2024 44 Bijlage 1 - Evaluatie IDM

EVALUATIE INTEGRAAL DIENSTVERLENINGSMODEL Gemeente Schouwen-Duiveland, 2024

Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................................................... 2 1.

Wat is het Integraal Dienstverleningsmodel? ........................................................................................... 3 1.1 Kernwaarden ........................................................................................................................................ 3 1.2 Sturingsmodel ...................................................................................................................................... 3 1.3 Integrale veranderopgaven ................................................................................................................... 4 1.4 Bouwtekening en clusters .................................................................................................................... 4 1.5 Beoogd implementatie traject ................................................................................................................ 5

2.

Wat hebben we bereikt? .......................................................................................................................... 6 2.1 Uitvoeren van de transformatieagenda ................................................................................................ 6 2.2 ICT op maat .......................................................................................................................................... 6 2.3 Ontschotte budgetten ........................................................................................................................... 6 2.4 Integrale toegang en toegang tot individuele maatwerkvoorzieningen ................................................ 6 2.5 Transformatieopdracht de Zuidhoek .................................................................................................... 7

3.

Uitkomsten evaluatie ................................................................................................................................ 8 3.1 Draagvlak ............................................................................................................................................. 8 3.2 Kernwaarden ........................................................................................................................................ 8 3.3 Sturingsmodel ...................................................................................................................................... 8 3.4 Bouwtekening en clusters .................................................................................................................. 10 3.5 Implementatie ...................................................................................................................................... 10

4.

Conclusies en lessen ............................................................................................................................. 11 4.1 Kernwaarden ...................................................................................................................................... 11 4.2 Sturingsmodel .................................................................................................................................... 11 4.3 Bouwtekening en clusters .................................................................................................................. 11 4.4 Draagvlak ........................................................................................................................................... 13 4.5 Implementatie ..................................................................................................................................... 13 4.6 Vervolg ............................................................................................................................................... 13

1

Inleiding Met de komst van de decentralisaties in het sociaal domein heeft onze gemeente zich in 2015 voorbereid op de implementatie van deze nieuwe taken. De gewenste organisatie van deze taken hebben we vastgelegd in het Integraal Dienstverleningsmodel. Een eerste inhoudelijke evaluatie op het brede sociaal domein is al eerder uitgevoerd in 2019. Dit is terug te vinden onder zaaknummer 235138.

Het dienstverleningsmodel is in 2015 opgesteld en de afgelopen 8 jaar is er veel veranderd. U zult in deze evaluatie lezen dat de gestelde doelen in het document na besluitvorming in 2016 niet zijn veranderd of aangepast. Dat maakt een volledige evaluatie op alle onderdelen lastig, want niet alles is opgestart en/of uitgevoerd. Over het waarom en wat we hiervan kunnen leren gaan we uiteraard wel in.

De evaluatie zijn we gestart met een documentanalyse waar opvallende punten uit zijn gehaald. Vervolgens zijn we met een afvaardiging van beleid en de uitvoering om tafel gegaan om onder andere deze punten te bespreken. De eerste sessie was apart met de twee groepen. Vervolgens hebben we de conclusies van de twee groepen naast elkaar gelegd, en in een tweede sessie de conclusies gedeeld. Deze bevindingen zijn gebundeld in dit document.

De noodzaak van deze evaluatie ligt in het feit dat in 8 jaar er veel veranderd is en een conclusie nodig is in hoeverre het huidige Integraal Dienstverleningsmodel nog passend is. Dit vraagstuk wordt met deze evaluatie beantwoord. In het laatste hoofdstuk formuleren we conclusies die richting geven aan nieuwe inrichtings- en sturingskeuzes die we in 2024 moeten maken.



2

1. Wat is het Integraal Dienstverleningsmodel? In 2016 heeft de gemeente Schouwen-Duiveland zijn dienstverleningsmodel opgesteld. Dit model bestaat uit twaalf richtinggevende principes en een sturingsmodel met bouwtekening. De invulling van dit model is opgebouwd uit algemene veranderopgaven en een opgave per cluster van de bouwtekening. Tot slot is vastgelegd op welke wijze de coördinatie op de implementatie dient plaats te vinden. Alle onderdelen worden in dit hoofdstuk kort toegelicht.

