiligheid, het verbeteren van zorgverlening en het ondersteunen van sociale participatie. Hierbij is de stip op de horizon een duurzaam samenwerkingsmodel waarin professionals uit de verschillende domeinen niet langer apart, maar in samenhang met elkaar opereren. Dit moet leiden tot een snellere en efficiëntere aanpak van problematische situaties met een gerichte focus op persoonsgerichte oplossingen. Het doel van het project is te zorgen voor een meer efficiënte samenwerking tussen beide domeinen op zowel lokaal als regionaal niveau. Deze verbeterde samenwerking moet leiden tot het doorbreken van complexe casuïstiek en tot de ontwikkeling van een gezamenlijke Zeeuwse werkwijze, ondersteund door regionaal beleid en een regionaal overleg. Om deze doelen te bereiken zijn er zeven vervolgprojecten geformuleerd die leiden tot een herschikking van interne taken, werkwijzen en de inrichting van gezamenlijk lokaal overleg.

Per project is ter indicatie de impact op lokale capaciteit van gemeenten, de financiën lokaal en regionaal en de mate van samenwerking aangegeven. Meer toelichting volgt in de beschrijving van projecten in komend hoofdstuk. Het gaat om de volgende projecten: 0 Samenwerkingsmodel (governance) Stel een sluitende bestuurlijke en ambtelijke samenwerkingsstructuur op die aansluit bij de Zeeuwse samenwerking in het sociaal domein. Het Domeinoverstijgend samenwerken Z&V op het gebied van zorg en veiligheid is een beweging; daarom is het essentieel dat er een doorlopende lijn is, van lokaal tot regionaal, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Lokale capaciteit ●●●○○ Financiën Regionaal ○○○○○ Lokaal ○○○○○ Mate van samenwerking Lokaal ●●●●● Regionaal ●●●●● 1 Doorontwikkeling Zeeuwse regiekaart Herijk de bestaande Zeeuwse regiekaart op basis van een triage 0-100, breidt deze uit met een vijfde stap en draag zorg voor een brede inzet bij gemeenten, ketenpartners en zorgaanbieders. Lokale capaciteit ●●●○○ Financiën Regionaal ●○○○○ Lokaal ○○○○○ Mate van samenwerking Lokaal ●●●○○ Regionaal ●●●○○ 2 Ontwikkeling regionaal interventieteam Ontwikkel een plan voor de inzet van een regionaal interventieteam en formuleer criteria voor de inzet van het team. Geef aan op welke wijze dit team past bij de bestaande instellingen in Zeeland en op welke wijze het team aangestuurd wordt.

Lokale capaciteit ●○○○○ Financiën Regionaal ●●●●● Lokaal ●○○○○ 3

Mate van samenwerking Lokaal Regionaal

●●○○○ ●●●●○

3 Inzet doorbraakmethodiek IPW (met lokale variaties) Ontwikkel een plan van aanpak voor een brede implementatie van de doorbraakmethodiek in Zeeland. Lokale capaciteit ●●●●● Financiën Lokaal ●●○○○ Regionaal ●●●●○ Mate van samenwerking Lokaal ●●●○○ Regionaal ●○○○○ 4 Centrale registratie Ontwikkel een plan voor de implementatie van een centrale registratie complexe casuïstiek in Zeeland waarbij het belang en de privacy van de cliënt gewaarborgd is en waar de regie voor de uitvoering ligt bij het ZVH Zeeland. Lokale capaciteit ●●●○○ Financiën Regionaal ○○○○○ Lokaal ●●●○○ Mate van samenwerking Lokaal ●●●○○ Regionaal ●●●○○ 5 Regionaal expertiseteam Stel een uitvoerings- en implementatieplan op voor de ontwikkeling van een regionaal expertiseteam waarbij afstemming gezocht wordt met het RET Jeugd. Lokale capaciteit Financiën Regionaal Lokaal Mate van samenwerking 6 Bestuurlijk mandaat en invullen professionele ruimte Ontwikkel een bestuurlijk mandaat dat ruimte en duidelijkheid biedt aan de uitvoerend professionals in hun handelwijze bij de aanpak van complexe casuïstiek. Lokale capaciteit Financiën Regionaal Lokaal Mate van samenwerking Lokaal Regionaal

●●●●● ○○○○○ ○○○○○ ●●●●● ●●●●●

7 Interne verbindingen Draag zorg voor een betere samenwerking tussen uitvoering en beleid waarbij leidinggevenden een centrale functie vervullen. Lokale capaciteit Financiën Regionaal Lokaal

●●●●● ○○○○○ ○○○○○ 4

Mate van samenwerking Lokaal Regionaal

●●●●● ●●●●●

2. Stakeholders en betrokken partijen In Zeeland werken de 13 Zeeuwse gemeenten, het Zorg- en Veiligheidshuis, zorgpartners, justitiële en veiligheidspartners samen in de domeinen zorg en veiligheid. Bij elk deelvoorstel worden de specifieke samenwerkingspartners nader benoemd. Randvoorwaardelijk voor een deel van de deelvoorstellen is een samenwerking met zorgkantoor CZ met als inzet cofinanciering. Bestuurlijk is hier binnen het OZO Sociaal Domein en het Districtscollege draagvlak voor. De totstandkoming hiervan dient nog nader uitgedacht en besproken te worden.

