1387055 Bijlage 2 Visie Planning en Control Schouwen-Duiveland concept

VISIE OP PLANNING & CONTROL SCHOUWEN-DUIVELAND Versie 0.5 ten behoeve van commissie en raad 11 maart 2025

Inhoud Inleiding Wat is Planning en Control? De planning en control cycli De beleidscyclus Spelers in het veld (rollen, taken en informatiebehoeften) Planning & Control-documenten Financiën Verbonden partijen

3 4 5 7 9 12 16 17

1

Inleiding In Schouwen-Duiveland wordt al enkele jaren gesproken over het door ontwikkelen van de P&Ccyclus. Er zijn onder andere vragen over het karakter en het moment van de algemene beschouwingen. Deze worden nu uitgesproken bij de begrotingsbehandeling, maar wellicht zijn algemene beschouwingen bij de behandeling van de kadernota beter op hun plek. Dat zou passen bij de ontwikkelrichting die de raad zichzelf heeft gegeven richting een maatschappelijke raad. Daarbij past een externe gerichte houding en een actief agenderende en kaderstellende raad. De accountant noemt het belang van de balans tussen realisatiekracht enerzijds en ambities en opgaven anderzijds. Die balans vraagt (tijdige) focus en prioritering van de raad om een effectief en efficiënt samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie mogelijk te maken. Raadsleden ervaren daarnaast de opbouw en inhoud van de P&C-documenten (kadernota, begroting, burap, financiële rapportage, jaarstukken) niet als ondersteunend en onvoldoende informatief. De documenten zijn te omvangrijk en een duidelijke relatie met het beleid (met de daarin vastgelegde te bereiken doelen, resultaten en te meten indicatoren) en de beleidscyclus van controleren en bijsturen is onvoldoende.

Ook de ambtelijke organisatie is zoekend naar het juiste aggregatieniveau van de aan te leveren informatie, zodat ook hun werkprocessen efficiënter worden én tegelijkertijd de informatiewaarde voor de raad stijgt. Het presidium heeft de auditcommissie gevraagd een bestuursopdracht op stellen met een voorstel over de begrotingsbehandeling in relatie tot de kadernota vanaf 2025. Daar zouden de volgende onderdelen in meegenomen moeten worden: • Moment van houden algemene beschouwingen. • Meer aandacht voor programmabegroting en minder debat over moties en amendementen. • Welke informatie heeft de raad daarvoor nodig in de programmabegroting. • Benodigde tijd voor behandeling Kadernota en begroting. • Diner tijdens begrotingsbehandeling, na afloop of op een andere dag. De auditcommissie heeft aangegeven dat naast een advies over de behandeling van de begroting in relatie tot de kadernota een bredere voorstel noodzakelijk is, waarin de P&C-cyclus in zijn geheel wordt bezien. Als 1e stap richting een effectieve en efficiënte P&C-cyclus is een overkoepelende heldere visie op de P&C-cyclus noodzakelijk. Deze Visie op Planning & Control Schouwen-Duiveland geeft hier invulling aan. De bestuursopdracht voorziet in een ontwikkeltraject op basis van ervaringen en voortschrijdend inzicht bijgestuurd wordt. Deze visie is daarmee ook een groeidocument.

Waar nodig zal het waar nodig op basis van de ervaringen in het ontwikkeltraject, worden aangevuld en/of aangescherpt. Voor nu vormt deze Visie een 1e basis voor de verdere uitvoering van de bestuursopdracht.

