Bijlage 2 FER def samenwerking Sarkon-Surplus (26 juni 2025)

FUSIE EFFECT RAPPORTAGE (FER)

26 JUNI 2025

BEHORENDE BIJ DE FUSIE TOT DE ‘STICHTING SAMENWERKINGSBESTUUR’ NAMENS STICHTING SURPLUS & STICHTING SARKON FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 1

Inhouds opgave

Pagina

Ten geleide

3

1. Beoogde fusie en aanleiding voor de fusie

4

2. Communicatie over de fusie

7

3. Gevolgen voor personeel, ouders en leerlingen en borging van de menselijke maat

8

4. Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid

9

5. Kosten en baten van de fusie

10

6. Evaluatie van de fusie

11

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 2

Ten geleide

De voorliggende fusie-effectrapportage (FER) is het wettelijk voorgeschreven document (artikel 64a, derde lid WPO) dat schoolbesturen die voornemens zijn (bestuurlijk) te fuseren moeten opstellen. De onderwerpen en de opbouw van de FER zijn vastgelegd in een ministerieel bepaald modelformulier (artikel 64b, derde lid). De inhoudelijke onderdelen van dit model zijn in deze FER gevolgd. Het doel van deze FER is om belanghebbende partijen een goed beeld te geven van de redenen en gevolgen van de bestuurlijke fusie. Door middel van deze FER zijn de gemaakte keuzes in beeld en is de wijze waarop de belanghebbenden betrokken zijn zichtbaar. Op deze FER hebben de beide gemeenschappelijke medezeggenschapsraden (GMR-en) volgens de wet op de medezeggenschap op scholen (artikel 10, lid h. WMS) een instemmingsrecht. Naast de voorliggende formele uitwerking in de FER hebben beide besturen ervoor gekozen om aanvullend een fusierapport met bijbehorende concept statuten van de samenwerkingsstichting te maken. In het fusierapport is de visie, de beoogde meerwaarde, inhoudelijke verdieping over identiteit, de medewerkers en het onderwijs verder uitgewerkt. Ook de contouren van de organisatievorm en besturingsfilosofie, na fusiedatum tot een Stichting Samen-

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 3

werkingsbestuur, zijn daarin kort toegelicht. Waar de FER en de statuten een formele status hebben voor in- en externe besluitvorming dient het fusierapport en de communicatiemiddelen alleen ter ondersteuning van de besluitvorming en de implementatie. Er zullen 6 bijlagen aan deze FER worden toegevoegd zijnde: 1. de instemming van de GMR van Stichting Sarkon 2 de instemming van de GMR van Stichting Surplus 3. het advies van het college van B&W van de gemeente Schagen 4. het advies van het college van B&W van de gemeente Hollands Kroon 5. het advies van het college van B&W van de gemeente Den Helder 6. het advies van het college van B&W van de gemeente Texel

1. Beoogde fusie en aanleiding voor de fusie

1.1. Beoogde fusie en fusieproces We beogen door middel van een bestuurlijke fusie een samenwerkingsbestuur te realiseren. Het fusieproces is gestart met een fase van verkennen en verbinden waarna in de intentieverklaring de verwachte meerwaarde van deze fusie is geschetst. In algemene zin verwachten de bestuurders dat een bundeling en integratie van beide besturen kansen, continuïteit, kwaliteit en efficiëntie zal waarborgen en versterken. Tijdens het fusieproces is een stuurgroep gevormd die is samengesteld uit de vier bestuurders, aangevuld met een externe onafhankelijke procesbegeleider, ambtelijk secretaris en twee communicatieadviseurs. Er zijn verschillende werkgroepen gevormd vanuit beide organisaties. Deze werkgroepen hebben gezamenlijk gewerkt aan de inhoud van het fusierapport en de FER en hebben daarnaast adviezen en plannen voor de nieuwe organisatie geformuleerd. Het fusieonderzoek en de contouren van de nieuwe organisatie zijn tot stand gebracht door middel van veelvuldige interactie tussen de bestuurders, de staf, de schooldirecteuren, de werkgroepen en alle andere betrokken geledingen zoals de beide raden van toezicht (RvT’s) en de beide gemeenschappelijke medezeggenschapsraden (GMR-en). Na de besluitvorming, worden er plannen opgesteld binnen het organisatorische en inhoudelijke traject om daadwerkelijk vorm en inhoud aan de nieuwe organisatie te geven. 1.2.

