Bijlage 1 Fusierapport Samenwerking Sarkon-Surplus (25 juni 2025)

FUSIE RAPPORT

25 JUNI 2025

Inhouds opgave

Pagina

Inhoudsopgave

2

1. Inleiding

3

1.1 Samen leren, werken en leven; onze gezamenlijke maatschappelijke opdracht

4

1.3 Waarom een stichting samenwerkingsbestuur?

5

1.4 De verkenning en het fusieonderzoek

5

1.5 Communicatie over de samenwerking

6

2. Missie, visie en identiteit

7

2.2 Waar staan we voor en waar gaan we voor?

7

2.3 Identiteit & levensbeschouwing

7

3. Rechtsvorm en organisatie

9

3.1 Rechtsvorm: een stichting samenwerkingsbestuur

9

3.2 De organisatie vanuit gelijkwaardigheid vormgeven

10

3.3 De besturing van de Stichting Samenwerkingsbestuur

11

3.4 Besturingsfilosofie en organogram

11

3.5 Bestuurskantoor en staf

12

4. Onderwijs en kwaliteit

13

4.1 Kwaliteit

13

4.2 Leerlingondersteuning

13

4.3 ICT

13

5. Medewerkers en personeelsbeleid

14

6. Cijfers, benchmark en gebouwen

15

7. Implementatie ‘op weg naar één organisatie’

16

Bijlage A

17

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 2

1. Inleiding

Voor u ligt het fusierapport behorende bij het onderzoek naar de haalbaarheid en meerwaarde van een samenwerking en fusie tussen twee schoolbesturen 1 voor primair onderwijs in de Noordkop van Noord Holland; de Stichting Surplus (verder genoemd SURPLUS) en de Stichting Sarkon (verder genoemd SARKON).

In dit fusierapport geven we een verdere duiding van de aanleiding, meerwaarde, de identiteit, het onderwijs en de organisatie van het samenwerkingsbestuur. Dit is aangevuld met informatie die later nodig is voor de implementatie en transitie; het werkelijk bouwen aan de gezamenlijke organisatie.

Als werknaam voor de gezamenlijke organisatie hanteren we ‘Stichting Samenwerkingsbestuur’.

Naast de FER en het fusierapport is er extra informatie zoals de concept statuten en verslagen of verdieping vanuit de werkgroepen op aanvraag beschikbaar.

Er is gekozen voor een onderscheid tussen de informatie die nodig is om binnen beide organisaties te kunnen besluiten over de fusie, opgenomen in de formele Fusie Effectrapportage (verder genoemd FER) en de extra informatie in dit fusierapport.

1

Het betreft een fusie van schoolbesturen, de twee overkoepelende stichtingen, het gaat niet over fusies tussen scholen.

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 3

1.1 Samen leren, werken en leven

1.1 Samen leren, werken en leven; onze gezamenlijke maatschappelijke opdracht Samen willen we een krachtige organisatie bouwen die kansrijk en toekomstgericht onderwijs biedt voor de kinderen in onze regio en ontwikkelkansen voor onze medewerkers. In onze organisatie is ieder kind én iedere leerkracht welkom, waarbij er respect en aandacht is voor zijn of haar sociale, culturele of levensbeschouwelijke achtergrond en identiteit. We willen werken vanuit onze maatschappelijke opdracht. Een sterke pedagogische basis is een voorwaarde voor de ontwikkeling van ieder kind en goed onderwijs levert een essentiële bijdrage aan de kwaliteit van leven van onze kinderen. Op onze scholen leren ze de basisvaardigheden om mee te kunnen komen in de samenleving. Ze leren verantwoordelijkheid nemen en autonoom keuzes te maken zodat ze zich verder ontwikkelen en ontplooien als individu. Samen werken aan kansrijk en toegankelijk onderwijs helpt om de kansengelijkheid en keuzemogelijkheden in de regio te vergroten. Het onderwijs in onze regio staat voor de uitdaging om voor elk kind zo dicht mogelijk bij huis het beste inclusieve onderwijs te bieden. Wij denken daar vanuit één organisatie een sterke en actieve rol in te kunnen vervullen waarbij we verdere samenwerking tussen de schoolbesturen, de scholen en partnerorganisaties willen versterken.

We organiseren goede samenwerking en solidariteit binnen het schoolbestuur en streven ernaar te werken vanuit sterke regionale verbanden waarin verantwoordelijkheden zo dicht mogelijk bij het primaire proces worden belegd en schoolleiders in toenemende mate collectief verantwoordelijk zijn voor de scholen in hun regio. De samenwerking gaat om beter en niet om goedkoper. Steeds opnieuw zoeken we met elkaar naar de beste oplossingen voor de kinderen, de school en de regio.

2

De ‘gemiddelde schoolgrootte’ van een schoolbestuur maakt het mogelijk om ook kleinere scholen in stand te houden.