3. Uitwerking deelvoorstellen: financiën, capaciteit en planning Het project Domeinoverstijgend samenwerken Z&V is gefinancierd met een meerjarige subsidie van ZonMw. De doorlooptijd van deze subsidie is in totaal drie jaar. De eerste anderhalf jaar zijn nu om en minder dan de helft van de beschikbaar gestelde subsidie à € 400.000 is gebruikt. Er is dus nog tijd en geld om het tweede deel van het project, de implementatie van de vervolgprojecten, te faciliteren. Voorgesteld wordt om deze gelden in ieder geval in te zetten voor het aanstellen van een projectleider ten behoeve van de implementatie van de deelvoorstellen. Met ZonMw vindt regelmatig (twee keer per jaar) afstemming plaats over de voortgang en het vervolg van het project. De gemeente Goes is de ontvangende partij van de subsidie. Na besluitvorming van de dertien colleges op het rapport wordt verder uitvoering gegeven aan de implementatie van de vervolgprojecten. Deze zijn verschillend van aard, financiering, omvang en duur en vragen elk om een eigen besluitvormingsproces. Voor elk vervolgproject wordt een eigen plan van aanpak c.q. projectplan opgesteld met daarbij een financieel kader en tijdpad. Elk project wordt afzonderlijk ter vaststelling voorgelegd aan de dertien colleges.

De projecten verhouden zich echter ook tot elkaar, daarom wordt de uitwerking en implementatie gecoördineerd vanuit het programmateam Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein (ZSSD) door de programmacoördinator Sociale veiligheid in samenwerking met het CZW Bureau. De stuurgroep Zorg en veiligheid Zeeland blijft een rol houden in de tussentijdse bestuurlijke aansturing van de vervolgprojecten en de voorbereiding naar de bestuurlijke gremia OZO-themaoverleg sociaal domein en districtscollege Zeeland. Het doel van het project is te zorgen voor een meer efficiënte samenwerking tussen beide domeinen op zowel lokaal als regionaal niveau. Deze verbeterde samenwerking moet leiden tot het doorbreken van complexe casuïstiek en tot de ontwikkeling van een gezamenlijke Zeeuwse werkwijze, ondersteund door regionaal beleid en een regionaal overleg. Om deze doelen te bereiken zijn er voorstellen geformuleerd die leiden tot een herschikking van interne taken, werkwijzen en de inrichting van gezamenlijk lokaal overleg; bestuurlijk mandaat en interne verbindingen. Deze voorstellen zullen voornamelijk tot stand komen vanuit de eigen organisatie. Alle disciplines zijn aanwezig enkel de verbinding moet georganiseerd worden waarbij gebruik gemaakt dient te worden van de niveaus uit de Zeeuwse regiekaart, waarbij zowel de uitvoerende als de bestuurlijke laag georganiseerd samen dient te komen.

Daarnaast zijn er voorstellen geformuleerd die ofwel een langere doorlooptijd hebben, of een relatie met andere beleidsterreinen binnen het sociaal domein en meer inzet van tijd en middelen vergen omdat ook externe partners daarbij betrokken zijn. In dit implementatieplan worden deze laatste voorstellen beknopt beschreven en waar mogelijk voorzien van informatie op het gebied van financiën, capaciteit en planning. Het handelt hier om het gezamenlijk invoeren van de Doorbraakmethodiek van IPW, de centrale registratie van complexe casuïstiek, het Regionaal Interventieteam (RIT), een onderzoek naar een Regionaal Expertiseteam (RET) en de herziening van de Zeeuwse Regiekaart. In alle deelproject is een zorgvuldige communicatie richting alle stakeholders essentieel voor het succesvol implementeren. In elk deelvoorstel zal deze randvoorwaarde nader uitgewerkt worden.

5

0. Samenwerkingsmodel (governance) Domeinoverstijgend samenwerken Z&V De gevoelde noodzaak tot het oplossen van complexe casuïstiek was samen met het ontbreken van een bestuurlijk gremium voor het snijvlak zorg en veiligheid in het najaar 2022 een van de ontwikkelingen die hebben geleid tot de formulering van het project Domeinoverstijgend samenwerken Z&V. De vraag is hoe bestuurders kunnen sturen en een doorbraak kunnen forceren door of het systeem aan te passen, binnen het systeem de aanwezige ruimte te benutten of eventueel buiten het systeem om ruimte creëren. Actuele wijze van besluitvorming op regionaal niveau rondom complexe casuïstiek De behandeling van complexe casuïstiek vindt plaats op het snijvlak van het sociaal domein en het veiligheidsdomein. Op regionaal niveau bestaat er naast de Zeeuwse Samenwerking Sociaal Domein (ZSSD) ook het regionaal overleg van de ambtelijk ondersteuners Veiligheid ZPIV. Deze afkorting staat voor Zeeuws Platform Integrale Veiligheid. Het doel van de ZSSD is om de lokale complexe opgaven binnen het sociaal domein op ambtelijk niveau regionaal te ondersteunen. Het programmateam ZSSD wordt aangestuurd door de wethouders sociaal domein binnen de bestuurlijke samenwerking van het OZO en kent vier pijlers: - Jeugd; - Beschermd Wonen en Opvang; - Sociale veiligheid; - Gezondheid.