1.1

Kernwaarden

Bij het opstellen van de kernwaarden is rekening gehouden met richtinggevende documenten als de gemeentelijke strategische visie ‘Tij van de Toekomst 2040’. Hierin is vastgelegd dat de gemeente de inwoners centraal stelt in de dienstverlening met als uitgangspunt de eigen kracht van de inwoner. Als er extra ondersteuning nodig is, wordt deze gericht en met maatwerk geleverd. Om de dienstverlening binnen het sociaal domein te kaderen en richting te geven zijn er twaalf kernwaarden opgesteld die niet op zichzelf staan, maar in onderling verband moeten worden bezien: 1 2 3 4 5 6

De mens centraal Eigen kracht binnen een netwerksamenleving (zelfredzaamheid) Keuzevrijheid Inclusieve samenleving Preventie en vroegsignalering Oplossingsgericht vanuit integrale aanpak

1.2

7 8

Gemeente is beleidsregisseur Innovatief/buiten de gebaande paden

9 10 11 12

Ketenintegratie / netwerkorganisatie Lokaal en privaat Resultaatgericht/effectief Efficiënt

Sturingsmodel

Het sturingsmodel geeft invulling aan de visie op de gemeentelijke regierol en uitvoerende taken. Er is gekozen voor een beleidsregierol van de gemeente die zich richt op het formuleren van doelstellingen en (financiële) kaders waarbinnen de doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Hoe de uitvoering wordt vormgegeven is aan uitvoeringsregisseurs en de uitvoering wordt belegd bij de uitvoerders. Het idee hierachter is dat de gemeente de uitvoeringsregie en uitvoering zoveel als mogelijk buiten de gemeentelijke organisatie belegd.

De focus op de beleidsregierol van de gemeente ligt in het integraal dienstverleningsmodel op: contractmanagement en sturen op doelen en resultaat. Waarbij de uitvoeringsregisseurs bij voorkeur

3

derden zijn die als hoofdaannemer ‘als het ware’ gaan ondernemen en verantwoordelijk zijn voor een geheel cluster (zie hieronder bouwtekening). Daarbij zoeken ze onderaannemers die zij op uitvoering aansturen op de gestelde doelen.

1.3 Integrale veranderopgaven In het integraal dienstverleningsmodel zijn drie algemene veranderopgaven geduid die voor de gehele bouwtekening golden: 1. Van uitvoeringsregie naar beleidsregie Zoals bij het sturingsmodel aangegeven was de ambitie om via contractmanagement, sturen op doel en resultaat en contracteren van één uitvoeringsregisseur per cluster. 2. Ontschotte budgetten Hierbij worden als doelen gesteld: gehele ontschotting budgetten sociaal domein en inzet op kostenbeheersing via betrouwbare voorspelling en goede budgettering. 3. ICT op maat Doel was om de systemen van ‘minimaal werkbaar’ naar een toekomstbestendige informatievoorziening.

1.4

Bouwtekening en clusters

Met de bouwtekening is aangegeven hoe alle taken gepositioneerd worden. De taken die bij elkaar horen zijn samengevoegd in clusters, alle clusters werken samen aan de gestelde maatschappelijke resultaten.

Alle clusters zijn in het operationalisatie document van het integraal dienstverleningsmodel beschreven met de beoogde doelstellingen per cluster. Belangrijke grote opdrachten waren: -

Een integrale toegang en meer inzetten op voorliggende voorzieningen in cluster Welzijn en Preventie Specifieke taken beleggen in de Toegang tot individuele maatwerkvoorzieningen Transformatieopdracht aan de Zuidhoek in cluster Arbeidsmarktontwikkelingen Sturen op realisatie van doelstellingen en outcome binnen het cluster Specialistische ondersteuning’

1.5 Beoogd implementatie traject Om over te kunnen gaan tot de implementatie van het gehele model is per cluster een plan van aanpak opgesteld met acties om de beoogde resultaten te realiseren. Alle acties zijn opgenomen in een uitvoeringsplan Integraal dienstverleningsmodel. Het overzicht van alle projecten en actie is opgenomen als bijlage 1 bij het document ‘Operationalisering Integraal dienstverleningsmodel’.