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 4

Aanvullende redenen voor de fusie: • Een samenwerkingsbestuur met een brede identiteit biedt een goede plek voor alle scholen, ook voor (nog te vormen) samenwerkingsscholen en nieuwe onderwijsconcepten. • Een groter schoolbestuur met meer scholen kan een aantrekkelijke werkgever zijn door extra ontwikkelkansen, specialisatie en mobiliteit van de medewerkers. • Een groter schoolbestuur kan door het benutten van de gemiddelde schoolgrootte2 zowel grotere als kleinere scholen vormgeven. • We vinden het voor sturing, ondersteuning en ontwikkeling goed om veel expertise en mensen ‘in huis’ te hebben en te houden. Door de samenvoeging van de staf en bestuurskantoren is er meer innovatiekracht, kennis en expertise in huis om de schoolteams optimaal te ondersteunen. Er ontstaat ruimte voor specialisatie zonder dat dit ten koste gaat van middelen die in het primaire proces op de scholen ingezet kunnen worden. • Door de fusie ontstaat er, onder meer door het ontdubbelen en gezamenlijk inkopen, meer ruimte om lange termijn risico’s af te dekken. De doelstelling is om de uit te sparen middelen in te zetten voor het primaire proces; het geven van kwalitatief goed onderwijs en ruimte voor de ontwikkeling van medewerkers.

• Door de schaalgrootte en de spreiding van de scholen ontstaat er een schoolbestuur dat, als vertegenwoordiger van het openbaar en bijzonder onderwijs, een serieuze gesprekspartner is voor gemeenten, provincie en andere overlegstructuren en samenwerkingsverbanden.

1.3 Waarom een stichting samenwerkingsbestuur?

ondersteund door de notaris.

We kiezen voor een stichting samenwerkingsbestuur omdat die vorm de beste thuisbasis biedt voor de scholen en bovenschoolse medewerkers van onze huidige schoolbesturen. Binnen deze rechtsvorm is er ruimte om de katholieke, interconfessionele, openbare én de samenwerkingsscholen hun eigen identiteit en onderwijsconcepten te laten houden.

Er is eerst een uitwerking en gesprek over de beoogde meerwaarde en een passende organisatie en rechtsvorm geweest. Beide conclusies zijn voor de start van het onderzoek gedeeld met de RvT’s en de GMR-en. De directieoverleggen zijn meegenomen in deze ontwikkeling en alle medewerkers zijn vanaf begin 2024 op de hoogte gehouden van het proces via een ‘samenwerkingsflits’. Inmiddels zijn er meerdere samenwerkingsflitsen verschenen.

De wettelijke identiteit van een school verandert niet als ze binnen een samenwerkingsbestuur komen te vallen. De betrokkenheid van medewerkers en ouders bij het onderwijs en bij de eigen school verandert ook niet door de vorming van een samenwerkingsbestuur. Een stichting is een stabiele, goed stuurbare en veel gebruikte rechtsvorm binnen het onderwijs. Een stichting biedt ook de mogelijkheid tot herverdeling, efficiëntie en solidariteit. Op dit moment zijn beide schoolbesturen ook een stichting. 1.4 De verkenning en het fusieonderzoek In 2023 is het plan ontstaan om actief te onderzoeken hoe Sarkon en Surplus hun samenwerking kunnen versterken. In deze voorfase heeft een denktank die bestond uit bestuurders, staf en directeuren van beide stichtingen, de beoogde meerwaarde van die samenwerking onderzocht. Deze denktank heeft in de eerste helft van 2024 de beoogde meerwaarde van intensievere samenwerking beschreven. Parallel hieraan hebben de colleges van bestuur (CvB’s) en raden van toezicht (RvT’s) de mogelijkheden van samenwerking met elkaar verkend en als positief bestempeld. De beide Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraden (GMR-en) zijn meegenomen in het voorstel voor onderzoek. De ondertekening van de intentieverklaring op 11 november 2024 was de start van het onderzoek naar de vorming van een samenwerkingsbestuur.

In het hele proces wordt samen opgetrokken om tot afstemming en besluitvorming te komen. De bestuurders van beide organisaties vormen samen een stuurgroep, die zich tijdens het fusieproces op de meerwaarde van de gezamenlijke organisatie richt. De stuurgroep organiseert het fusieproces met ondersteuning vanuit de stafbureaus aangevuld met communicatieadviseurs en een onafhankelijk procesbegeleider. De stuurgroep wordt daarnaast

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 5

Na afronding van de besluitvorming zal er een aantal maanden gebruikt worden om de formele stappen af te ronden met als streven om per 1 januari 2026 als één formele organisatie te starten. Na de fusiedatum zullen er zeker twee transitie jaren nodig zijn om de gezamenlijke organisatie verder vorm te geven. Na twee en een half jaar zal de fusie breed geëvalueerd worden. Er is bewust gekozen voor de aanpak waarin zowel het samen ontwikkelen als het samen ontwerpen aandacht krijgt. We weten dat het resultaat van de samenwerking (en fusie) voor een groot gedeelte afhangt van het realiseren van echte verbinding tussen mensen.