3

2

Wat is Planning en Control? Planning en control is het continue proces waarbij we vooraf bedenken wat we willen bereiken en hoe we dat gaan doen (planning). Vervolgens is het belangrijk om de voortgang van onze plannen te meten en te beoordelen of we op schema liggen om onze doelen te bereiken (control). Als we constateren dat we van ons plan afwijken, dan kunnen we bijsturen om alsnog onze doelen te behalen. Planning en control is dus een manier om grip te houden op onze doelen en de voortgang daarvan. Het helpt ons om onze activiteiten beter te organiseren en om te zorgen dat we de gewenste resultaten behalen. Dat doen wij dat op een transparante manier, omdat wij publieke middelen inzetten om de doelen te bereiken. De planning bestaat uit: • Het vastleggen van (strategische) doelen die we willen bereiken. • Hoe we die doelen willen realiseren. • In welke perioden we dit willen bereiken. • Welke middelen daarvoor nodig zijn. • Welke kansen en risico’s we zien om die doelen te bereiken. Met control bedoelen we het beheerst uitvoeren van activiteiten en het inzetten van geld en mensenom doelen te realiseren. Dit doen we door: • te meten en monitoren • te toetsen • bij te sturen • te verantwoorden • te evalueren In deze visie is uitgewerkt hoe we dit organiseren met duidelijke rollen, taken, verantwoordelijkheden en passende producten.

4

3

De planning en control cycli De planning en control van een gemeente bestaat uit cycli die in verband staan met elkaar. Elke cyclus kent zijn eigen producten. Zo onderkennen we de volgende cycli en bijbehorende P&C-producten:

1. Lange en middellange termijn cyclus Producten: • Langetermijnvisie (10 jaar of langer; bijvoorbeeld de Strategische Visie). • Raadsakkoord en coalitieprogramma (4 jaar). • Afzonderlijke beleidsnota’s, zoals de financiële verordening en de nota reserves en voorzieningen (beleidscyclus, 4 jaar). 2. Korte termijn cyclus (jaarlijks) Producten: 1. Kadernota 2. Programmabegroting 3. Afdelings-/teamplannen en afdelings-/teambegroting, budgetten per budgethouder 4. Burap (juni) en Financiële Rapportage (nov/dec) 5. Jaarstukken Deze cycli staan in relatie tot elkaar. Voor de lange- en middellange termijn worden ambities voor een langere tijd vastgelegd. Hoe langer de termijn, hoe globaler de doelstellingen zijn: het zet een stip op de horizon waar we naar toe willen.

Afbeelding P&C cyclus

5

In de loop van het jaar komen diverse documenten binnen. In onderstaand schema is dit voor Schouwen-Duiveland in een cyclische tijdlijn weergegeven. Ook is hierin de relatie gelegd met de overkoepelende, meerjarendocumenten zoals strategische visie en het raads- en coalitieakkoord. Via de diverse circulaires informeert het Rijk de gemeenten over de omvang en de (toekomstige) verdeling van de diverse uitkeringen uit het gemeentefonds. De rekenbestanden worden door gemeenten benut voor de actualisaties van de eigen budgetten, waar nodig door middel van een raadsbesluit.

Afbeelding cyclische tijdlijn P&C-documenten

6

4

De beleidscyclus Naast de hierboven genoemde cycli is ook een beleidscyclus aan de orde. Deze is vooral te zien als de inhoudelijke verdiepingsslag over hoe we dat gaan doen en welke keuzemogelijkheden er zijn. Daarbij maken we de inhoudelijke afspraken en afspraken over de monitoring. In de programmabegroting (en andere P&C-documenten) vindt vervolgens de vertaling plaats naar concrete activiteiten en doelstellingen die nodig zijn om de vastgestelde (lange- en middellange termijn) doelstellingen te behalen. Kortgezegd: in de programmabegroting wordt bepaald welke activiteiten en welke middelen (euro’s en mensen) zijn nodig om dit te realiseren.

Afbeelding: P&C- inclusief beleidscyclus

Scherper sturen en verantwoorden door eenduidiger documenten We kunnen binnen de gemeente Schouwen-Duiveland scherper sturen en verantwoorden als we het simpelweg over hetzelfde hebben.

7

In de praktijk ontstaan vaak een veelheid aan soorten beleidsdocumenten met verschillende naamgeving en terminologie. Dat maakt een heldere vertaling door de ambtelijke organisatie naar efficiënte sturings- en verantwoordingsinformatie voor college en raad ingewikkeld. Valkuil is dan een gedetailleerde en dus omvangrijk P&C-document. In de uitwerking van deze visie ontwikkelen we daarom een duidelijke kapstok op welk niveau we welke beleidsdocumenten gebruiken. Daarin worden bijvoorbeeld afspraken gemaakt worden over: • naamgeving en niveau (bijvoorbeeld visie, nota, programma); • termijn/looptijd; • ambities en doelen; • rollen en verantwoordelijkheden; • Indicatoren • mate van gedetailleerdheid financiën; • wijze van rapporteren over voortgang en verantwoording. Tabel: Voorbeeld beleidscyclus – nader uit te werken voor eigen gemeente Schouwen-Duiveland.