2. Wat hebben we bereikt? In 2015 zijn er met de drie decentralisaties grote taken bij de gemeente neergelegd. Bij die taken hoorde ook een even groot ambitiekader gericht op eigen kracht van de inwoners, vroegtijdig en zo licht mogelijk ondersteuning bieden met efficiëntere uitvoering dan voorheen. Wat hebben we vanaf de start tot nu toe bereikt in de organisatie en sturing van ons sociaal domein? Deze resultaten staan beschreven in dit hoofdstuk. De inhoudelijke resultaten zijn jaarlijks vastgesteld via de Uitvoeringsagenda sociaal domein waarin alle beleidstaken per jaar zijn opgesomd en vallen buiten deze evaluatie.

2.1

Uitvoeren van de transformatieagenda

We hebben in 2017 de maatschappelijke resultaten vastgesteld en onze taken daaraan geordend. Op die basis is de transformatieagenda opgesteld die uiteindelijk als Uitvoeringsagenda is gaan werken. Deze agenda vormde de afgelopen jaren het overzicht van de vele taken waar we voor stonden, inclusief planning en prioritering. Elk jaar is het grootste deel van de taken uitgevoerd en zijn grote opgaven opgepakt en gerealiseerd.

2.2

ICT op maat

In het integraal dienstverleningsmodel is een cruciale randvoorwaardelijke rol toegedicht aan de systemen waar we mee werken. Om de uitvoering van onze taken mogelijk te maken is gestart met Suite4Sociaaldomein en vanaf 2017 met het Zaaksysteem in combinatie met Suite4Sociaaldomein. De eerste jaren zijn nodig geweest om de administratieve basis op orde te brengen binnen de toegang voor sociaal domein. In 2023 is na evaluatie het besluit genomen om grotendeels van het Zaaksysteem af te stappen. Het bleek dat de benodigde cruciale rol van een goed werkend systeem voor nu en de toekomst niet ingevuld kon worden door het Zaaksysteem. In 2023 stapt het Loket Samenleving en Zorg na een zorgvuldig implementatieproces over op Suite4Sociale Regie. Dit systeem voldoet aan de AVG-vereisten, ondersteunt in de ketensamenwerking, zorgt voor één integraal klantbeeld, registratie en opvolging van contacten met inwoners.

2.3

Ontschotte budgetten

Echt ontschot werken met de door het Rijk toegekende budgetten is lastig gebleken. De verschillende wetten kennen namelijk hun eigen aparte kaders op basis waarvan middelen toebedeeld kunnen worden. Wat wel gelukt is, is de realisatie van een egalisatiepost Jeugd/Wmo. Op die manier hebben we de afgelopen jaren de plussen en minnen van de twee begrotingen tegen elkaar weg kunnen strepen zonder een direct beroep te doen op de algemene middelen van de gemeente. Een klein, maar belangrijk budget hebben we apart gezet om op casuïstiek direct te kunnen schakelen.

2.4

Integrale toegang en toegang tot individuele maatwerkvoorzieningen

Al snel na 2015 werd duidelijk dat voor de inrichting van onze eigen toegang veel werk nodig was. De data over welke inwoners al zorg ontvingen was niet compleet, systemen moesten worden ingericht en het gezamenlijke inkoop- en contractmanagement moest van de grond af opgebouwd worden. Dat betekende dat van grote ambities tot doorontwikkeling van de toegang en vraagverheldering naar het cluster Welzijn en Preventie nog geen sprake kon zijn. We hebben onze tijd besteed om de basis op orde te brengen:

1. We hebben de afzonderlijke loketten samengevoegd onder één organisatie-eenheid: het loket Samenleving en Zorg. Dit loket is voorzien van een frontoffice waar medewerkers met basiskennis van de voorliggende voorzieningen, Wmo, Jeugdwet en Participatiewet de eerste vraag van inwoners opvangen. 2. We hebben de formatie op aantal en kwaliteit op orde gebracht: de formatie was niet op orde en van de aanwezige medewerkers werd ineens meer gevraagd dan ze hiervoor hadden gedaan. In eerste instantie is het tekort aan formatie opgevangen door inhuur. Via een focusplan hebben we vanaf 2020 zowel de formatie van inhuur naar vaste krachten kunnen omzetten en tegelijkertijd de kwaliteit van de toegang versterkt. De resultaten hiervan zijn terug te vinden in de evaluatie van het focusplan. 3. We hebben de beschikbare data omgezet naar een monitor sociaal domein. Zo hebben we de afgelopen jaren steeds beter zicht gekregen op de ontwikkeling van kosten en aantallen en daar op tijd in bij kunnen sturen in maatregelen in de toegang of juiste advisering omtrent de gemeentelijke begroting.

