Bijlage Vraag 16 - Waardecreatie Robert Borkes Publiekewaardecreatie nl

De toegevoegde waarde van kennismanagement

Waarde creëren is doelen realiseren De hoeveelheid beschikbare informatie en data die tot onze beschikking staat groeit exponentieel. Maar dat wil nog niet zeggen dat onze kennis om tot effectieve besluitvorming te komen daarmee ook verbetert. Complexiteit is immers mislukte eenvoud! Dit artikel gaat over de toegevoegde waarde van kennismanagement voor bestuurders, managers en teamleiders.

Door Robert Borkes

20

januari-februari 2021 | www.kwaliteit-in-bedrijf.nl

en in het digitale tijdperk is het belang van kennis voor onze organisatie niet meer weg te denken. Bestuurders en managers die dat denken komen bedrogen uit! Want kennis wordt immers op elk niveau binnen onze organisatie ingezet voor het besluitvormingsproces en gebruikt voor besturing van de organisatie om organisatiedoelen te realiseren.

De waarde van kennis Om waarde uit kennis te halen zullen we de complexiteit van het informatielandschap aanzienlijk moeten reduceren en meer rendement uit bestaande informatie moeten halen. Dat kan door kennismanagement nu echt in het business-domein onder te brengen en bestuurders en managers hun rol te laten nemen. Want kennismanagement is toch echt een businessvraagstuk! De waarde van kennis kan pas stijgen als: 1. het rendement van informatie toeneemt; 2. informatie ‘letterlijk’ vertaald kan worden naar kennis; 3. het lerend vermogen van de organisatie toeneemt; 4. de kwaliteit van besluitvorming op elk niveau verbetert; 5. een bijdrage levert aan een optimale besturing; IT-consultants, BI-specialisten, data-analisten,

den. Het probleem heeft enkel een andere

strategisch informatiemanagement, data-

verschijningsvorm gekregen, omdat het is

gedreven organiseren, data-lakes, cloud-

opgeschoven van ICT-vraagstuk naar infor-

computing, outsourcen, model driven design,

matie-vraagstuk. Waar dertig jaar geleden ICT

De essentie van kennis

linked data… je kunt het niet bedenken of er is

niet het gewenste rendement bracht, is het nu

Kennismanagement moet ondersteunend zijn

wel ‘iets’ om een probleem met informatie op

informatiemanagement dat niet het gewenste

aan de organisatie door een bijdrage te leveren

te lossen en om onze informatiebehoefte in

rendement brengt.

aan de organisatiedoelen. Een organisatie is

te vullen. Het werken met – en het verwerken

Informatiemanagement is al lang geen

een collectief van professionals dat samen-

6. dit leidt tot het effectief en efficiënt realiseren van organisatiedoelen.

van – informatie heeft inmiddels geleid tot een complex informatielandschap waarvan de kosten ook exponentieel zijn toegenomen. De kwaliteit van besluitvorming is echter niet per definitie beter geworden. Wie goed kijkt ziet hetzelfde probleem als dertig jaar geleden. ICT is in de lead om de

‘ Het werken met informatie heeft geleid tot een complex informatielandschap waarvan de kosten ook exponentieel zijn toegenomen. De kwaliteit van besluitvorming is echter niet per definitie beter geworden. ‘

business te adviseren en is daarmee bepalend. ‘Een businessprobleem? Wij van ICT hebben de oplossing!’. Is dit inderdaad hetzelfde

ICT-feestje meer binnen het domein van

werkt aan dezelfde organisatiedoelen. Het

probleem als dertig jaar geleden? Nee, want

BI-consultants, informatie-analisten, et cetera.

is daarbij belangrijk dat iedereen binnen de

ICT is een zogeheten ‘commodity’ gewor-

Want informatie is het ingrediënt voor kennis

organisatie elkaar begrijpt en weet wat termen

www.kwaliteit-in-bedrijf.nl | januari-februari 2021

21

Strategisch begrippenkader

Strategische driehoek

Term

efficiënte besluitvorming mogelijk te maken. Om dat te bereiken is het belangrijk als organi-

Definitie

satie één gemeenschappelijk begrippenkader

Missie Visie Kernwaarden

Missie:

Doelen

Is intern gericht en staat voor datgene dat de organi-

te hanteren dat als basis voor een kennismodel

satie naar buiten wil uitdragen. Het geeft aan waar de

Strategie

mensen uit de organisatie voor staan.

Missie Visie

Onze missie:

……

Visie:

Is extern gericht en verwijst naar het gewenste lange

dient. Hierbij dienen de bestuurders dezelfde taal te spreken en dit zo te verwoorden dat dit

termijnperspectief van een organisatie. Er is slechts één visie per organisatie. De visie wordt afgeleid van

Kernwaarden

begrijpelijk aan de organisatie kan worden

de missie en is daarmee in overeenstemming. Onze visie:

Doelen

Kernwaarden:

Strategie

Doel:

overgedragen.