Het fusieproces loopt daarom langs twee lijnen: • De blauwe lijn richt zich op het ontwerpen van de organisatie. Onder andere het bestuurlijke en juridische traject. Hierin worden de formele documenten opgeleverd en de besluitvorming geregeld die binnen de beide organisaties, de gemeenten en het Ministerie moet plaatsvinden. • De groene lijn richt zich op elkaar leren kennen, verbinden en ontwikkelen van inhoudelijke zaken. Hierin wordt een start gemaakt met het ontwikkelen van een visie, de beoogde werkwijze, interne procedures en organisatorische en praktische afspraken.

Hoe zien beide organisaties er nu uit en welke mogelijkheden zien we?

➞ KERNVRAGEN ➞

Groene lijn Ontwikkelen Draagvlak verkennen

Hoe willen we dat de nieuwe organisatie er straks uit gaat zien? Wenkend perspectief

Koers en ambitie nieuwe organisatie Beoogde meerwaare Intentie verklaring

Leidende Principes

Visie op nieuwe organisatie en werkwijze

Borging Identiteit

Blauwe lijn Ontwerpen

Verbinden en verdiepen

Organisatie en formele zaken Advies rechtsvorm

Verschil analyse Risico analyse

Organisatie ontwerp Formele documenten

• Fusierapport • Fusie-Effect-Rapportage • Concept Statuten • Akten, instemmingen

Figuur 1. In samenhang ontwikkelen (groen) en ontwerpen (blauw) Er zijn veel onderwerpen uitgewerkt en onderzocht. Hiervoor zijn drie werkgroepen samengesteld met medewerkers uit beide organisaties. Per onderwerp hebben de werkgroepen de verdere uitwerking vormgegeven. Daarbij is steeds gekeken naar de huidige werkwijze, zijn er kansen en risico’s benoemd (verschilen risicoanalyse) en zijn adviezen gegeven. De uitgewerkte onderwerpen komen in volgende hoofdstukken beknopt aan de orde. • Onder andere de volgende onderwerpen zijn op hoofdlijnen uitgewerkt: • Besturing en toezicht • Identiteit en levensbeschouwing • Onderwijs en kwaliteit • Medezeggenschap • Medewerkers en financiën

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 6

1.5 Communicatie over de samenwerking Bij de start van de samenwerking en het daadwerkelijke fusieproces is een communicatie aanpak ontwikkeld. De communicatie is telkens per fase ingericht. Aan de hand van de opgave en stappen per fase, is de communicatie nader vormgegeven (informeren, participeren, activeren). Zo zijn we flexibel. We maken wel gebruik van vaste processen, uitgangspunten en middelen. Er zijn diverse communicatiemiddelen ontwikkeld voor de verschillende doelgroepen: • Een ‘samenwerkingsflits’ voor alle medewerkers • Stand van zaken berichten (STAVAZA) voor schooldirecteuren en stafmedewerkers • Bijeenkomsten met de medezeggenschap, directieteams en de gemeenten • Nieuwsbrieven en persberichten • Presentaties voor gemeenten • Een animatie voor medewerkers en ouders/verzorgers • Een infographic ‘praatplaat’ over de gehele verandering voor de RvT’s, GMR-en, staf en directeuren (zie bijlage)

2. Missie, visie en identiteit

Beide organisaties hebben op dit moment een eigen strategisch beleidsplan en een eigen grondslag, missie en visie. Tijdens de gezamenlijke verkenning is gebleken dat er veel inhoudelijke en organisatorische overeenkomsten zijn tussen beide organisaties. De huidige strategische plannen lopen van 2024 tot 2028. Alle scholen hebben tot 2028 lopende schoolplannen. De strategische plannen en schoolplannen veranderen niet direct door de fusie en blijven van kracht tot er nieuwe plannen zijn. Het samenwerkingsbestuur krijgt bij de formele start een beknopte missie en visie. De bouwstenen hiervoor zijn in dit hoofdstuk richtinggevend weergegeven. Hoewel de missie en visie hier nog niet volledig is uitgewerkt, is het belangrijk om hier in het fusierapport wel enig inzicht in te geven voor zorgvuldige besluitvorming en de vertaling naar formele documenten zoals de statuten. Na de formele fusiedatum wordt er gezamenlijk gewerkt aan een nieuw strategisch beleidsplan waarin ook de missie en visie volledig uitgewerkt worden. Ook wordt tijdens de verdere inrichting van de organisatie en overlegstructuur in interactie met alle medewerkers en stakeholders gewerkt aan een visie op onderwijs en identiteit.