2.5

Transformatieopdracht de Zuidhoek

In 2018 is de transformatieopdracht voor de Zuidhoek opgeleverd. Berenschot heeft ons hierin ondersteunt en vastgesteld hoe groot de opgave is (afbouw van mensen in de Wet sociale werkvoorziening en Wajong) en college en raad hebben de richting tot de ontwikkeling van een sociaal ontwikkelingsbedrijf vastgesteld. In 2023 hebben we geconstateerd dat we er nog niet zijn en er nog verschillende vraagstukken met betrekking tot de uitvoering van de Participatiewet en de rol daarin van de Zuidhoek spelen. Met een hernieuwd plan zetten we vanaf 2024 de ingeslagen weg voort.

3. Uitkomsten evaluatie De drie grote decentralisaties Jeugd, Wmo en Participatiewet zijn inmiddels geland. De komende jaren zal het sociaal domein veel aandacht blijven vragen van onze gemeente. We staan in dit hoofdstuk voornamelijk stil bij een aantal vraagstukken waar het integraal dienstverleningsmodel ons voor heeft gesteld de afgelopen jaren en waar we van willen leren voor de komende jaren. We stellen in 2024 namelijk een nieuw beleidskader breed sociaal domein op waarbij we ook de inrichtings- en sturingskeuzes van het gemeentelijk sociaal domein herzien.

Opmerking vooraf In 2015 en 2016 stonden we aan de start van grote veranderingen in ons gemeentelijk takenpakket. Deze veranderingen waren, ondanks alle voorbereidingen, toen niet volledig te doorgronden. Ook de bijbehorende formatie was nog een groot vraagstuk. Gaandeweg hebben we beter zicht gekregen waar we voor staan. Dat heeft geleid tot een focus op een deel van de ambities van het integraal dienstverleningsmodel: de basis op orde. We hebben hierin geïnvesteerd door voldoende formatie beschikbaar te stellen, in te zetten op kostenbeheersing en kwaliteit en de uitvoering van taken waar we voor stonden. Ook voor de komende jaren blijft dit een belangrijke focus. Voor andere, grotere ambities als doorontwikkeling van de toegang betekende dit een pas op de plaats of bleek de werkelijkheid van de decentralisaties ingewikkelder en omvangrijker dan van tevoren bedacht. Dat maakt dat niet alle onderdelen van het integraal dienstverleningsmodel zijn uitgevoerd. Dat maakt ook dat we in dit hoofdstuk ons richten op de hoofdlijnen van het Integraal dienstverleningsmodel, de conclusies op de uitgangspunten daarvan en enkele lessen die we mee nemen bij het opstellen van een nieuw model.

3.1

Draagvlak

Over het algemeen kunnen we concluderen dat het integraal dienstverleningsmodel weinig draagvlak meer kent en niet ‘leeft’. Medewerkers kennen het model onvoldoende en als ze het wel kennen is de conclusie dat het model niet meer bij de werkelijkheid past (zie p. X). Het model zelf wordt ook gezien als iets dat niet herkent wordt in de wijze waarop we zijn georganiseerd en werken. Het wordt verward met de organisatiestructuur. De realiteit heeft ons ingehaald. Een logische bevinding gezien het feit dat het model stamt uit de begintijd van de decentralisatie. We zijn nu 8 jaar verder.

3.2

Kernwaarden

Het uitgangspunt om te werken met kernwaarden is goed. Het zijn uitgangspunten en een fundament voor een inhoudelijk beleidskader en een nadere inrichting van het sociaal domein. Hoewel de kernwaarden wel omschreven zijn, merkten we in de gesprekken dat de kernwaarden onvoldoende gebruikt worden. De kernwaarden riepen vragen op hoe ze toe te passen in het dagelijks werk en in verhouding tot geldende wetgeving. Daarbij zijn het te veel kernwaarden en kernwaarden die elkaar in de toepassing bij keuzes ook tegen kunnen werken.

3.3

Sturingsmodel

Het sturingsmodel gaat uit van een invulling van beleidsregie op basis van opdrachtgeverschap van de gemeente richting de diverse clusters. Voor elk cluster ontvangt een uitvoeringsregisseur de opdracht en voert deze uit binnen de gestelde kaders. Op deze wijze zou de gemeente dan het gehele systeem managen. Toch worden in het document ook andere termen gebruikt of voorbehouden gemaakt op deze invulling. Uit de evaluatiegesprekken blijkt dat bij niemand echt duidelijk is hoe dit ingevoerd (had) moet(en) worden.