Tijdsbestek De voorbereiding voor de fusie is gestart in het voorjaar van 2024. In deze fase is een eerste verkenning gestart, heeft een denktank vanuit beide besturen nagedacht over de beoogde meerwaarde en zijn de beide strategische visies en beleidsplannen naast elkaar gelegd en besproken. Op 11 november 2024 is een gezamenlijke intentieverklaring getekend die breed gedeeld is met de gemeenten, schoolbesturen en andere partners in de regio. In december is gestart met het fusieonderzoek en de resultaten van dit onderzoek en de gesprekken met de RvT’s en de GMR-en zijn de basis voor deze FER.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 4

Na afronding van de besluitvorming binnen beide organisaties door goedkeuring van de RvT’s en instemming van de GMR-en zal gestart worden met de besluitvorming en het advies vanuit de betrokken gemeenten en de NKSR en tenslotte de finale toestemming van de minister. Beoogde fusiedatum: 1 januari 2026. Welke onderwerpen moeten na de fusiedatum nog geregeld worden? De verdere harmonisatie van beleid, systemen en werkwijze zal na de fusiedatum vorm krijgen. Aan de hand van een implementatieplan zullen alle nog te regelen onderwerpen in volgorde van belangrijkheid en met betrokkenheid van het college van bestuur, de schooldirecteuren en de medezeggenschap uitgewerkt en ingevoerd worden. 1.3. De motieven voor de fusie

SAMEN LEREN, SAMEN WERKEN, SAMEN LEVEN! Onze maatschappelijke opdracht is: samen leren, samen werken, samen leven. Goed onderwijs levert een essentiële bijdrage aan de kwaliteit van leven van onze kinderen. Op onze scholen leren ze de basisvaardigheden om mee te kunnen komen in de samenleving en leren ze zich te verhouden tot zichzelf en de wereld om hen heen. Samenwerking tussen besturen is noodzakelijk om die belangrijke maatschappelijke opdracht, nu en op de langere termijn, goed te kunnen vervullen. Wij willen samen leren, samen werken en samen leven. Deze gezamenlijke opdracht overstijgt de eigen school en de eigen onderwijsstichting en begint voor ons in de regio. Het onderwijs in de regio staat voor de uitdaging om voor elk kind zo dicht mogelijk bij huis het beste onderwijs te bieden. Onze kinderen moeten nu nog te vaak ver van huis naar school, omdat er in het reguliere onderwijs geen plek voor ze is. De komende jaren willen we een actieve rol vervullen in het vormgeven van inclusief onderwijs in de regio.

Samen werken aan kansrijk en toegankelijk onderwijs helpt om de kansengelijkheid en keuzemogelijkheden in de regio te vergroten. Verdere samenwerking tussen scholen en besturen is in het belang van de toekomst van onze kinderen en medewerkers. In de regio hebben de partners te maken met vraagstukken rond kleine scholen, het stijgende lerarentekort, de behoefte aan meer ontwikkelkansen voor medewerkers en het ontstaan van informele samenwerking tussen scholen. We hebben de wens om steeds opnieuw met elkaar te zoeken naar de beste oplossingen voor de regio. Sarkon en Surplus doen dat graag samen en betrekken alle andere stakeholders in de regio. Alleen op die manier komen we verder. Door de vorming van een samenwerkingsbestuur is het beter mogelijk om invulling te geven aan onze maatschappelijke opdracht. De redenen: • Samenwerking is de sleutel tot toekomstbestendig onderwijs. De fusie biedt kansen voor de versteviging van de onderwijskwaliteit voor nu en in de toekomst en daarmee voor de ontwikkeling van de kinderen in de regio. Dit kunnen we alleen realiseren als alle regiopartners in het publieke domein met elkaar aan deze opdracht werken. Samen kunnen we maatschappelijke meerwaarde creëren, wat geen enkele individuele partij zelfstandig kan.