Visie

Beleidsnota

Uitvoeringsprogamma

Looptijd

10-20 jaar

4-10 jaar

1-4 jaar

Actualisatie

Actualisatie indien nodig (indicatief 10 jaar)

Actualisatie indien nodig (indicatief 4 jaar)

Actualisatie indien nodig (indicatief jaarlijks)

Richting Doelen en risico’s Resultaten en acties

Kernwaarden, ambities en Vertaling van kernwaarkaders den, ambities en kaders naar doelen en risico’s

Vertaling van doelen naar concrete resultaten en acties

Besluitvorming Vaststelling door gemeenteraad

Vaststelling door gemeen- Vaststelling door college teraad of college van van B en W B en W

Indicatoren

Indicatoren niet verplicht (maatschappelijk effect wel)

Indicatoren per doelstelling verplicht

Indicatoren niet verplicht

Financiën

In grote lijnen kosten en dekking beleid

Inzage in kosten en dekking voor de uitvoering verplicht

Vastgesteld in beleidsnota

Voortgang en monitoring

College van B en W aan gemeenteraad

College van B en W aan Interne monitoring (bij afgemeenteraad (P&C cyclus wijking naar B en W en of raadsmemo) gemeenteraad)

Link begroting Bijdrage aan overkoepelende programma’s

Vertaling van doelstellingen en indicatoren in de begroting

Opnemen in de begroting bij acties

Proces

Startnotitie verplicht

Startnotitie verplicht

Startnotitie optioneel

Evaluatie verplicht

Evaluatie verplicht

Evaluatie verplicht

8

5

Spelers in het veld (rollen, taken en informatiebehoeften) In de planning en control hebben we te maken met verschillende spelers in het veld. Die hebben een eigen rol met een daarbij behorende informatiebehoefte. Dit wordt hieronder uitgewerkt.

Spelers in het veld De uitvoering van de planning en control cycli geschiedt op 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Binnen deze niveaus kennen we verschillende spelers in het veld (actoren) met elk hun eigen rol. Op strategisch niveau worden de lange termijn doelstellingen van de gemeente bepaald, bijvoorbeeld op het gebied van wonen: voor wie en waar wil je bouwen? Op tactisch niveau bepaal je hoe je dat doel gaat bereiken, wie heb je daarvoor nodig en hoe ziet het proces eruit? Operationeel niveau gaat over de uitvoering. In onderstaande tabel leggen we vast hoe de rollen verdeeld zijn, wie opdracht geeft, wie de opdrachtnemer is en wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor de uitvoering. Tabel 1. Actoren en hun rol binnen de planning en control cyclus. Niveau

Opdrachtgever

Opdrachtnemer

Uitvoering

Strategisch

Gemeenteraad

College

Gemeentesecretaris

Tactisch

College

Gemeentesecretaris

Managementteam

Operationeel

Gemeentesecretaris

Managementteam

Ambtelijke Organisatie

Gemeenteraad Als volksvertegenwoordiger dient de gemeenteraad het algemeen belang voor ogen te houden. Problemen die zij tegenkomen in de maatschappij dienen ze concreet aan te pakken en op basis daarvan heldere kaders, op hoofdlijnen, vast te stellen. Dat zijn beleidskaders, die middels diverse beleidsnota’s naar de gemeenteraad komen. De kaderstellende rol van de gemeenteraad betekent dat zij verantwoordelijk is voor het bepalen van de grote lijnen van het beleid. Beleid draagt bij aan het bereiken van gestelde doelen. Beleidsnota’s spelen hierbij een belangrijke rol. Deze nota’s dienen een doel op de lange en/of middellange termijn. In de planning en control-documenten geven we uitvoering aan de (hoofd)doelen van de gemeenteraad en houden we rekening met de vastgestelde beleidskaders. Met effectindicatoren meten we of we onze doelstellingen bereiken. Het geeft inzicht in de mate waarin een bepaald doel wordt bereikt en het tempo waarin. De gemeenteraad geeft het college de opdracht om binnen de kaders plannen te maken die er toe leiden dat doelen bereikt worden. De vastgestelde kaders geven daarbij de speelruimte aan voor het college.

