Bijlage Uitgangspunten en overwegingen

Bijlage

Uitgangspunten en afwegingen bij het voornemen tot het onderbrengen van de uitvoeringtaken jeugd bij de ROGplus UOJ bij ROGplus beleggen 1.1 Uitgangspunten bij het onderzoek door PROOF:  Zorg voor een krachtige GR die uitvoering van het Jeugdmodel mogelijk maakt.  Stevig contractmanagement noodzakelijk  Verbetering informatievoorziening richting colleges/gemeenteraden  Opdrachtgeverschap bij MVS-gemeenten  We zijn straks een stevige sparringpartner/strategisch partnerschap (Uitvoeringsorganisatie, MVSgemeenten en zorgaanbieder)  Heldere stuurinformatie en verantwoording (sterke informatiepositie)  Efficiënte bestuurlijke structuur en samenhang in het Sociaal Domein  De MVS-gemeenteraden krijgen een goede informatiepositie om hun kader stellende en controlerende rol uit te kunnen voeren.  De portefeuillehouders jeugd zijn als bestuurlijke opdrachtgevers in staat gesteld om conform de grote verantwoordelijkheid die de portefeuille met zich mee brengt te sturen op de inhoud van de taakuitvoering.  Een slagvaardige en flexibele governance. 1.2 De overwegingen van het college Op basis van deze uitgangspunten heeft het college ondermeer de volgende overwegingen besproken:  Richten wen een volledige nieuwe Gemeenschappelijke Regeling op of sluiten we bij een bestaande gemeenschappelijke regeling.

 Bij dit laatste gaat het dan om de jeugdtaken onder te brengen bij Stroomopwaarts of ROGPlus  Sterke positionering van opdrachtgeversrol.  Samenhang in uitvoeringsorganisaties in het Sociaal Domein  “Norm voor Opdrachtgeverschap” van de VNG. Hierin is opgenomen dat regio’s een nietvrijblijvende governance kiezen, met één onderling overeengekomen en gedragen aanspreekpunt dat extern kan optreden namens de regio. De overwegingen voor de keuze ROGplus zijn:  Een nieuwe gemeenschappelijke regeling is niet gewenst  Er is nu reeds een duidelijke synergie rond de toekomstige jeugdtaken en de uitvoering van de lokale jeugdtaken die nu reeds belegd zijn bij ROGPlus  Stroomopwaarts is op dit moment in transitie en heeft ambities om ook taken rond de invoering van de Nieuwe Wet Inburgering uit te gaan voeren.  Stroomopwaarts heeft weinig ervaring met inkoop en contractmanagement. De keuze om de jeugdtaken aan deze gemeenschappelijke regeling toe te voegen liggen vanuit dat perspectief niet voor de hand.  We moeten leren van de ervaringen met Stroomopwaarts i.r.t. waarborgen van interne beleidscapaciteit.

Wijziging Governance ROG plus 2.1 Uitgangspunten wijziging Governance (uit onderzoek door Vijverberg):  Wendbaarheid en slagvaardigheid om taken goed uit te kunnen voeren.  Duidelijke afspraken over beleidsmatige verdeling van taken gemeenten/ROGPlus

     

Duidelijke bestuursafspraken bij de uiteindelijk gekozen vorm. Versteviging informatiepositie richting raden Versteviging verbanden met beleidsambtenaren Gelijkwaardige positie MVS-gemeenten Samenwerkingsvorm moet kunnen deelnemen aan het maatschappelijk verkeer De samenwerkingsvorm dient te voldoen aan het principe van de democratische legitimiteit.

2.3 De overwegingen van het college Het college heeft op basis van de eerder geformuleerde uitgangspunten de scenario’s doorgelopen en het volgende overwogen:  Directe sturing en transparantie (democratische legitimatie)  Toekomstbestendige juridische structuur  Eén bestuurlijk juridische rechtsvorm voor Wmo- en jeugdtaken  Twee vergelijkbare gemeenschappelijke regelingen MVS in het sociaal domein  Delen bestuurlijke verantwoordelijkheden/ 4-ogen principe  Onderscheid mogelijk in rollen opdrachtgeverschap en eigenaarschap De uiteindelijke keuze voor een BVO ligt met name in het feit dat de BVO maar één bestuur kent en daarom alleen geschikt is voor beleidsarme- en uitvoerende taken. Alleen taken en bevoegdheden van het college kunnen bij een BVO worden belegd. Een Openbaar Lichaam heeft twee bestuurslagen (Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur). Daarbij is de opdrachtgeversrol belegd bij het AB en het eigenaarschap bij het DB, waarmee invulling wordt gegeven aan de eis van checks and balances (rollenscheiding opdrachtgever – opdrachtnemer).

Afwegingkader nota verbonden partijen 1. Welk publiek belang wordt behartigd? De gemeenten zijn sinds 2015 verantwoordelijk voor de jeugdzorg en voor de transformatie van de jeugdhulp. De invoering van het Jeugdmodel MVS maakt onderdeel uit van de transformatie doelstellingen binnen het Sociaal Domein en heeft als doel om de juiste passende hulp te kunnen bieden aan onze jeugdigen in Schiedam, tegen beheersbare kosten. Vanuit het perspectief om te komen tot meer samenhang in het sociaal domein heeft het de voorkeur om de nieuwe taken onder te brengen bij een bestaande gemeenschappelijke regeling en niet een nieuwe gemeenschappelijke regeling op te richten. 2. Waarom is betrokkenheid van de gemeente noodzakelijk? De uitvoering van de Jeugdtaken is een wettelijke verantwoordelijkheid van de gemeente. De betrokkenheid is dus noodzakelijk en een wettelijke verplichting. 3. Waarom wordt niet volstaan met een rol als facilitator, subsidieverstrekker of opdrachtgever? Zoals hierboven aangegeven is de uitvoering van jeugdtaken een wettelijke verplichting van de gemeente. Betrokkenheid is daarnaast belangrijk vanwege het maatschappelijk belang van jeugdzorg. 4. Wat zijn de voor- en nadelen van het aangaan van de verbonden partij? Het nadeel van een verbonden partij is dat het maatwerk (‘couleur locale’ per gemeente) in de weg kan staan.