Sarkon en Surplus zetten de eerste stap om de benodigde samenwerking te formaliseren in het belang van de regio; • Samenwerking biedt kansen voor de ontwikkeling en mobiliteit van onze medewerkers, kansen die zich vertalen naar het onderwijs op de scholen. Samen kunnen we meer innovatieve slagkracht ontwikkelen, de expertise binnen onze organisatie versterken en meer ruimte bieden voor specialisatie. Ontwikkelingen die nodig zijn om medewerkers aan ons te binden en om ze te blijven boeien. Dit allemaal in het belang van de maatschappelijke opdracht, die we met elkaar hebben te vervullen; • De inrichting van het landschap van schoolbesturen is op dit moment gebaseerd op een bepaalde geloofsrichting of levensbeschouwelijke stroming. De antwoorden op de (nieuwe) vragen en verantwoordelijkheden die op ons afkomen, beantwoorden we niet met deze huidige inrichting; Een schoolbestuur over de denominaties heen biedt mogelijkheden door de gezamenlijke inzet van expertise en ondersteuning, een open blik bij de inrichting van het benodigde palet aan scholen en een eenduidige gesprekspartner voor onze partners in het publieke domein; Een groter bestuur kan als vertegenwoordiger van een groot aantal primair onderwijs scholen als krachtige partij deelnemen in overleggen en heeft de flexibiliteit

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 5

om aan te sluiten bij wat er in de regio nodig is; Door de samenvoeging van de servicebureaus/bestuurskantoren hebben we meer kennis en expertise in huis om de scholen optimaal te ondersteunen en te onderhandelen met leveranciers. Door onderwerpen als bijvoorbeeld huisvesting regelgeving, ICT, HR en administratie samen op te pakken, ontstaat meer ruimte voor specialisatie, zonder dat dit ten koste gaat van middelen die in het primaire proces ingezet kunnen worden; Door de fusie ontstaan efficiëntievoordelen waardoor een bovenschoolse structuur op de lange termijn goed betaalbaar blijft. Door de vorming van een formeel samenwerkingsbestuur is er een goede borging van de openbare en katholieke identiteit. Een samenwerkingsbestuur is daarmee een stabiele overkoepelende stichting voor openbare, katholieke, interconfessionele en samenwerkingsscholen.

1.4. Alternatieven voor de fusie Alternatieve rechtsvormen voor samenwerking zijn onder andere overeenkomsten, federatie of coöperatie, personele unie, holdingstructuur en juridische fusie. De voor- en nadelen van deze rechtsvormen zijn afgewogen. Ook is samenwerking zonder de vorming van één bestuur of niet fuseren alternatieven. Deze varianten van samenwerking bieden minder toegevoegde waarde. Er is in het fusieonderzoek een analyse gemaakt van de juridische alternatieven voor deze fusie waarbij de personele unie en een holding als varianten afgewogen zijn. Bij deze vormen blijven de huidige twee stichtingen in stand. Dit zijn second-best oplossingen omdat een deel van de beoogde meerwaarde niet of minder makkelijk kan worden gerealiseerd. Een voordeel is dat het formele traject eenvoudiger is.

De vorming van een samenwerkingsbestuur heeft meerwaarde ten opzichte van de andere vormen omdat: - Vanuit hetzelfde belang en met eenvoudiger besluitvorming gezamenlijke onderwijsvoorzieningen en IKC’s gerealiseerd kunnen worden: denk aan samenwerkingsscholen, meerdere scholen in gezamenlijke huisvesting en samenwerking met kinderopvang en het VO; - Een grotere werkgever, waar alle medewerkers een bestuursaanstelling hebben, meer mogelijkheden biedt voor mobiliteit en meer kansen voor specialisatie, vervanging en werkgelegenheid; - Eén stichting betekent één college van bestuur, één raad van toezicht en één gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Daarnaast is er ook maar één jaarrekening en begroting nodig.

Alternatieve organisaties om mee samen te werken zijn andere schoolbesturen of een samenwerking met een organisatie met een aanpalend aanbod zoals kinderopvang, zorg of het voortgezet onderwijs. Deze alternatieven zijn op dit moment nog niet aan de orde en/of vragen een andere juridische en financiële structuur. Binnen diverse overleggremia, zoals het samenwerkingsverband en de onderwijsregio, is veel contact met andere besturen. Met deze besturen zijn informele mogelijkheden voor samenwerking verkend en deze worden waar passend benut. We blijven openstaan voor een verdere samenwerking met andere partners.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 6