9

Door vooraf kaders vast te stellen kan de gemeenteraad haar controlerende rol uitoefenen en controleren of het college binnen het speelveld gespeeld heeft. De auditcommissie, externe accountant, rekenkamer en griffie staan de gemeenteraad hierin bij. Ook de concerncontroller kan gevraagd en ongevraagd over die kaders advies geven aan de raad.

College van burgemeester en wethouders Als opdrachtnemer is het college verantwoordelijk voor het behalen van de doelen uit het coalitieakkoord. Het college moet ervoor zorgen dat de gemeenteraad tot weloverwogen besluiten komt die leiden tot realisatie van de gestelde doelen. Het college houdt nadrukkelijk in de gaten of afspraken uit het coalitieakkoord voldoende ingelost worden binnen de gestelde beleidskaders. Ook heeft zij oog voor kansen en risico’s die zich voordoen waardoor doelen eerder, later of niet gehaald worden.

Gemeentesecretaris, management en organisatie Om de doelen van de gemeente te realiseren is de inzet van het ambtelijk apparaat onmisbaar. De dagelijkse aansturing (operationeel) van de organisatie is op een ander niveau dan de aansturing van het college door de gemeenteraad (strategisch). De gemeentesecretaris functioneert op het snijvlak van beide niveaus: als 1e adviseur van het college acteert zij op tactisch en strategisch niveau. Tevens is de gemeentesecretaris eindverantwoordelijk voor de organisatie en de uitvoering van het beleid (operationeel en tactisch niveau). Het management van de organisatie bewaakt de continuïteit van de gemeente. Tevens draagt zij zorg voor een transparante besluitvorming zodat het voor iedereen duidelijk is hoe besluiten zijn genomen en hoe die tot stand zijn gekomen. Daarbij is het van belang dat continu een relatie wordt gelegd met de beoogde lange- en middellange termijndoelen van de gemeenteraad. Het management (directie, teammanagers, opgavemanagers) geeft op dagelijkse basis inhoud aan de opdrachten van de gemeentesecretaris.

Informatiebehoefte van de verschillende deelnemers De verschillende spelers in het veld en hun rollen, kennen verschillende niveaus qua informatiebehoefte. In de afbeelding hieronder geven we dit verschil van niveaus weer (strategisch, tactisch en operationeel). Dit vraagt om informatie waarop zij kunnen (bij)sturen. Dat kan onder andere door per niveau te werken met verschillende indicatoren als uitgangspunt: • Effectindicatoren (strategisch – gemeenteraad – op programmaniveau per hoofddoel). • Prestatie-indicatoren (tactisch - college/directie/managementteam (MT) – op taakveld niveau en per activiteit). • Procesindicatoren (MT, teammanager, kwaliteitsmedewerkers – per proces). De informatie is ingericht zodat er een logisch verband is tussen het operationele, tactische en het strategische niveau. Op die manier ontstaat er ook op het operationele niveau inzicht in de uiteindelijke doelen waar men een bijdrage aan levert. Daarmee is de sturings- en er antwoordingsinformatie makkelijker te genereren.

10

Afbeelding Informatiehuishouding

11

6

Planning & Control-documenten De gemeente kan zelf kiezen hoe zij de planning en control documenten opstelt en vorm en inhoud geeft. Het BBV schrijft wel voor dat gemeenten een programmabegroting en jaarstukken moeten opstellen en indienen en kent een aantal verplichte onderdelen, zoals de paragrafen. In dit hoofdstuk beschrijven wij op hoofdlijnen de doelstellingen van de verschillende planning en control-documenten, het proces, de uitvoering en de onderlinge verbanden. In het kader van de bestuursopdracht worden deze nog verder ingevuld. Uitgangspunt is de efficiënte informatiebehoefte van de spelers.