Het ZPIV komt structureel tien keer per jaar bijeen en in de overleggen worden onder andere thema’s besproken die betrekking hebben op complexe casuïstiek. De governance in Zeeland voor het sociaal domein is belegd binnen het OZO. Het thema-overleg sociaal domein komt structureel enkele malen per jaar bijeen. Het OZO is een platform, het neemt zelf geen taken over van de gemeenten. De governance in Zeeland voor het veiligheidsdomein is belegd binnen het districtscollege dat enkele keren per jaar samenkomt in aanwezigheid van de ketenpartners veiligheid (Openbaar Ministerie en politie). Tweemaal per jaar wordende wethouders sociaal domein uitgenodigd voor een gemeenschappelijk overleg dat informeel het districtscollege plus wordt genoemd. Een specifieke en terugkerende agenda voor dit gezamenlijk overleg is er niet en wordt veelal op basis van de actualiteit samengesteld. Conclusie: Op bestuurlijk niveau is er een eerste stap gezet om rond complexe casuïstiek overleg te creëren tussen bestuurders veiligheid (burgemeesters) en wethouders sociaal domein. Een terugkerende agenda met beleidsthema’s rond het thema complexe casuïstiek ontbreekt vooralsnog en is een beoogd resultaat van het project Domeinoverstijgend werken Z&V. In de opdracht is de vraag meegenomen om te werken aan een regionale governancestructuur waarbij rekening gehouden is met de bestaande en werkende structuren.

De voorgestelde invulling van de regionale governance laat zich het best illustreren aan de hand van de bestuurlijke driehoek.

6

In de huidige overlegstructuur is sprake van twee gescheiden structuren (DC en OZO) die elkaar twee keer per jaar treffen in het zogeheten DC+. Deze benaming suggereert dat de wethouders sociaal domein letterlijk aanschuiven bij het districtscollege. Om voorbij te gaan aan deze suggestie en om ervoor zorg te dragen dat zorg en veiligheid een gelijke inbreng hebben bij de aanpak van complexe casussen wordt voorgesteld de term regionale conferentie zorg en veiligheid te hanteren. Deze conferentie wordt halfjaarlijks belegd en voorgezeten door de voorzitter van de stuurgroep zorg en veiligheid. Het overleg wordt inhoudelijk voorbereid door de programma coördinator sociale veiligheid en deze wordt daarbij ondersteund door collega’s van het ZVH, het CZW-bureau en vanuit het ZPIV (Zeeuws Platform Integrale Veiligheid). De ambtelijke ondersteuningsstructuur is tevens verantwoordelijk voor de voorbereiding en de uitvoering van de strategische agenda zorg en veiligheid die in ontwikkeling is.

De denkrichting is om zoveel als mogelijk aan te sluiten bij bestaande overleg structuren (Ambtelijk Afstemmingsoverleg BW/MO, Strategisch Afstemmingsoverleg Zorg en Veiligheid, Kernteam BW/MO Kernteam Huiselijk geweld Kindermishandeling/Werkgroep Wvggz en aanpak personen zorgwekkend gedrag/Afstemmingsoverleg Wvggz en aanpak personen zorgwekkend gedrag etc,..), waarbij een afvaardiging vanuit de (ambtelijke ondersteuning voor zorg- en veiligheid, zowel gemeenten als Zorgen Veiligheidshuis en CZW Bureau, noodzakelijk is. Het voorstel is om bij de overleggen van de regionale conferentie ook de ketenpartners zorg (VT, GGD, GGZ en andere betreffende organisaties) en de ketenpartners veiligheid (Openbaar Ministerie, Politie en Reclassering) uit te nodigen. De regionale conferentie opereert als een samenwerkend netwerk van publieke en private partners. De conferentie is derhalve geen rechtspersoon en neemt ook geen besluiten. De thema’s die worden besproken kunnen wel omgezet worden in uniforme collegebesluiten zodat er binnen de Zeeuwse gemeenten meer uniformiteit wordt gecreëerd rond de aanpak van complexe casuïstiek. Rol Stuurgroep Zorg en Veiligheid Zeeland Voorgesteld wordt om de agenda van de stuurgroep uit een drietal basis elementen te laten bestaan: 1. Het implementatieplan; 2.