Daarnaast is de beschrijving van beleidsregie één die stoelt op basis van het creëren van marktverhoudingen (en zoals in het model wordt genoemd: uitgaande van tegengestelde belangen). Een model dat past bij de gedachte van efficiënt en effectief besturen volgens de theorie van New Public Management. Tegelijkertijd wordt in het model de ambitie beschreven om het geheel als een netwerk te zien waar wordt samengewerkt.

Op beleidsniveau is vastgehouden aan het uitgangspunt dat we (naast de taken in de toegang) zelf geen uitvoerende taken beleggen in de eigen organisatie, maar deze inkopen of subsidiëren. Daarbij wordt gemerkt dat de omschreven opdrachtgever-opdrachtnemer relatie met een partner goed vorm te geven is bij kleine opdrachten en één-op-één opdrachtverstrekking voor losse opdrachten. In de praktijk wordt geen echte geschikte uitvoeringsregisseur gezien, zoals omschreven in het model en wordt betwijfeld of dit überhaupt werkbaar is als regisseur van één cluster. De uitwerking van taken, opgaven en samenwerking met derden, werken partners juist graag uit met ondersteuning van de gemeente. Vaak is dit soort beleidscapaciteit bij partners minder aanwezig, juist omdat ze zo gericht zijn op de uitvoering van hun taken. Tot slot merken we op dat de uiteindelijke opdrachtbeschrijving beter kan. Medewerkers merken dat bij een te ruim gekozen formulering er in het vervolg veel tijd nodig is voor afstemming op de uitvoering van de taken.

Onze gemeentelijke toegang heeft de afgelopen jaren geworsteld met het integraal dienstverleningsmodel op het gebied van: 1. Uitvoeringsregie is als regie op overlegvormen als jeugdpreventieoverleg en het netwerk openbare geestelijke gezondheidszorg (OGGZ) bij partners belegd. Hierbij blijkt in de praktijk dat zorgaanbieders een rol krijgen die ze lastig uit te voeren vinden. Het voorzitten van een netwerkoverleg blijkt in de praktijk lastig, omdat er geen mandaat is bij de voorzittende/regisserende partij en er óf afspraken niet nagekomen worden óf dat er naar de gemeente gekeken wordt. In de afgelopen periode heeft de gemeente in de diverse overleggen daarom vooruitlopend op deze evaluatie de voorzittersrol op zich genomen, inclusief het volgen van de gemaakte afspraken. 2. Uitvoeringsregie in de vorm van casusregie wordt bij casussen met name bij grotere aanbieders belegd. Hierin zien we dezelfde beweging als rondom de overlegvormen: de aangestelde casusregisseur heeft moeite om betrokken hulpverleners te regisseren. Vervolgens wordt de gemeente vaak aan boord gehaald die deze rol (tijdelijk en informeel) overneemt. Ook hier wordt dus al anders gehandeld dan theoretisch bedacht. Een andere component is dat casusregie in de huidige uitvoering het risico draagt van de financiële gedrevenheid van de zorgaanbieder.

Immers, het is vaak de grootste aanbieder die de casusregie uitvoert en via de eigen organisatie aanvullende hulp kan aandragen bij onze toegang. Het beoordelen van dit aanbod is voor de toegang lastig, omdat ze in het casusregie-traject niet betrokken zijn. Daarmee lopen we risico’s op de vraag of het aanbod voldoende afgewogen is op lokale mogelijkheden en of het passend is bij de vraag. Hieruit volgt dat er mogelijk ook financiële risico’s zijn bij het afgeven van een niet passende ondersteuning. 3. Tot slot hebben we bij de start van het integraal dienstverleningsmodel de rol van procescoördinatie (de procesregisseurs) onderschat. Dit deel van de bouwtekening is ook niet uitgewerkt, omdat het naar verwachting om een klein aantal casussen zou gaan. Doordat deze rol niet is beschreven in het model en we de uitvoeringsregie grotendeels buiten de toegang hadden belegd hebben onze procesregisseurs moeite gehad met de invulling van hun rol. Naarmate er meer grip op kwam en nodig was op de uitvoering van de decentralisaties is de rol de afgelopen jaren ingevuld als informele uitvoeringsregisseur binnen de overlegvormen en casusregie (zie knelpunten onder 1 en 2). Juist omdat de uiteindelijke verantwoording en regierol bij de gemeente

ligt en dit dus niet makkelijk te beleggen is bij derde partijen, omdat de vraag om een knoop door te hakken toch terugkomt bij de gemeente.