Onze Kernwaarden: Onze doelen:

STAP 1: EEN DUIDELIJK ORGANISATIEDOEL

Expliciet

MET ONDERSTEUNENDE OPERATIONELE Aan de hand van de strategische driehoek wordt een duidelijk strategisch begrippenkader opgesteld voor het

DOELSTELLINGEN

bestaansrecht (zingeving) van de organisatie.

Stel een duidelijk strategisch begrippenkader op voor het bestaansrecht (zingeving) van de

als ‘organisatiedoelen’ (Stap 1) betekenen,

& Norton). Ook blijkt dat slechts 20% van

organisatie. Maak daarin de organisatiedoelen

wat deze inhouden (Stap 2) en wat zij daaraan

de middenmanagers en 5% van de junior-

expliciet en zorg ervoor dat deze ondersteund

kunnen bijdragen (Stap 3). Uit eigen onderzoek

managers de doelen en strategie van hun

worden en in lijn liggen met de termen uit

blijkt dat veel organisatiedoelen vaak niet

organisatie volledig begrijpt.

de strategische driehoek. Bepaal bij elke term

expliciet genoeg gemaakt worden – en daar-

Dat we elkaar niet begrijpen is wellicht de

een definitie die bij de organisatie past, zodat

door multi-interpretabel zijn – waardoor er

oorzaak waarom 80% van de strategieën

iedereen weet wat elke term betekent en wat

geen eenduidig begrippenkader is en daarom

mislukken: het gaat mis in de uitvoering.

deze inhoudt.

van samenwerken aan dezelfde organisatie-

(Kaplan & Norton). Dan kan je als organisatie

doelen geen sprake kan zijn.

veel tijd en geld blijven investeren in informa-

Om de strategische doelen te realiseren dienen

tievoorziening om toch te proberen organisa-

deze vertaald te worden naar operationele

Als er geen eenduidig beeld van de orga-

tiedoelen vorm te geven, maar zoals inmiddels

doelstellingen. Hoe explicieter de organisatie-

nisatiedoelen is dan lijkt het vaak dat de

duidelijk is zal het rendement daarvan naar

doelen op strategisch niveau zijn gemaakt, hoe

medewerkers elkaar begrijpen, maar in de

alle waarschijnlijkheid uitblijven.

makkelijker deze te vertalen zijn naar opera-

praktijk blijkt niets minder waar. Want uit

tionele doelstellingen. En om iedereen op de

ander onderzoek blijkt dat slechts vijf procent

Strategisch kennismanagement

uitvoeringslaag dezelfde taal en operationele

van de werknemers goed op de hoogte is van

Kennismanagement is een strategische aange-

doelstellingen te laten nastreven, is het nood-

de doelen en de strategie en begrijpt wat hun

legenheid en levert een bijdrage aan de sturing

zakelijk om ook een operationeel begrippen-

dagelijks werk daaraan kan bijdragen (Kaplan

op organisatiedoelen door een effectieve en

kader op te stellen.

Operationele doelstellingen

Ketensamenwerking

Cultuur

Operationeel begrippenkader

Processen

Cultuur

Ketensamenwerking

Organisatiebesturing

Wet- en regelgeving

Klant

Definitie

Klant

Financiën

Medewerkers

Term

Processen

Medewerkers

Producten/ diensten

Informatievoorziening

Afdeling:

Onze afdeling: Operationele doelstelling: Onze operationele doelstelling: KPI:

Financiën

Organisatiebesturing

Doelstelling 1:

SMART

Onze KPI’s: Doelstelling 2:

SMART

Onze KPI’s:

Wet- en regelgeving Producten/ diensten

Perspectief

Kernbegrip

Doelstelling 3:

Informatievoorziening

Kernmodel

SMART

Onze KPI’s:

Richtinggevende uitspraak

De strategische doelen worden vertaald naar operationele doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen wordt een operationeel begrippenkader opgesteld.

22

januari-februari 2021 | www.kwaliteit-in-bedrijf.nl

Samenwerkingsstrategie Begrip

Veranderplan Begrip

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

KPI 2:

Visie

Ketensamenwerking

Doelstelling 3: KPI 3:

KPI 2: Doelstelling 3: KPI 3:

Procesbeschrijving Begrip

Doelstelling 2:

Doelstelling 2:

Missie

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

Cultuur

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1: Doelstelling 2: KPI 2: Doelstelling 3: KPI 3:

Processen Marketingstrategie

HRM strategie

Kernwaarden Doelen Strategie

Begrip

Begrip

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

Doelstelling 2: KPI 2:

Doelstelling 2:

Doelstelling 3: KPI 3:

Medewerkers Doelstelling 3:

Klant

KPI 2: KPI 3:

Afdelingsplan 2020 Begrip

Financiële planning Begrip Doelstelling 1: KPI 1:

Organisatie strategie Begrip

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1: Doelstelling 2: KPI 2: Doelstelling 3: KPI 3:

Doelstelling 2: KPI 2:

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

Definitie

Doelstelling 2: KPI 2: Doelstelling 3: KPI 3:

Financiën

Organisatiebesturing

Doelstelling 3: KPI 3:

Informatiestrategie Compliancy strategie Definitie Weten Doelstelling 1: KPI 1: regelgeving

Begrip

Organisatiestrategie

Begrip

Doelstelling 2: KPI 2: Doelstelling 3: KPI 3:

Definitie

Doelstelling 1: KPI 1:

Doelstelling 1: KPI 1:

InformatieDoelstelling 2: KPI 2: voorziening Doelstelling 3:

Doelstelling 2:

KPI 3:

Begrip

KPI 2:

Definitie

Producten/ diensten

Doelstelling 3: KPI 3:

Nu de doelen expliciet zijn gemaakt en ondersteund worden door een eenduidig begrippenkader, kunnen deze aan het model van de organisatie worden gekoppeld, zodat helder is hoe de organisatie functioneert.

STAP 2: EEN MODEL VAN DE ORGANISATIE

Waar te beginnen?

zoals teamplannen, procesbeschrijvingen,

Nu strategie en uitvoering op hoofdlijnen

Vanuit publiekewaardecreatie.nl doen we

rapportages, enzovoort. Op deze manier kan

expliciet zijn gemaakt, kunnen deze worden

binnen de overheidssector veel onderzoek naar

de verkregen informatie vertaald worden naar

samengevoegd zodat een samenhangend

de samenhang tussen strategische toekomst-

kennis die ingezet kan worden bij effectieve

model van de organisatie ontstaat waarbinnen een eenduidig begrippenkader wordt gehanteerd. Dit model noemen we ook wel Enterprise Architectuur (EA). Vanaf dit moment ontstaat een kennismodel waarmee het mogelijk wordt om de organisatie in samen-

“ Het probleem is verschoven: waar dertig jaar geleden ICT niet het gewenste rendement bracht, geldt dat nu voor informatiemanagement. “

hang te besturen. Dit komt de performance van de organisatie ten goede en dat is waar het

visies, collegeakkoorden en bijvoorbeeld

besluitvorming en sturing om uw doelen te

bij 80% van de organisatie beter kan (Wagter,

kadernota’s, (programma-) begrotingen,

bereiken. Deze tooling bespaart veel kostbare

2013).

thematische beleidsprogramma’s en

tijd doordat lees- en analysewerk geautomati-

uitvoeringsprogramma’s. Hieruit wordt vaak

seerd wordt uitgevoerd. Q

STAP 3: DE HUIDIGE STATUS VAN DE

snel duidelijk dat eenduidigheid in begrippen

ORGANISATIE

en samenhang voor verbetering vatbaar is.

Nu de doelen expliciet zijn gemaakt en onder-

MEER WETEN? Deelnemen aan ons onderzoek naar publieke

steund worden door een eenduidig begrip-

Voor deze analyse gebruiken wij document-

waarde? Kijk op www.publiekewaardecreatie.nl/

penkader, kunnen deze aan het model van de

analyse-tooling (KnowledgeTrack™). Dit

kwaliteit-in-bedrijf

organisatie worden gekoppeld, zodat helder is

zet ongestructureerde tekstgegevens om in

Daar vindt u ook onze gratis webinars over:

hoe de organisatie functioneert. Vanaf dit punt

hoogwaardige informatie en vertaalt dit naar

-

Strategisch kennismanagement;

kan de organisatie integraal (in samenhang)

bruikbare kennis waarmee de gehele organi-

-

Datakwaliteit van geoinformatie;

en op elk niveau bestuurd worden door (1) stra-

satie dezelfde taal gaat spreken. Deze tooling

-

Sturen op publieke waarde;

tegische, (2) proces-, en (3) operationele infor-

wordt ingezet om samenhang van impliciete

-

Goed openbaar bestuur; en

matie binnen de context van de organisatie

beleidsdoelen uit strategische documenten te

-

Informatie vertalen naar kennis.

te interpreteren. Met de interpretatie kunnen

vinden en deze expliciet te maken. De expliciet

waarden zoals goed of slecht aan de informatie

gemaakte beleidsdoelen kunnen vervolgens

Illustraties in dit artikel zijn ontleend aan het

worden toegekend en kan een besluit tot actie

getoetst worden op kruisverbanden met

boek ‘GEA enterprise architectuur in de praktijk’

worden genomen.

doelstellingen uit operationele documentatie,

van Rob Stovers, Jules de Ruijter en Roel Wagter.

www.kwaliteit-in-bedrijf.nl | januari-februari 2021

23