1.5. Te bereiken (gekwantificeerde) doelen van de fusie In het fusietraject zijn geen expliciete kwantitatieve doelen gesteld. De doelen zijn primair kwalitatief en gericht op de genoemde maatschappelijke opdracht, innovatie en toekomstbestendigheid. Een paar kwantitatieve effecten zijn wel te verwachten: door het behalen van efficiencyvoordelen (ontdubbelen en inverdieneffecten op diverse terreinen) houden we meer geld beschikbaar voor het onderwijs. Het is mogelijk om bovenschools een beperkte kostenreductie te realiseren door daling van overlegtijd richting partnerorganisaties, de gemeenten, de provincie en het ministerie. Daarnaast ontstaat er kostenreductie, onder meer door de vorming van één stichting in plaats van twee stichtingen. Het gaat dan ook om een daling in kosten door het zijn van één organisatie, onder andere; accountant, administratiekantoor, HR-pakket, inhuur-expertise, lidmaatschappen en inkoop van middelen.

2. Communicatie over de fusie

Door en vanuit de stuurgroep is en wordt er op veel manieren gecommuniceerd over het onderzoek en de fusie. We werken op basis van een communicatieplan met nieuwsbrieven, informatie naar collega schoolbesturen, ketenpartners, ouders en pers. De FER en het fusierapport en de daarbij behorende bijlagen zijn aangeboden aan de besluitvormende- en medezeggenschapsorganen van beide organisaties. Daarna heeft in beide organisaties afzonderlijk een zorgvuldige afweging van de fusie plaatsgehad en zijn alle betrokken organen tot positieve besluitvorming, goedkeuring op dan wel instemming met de fusie gekomen. Over de personele aspecten van de fusie is, door twee bestuurders, namens de beide organisaties overleg met de vakbonden gevoerd. 2.1. Wijze waarop medezeggenschapsraden zijn en worden betrokken Er zijn speciale informatiebijeenkomsten voor de beide GMR-en georganiseerd. Beide GMR-en zijn hierbij ondersteund door een ervaren externe adviseur speciaal voor de medezeggenschap. 2.2. Wijze waarop Raad van Toezicht is en wordt betrokken De RvT’s hebben op verschillende momenten een inhoudelijke bijdrage geleverd aan het fusietraject en de contouren van de nieuwe organisatie en zijn regelmatig op de hoogte gesteld. Beide RvT’s zijn hierbij ondersteund door een ervaren externe adviseur speciaal voor de toezichthouders.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 7

2.3. Wijze waarop personeel, ouders en leerlingen zijn en worden betrokken Gedurende het gehele fusieproces is er regelmatig via een ‘samenwerkingsflits’ gecommuniceerd met alle medewerkers van beide organisaties. In de directeuren overleggen van beide stichtingen is regelmatig en met toenemende frequentie een stand van zaken besproken. Aanvullend zijn er gezamenlijke bijeenkomsten georganiseerd. De werkgroepen die na de intentieverklaring de stuurgroep hebben geadviseerd, bestonden uit een afvaardiging van directeuren en stafleden vanuit beide organisaties. 2.4. Wijze waarop externe belanghebbenden zijn en worden betrokken De vier betrokken gemeenten zijn tijdig geïnformeerd over het voornemen tot fusie onder andere door middel van de intentieverklaring. Vervolgens is er een informatiebijeenkomst georganiseerd en is er begeleiding van de betrokken ambtenaren aanwezig. Collega schoolbesturen en ketenpartners zijn via de intentieverklaring geïnformeerd over het onderzoek naar de vorming van een samenwerkingsbestuur en daarna regelmatig bijgepraat door de leden van de stuurgroep.