3.4

Bouwtekening en clusters

Zoals eerder opgemerkt voelt de bouwtekening niet meer aan als een tekening van de organisatie van het gemeentelijk sociaal domein. Sommige clusters zijn in elkaar opgegaan, zoals administratie en klantbeheer die organisatorisch niet apart zijn georganiseerd en binnen de toegang vallen. Andere clusters zijn anders ontwikkeld en groter gebleken dan vooraf misschien bedacht. Dit geldt met name voor het cluster ‘specialistische zorg’ waarbinnen de Wmo en Jeugdhulp voornamelijk vallen. Tot slot ontbreekt in de bouwtekening en beschrijving van de clusters de regionale component. Met name voor onze taken op het gebied van de Wmo en Jeugdhulp werken we veel regionaal samen en hebben we sommige taken, zoals inkoop en contractmanagement ondergebracht in een regionaal samenwerkingsverband (SWVO en IJZ).

3.5 Implementatie Hoofdstuk vijf van het integraal dienstverleningsmodel bevat de uitgangspunten tot de implementatie van het model. Voor elk cluster zijn plannen van aanpak ontwikkeld. Deze zijn echter niet uitgevoerd. De taken binnen het cluster zijn dat wel. Dit is gebeurd via de lijn van de transformatie- en uitvoeringsagenda (zie 2.1). Een andere reden is de realiteit van de complexiteit van het sociaal domein en de daarop volgende focus om binnen de eigen organisatie de basis op orde te krijgen. Tot slot wordt door medewerkers aangegeven dat bij het doornemen van de consequenties van de implementatie van de plannen duidelijk moet zijn of plannen en ambities uitvoerbaar zijn. Hier is wellicht op onderdelen aan voorbij gegaan, zoals de wens om te werken met uitvoeringsregisseurs per cluster of de ambities binnen het cluster specialistische zorg.

4. Conclusies en lessen In dit hoofdstuk komen we terug op de evaluatie uit hoofdstuk 3. We formuleren op de verschillende onderdelen de conclusies en/of brengen die bij elkaar. Eventuele richtingen voor het vervolg komen in dit hoofdstuk ook aan bod, zonder vooruit te lopen op de invulling daarvan. Die pakken we op in trajecten die zich richten op de toekomst, zoals de verbreding van de toegang en een nieuw beleidskader breed sociaal domein.

4.1

Kernwaarden

We behouden het werken met kernwaarden of richtinggevende principes. Het onvoldoende uitwerken en praktisch gevolg geven aan kernwaarden heeft geleid tot het weinig expliciet toepassen daarvan. In het vervolg: 1. formuleren we een beperkte set aan kernwaarden die echt gaan over wat we het allerbelangrijkst vinden en; 2. we geven de kernwaarden betekenis in de praktijk, zodat medewerkers, management, bestuur en politiek hiermee gezamenlijke afwegingen in lastige casuïstiek of beleidsvraagstukken kunnen maken.

4.2

Sturingsmodel

De beschrijving en bedoeling van het sturingsmodel is niet congruent. Aan de ene kant wordt de sturing beschreven vanuit een presterende overheid op het gebied van opdrachtgeverschap, doelrealisatie, sturing op het geheel en financiën. Terwijl op andere plekken wordt gesprokken over een netwerkende overheid. Hoewel beide rollen zich tot elkaar kunnen verhouden kan deze rol niet tegelijkertijd op het geheel worden toegepast. Dit uit zich in een beperkte toepassing van de beleidsregierol als gemeente richting uitvoeringsregisseurs van de clusters als bedoeld in het dienstverleningsmodel. Tegelijkertijd heeft het beleggen van uitvoeringsregie in de uitvoering bij derden voor veel ongewenste effecten gezorgd. Vanuit de toegang wordt ervaren dat partners de toegewezen regierol onvoldoende uitvoeren met name op casusregie. Dit dient versterkt te worden en anders ingericht. Er is voor het vervolg behoefte aan: 1. een nieuw sturingsmodel dat nog steeds uit gaat van beleidsregie vanuit de gemeente, maar beter past bij huidige ontwikkelingen. We gaan hier mee aan de slag met het vormgeven van een nieuw beleidskader voor het sociaal domein en; 2. andere uitgangspunten en invulling met betrekking tot onze regierol in de toegang, zowel op het niveau van casusregie en procesregie.