6.1 Kadernota Doel In de kadernota wordt getoetst aan de doelstellingen van het raads- en coalitieakkoord, strategische visies en dergelijke als uitgangspunten voor de voorbereiding op de programmabegroting. In de kadernota staan ook trends, ontwikkelingen en nieuw beleid. De kadernota geeft voeding voor het politieke debat. De gemeenteraad stelt de kaders waarbinnen de programmabegroting later in het jaar uitgewerkt wordt.

Totstandkoming proces Periode februari–juli. Het proces om te komen tot de kadernota is gebaseerd op een verkenning van trends en ontwikkelingen. In het proces kan ruimte zijn voor (dialoog)gesprekken met inwoners, organisaties en raads- en commissieleden. Ook kunnen fracties in aanloop naar de kadernota zelf informatie ophalen uit de samenleving. In de inleiding van de kadernota wordt een voorspelling gegeven van de resultaatontwikkeling voor het komende begrotingsjaar. Hierin staan de inhoudelijke resultaten op basis het raads- en coalitieakkoord, strategische visies en dergelijke. Bij de hoofddoelen wordt, indien van toepassing, een effectindicator weergegeven. Door het gebruik van trends wordt inzicht geboden in de behaalde resultaten en de gestelde ambities. De gemeenteraad controleert of doelen en prioriteiten voldoende terugkomen in de kadernota en ook of ontwikkelingen en wensen uit het maatschappelijk veld voldoende zijn vertaald. Bij de behandeling van de kadernota kan de gemeenteraad overwegen moties en amendementen in te brengen indien dit onvoldoende het geval is.

Uitvoering De ontwikkelingen ten aanzien van de lange termijndoelstellingen staan in de kadernota. Per begrotingsprogramma stellen we, in overleg met de gemeenteraad, toepasbare effectindicatoren vast. Deze indicatoren helpen ons om te meten of we onze doelen bereiken.

12

De kadernota biedt niet alleen inzicht in de lange termijndoelen, maar ook in het financiële perspectief op basis van de kennis die er op dat moment is. Daarnaast geeft de kadernota inzicht in de beïnvloedbare ruimte en maatschappelijke opgaven en dilemma’s waar politieke keuzes gemaakt moeten worden. De gemeenteraad bepaalt in de kadernota welke doelen en activiteiten prioriteit krijgen. Daarnaast werken we aan een kadernota waarin ook een mogelijk scenario wordt geschetst die laat zien hoe de uitvoering verloopt als er negatieve ontwikkelingen zijn op bijvoorbeeld het gebied van financiële middelen. De prioriteiten werken wij vervolgens verder uit in de programmabegroting. Op basis van de dan aanwezige kennis geven we aan welke prioriteiten we invullen en in welk tempo. Om de vertaalslag inzichtelijk te maken leggen we in de programmabegroting uit: • welke afwegingen zijn gemaakt om de in de kadernota voorgestelde activiteiten en projecten inde programmabegroting op te nemen (gemaakte afwegingen); • wat de relatie is met te bereiken doelen uit het raadsakkoord/coalitieakkoord en andere strategische visies (verband met de gewenste koers op de trends); • indien van toepassing, welke voorstellen uit de kadernota niet zijn gehonoreerd zijn (inclusief argumentatie).

6.2 Programmabegroting Doel De programmabegroting beschrijft de te realiseren doelen en verwerkt de doelen naar activiteiten per programma. In de programmabegroting worden de jaarlijkse afspraken tussen de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders gemaakt. De raad geeft het college opdracht om tot uitvoering over te gaan en hoeveel geld het college daarvoor beschikbaar krijgt. Het college gaat als opdrachtnemer met de organisatie aan de slag. De ambtelijke organisatie voert het uit. Het college is verantwoordelijk voor de aanbieding van een leesbare en toegankelijke programmabegroting. De programmabegroting dient informatie aan te bieden behorend bij de rol van de gemeenteraad. De gemeenteraad stuurt op hoofdlijnen en heeft dus behoefte aan informatie op dat niveau met inachtneming van haar taakuitoefening en bevoegdheden.