De doelstelling van het samenwerkingsbestuur is het bieden van (speciaal) primair onderwijs op katholieke, openbare, interconfessionele en samenwerkingsscholen. De stichting kent verschillende grondslagen die passen bij de verschillende identiteiten van de scholen binnen het schoolbestuur. In de concept statuten van de Stichting Samenwerkingsbestuur is de formele beschrijving hiervan opgenomen (zie bijlage A). 2.2 Waar staan we voor en waar gaan we voor? We zijn gericht op de ontwikkeling van kinderen en medewerkers; samen elke dag beter! De cultuur van onze organisatie wordt gekenmerkt door een open houding, nieuwsgierigheid en respect; we gaan uit van het goede! Wij zijn nieuwsgierig, staan open voor ideeën en opvattingen en luisteren goed naar kinderen, ouders en de samenleving. We willen betekenisvol zijn voor onze kinderen en medewerkers. We gaan voor eigentijds, toegankelijk en kwalitatief FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 7

goed onderwijs voor onze kinderen. De ontwikkeling van onze medewerkers vormt een belangrijk fundament. Juist door die combinatie kunnen wij excelleren. We bevorderen betrokkenheid en eigenaarschap Het samenwerkingsbestuur wil verantwoordelijkheden waar mogelijk beleggen bij de professionals, zo dicht mogelijk bij het primaire proces. We leren kinderen verantwoordelijkheid te nemen en actief te oefenen met vaardigheden die ze nodig hebben om succesvol deel te nemen aan de samenleving. De balans tussen socialisatie, kwalificatie en persoonsvorming staat hierbij centraal. We dragen kennis over, en zorgen ook ervoor dat we een positieve invloed uitoefenen op het welzijn en de persoonlijke groei van ieder kind. Deze pedagogische visie vraagt verdere uitwerking en een stevige organisatie met betrokken mensen. In een complexe organisatie waarin voornamelijk hoog opgeleide professionals werken, is het delen van leiderschap en het geven van vertrouwen aan professionals belangrijk voor de samenwerking. We zoeken naar een vorm waarin het leiderschap niet alleen gekoppeld is aan een hiërarchische positie, maar waar leiderschap ook vanuit expertise plaatsvindt. Teams werken met experts in wisselende samenstellingen samen en geven leiding aan ontwikkeling. Iedereen draagt vanuit zijn eigen rol en taak bij aan de doelstelling van de organisatie als geheel.

We zijn een sterke en betrokken gesprekspartner in de regio We werken actief samen in de onderwijsregio en samenwerkingsverbanden. We zien en handelen in aansluiting op ontwikkelingen in de Noordkop en haar kleinere regio’s met eigen vraagstukken. Wij sluiten aan op behoeften en ontwikkelingen die in onze regio naar voren komen. Onze proactieve houding helpt ons om snel in te kunnen spelen op ontwikkelingen. We vinden het belangrijk om onze positie en rol in onze samenleving continu aan te passen aan onze maatschappelijke opdracht. 2.3 Identiteit & levensbeschouwing Identiteit, geloof en levensbeschouwing is voor het samenwerkingsbestuur een belangrijk, richtinggevend en verbindend thema. In onze statuten verankeren we onze verschillende grondslagen. Het samenwerkingsbestuur heeft scholen met verschillende denomina-

ties, verschillende achtergronden en lokale identiteiten onder haar hoede. Het gaat om scholen met de katholieke identiteit, scholen met een openbaar karakter, interconfessionele scholen en samenwerkingsscholen. Op onze scholen is levensbeschouwing en burgerschap onderdeel van het curriculum. Er is aandacht voor zingeving; om anderen te kunnen ontmoeten is het belangrijk dat een kind zichzelf leert kennen. Hierbij werken de scholen vanuit een open positief mensbeeld. Onze identiteit komt op verschillende manieren in de dagelijkse werkwijze tot uiting: We hebben hart voor ‘samen’. Iedereen is welkom. • We sluiten geen kinderen uit en streven naar inclusiever onderwijs. • We staan midden in de samenleving en werken samen met partners in de omgeving. • We zien dat de school een belangrijke (voorbeeld)rol heeft in onze maatschappij. • Elke school en haar team heeft aandacht voor identiteit en levensbeschouwing. • We hechten belang aan onze kernwaarden en leren die aan onze kinderen. • Medewerkers vanuit alle Pabo’s en met alle geloofsovertuigingen mogen werken op onze scholen waarbij we verwachten dat zij alle verhalen willen en kunnen vertellen. We verwachten een bijdrage aan activiteiten zoals vieringen. Voor het verzorgen van lessen over levensbeschouwing of godsdienst kan gekozen worden voor een andere invulling.

• Een medewerker heeft de ruimte om aan te geven om vanwege de identiteit of levensbeschouwing (denominatie) niet op een school te willen werken. • Wij streven naar inclusiever werkgeverschap. • We geven vanuit het samenwerkingsbestuur actief aandacht, bekrachtiging en reflectie aan/op identiteit en levensbeschouwing.