3. Gevolgen voor personeel, ouders en leerlingen en borging van de menselijke maat

3.1. Omvang en organisatie van de rechtspersoon na fusie Deze FER heeft betrekking op de beoogde besturenfusie van Stichting Regionaal Openbaar Basisonderwijs Surplus gevestigd te Schagen (bestuursnummer 41438) en Stichting Sarkon gevestigd te Den Helder (bestuursnummer 55238). Na de fusie heeft het samenwerkingsbestuur 43 scholen en verzorgen onderwijs voor ruim 7250 leerlingen. De scholen zijn aanwezig in de vier gemeenten, Hollands Kroon, Texel, Den Helder en Schagen. 3.2. Gevolgen van de fusie voor de overzichtelijkheid op locatieniveau De bestuursfusie heeft positieve gevolgen voor de overzichtelijkheid op locatieniveau. Op verschillende plekken in de regio zitten scholen van Surplus en Sarkon in een gezamenlijk gebouw en werken de schoolteams steeds intensiever samen. Die samenwerking wordt eenvoudiger als de medewerkers op de scholen onder één werkgever vallen. 3.3. Gevolgen van de fusie voor de betrokkenheid van personeel, leerlingen en ouders Het betreft een fusie van twee schoolbesturen waarin de mogelijkheden voor betrokkenheid en medezeggenschap gelijk blijven. De beoogde fusie heeft geen directe gevolgen voor de scholen en het schoolklimaat. De gezamenlijke organisatie biedt dezelfde mogelijkheden voor betrokkenheid, medezeggenschap en participatie.

3.4. Medezeggenschap De huidige gemeenschappelijke medezeggenschapsraden van beide organisaties gaan zich omvormen tot één nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad voor de nieuwe organisatie. Medewerkers en ouders kunnen op meerdere manieren participeren in het samenwerkingsbestuur. Zowel via de medezeggenschap als ook in de nieuw vorm te geven identiteitscommissie. Binnen de nieuwe organisatie zal er op iedere school een MR blijven functioneren. Daarnaast blijft de betrokkenheid en ouderparticipatie op de scholen aanwezig en op verschillende manieren vormgegeven. Deze betrokkenheid verandert niet door de fusie. 3.5. Gevolgen voor voorzieningen We brengen voor de fusiedatum de staat van onderhoud van alle scholen in kaart, inventariseren welke contracten er lopen en welke afspraken rondom scholen voor de behouden moeten blijven. De staat van onderhoud van veel scholen is goed, op een aantal plekken vraagt de staat van onderhoud aandacht. Er is geen sprake van groot achterstallig onderhoud, wel vraagt het binnenklimaat bij een aantal scholen om een extra investering. Hiermee is in de meerjarenbegroting van beide stichtingen rekening gehouden. 3.6. Gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid Alle medewerkers vallen binnen dezelfde CAO. Binnen de nieuwe organisatie zullen de arbeidsvoorwaarden en het personeelsbeleid geharmoniseerd worden.

De waarde van het arbeidsvoorwaardenpakket zal minimaal gelijk blijven. Door de vorming van een samenwerkingsbestuur (een fusie) verliest geen van de medewerkers in vaste dienst, met uitzondering van de bestuurders, zijn baan. Er is een baangarantie afgesproken, waarbij het wel mogelijk is dat focusgebieden binnen een bepaalde functie aangepast worden.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 8

4. Effecten van de fusie op keuzevrijheid, diversiteit en bereikbaarheid

4.1. Effecten van de fusie op de keuzevrijheid Hebben leerlingen en hun ouders een reële keuze uit scholen van een bepaalde richting of pedagogisch-didactische aanpak in het voedingsgebied? Door de fusie verandert deze vrijheid niet, maar wordt naar de toekomst toe juist versterkt. De organisatie zal een breed palet aan scholen bieden. De organisatie biedt breed toegankelijk onderwijs; ieder kind én iedere leerkracht is welkom, ongeacht zijn of haar sociale, culturele of levensbeschouwelijke achtergrond.

4.3. Effecten van de fusie op de spreiding van onderwijsvoorzieningen in de regio Wat zijn de effecten op de onderwijskundige en bestuurlijke diversiteit van het onderwijsaanbod in het voedingsgebied? Op de onderwijskundige diversiteit heeft de fusie geen negatieve invloed: de scholen profileren zich zoals voorheen. De omvang van de gezamenlijke organisatie en het delen van kennis en ervaring zal juist kunnen (en moeten) leiden tot verbreding van de onderwijskundige concepten en tot verdieping en verbetering.

4.2. Effecten van de fusie op de diversiteit Wat zijn de effecten op de spreiding en omvang van de rechtspersonen en scholen in het voedingsgebied? De fusie tussen Stichting Surplus en Stichting Sarkon heeft geen invloed op het aantal scholen en hun spreiding over het gebied. Het aantal schoolbesturen in het voedingsgebied zal getalsmatig afnemen met één en de organisatie zal na de fusie toenemen in omvang. Ten opzichte van landelijk gezien zal het een middelgrote organisatie zijn.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 9

Door de fusie ontstaat vanuit twee organisaties, één nieuwe organisatie (1 stichting). De bestuurlijke diversiteit zal in getalsmatige zin met één afnemen. Door de fusie verandert het marktaandeel van beide organisaties niet.