Totstandkoming proces Periode juni–november. Het uitgangspunt voor de programmabegroting is de kadernota. Op basis van de meest actuele financiële perspectieven (inclusief de effecten van de meicirculaire) en organisatieontwikkelingen vertalen we het tempo van activiteiten en maatregelen in de meerjarenbegroting. Per programma leggen we de doelstellingen en de beoogde effecten vast. We actualiseren de benoemde trends, zoals vastgesteld in de kadernota, en nemen deze op in de programma’s. Op basis van actuele inzichten wordt in de begroting een nadere uitwerking gemaakt en voorgelegd aan de gemeenteraad. Daarin wordt aangegeven hoe te bereiken doelen al dan niet gerealiseerd kunnen worden.

13

De gemeenteraad controleert of de doelen en prioriteiten uit de kadernota voldoende terugkomen in de programmabegroting. Bij de behandeling van de programmabegroting kunnen raadsleden overwegen moties en amendementen in te brengen indien dit niet, of onvoldoende, het geval is.

Uitvoering De inhoudelijke uitvoering ligt voor een groot deel vast in bestaande uitvoeringskaders, beleidsnota’s en wet- en regelgeving. De programmabegroting gaat vooral over situaties waar sprake is van nieuw beleid en op onderdelen waar werkzaamheden afwijken van de vastgestelde kaders. Voor het betreffende boekjaar legt de programmabegroting op hoofdlijnen vast welke resultaten van producten en projecten worden verwacht en de middelen die daarvoor beschikbaar zijn gesteld. Voor de volgende 3 jaren worden indicaties gegeven. In de programmabegroting worden ook de volgens het BBV2 verplichte paragrafen opgenomen. De paragrafen kennen een vaste structuur waarin helder wordt verwoord wat het beoogde doel is, het vastgestelde beleid en hoe dit op hoofdlijnen uitgevoerd wordt.

6.3 Bestuursrapportage en Financiële rapportage Doel In 2 tussentijdse rapportages wordt de gemeenteraad, op hoofdlijnen, geïnformeerd over het al dan niet bereiken van gestelde doelen. De 1e rapportage (de Burap) wordt voor de zomer aangeboden en laat zien in hoeverre gestelde doelen voor het betreffende jaar worden gehaald. Het college rapporteert over de voortgang van de geplande activiteiten, projecten en of de beoogde doelen daardoor in voldoende mate bereikt worden. Op het hoofddoel wordt een stoplicht (rood, groen, oranje) ingericht zodat de raad snel inziet welke doelen bereikt worden en waar risico’s zijn op het niet realiseren van deze hoofddoelen. Als op dit moment voorzien wordt dat een budget ontoereikend is, en de verantwoordingsgrens dreigt te worden overschreden, wordt bij deze 1e tussentijdse rapportage een voorstel ingediend voor een begrotingswijziging of een bijstelling van beleid. De 2e tussentijdse rapportage (de Financiële Rapportage) kent vooral een financiële component. Daarin wordt aangegeven in hoeverre uitvoering van geplande activiteiten en projecten binnen de daarvoor gestelde financiële kaders blijven. Op basis van vastgesteld beleid (in de Verordening financieel beheer) worden financiële afwijkingen zichtbaar gemaakt. Indien nodig wordt bij deze Financiële Rapportage een voorstel ingediend voor een begrotingswijziging.

Ook worden eventuele voorstellen voor budgetoverheveling én de laatste wijziging van de begroting opgenomen.

Totstandkoming proces Periode 1: maart–juli. Periode 2: september–oktober.

Uitvoering De tussentijdse rapportages sluiten aan op de doelen en activiteiten uit de programmabegroting. In een dashboard vorm (stoplichtmodel en/of trendlijn) staat in hoeverre: • doelen en activiteiten gerealiseerd zijn;

14

• • •

kansen en risico’s versnellend of vertragend werken; de planning wel of niet behaald wordt; ontwikkelingen op inhoud en financiën.