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 8

Borging van de identiteit en levensbeschouwing Bij de vorming van een samenwerkingsbestuur behouden de scholen hun eigen identiteit en onderwijsconcept. De scholen geven deze vorm met medewerkers die passen bij de school. De teamleden onderschrijven of respecteren de identiteit, het concept en de visie van de school en dragen deze uit. Het schoolbestuur geeft de scholen voldoende ruimte om eigen keuzes te maken bij de invulling van vieringen, activiteiten en verhalen. Daarbij is er steeds aandacht voor de uitleg over het waarom en het wat van de viering of het moment. Binnen het schoolbestuur kan gezamenlijk gekozen worden voor richtinggevend beleid (bijvoorbeeld aanpak piet en sinterklaas of de wijze van samenwerking met partners in de omgeving) waar het niet gaat over de denominatie. Bij de vorming van het samenwerkingsbestuur wordt er HR-beleid gemaakt waarbij de medewerkers op alle scholen mogen werken en er geen verplichte mobiliteit is naar een school met een andere denominatie als medewerkers bij de start van het samenwerkingsbestuur of bij indiensttreding hun gewetensbezwaren daarover schriftelijk kenbaar hebben gemaakt. Borging door de identiteitscommissie Binnen het samenwerkingsbestuur is en blijft er extra aandacht en ruimte voor het gesprek over en de invulling van de eigen identiteit op de scholen.

Dit borgen we ook in een identiteitscommissie op bestuursniveau welke ook opgenomen is in de statuten. Deze identiteitscommissie heeft een onafhankelijke adviserende rol naar het college van bestuur, de schooldirecteuren, medezeggenschap en de medewerkers. Daarnaast kan de commissie monitoren of de gemaakte afspraken geborgd worden en de scholen voldoende ruimte nemen en krijgen om hun eigen identiteit vorm te geven en uit te dragen.

3. Rechtsvorm en organisatie

We willen kiezen voor één stichting samenwerkingsbestuur die een goede thuisbasis biedt voor alle scholen. Het samenwerkingsbestuur sluit op veel punten aan bij de huidige situatie in beide organisaties. Op sommige punten is of wordt gekozen voor een aangepaste of een nieuwe werkwijze die tot een versterking of verbetering leidt ten opzichte van de huidige situatie. We zorgen voor transparante besluitvorming volgens het model van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (BOB). In de implementatie en transitiefase maken we tijd om met de belangrijkste stakeholders in de organisatie een echt passend organisatieontwerp te maken. Samen aan de slag met onze besturingsfilosofie, overlegstructuur en daarbij passende werkwijze door gesprek, het doen van pilots en door met een open blik te kijken naar de verandering. In dit hoofdstuk wordt een deel van de bestuurlijke en organisatorische inrichting verder toegelicht. De juridische basis voor deze uitwerking is vastgelegd in het concept stichtingsstatuten. 3.1 Rechtsvorm: een stichting samenwerkingsbestuur Door de aanwezigheid van openbare scholen, samenwerkingsscholen en katholieke scholen (bijzondere scholen) wordt bij fusie de nieuwe organisatie een stichting samenwerkingsbestuur3.

Een stichting samenwerkingsbestuur biedt, naast een goede plek voor openbare en katholieke scholen, ook een goede plek voor een samenwerkingsschool. Een samenwerkingsbestuur vereenvoudigt de vorming van nieuwe samenwerkingsscholen (een school waarin zowel de katholieke identiteit als het openbare karakter geborgd is) en andere vormen van samenwerking en mobiliteit tussen de scholen. Aangezien een stichting maar een statutaire vestigingsplaats kan hebben gaan we ervan uit dat dat de gemeente Schagen zal zijn. In onderstaande tabel is een overzicht van de gemaakte afwegingen. Rechtsvorm

Belang

Opmerkingen

Overeenkomst art. 157

2 rechtspersonen

• behoud scholen door gemiddelden • personele solidariteit

Aangrenzende gemeenten

Overeenkomst algemeen

2 rechtspersonen

• bestuurskantoor – inkoop -scholing etc.

Vrij van vorm en tast eigen zeggenschap niet aan

Personele unie

2 rechtspersonen

• streeft naar eenheid werkgevers-beleid • beperkte kostenreductie • één werkgever

Dubbele verantwoordingsstructuur

Federatie

2 + 1 rechtspersonen

• verenigt besturen en geen mensen

Personeel in federatie heeft niet per se onderwijs rechtspositie

Holding

2 + 1 rechtspersonen

• bestuurlijke zeggenschap op centraal niveau

Voor openbaar primair onderwijs meestal geen optie

Fusie

2 rechtspersoon

• eenheid van beleid • één werkgever • mogelijkheden voor kostenreductie

Kansen voor versterking, minder complexe vorming samenwerkings- en samenlevingsscholen Stichting samenwerkingsbestuur behoudt ruimte voor meerdere identiteiten

figuur 2. gemaakte afwegingen ten aanzien van de rechtsvorm samenwerkingsstichting

3

Het samenwerkingsbestuur is een stichting die zowel openbare als bijzondere scholen in stand houdt. De afzonderlijke scholen worden

in één, nieuwe, organisatie samengebracht terwijl elk haar formele richting (bijv. katholiek, protestants-christelijk of algemeen-bijzonder) dan wel het openbaar karakter behoudt. FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 9