Meerjarig strategische agenda ZV opgebouwd uit bestaande agenda’s en landelijke ontwikkelingen; 3. Verbindingen met partners; gemeenten, zorgketen-ggz, veiligheidsketen, zorgverzekeraar etc. De bestaande stuurgroep zorg en veiligheid wordt uitgebreid met een ketenpartner veiligheid en een ketenpartner zorg. De stuurgroep bereidt de regionale conferentie voor, stelt de agenda vast en treedt op als opdrachtgever voor de ambtelijke ondersteuning. In de eindrapportage is voorgesteld de stuurgroep in specifieke gevallen het mandaat, om namens de Zeeuwse gemeenten en de ketenpartners te handelen te verlenen, als de situatie rond een complexe casus dat vanuit het oogpunt van urgentie vereist. Voorgesteld wordt, mede naar aanleiding van bestuurlijke feedback, te onderzoeken of de stuurgroep 7

daadwerkelijk mandaat kan krijgen. Te denken valt hierbij aan een casus die zich verplaatst van de ene gemeente naar de andere gemeente en daarmee een Zeeuws probleem wordt. Een bescheiden regionaal interventiebudget kan voor deze regionale aanpak beschikbaar worden gesteld. Hierbij dient te worden aangetekend dat de regie op de betreffende casus per definitie ligt bij de inbrengende gemeente. De regionale conferentie is het gremium waar de stuurgroep inhoudelijke verantwoording af legt over het gevoerde beleid en over de eventuele bovenlokale inzet bij een complexe casus. Het voorstel is besproken om het bestuur van het Zorg- en Veiligheidshuis om te vormen tot een ‘rompbestuur’ dat enkel nog over de bedrijfsvoering gaat van het Zorg- en Veiligheidshuis en de inhoudelijke beleidsontwikkelingen en beleidsvoorbereidingen volledig te beleggen bij de Stuurgroep zorg-veiligheid.

1. Doorontwikkeling Zeeuwse regiekaart De Zeeuwse Regiekaart is een bestaand strategisch instrument dat gericht is op de samenwerking voor de leeftijdsgroepen -0-100+ jaar, binnen de zorg- en veiligheidsdomeinen in Zeeland. Het doel is het actualiseren en implementeren van de Zeeuwse regiekaart om deze meer aan te laten sluiten bij bestaande ontwikkelingen en ervoor te zorgen dat deze effectief wordt gebruikt door gemeenten in Zeeland en zorg- en veiligheidspartners. Dit omvat training, communicatie en evaluatie van de nieuwe kaart, integratie met de Doorbraakmethode voor betere werkprocessen in het sociale domein, en de toevoeging van een extra fase voor complexe gevallen die niet door standaardprotocollen worden gedekt. Het gebruik van de regiekaart is in de afgelopen jaren verminderd, deels omdat de implementatie onvoldoende recht heeft gedaan aan de belangen van de medewerkers die ermee werken en deels omdat de criteria aan herziening toe zijn. Financiën Een gedetailleerd budget moet worden opgesteld voor het ontwikkelingsproces, de implementatie, training en monitoring van de vernieuwde regiekaart. Dit budget moet rekening houden met kosten voor personeel (projectleiding en -ondersteuning)en ondersteuning, materiaal, applicatie, trainingen en communicatie. Dit komt globaal neer op een benodigd budget van: 1. €100.000 te financieren vanuit Zonmw. 2.

€ 5.000 (locatie en catering bijeenkomsten) + PM Gemeenten ivm in te zetten capaciteit. Capaciteit Het eigenaarschap over en het gebruik van de Zeeuwse regiekaart is lokaal bij gemeenten belegd, waardoor het de regionale samenwerking tussen gemeenten ondersteunt. Hierbij wordt een beroep gedaan op een key user per gemeente die in samenwerking met de projectleider de organisatielijn (toegang, beleid, management en bestuur) periodiek trainen in het gebruik van de regiekaart. - Trainen van organisatielijn: 4 uur per week/1,5 jaar, daarna structureel 1 uur per week. - Getraind worden in gebruik regiekaart: 1 uur per week/1,5 jaar voor elke medewerker voor wie de regiekaart relevant is, daarna alleen nieuwe medewerkers - Gebruik regiekaart evalueren en signalen agenderen bij key user:1 uur per maand/1,5 jaar - Verzamelen signalen: 4 uur per maand/1,5 jaar Planning - Q1 2025: Opstellen plan van aanpak - Q1 2025: Besluitvorming start herijking - Q2 2025: Behoefteanalyse - Juli 2025: Update van de Zeeuwse regiekaart - Augustus 2025: Opstellen implementatieplan Besluitvorming Na bespreking in OZO en DC in colleges van B&W.

8

2. Ontwikkeling Regionaal Interventieteam (hierna: RIT) Vanaf september 2023 is gestart met de ontwikkeling van een deelproject effectieve interventies onder de vlag van het bredere project domeinoverstijgend werken. In 2024 is een startsubsidie aangevraagd en toegekend door ZonMw. In het startjaar is het voorstel ontwikkeld voor een RIT. Het doel van het project is het opzetten en implementeren van een RIT vanaf 2025 wat direct inzetbaar is bij meldingen van zorgwekkend gedrag (zowel acute als niet-acute meldingen), om zo: - De kwaliteit van zorgverlening en doorlooptijd naar vervolgoplossing te verbeteren aan personen met zorgwekkend gedrag op het moment dat er een melding wordt gemaakt, door direct (zorg)professional in te zetten die zorgt voor een juiste bejegening en juiste inschatting van de situatie (triage); - De druk op politie-inzet bij meldingen van zorgwekkend gedrag verminderen; - Te zorgen voor een optimale samenwerking tussen zorg- en veiligheid, met een meer efficiënte inzet van hulpdiensten/zorg- en veiligheidspartijen (politie, ambulance, crisisdienst Emergis en HAP) en toename van de tevredenheid over de dienstverlening tot gevolg. Financiën Om het RIT te implementeren doen we beroep op de resterende subsidiemiddelen die beschikbaar zijn bij ZonMw, vanaf 2025.