5. Kosten en baten van de fusie

5.1. Financiële kosten en baten De kosten van de fusie blijven in deze fase beperkt tot de eenmalige uitgaven die noodzakelijk worden geacht voor de realisatie van de bestuurlijke fusie. Hierbij moet worden gedacht aan kosten voor externe begeleiding, notariskosten, inrichting van systemen en kosten voor een nieuwe huisstijl. De financiële baten van de fusie zullen met name gevonden worden in schaalvoordelen en efficiëntie. Het gaat dan vooral om de positieve effecten van ontdubbelen en bijvoorbeeld efficiencyvoordelen die behaald kunnen worden bij het afsluiten van nieuwe contracten met leveranciers en bovenschoolse huisvesting.

Wat zijn de risico’s? De fusie brengt geen specifieke, bestuurlijke risico’s met zich mee. Als onderdeel van het fusieproces is onderzoek gedaan naar de kansen en risico’s van de fusie met de bijhorende organisatievorm; een samenwerkingsstichting. Hierbij zijn verschillen geconstateerd. Sommige verschillen zijn kansrijk en andere verschillen vragen implementatietijd. Deze zijn als aandachtspunt benoemd en niet als een groot risico. Ook is er goed gekeken naar de financiële situatie van beide organisaties, onder andere door de uitvoering van een externe benchmark. Deze is zeer stabiel. Ook uit dit financiële onderzoek zijn geen grote risico’s naar voren gekomen.

5.2. Financiële risico’s en continuïteit Met het instellen van het college van bestuur, de raad van toezicht, het samengevoegde bestuurskantoor, één directieoverleg en een nieuwe gemeenschappelijke medezeggenschapsraad wordt de continuïteit van de nieuwe organisatie in bestuurlijke zin voldoende gewaarborgd.

Als er aan mogelijke risico’s moet worden gedacht, zitten die meer in o.a. de algemeen beleidsmatige aspecten, zoals bezuinigingen van de overheid, veranderingen binnen het onderwijs en natuurlijk het lerarentekort. Dit soort risico’s worden door deze fusie juist beperkt. 5.3. Niet-financiële kosten en baten

De gefuseerde organisatie wordt een schoolbestuur met 43 scholen die gezamenlijk een divers palet aan scholen met kansen voor inclusief onderwijs bieden. Met deze omvang biedt de nieuwe organisatie en haar financiële positie ook voldoende waarborg voor de continuïteit.

FER SAMENWERKINGSBESTUUR | 10

Door deze fusie ontstaat een krachtige en professionele organisatie die niet alleen kwalitatief goed onderwijs kan blijven waarborgen, maar ook beter in staat is de bestuurlijke en financiële voorwaarden daartoe te scheppen.

6. Evaluatie van de fusie

6.1. Evaluatie van de fusie Er is een transitieperiode van twee en een half jaar na de formele fusiedatum afgesproken waarin actief gewerkt wordt aan het implementeren van de gehele verandering. Tussentijds en na deze periode zal er een brede evaluatie plaatsvinden gericht op de benoemde aandachtspunten, de elementen van de kwaliteitsstructuur en de realisatie van de beoogde meerwaarde.

De meerwaarde en de beoogde effecten van het samenwerkingsbestuur, zullen ook als onderdeel van de planning en control-cyclus aan de orde worden gesteld. Gedurende de ontwikkeling en het functioneren van het samenwerkingsbestuur zullen zowel het bestuur als de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad en de directeuren met elkaar in overleg blijven over de met de fusie beoogde meerwaarde en de realisatie daarvan in de praktijk.

SAMEN LEREN, SAMEN WERKEN, SAMEN LEVEN!

Sarkon

Surplus

Drs. F. Bijlweg 8A, 1784 MC Den Helder, 0223 - 67 21 50 info@sarkon.nl, sarkon.nl

Westerpark 164, 1742 BX Schagen, 0224 - 20 30 40 info@stichtingsurplus.nl, stichtingsurplus.nl