3.2 De organisatie vanuit gelijkwaardigheid vormgeven Behouden kracht Om het samenwerkingsbestuur een stabiele start te geven is er sprake van een gelijkwaardige samenvoeging van twee bestaande organisaties. In het gehele traject is samengewerkt vanuit gelijkwaardigheid en gekeken naar de beste oplossing en werkwijze voor de toekomst. Beide organisaties zijn op dit moment stabiel en die stabiliteit willen we graag behouden. Daarbij gaan we ervan uit dat door de behoefte aan mobiliteit, persoonlijke ontwikkeling en de arbeidsmarktkrapte het behouden van onze medewerkers belangrijk blijft. De scholen zullen niet wezenlijk veranderen door de bestuurlijke fusie. Natuurlijk zullen de scholen zich wel ontwikkelen vanuit maatschappelijke en onderwijskundige opgave. De bestuurlijke fusie heeft geen gevolgen voor de werkgelegenheid van de medewerkers op de scholen. Aanvullend is het uitgangspunt dat de bovenschoolse organisatie (bestaande uit de RvT, CvB, GMR, de staf en bovenschoolse medewerkers) waar passend wordt gevormd vanuit de medewerkers van de huidige twee organisaties.

We hebben alle medewerkers hard nodig. We kiezen voor ‘insourcing tenzij’ want we willen graag expertise, betrokkenheid en slagkracht binnen onze organisatie organiseren. We willen daarbij de ondersteuning en kennis ook zo veel mogelijk verankeren op de scholen. Daarmee versterken we onze eigen regie en vergroten we de mogelijkheden tot kostenreductie. We spreken daarom af dat er, als gevolg van deze fusie, geen medewerkers in vaste dienst worden ontslagen. We kiezen ervoor de ene stichting volledig over te dragen aan de andere en te fuseren tot een samenwerkingsbestuur. Het vormen van een nieuwe stichting en het opheffen van twee bestaande stichtingen is ingewikkelder, duurder en niet nodig. Welke stichting wordt overgedragen aan de andere, laten we afhangen van de vraag wat praktischer is. Doorontwikkeling De komende jaren zal de organisatie, net als afgelopen jaren, verder doorontwikkeld worden. Daarbij kunnen er personele wijzigingen ontstaan. Dit kan van invloed zijn op de inrichting van de organisatie, de uitwerking in functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en op de wijze waarop taken worden verdeeld. Als dit aan de orde is zullen het CvB, de GMR en de RvT zorgen voor zorgvuldige uitwerking en besluitvorming.

Locaties en scholen De scholen zijn verdeeld over meerdere gemeenten in de Noordkop met behoorlijke reisafstanden tussen de verschillende scholen en bovenschoolse locaties. Binnen beide organisaties zijn medewerkers gewend om te reizen van en naar hun werk. Op dit moment zijn er bestuurskantoren in Den Helder en Schagen. Voor de toekomst zoeken we één plek waar onze medewerkers samen kunnen werken. Waar het nieuwe bestuurskantoor het beste kan komen te staan wordt op dit moment onderzocht. Totdat er een goed alternatief is gevonden blijven we werken op de huidige locaties.

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 10

3.3 De besturing van de Stichting Samenwerkingsbestuur

richt zich op de eigen school. De primaire gesprekspartner is de directeur van de school.

De nieuwe organisatie wordt ingericht volgens het ‘two-tier’ model – vanuit de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. Dit houdt in dat er een Raad van Toezicht wordt benoemd die toezicht houdt op het College van Bestuur. Naast deze twee formele niveaus van sturing (zeggenschap) is er ook op twee niveaus advies en instemming aanwezig (medezeggenschap).

De GMR van de Stichting Samenwerkingsbestuur wordt gevormd vanuit de huidige GMR-en van Sarkon en Surplus. Er wordt gewerkt met een overgangsperiode waarbij er gestart wordt met alle huidige leden van beide GMR-en en er een langzame daling naar 16 personen plaatsvindt. De 50/50 verdeling tussen ouders en medewerkers blijft bestaan en daarnaast is er een voorkeur voor een brede vertegenwoordiging vanuit alle gebieden in de regio. In de transitieperiode wordt de afstemming en samenwerking tussen de GMR en alle 43 MR-en verder uitgewerkt en versterkt.