Net als bij de startsubsidie is het voorstel om de gemeente Goes, namens de 13 Zeeuwse gemeenten, de vervolgsubsidie aan te laten vragen. Het resterende subsidiebedrag bedraagt €867.216 voor de periode van 2025 t/m 2027 (€289.072 per jaar). Om de begroting voor het RIT sluitend te maken wordt er ingezet op cofinanciering vanuit de 13 Zeeuwse gemeenten, politie en de zorgverzekeraar. Kostenposten bestaan uit: - Huur vervoersmiddel - Systemen en apparatuur en verdere inrichting van het vervoersmiddel - Personeel: Chauffeurs en (S)PV - Inrichten van systemen (Meldkamer, Meldpunt/ZVHZ, RIT, e.d.) - Overige kosten personeel en materialen - Scholing/trainingen personeel - Intervisie (Hersteltalent) - Coördinatiekosten - Overige onvoorziene (implementatie)kosten De verwachtte kosten voor het RIT zijn €750.000 tot € 850.000 per jaar (over een periode van 2025 t/m 2027). Capaciteit Het interventieteam bestaat uit een (sociaal) psychiatrisch verpleegkundige en een chauffeur. De chauffeur zal minimaal worden opgeleid in de cursus Mental Health First Aid (hierna genoemd: MHFA). Voor zowel de inzetbaarheid als voor personeel worden nog verschillende scenario's uitgewerkt (op inhoud en kosten). Ook wordt nog gekeken naar de mogelijkheid om een groeipad in te bouwen en alternatieven voor personeel te onderzoeken (die aanvullende training/scholing volgen).

Planning - Q1 en Q2 2025: indienen vervolgaanvraag ZonMw subsidie en implementatie RIT - Q3 2025: Start RIT - Q4 2025: evaluatie en informeren Stuurgroep Zorg en Veiligheid - Q1 en Q2 en Q3 en Q4 2026 doorlopend: Intervisiebijeenkomsten (om de 2 à 3 maanden) en bijsturen waar nodig + input voor het lerend vermogen Domeinoverstijgend samenwerken Z&V. Minstens 1x per kwartaal een samenwerkingsbijeenkomst organiseren voor gemeenten en samenwerkingsmedewerkers (informeren + mogelijkheid om input te leveren). Minstens 1x per kwartaal informeren Stuurgroep zorg-veiligheid over de voortgang van het RIT - Q3 2026: Voorbereidingen opmaken eerste jaar rapportage RIT - Q4 2026: Voorbereidingen voor borgingsvoorstel RIT (vanaf 2028) 9

-

December 2026: Informeren Stuurgroep zorg-veiligheid over de eerste jaarrapportage en over de voortgang van het RIT + Presentatie over het RIT in de Regionale Conferentie zorg- en veiligheid (gecombineerd overleg tussen burgemeesters, wethouders, politie, OM)

Besluitvorming Na bespreking in OZO en DC in colleges van B&W.

3. Inzet doorbraakmethodiek IPW (met lokale variaties) De nadrukkelijke wens van zowel de uitvoerend professionals als van de Zeeuwse bestuurders is om methodisch te werken aan de doorbraak van complexe casuïstiek. Het Instituut voor Publieke Waarden heeft een dergelijke methodiek ontwikkeld die al deels in Zeeland wordt toegepast. De methodiek is erop gericht doorbraken te creëren op lastige en complexe casussen. Dit kunnen casussen betreffen binnen het brede spectrum van het sociaal domein (Maatschappelijke Opvang, Jeugd, Zorg en Veiligheid en Beschermd Wonen). Met het gebruik van één methodiek voor het brede spectrum kan een efficiencyslag gemaakt worden en wordt er tevens de mogelijkheid gecreëerd om binnen de Zeeuwse regio meer uniform te gaan werken. Een hogere mate van uniformiteit vormt een belangrijke voorwaarde voor effectieve samenwerking. De insteek is om samen met de regio en bijbehorende gemeenten een passend plan te maken dat aansluit bij hun behoeften. Het collectief aanbieden van opleidingen, methoden, kennis en reflectiesessies bundelt kennis en een praktische aanpak voor de integrale opgave van de gemeenten en regio. Dit scheelt inzet en tijd en zorgt voor een versnelling omdat de gemeenten en regio’s ook kunnen leren van en met elkaar.