6.4 Jaarstukken: jaarrekening en jaarverslag Doel Met de jaarstukken (jaarrekening en jaarverslag) legt het college verantwoording af aan de gemeenteraad over het uitgevoerde beleid in het afgelopen jaar. Op programmaniveau wordt de gemeenteraad op hoofdlijnen geïnformeerd over het al dan niet bereiken van gestelde doelen in relatie met de uitgevoerde activiteiten. In hoeverre zijn geplande activiteiten uitgevoerd en zijn daardoor doelen voor het betreffende jaar gehaald?

Totstandkoming proces Periode: december–juli. De jaarstukken kennen als specifiek onderdeel de controle door de externe accountant en de afstemming met de auditcommissie over deze controle. De accountant bespreekt haar bevindingen vooraf met de auditcommissie. In elk programma staan de inhoudelijke resultaten op doelstellingen, budgettaire besteding en beoogde effecten. Tevens staat er een toelichting op afwijkingen ten opzichte van vastgestelde kaders. Een financiële afwijking lichten we toe conform de afwijkingsnorm zoals vastgelegd in de financiële verordening. Bij de jaarstukken stelt het college een voorstel op wat te doen met het financiële jaarresultaat. Voegen we dat toe aan de algemene reserve of bestemmen we een deel aan een inhoudelijk doel? We actualiseren de trends, zoals vastgesteld in kadernota en programmabegroting. De gemeenteraad heeft bij de jaarstukken een controlerende rol. De externe accountant ondersteunt de gemeenteraad daarbij. Bij de behandeling van de jaarstukken legt het college verantwoording af en bepaalt de gemeenteraad de bestemming van het resultaat.

15

7

Financiën De financiële middelen hebben een belangrijke plek in de planning en control documenten. Budget is nodig om doelen te realiseren. Ook de ontwikkeling van de financiële positie van de gemeente is een belangrijk gegeven bij te nemen besluiten door de gemeenteraad. De financiële positie geeft inzicht in hoeverre de gemeente wendbaar en weerbaar is, en of zij in staat is financiële risico’s op te vangen. Een belangrijk onderdeel van de financiële positie (naast een sluitende begroting) is de vraag hoeveel schulden de gemeente heeft en in hoeverre rente- en aflossingen in de toekomst betaald kunnen worden. In de planning en control documenten kiezen we ervoor om de financiële analyse op hoofdlijnen op een centrale plek op te nemen. In de financiële verordening stelt de gemeenteraad daartoe de kaders vast. De relatie tussen inhoud en financiën houden we daarbij in het oog. De volgende uitgangspunten hanteren wij: • De financiële positie vraagt om een centrale analyse op hoofdlijnen, binnen vast te stellen • kaders. • Nieuw beleid vanuit de inhoud, stellen we vast op programmaniveau. • Een gedetailleerdere verklaring van verschillen vindt plaats op tactisch/operationeel niveau en niet in de programmabegroting en jaarstukken/jaarrekening. Van de financiële beleidskaders wordt ten minste 1 keer in de 4 jaar beoordeeld of deze nog actueel zijn.

Deze beoordeling leidt tot een voorstel voor herziening van het beleid of tot het informeren van de raad door het college dat het beleidskader niet geactualiseerd hoeft te worden. Actuele ontwikkelingen kunnen aanleiding zijn tot een tussentijdse aanpassing van de financiële beleidskaders.

16

8

Verbonden partijen Naast het eigen ambtelijk apparaat zijn verbonden partijen belangrijke partners om doelen van de gemeente te realiseren en/of om de dienstverlening beter of efficiënter (goedkoper) uit te kunnen voeren. De gemeente staat op afstand, maar draagt wel verantwoordelijkheid en loopt daarbij risico’s. Een nota Verbonden Partijen kan inzicht geven en hierin kan op basis van het belang van de verbonden partij en de risico’s een passend sturings- en toezichtsregime worden opgesteld. Een nota Verbonden partijen wordt in de nieuwe bestuursperiode opgesteld.

17

Laan van St. Hilaire 2 4301 SH Zierikzee Postadres: Postbus 5555 4300 JA Zierikzee T (0111) 452 000 E gemeente@schouwen-duiveland.nl W www.schouwen-duiveland.nl