Omdat het een samenwerkingsstichting betreft is er gekozen om een identiteitscommissie in te richten. Tenslotte is er in lijn met de wettelijke regelingen een rol, in algemene toezichthoudende zin, voor de betrokken gemeenten waar openbare scholen zijn en de Nederlandse Katholieke Schoolraad (NKSR). De vorming van de Raad van Toezicht De RvT van de Stichting Samenwerkingsbestuur zal tussen de 5 en 7 leden kennen en zal vanuit huidige RvT’s worden gevormd. Waarbij er gekeken is naar een zorgvuldige verdeling vanuit beide stichtingen. Daarnaast is er aansluiting met de inhoudelijke portefeuilles uitgewerkt. Er zullen 3 personen vanuit de RvT Surplus en 3 personen vanuit de RvT Sarkon over gaan naar de Stichting Samenwerkingsbestuur en aanvullend zal er na de fusiedatum een nieuwe voorzitter worden gezocht. De vorming van het College van Bestuur Beide stichtingen hebben nu een tweehoofdig collegiaal College van Bestuur. Vanuit de beide RvT’s is een commissie samengesteld die vanuit de rol van werkgever de vorming van het CvB op zich neemt. Daarbij wordt allereerst een aansluiting gemaakt met de besturingsfilosofie en een inschatting van de benodigde expertise en capaciteit tijdens de transitiefase gemaakt.

In de maanden voor de fusiedatum zal hiervoor een verdere uitwerking volgen en na afronding van de besluitvorming zal de nieuwe RvT de leden van het CvB op de formele fusiedatum benoemen. De vorming van de medezeggenschap • De medezeggenschap blijft op twee niveaus vormgegeven: • Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR): een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad die uit zowel ouders als medewerkers bestaat. De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad gaat over alle onderwerpen die meerdere scholen of de gehele organisatie aangaan. De primaire gesprekspartner is het CvB. • Medezeggenschapsraad (MR); een medezeggenschapsraad op schoolniveau, die bestaat uit zowel ouders als leerkrachten. De Medezeggenschapsraad

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 11

Rol en overleg met de gemeenten Het samenwerkingsbestuur beoefent, met uitzondering van de besluitvorming over fusie en opheffing van openbare scholen, alle schoolbestuurlijke taken en bevoegdheden uit. De gemeenten worden actief geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen die er zijn in de nieuwe organisatie, zodat zij hun wettelijk vastgelegde taken ten aanzien van het (openbaar) onderwijs kunnen uitoefenen. In de statuten zijn de verantwoordelijkheden van de gemeenten waarin openbare scholen gevestigd zijn vastgelegd. Daarnaast is er actief overleg met collega-schoolbesturen, het samenwerkingsverband en andere partners in de regio.

3.4 Besturingsfilosofie en organogram In het samenwerkingsbestuur staan de scholen en de onderwijsprofessionals voorop – onderwijs is ons primaire proces. Onze besturing en samenwerking richt zich op het vergroten van de (onderwijs) kwaliteit. We benutten daarbij ook de kracht van de collectieve wijsheid van de groep (deep democracy), we ontwerpen gezamenlijk en willen beleid dicht bij het primaire proces ontwikkelen. We hanteren de collectieve verantwoordelijkheid van gemeenschappelijke uitvoeringspraktijken als uitgangspunt bij de inrichting van de nieuwe organisatie. We werken daarom met clusters van scholen die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het (inclusieve) onderwijs in hun regio. Omdat we horizontaal willen organiseren, heeft elk cluster geen hiërarchische leider maar een procesbegeleider. De bestuurlijke nabijheid wordt geborgd door elke bestuurder verantwoordelijk

te maken voor een aantal clusters en hiërarchisch leidinggevende te blijven van de schooldirecteuren. Alle andere organen zijn ondersteunend aan het primaire proces en de ontwikkeling van het kind. Schooloverstijgende vraagstukken en ontwikkelingen worden opgepakt in expertteams die het bestuur adviseren. Expertise verankeren we zoveel mogelijk op

Gemeenten & NKSR

de school. De (meerscholen-) directeuren zijn onderwijskundige leiders en geven integraal leiding binnen de vastgestelde kaders. Het bestuurskantoor/de staf ondersteunt en adviseert. Door het inrichten van de controlfunctie (extern en/of intern) richting de RvT en passende informatievoorziening voor de gemeenten wordt extra borging gerealiseerd.

Raad van Toezicht

College van Bestuur

GMR

Directie overleg

Service, experts en bestuursbureau

MR

Hiërarchische lijn

Control

Directeuren Team school

Team school

Team school

Team school

Team school

Functionele en advies lijn Toezichthoudende lijn

Scholen behouden hun eigen identiteit

Figuur 3. Organogram op hoofdlijnen 3.5 Bestuurskantoor en staf We zien een grote meerwaarde in het bijeenbrengen en minder kwetsbaar organiseren van het bestuurskantoor. De huidige staffuncties van beide organisaties worden samengebracht. De fusie is voor deze groep medewerkers het meest voelbaar. Om die reden worden er, vooraf aan de fusiedatum, afspraken gemaakt en zijn er uitgangspunten in dit fusierapport uitgewerkt. Uitgangspunten zijn: • De bovenschoolse medewerkers gaan, op een ander te bepalen moment, vanuit een gezamenlijke locatie werken. • Hybride werken blijft ook in de nieuwe situatie goed mogelijk. • De medewerkers behouden allen hun baan, rechten, plichten en hun functie. • De precieze invulling van de functie in de dagelijkse praktijk kan verschuiven. De invulling van de functies wordt in gezamenlijkheid besproken, zo goed mogelijk aansluitend bij ieders wensen, talenten en mogelijkheden. Dit proces wordt voor de formele fusiedatum afgerond. Persoonlijke gesprekken en teambijeenkomsten vormen de basis voor de uitwerking. • Waar passend, koppelen we dit tijdens de transitieperiode aan de ontwikkeling van het functieboek. Tijdens de externe besluitvorming wordt er gestart met gesprekken met de bovenschoolse medewerkers.