Financiën Gevraagd wordt vanuit de voor Zeeland regionale beschikbare middelen Preventie uit het regiobudget Beschermd Wonen en Opvang, uitgaande van het jaar 2025 en 2026 groot € 2.500.000,= (2,5 miljoen) een bedrag van € 500.000 jaarlijks voor de jaren 2025 en 2026 vrij te maken voor het implementeren van de basis en de tweede fase van de Doorbraakmethode. Vanuit de beschikbare lokale middelen Preventie uit het regiobudget Beschermd Wonen en Opvang, op basis van de objectieve verdeelsleutel aan de 13 Zeeuwse gemeenten beschikbaar gesteld, ontstaat voor gemeenten ruimte om daar waar nodig ten behoeve van de doorbraakmethode lokaal maatwerk te kunnen leveren en hiervan te leren in het kader van toekomstige beleidsontwikkeling. Het IPW heeft op basis van haar ervaring een globale offerte opgesteld ten einde de DBM in 3 jaar te implementeren in Zeeland. Dit is een offerte op basis van het cafetariamodel, hetgeen betekent dat gemeenten zelf keuze kunnen maken in een afname van de basis of keuze maakt voor extra pakketten, met die restrictie dat er in het invoeren van de doorbraakmethode een opbouw zit die uitgaat van een gelijke basis voor alle deelnemende gemeenten. Capaciteit Op de diverse niveaus vraagt het implementeren van de methodiek inzet van capaciteit vanuit de gemeenten.

Onderstaand hiervan een weergave: - Projectleider: Lokaal vragen we van de individuele gemeenten dat zij een projectleider aanstellen die aan de slag gaat met de DBM. - Doorbraakregisseurs: Idealiter stelt elke gemeente ook een groep doorbraakregisseurs aan die de taak krijgen het aanspreekpunt van de gemeente te zijn voor doorbraakplannen. Vaak komen deze professionals uit de wijkteams. Denk aan drie of vier regisseurs per gemeente, afhankelijk van de grootte van de gemeente. Deze projectleiders en regisseurs gaan allen naar een regionale klas waar zij opgeleid worden in het werken met de DBM. - Beleid: Elke gemeente die aansluit levert ook twee beleidsmedewerkers die samen met hun collega’s van andere gemeenten de regionale samenwerking en het Zeeuwse programma (waaronder de actieonderzoeken) gaan vormgeven. 10

-

Bestuurders: Bestuurders hebben zich gecommitteerd aan de regionale samenwerking en dragen bij aan de ontwikkeling regio breed (domeinoverstijgend samenwerken). We organiseren reflectiesessies op bestuurlijk niveau om te leren van de lessen uit de casuïstiek en de actieonderzoeken. Planning Het IPW heeft een offerte gepresenteerd om de methodiek breder in Zeeland te introduceren door middel van opleidingen, intervisiebijeenkomsten en regionale leersessies. We gaan uit van een traject van 3 jaar. 2025: In het eerste jaar ligt de nadruk op het (aan)leren van de DBM en hier een logisch implementatieroute voor te organiseren. De lessen die we leren vanuit het eerste jaar zijn input om in het tweede jaar verschillende actieonderzoeken te ontwikkelen. In andere steden komen b.v. de thema’s wonen, jeugd, en bestaanszekerheid naar boven. 2026: Aan de hand van de thema’s die we in het eerste jaar hebben opgehaald kunnen concrete actieonderzoeken worden opgezet in nauwe samenwerking met partners. Die actieonderzoeken worden uitgeprobeerd om nieuwe, structurele oplossingen ontwikkelen. Van n = 1 naar n = 100. Denk hierbij aan samenwerking met GGZ instellingen, organiseren van collectieve oplossingen in de wijken, ontschotte financieringsmodellen, integrale sociale verordeningen en leren van de data is in beeld is middels de DBM.

2027: Implementatie van de voorafgaande ontwikkelingen op lokaal en regionaal niveau. Inkoop en beleidsveranderingen kunnen stap voor stap worden geïmplementeerd. We bouwen aan een community met professionals en beleidsmedewerkers, die het innovatieproces voedt en beleid en bestuurlijke lessen genereren voor de regio. Deze worden opgezet in concrete veranderingen in inkoop en beleid. Besluitvorming Na bespreking in OZO en DC in colleges van B&W.

4. Centrale registratie van complexe casuïstiek Een tweede wens van bestuurders en uitvoerend professionals is de centrale registratie van complexe casussen. Met een centrale registratie is informatie-uitwisseling tussen gemeenten onderling en met externe ketenpartners eenvoudig te organiseren en kunnen er op basis van de gegenereerde informatie regionale trends waargenomen worden die kunnen leiden tot de inzet van regionaal beleid. Een snelle en effectieve informatie-uitwisseling biedt de mogelijkheid om een complexe casus snel te voorzien van een effectief plan voor een oplossing. Voor de implementatie van een dergelijk centraal systeem is offerte opgevraagd bij een externe partner. De uitvoering van de centrale registratie wordt belegd bij het ZVH Zeeland waarmee de centrale informatiepositie van de organisatie wordt versterkt. Financiën Jaarlijkse kosten: De investeringskosten worden over de gemeenten verdeeld naar rato van het aantal inwoners. Het prijsmodel van PGAxis gebaseerd op inwoneraantal en de afgenomen modules. Ruwweg komt het er voor de regio Zeeland op neer dat – bij een gelijktijdige afname van dezelfde module door alle gemeenten - de jaarlijkse kosten voor een basislicentie, onderhoud, beheer en ondersteuning van PGAx €0,25 per inwoner bedragen.