Voordeel is dat de gezamenlijk inkoop van Jeugdhulp zorgt voor een sterkere positie. 5. Welke taken (beleid of uitvoering) worden overgedragen, op welke wijze (delegatie of mandaat) en welke consequenties heeft dit voor de gemeente?  Contractmanagement van de taakgerichte opdracht, waarin de gezamenlijke transformatieopgave geborgd wordt. De inkoop van jeugdhulp staat in het MVS Jeugdmodel niet op zichzelf. Er ligt een gezamenlijke opgave voor verschillende maatschappelijke partners, de MVS-gemeenten en de

uitvoeringsorganisatie. Elke partij heeft hierin vanzelfsprekend wel zijn eigen taken en verantwoordelijkheden. De contractmanager vervult een belangrijke spilfunctie in dit samenspel.  Administratieve taken die voortvloeien uit de contractering.  Sturings- en beleidsinformatie.  Toekomstige inkooptaken, zoals contractverlengingen en te zijner tijd de nieuwe aanbesteding. ROGplus voert de taken op het terrein van de Wmo uit in delegatie. De GRJR voert de taken op het terrein van de Jeugdwet uit in mandaat. In de verdere uitwerking moet voor de totale organisatie ROGplus nader verkend worden wat de voorkeur is ten aanzien van delegatie of mandaat, niet alleen voor de uitvoering van de jeugdtaken maar ook wat ROGplus doet met betrekking tot de uitvoering van de Wmo taken. Bij deze uitwerking zal ook worden gekeken naar de wijze waarop dit bij Stroomopwaarts is vormgegeven. 6. Welk financieel belang wordt in de nieuwe verbonden partij belegd? De concrete financiële consequenties moeten nog nader worden uitgezocht. 7. Hoe zullen financieringsstromen gaan lopen? De verdeelsleutel van de kosten van de uitvoering voor de MVS-gemeenten moet voor de jeugdtaken nog nader bepaald worden. Er moet een passende verdeling van de kosten over de drie gemeenten komen.

De intentie is om de verdeelsleutel in aansluiting op de bestaande verdeelsleutels bij andere samenwerkingsverbanden volgens het principe van ‘gebruik’ vorm te geven. Dit kan bijvoorbeeld op basis van een aantal kengetallen bepaald worden. Dit wordt nader uitgewerkt. 8. Hoe is de bestuurlijke invloed geborgd (rol in dagelijks of algemeen bestuur)? Bij een samenstelling met een Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur (AB en DB) is AB verantwoordelijk voor het gevoerde bestuur van het Openbaar Lichaam en heeft een opdrachtgeversrol. Het DB is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur. Zij zien er ook op toe dat het Openbaar Lichaam in staat is om de opdracht uit te voeren. Het DB heeft hiermee een eigenaarsrol. De belangen van de deelnemende colleges en het belang van het Openbaar Lichaam zullen niet altijd hetzelfde zijn. Het is daarom goed om deze verschillende rollen scherp in beeld te houden. In het AB kunnen per gemeente twee portefeuillehouders worden afgevaardigd. Het AB kiest vervolgens uit haar midden het DB. In het DB zitten in de huidige praktijk altijd de inhoudelijk verantwoordelijke portefeuillehouders. 9. Welke risico’s zijn aan de deelname verbonden? De risico’s worden nog nader uitgewerkt.

Er dient in ieder geval rekening te worden gehouden met een wetswijziging in voorbereiding om de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen verder te versterken waarop het vervolgtraject zal aansluiten. Deze wijziging heeft betrekking op de volgende drie onderdelen:  Het versterken van de positie van de gemeenteraden bij de besluitvorming in gemeenschappelijke regelingen  Aanvullende controle-instrumenten voor gemeenteraden  Het verbeteren van de positie van gemeenteraden met betrekking tot het functioneren van de regeling. 10. Waarom is gekozen voor de specifieke organisatievorm (privaat- of publiekrechtelijk)? Op grond van de gemeentewet en jurisprudentie is sprake van een voorkeursvolgorde. Deze voorkeursvolgorde houdt in een zware privaatrechtelijke vorm zoveel als mogelijk moet worden voorkomen. Hierbij geldt dat als hetzelfde resultaat kan worden bereikt, gebruik gemaakt moet worden van de publiekrechtelijke weg. Dit betekent dus dat de Gemeenschappelijke Regeling (GR) dan de voorkeur heeft. Met de vorm van een GR (AB/DB) is er ook meer sprake van directe invloed op de

verbonden partij. Vanwege de wettelijke taken die hierin worden belegd, is de voorkeur duidelijk voor het oprichten van een gemeenschappelijke regeling. 11. Hoe wordt verantwoording afgelegd door de verbonden partij aan het college en de gemeenteraad? De wijze van verantwoording wordt nader uitgewerkt en zal worden opgenomen in de tekst van de gemeenschappelijke regeling. Hierin zal ook de op handen zijnde wetswijzigingen van de GR worden meegenomen.