We pakken dit op in de bestuursopdracht ‘verbreden van de toegang’ en zorgen voor duidelijkheid over onze gemeentelijke regierol passend bij onze verantwoordelijkheid en huidige ontwikkelingen.

4.3

Bouwtekening en clusters

De organisatie van ons gemeentelijk sociaal domein is niet meer terug te vinden in de bouwtekening. Inmiddels zijn onderdelen anders georganiseerd en wordt de bouwtekening niet meer als een weergave van de werkelijkheid gezien. Er is zowel een nieuwe, vereenvoudigde indeling nodig als een daarbij horende tekening die klopt bij onze organisatie en verhouding tot partners en samenleving. Daarbij moet rekening gehouden worden met onze rol in het sociaal domein anno 2024, inclusief de regionale samenwerking. Een bouwtekening van de huidige situatie ziet er als model ongeveer als volgt uit:

Figuur: Bouwtekening sociaal domein anno 2023

4.4

Draagvlak

Het huidige dienstverleningsmodel is onvoldoende geïmplementeerd. Dit uit zich in het feit dat medewerkers en management het niet herkennen en/of niet werkbaar meer vinden. Dit laatste betekent dat er onvoldoende draagvlak is voor een hernieuwde poging tot uitwerking van het huidige dienstverleningsmodel. Onze organisatie is toe aan een nieuw inrichtings- en sturingsmodel dat past bij de huidige en toekomstige tijd. Bij het ontwikkelen daarvan is aandacht nodig voor: 1. draagvlak voor de plannen en uitvoering, waar eigenaarschap voor verdere uitwerking uit volgt en; 2. tijdig evalueren in de looptijd van het plan op eigenaarschap, resultaat en actualiteit, zodat we kunnen bijsturen indien nodig. We plannen deze evaluaties in ieder geval één keer per jaar.

4.5

Implementatie

De implementatie van het dienstverleningsmodel heeft niet op alle onderdelen plaatsgevonden volgens de uitgangspunten in het model (hoofdstuk 5). Dit heeft te maken met de grote omvang van de gedecentraliseerde taken en uitvoerbaarheid van de plannen. Hier had tijdig op bijgestuurd kunnen worden op planniveau. De bijsturing op focus en uitvoering van taken heeft wel plaatsgevonden, gericht op de interne organisatie waarbij kwaliteit en formatie op orde van belang was met daarbij focus op kostenbeheersing. Voor het vervolg concluderen we dat er: 1. bij plannen voor implementatie meer aandacht nodig is voor de uitvoerbaarheid van de plannen en ambities en dat ze in lijn zijn met de beschikbare capaciteit; 2. bij het uitvoeren van een implementatieplan tijdig wordt bijgestuurd indien nodig, zie ook het monitor en evaluatiepunt onder ‘draagvlak’. Het inpassen van deze momenten kan prima in een implementatieplan.

4.6

Vervolg

Zoals te lezen in deze evaluatie ontwikkelen we in 2024 twee nieuwe basisdocumenten voor het sociaal domein: 1. Beleidskader breed sociaal domein, inclusief nieuw sturingsmodel Met het ontwikkelen van een nieuw beleidskader voor het brede sociaal domein in 2024 gaan we zowel aan de slag met een nieuwe inhoudelijke visie op de toekomst, in lijn met de actualisatie van de gemeentelijke strategische visie ‘Tij van de Toekomst 2040’. Daarbij hoort ook een visie op een werkwijze en organisatie die helpen om deze doelen te bereiken. Kernwaarden, een sturingsmodel, regie rol van onze gemeente en implementatieplan met evaluatie en monitor horen daarbij. Bij het ontwikkelen daarvan nemen we de geleerde lessen uit deze evaluatie mee. 2. Uitvoeringsplan verbreding van de toegang Het herinrichten van de toegang en verbinden aan het voorveld is één van de projecten die in de looptijd van het integraal dienstverleningsmodel niet is opgepakt. Daar zijn we in 2023 wel mee gestart. In 2024 leveren we het uitvoeringsplan op dat deze keuzes gaat maken en aansluit op principes en koers van het nieuwe beleidskader breed sociaal domein.