Dat betekent dat de jaarlijkse kosten voor een gemeente tussen de €12.500,- (Middelburg) en €2.000,- (Noord-Beverland) per jaar liggen. Eenmalige kosten: Naast jaarlijkse kosten zijn er éénmalige kosten voor het implementeren van PGAx. Dit zijn uren voor het installeren en inrichten van PGAx, het trainen en begeleiden van gebruikers en de begeleiding bij het eerste gebruik. De eenmalige kosten voor het implementeren van PGAx liggen rond de €12.000,- en €16.000,-

11

Capaciteit: Het Zorg en Veiligheidshuis neemt het initiatief om een werkgroep Centrale Registratie Complexe Casuïstiek (CRCC) te formeren. De werkgroep stelt een plan van aanpak op voor de implementatie van PGAx en draagt zorg voor de uitvoering daarvan. Er is inzet van uren nodig vanuit gemeenten en vanuit het Zorg- en Veiligheidshuis: - Vaste deelnemers: beleidsambtenaren (vertegenwoordiging van 13 Zeeuwse gemeenten), en uitvoerend professionals. - Incidentele deelnemer op afroep Ranshuijsen (PGAx). - Werkzaamheden voor een gemeente die komen bij het in gebruik nemen van een registratiesysteem, zoals het uitvoeren van een DPIA. - Structureel overleg ten behoeve van de eenduidigheid in werkprocessen en registratie. Planning De werkgroep stelt een plan van aanpak op, ten behoeve van de implementatie van PGAx als centraal registratiesysteem complexe casuïstiek. Hierbij is aandacht voor een eenduidige inrichting van het registratiesysteem en werkprocessen, werkwijze en ketenpartners etc. Besluitvorming Na bespreking in OZO en DC in colleges van B&W.

5. Onderzoek Regionaal Expertiseteam (RET) De uitvoerend professionals hebben aangegeven behoefte te hebben aan de inzet van een regionaal expertiseteam. Dit expertiseteam kan opereren als sparringpartner van de uitvoerende collega’s bij lastige casussen en kan specifieke specialistische kennis bieden die lokaal niet altijd voorhanden is. De regiefunctie op de casuïstiek blijft altijd voorbehouden aan de lokale gemeente. De precieze behoefte blijkt nog niet helder. Ook moet onderzocht worden hoe de behoefte zich verhoudt tot o.a. de expertise die al aanwezig is in het Zorg- en Veiligheidshuis, Regionaal Expertise Team Jeugd, MDA++ (Multidisciplinaire Aanpak (+specialistisch en +intersectoraal) )en de stevige lokale teams in ontwikkeling; toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming. Financiën Het is op dit moment nog niet mogelijk een financiële vertaling te maken. Na positieve besluitvorming op de startnotitie, wordt dit onderdeel verder uitgewerkt. Er moet rekening gehouden worden met: - Een projectleider (deeltijd) met ‘loopvermogen’ om alle betrokken partijen bij elkaar te brengen en de ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming te organiseren; - Inzet vanuit gemeentelijk beleid en lokale teams; - Inzet vanuit de diverse zorgpartijen en ketenpartners. Capaciteit Wordt ingevuld in de startnotitie. Planning Q1 2025: Opstellen startnotitie, bespreken met alle stakeholders.

Q2 2025: Verwerken opmerkingen startnotitie in bestuursopdracht (BO), en vaststellen BO in de 13 colleges via stuurgroep Z&V en OZO (Q1 2025) Q3 e.v. 2025: Afhankelijk van de beschikbare capaciteit, ook in relatie tot de overige projecten ‘domeinoverstijgende samenwerking zorg en veiligheid’ verdere uitwerking van dit project. Besluitvorming Na bespreking in OZO en DC in colleges van B&W.

4. Monitoring en evaluatie Monitoring en evaluatie zijn essentiële onderdelen van de deelvoorstellen om de volgende redenen:

12

Tijdige bijsturing: Monitoring helpt bij het tijdig identificeren van mogelijke problemen of knelpunten in de uitvoering. Hierdoor kunnen er snel correctieve maatregelen worden genomen om ervoor te zorgen dat de doelen van het project worden bereikt. Verantwoording: Per deelvoorstel kan verantwoording afgelegd worden over de voortgang en de effectiviteit van de geleverde inspanningen. Leren en verbeteren: Door middel van evaluatie kun je inzicht krijgen in wat goed werkt en wat niet. Dit biedt waardevolle lessen voor het verbeteren van lopende processen. Efficiëntie en effectiviteit meten: Monitoring zorgt ervoor dat je kan volgen of de middelen (zoals tijd, geld en mensen) efficiënt worden ingezet en of het project effectief is in het bereiken van zijn doelen. Risicobeheersing: Door regelmatige evaluatie kunnen potentiële risico’s vroegtijdig worden geïdentificeerd, zodat er passende maatregelen kunnen worden genomen om negatieve gevolgen te beperken. Stakeholderbetrokkenheid: Door monitoring en evaluatie actief te communiceren met belanghebbenden, kunnen zij betrokken blijven en meer vertrouwen krijgen in het project. Het bevordert transparantie en samenwerking. Kortom, het opzetten van monitoring- en evaluatiemomenten zorgt ervoor dat projecten goed beheerd worden, dat er wordt geleerd van ervaringen, en dat successen en uitdagingen duidelijk worden geanalyseerd.

De evaluatiemomenten lopen via de stuurgroep, tussenrapportages worden doorgeleid naar het OZO/DC/DC+. Hierna zal indien van toepassing besluitvorming plaatsvinden in de colleges. - Tussentijdse evaluaties: Evaluatiemomenten worden elke zes maanden ingepland om de voortgang te beoordelen en bij te sturen waar nodig. - Eindrapportage: Aan het einde van elk jaar wordt een eindrapportage opgeleverd waarin de behaalde resultaten en leerpunten worden vastgelegd.

5. Risicoanalyse Een risicoanalyse is een cruciaal onderdeel, omdat het helpt om mogelijke problemen te identificeren voordat ze zich voordoen. De belangrijkste redenen om een risicoanalyse te maken zijn: Voorkomen van verrassingen: een risicoanalyse helpt bij het identificeren van potentiële bedreigingen en onzekerheden die het succes kunnen beïnvloeden. Door vooraf mogelijke risico's te identificeren, kunnen onverwachte situaties worden vermeden of op zijn minst beter beheerd. Proactieve planning: door risico's in kaart te brengen, kunnen er vooraf plannen worden gemaakt om deze risico’s te vermijden, te verminderen of er effectief op te reageren. Dit vergroot de kans dat het deelvoorstel op tijd en binnen budget wordt voltooid. Verbeterde besluitvorming: een risicoanalyse biedt inzicht in mogelijke obstakels en de impact daarvan. Dit helpt u om weloverwogen beslissingen te nemen over prioriteiten, middelen en strategieën. Kostenbesparing: door potentiële problemen vroegtijdig te identificeren, kunnen kostbare fouten, vertragingen en inefficiënties worden vermeden. Een goed uitgevoerde risicoanalyse kan helpen om onnodige kosten te vermijden door preventieve maatregelen te nemen. Stakeholdervertrouwen: het uitvoeren van een risicoanalyse toont aan dat je bewust bent van de onzekerheden en voorbereid bent op mogelijke problemen.

Dit vergroot het vertrouwen van belanghebbenden. Per deelvoorstel zullen de mogelijke risico’s geïdentificeerd worden met daarbij een opsomming van de beheersmaatregelen.

13

6. Communicatie en draagvlak Voor het realiseren van een succesvolle domeinoverstijgende samenwerking zorg en veiligheid is het instrument communicatie essentieel. Hiermee kunnen onder de volgende doelen worden bereikt: 1. Partijen gelijktijdig voorzien van dezelfde informatie; 2. Creëren van draagvlak en bewustwording; 3. Kennisdeling; 4. Optimaliseren van de samenwerking; 5. Vertrouwen opbouwen; 6. Bevorderen lerend vermogen. De mogelijkheden voor het inzetten van de tool communicatie zijn talloos. Mogelijke denkrichtingen zijn in dit kader ieder geval: - Gebruik van het Platform 1 sociaal domein; - 1 x in de maand Zeeuws breed overleg (mogelijkheid voor uitwisseling, vragen stellen, voortgang bespreken); - Rapportages naar de gemeenteraad, ambtelijke en bestuurlijke overleggen: Regelmatige rapportages aan de gemeenteraad en bestuurlijke over de voortgang en behaalde resultaten van de samenwerking; - Communicatie met alle ketenpartners (kernpartners en ‘schilpartners’ = partners werkzaam in de gehele keten). Per deelvoorstel zal dit onderwerp specifiek en nader uitgewerkt worden.

Randvoorwaardelijk: principes om te sturen op een beweging Het bewerkstelligen van een Domeinoverstijgende samenwerking (tussen het zorg-, veiligheids-, en sociaal domein) is een beweging, een veranderopgave. We hebben geconstateerd dat de huidige manier van werken niet voldoende toereikend is om complexe casuïstiek effectief op te pakken. Dit implementatieplan biedt handvatten om de domeinoverstijgende manier van werken te bewerkstelligen. Echter, bij een beweging, een veranderopgave spelen onvoorspelbaarheid, onzekerheid en ambiguïteit ook een rol, waardoor plannen en beheersen niet altijd mogelijk is. Het vasthouden aan elkaar gedurende het proces, samen met voldoende capaciteit en commitment in de uitvoering, het beleid en het bestuur, beïnvloeden de mate van succes. Een aantal principes voor het werken aan een veranderopgaven/een beweging, en de gezamenlijke beslissing om deze principes als vertrekpunt te nemen, kunnen helpend zijn als er vragen komen over de aanpak1: Sturen vanuit visie en doelen boven sturen op inspanningen Eigenaarschap aanboren boven opdrachten geven Belangen verbindingen boven belangen vertegenwoordigen Expliciet maken boven impliciet laten Integriteit rondom besluitvorming boven inhoud van besluiten Werken met het eind voor ogen boven het programma in stand houden

1

Werken aan programma’s (2024)

14