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 12

4. Onderwijs en kwaliteit

GOED ONDERWIJS IS ONZE K E R N TA A K , O N S P R I M A I R E PROCES EN ONZE DRIJFVEER. Het uitgangspunt bij het thema onderwijs en kwaliteit is de leerling, het kind. Net zoals nu binnen beide organisaties het geval is, staat straks bij het samenwerkingsbestuur de leerling centraal en is inclusief onderwijs voor ieder kind het doel. Per school wordt afgewogen wat nodig is om goede kwaliteit te bieden. Expertise verankeren we zoveel mogelijk op de school. Elke school bepaalt binnen het kader van goed onderwijs haar eigen onderwijskundig profiel waarmee zij naar buiten treedt. Bovenschools is er een gezamenlijk beeld van normen van kwaliteit en ondersteuning. 4.1 Kwaliteit De scholenclusters geven als collectief vorm aan het onderwijs in hun regio en zijn primair verantwoordelijk voor de kwaliteit ervan. De stafmedewerkers ondersteunen en adviseren de clusters en leveren een bijdrage aan de ontwikkeling van stichtingsbreed kwaliteitsbeleid. In de transitieperiode ontwikkelen we een nieuw strategisch perspectief voor de periode 20282032 en een kwaliteitscyclus die past bij de nieuwe organisatie. 4.2 Leerlingondersteuning De huidige organisaties werken beide met KC-ers en IB-ers. In de fase van implementatie wordt deze werkwijze op elkaar afgestemd. Sarkon heeft een team van

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 13

orthopedagogen en psychologen in dienst en Surplus huurt deze expertise in. In de transitiefase wordt verkend hoe het werken met een orthoteam in de nieuwe organisatie tot stand kan komen en wat het beste past bij de scholen. Sarkon en Surplus maken deel uit van hetzelfde samenwerkingsverband. Hierin werken we al geruime tijd samen met andere ketenpartners aan inclusief onderwijs en stevige leerlingondersteuning. 4.3 ICT In de transitieperiode zullen we de bestaande inrichting van de ICT binnen Sarkon en Surplus verder met elkaar verbinden en harmoniseren. Als groter schoolbestuur kunnen we (ICT of andere) diensten aanbieden aan partners en collega schoolbesturen als dat helpt voor de samenwerking in de regio. Sarkon heeft een eigen ICT afdeling. Op veel plekken speelt Sarkon ICT ook een rol in de regio: ze verzorgen de ICT voor Meerwerf, het openbare schoolbestuur in Den Helder en zijn netwerkbeheerder van een aantal locaties waar Sarkon met andere besturen in een gebouw is gehuisvest. In de transitiefase wordt uitgewerkt hoe deze dienstverlening het beste vorm kan krijgen.

5. Medewerkers en personeelsbeleid

Er is een analyse gemaakt van het huidige (strategisch) personeelsbeleid binnen beide organisaties. Een aantal zaken wordt voor de fusiedatum geharmoniseerd en andere zaken kunnen op langere termijn worden uitgewerkt, passend bij de nieuwe organisatie en ontwikkelingen. Onderwerpen zoals administratieve ondersteuning op alle scholen (zodat het management zich kan focussen op onderwijskundig leiderschap), op elkaar afstemmen van processen (begroting, formatieplan ed.) worden verkend. Daarvoor wordt twee en een half jaar de tijd genomen. De stuurgroep heeft vijf uitgangspunten of prioriteiten benoemd waarmee het aan de slag gaat: 1. Baangarantie medewerkers (in vaste dienst) Er vallen geen gedwongen ontslagen als gevolg van de fusie. Het uitgangspunt is de medewerkers in te zetten op hun kwaliteiten/expertise. Dat betekent wel dat taken kunnen verschuiven. Dit speelt met name bij de samenvoeging van beide bestuurskantoren. 2. Secundaire arbeidsvoorwaarden In de Stichting Samenwerkingsbestuur vallen alle medewerkers, net als op dit moment, onder de cao-PO en er is behoud van primaire arbeidsvoorwaarden. Secundaire arbeidsvoorwaarden worden gelijkgetrokken. Indien er verschillen zijn in deze secundaire arbeidsvoorwaarden dan kiezen we voor een goede 3e optie of ‘harmoniseren we omhoog’ zodat niemand er op achteruit gaat. Voor de besluit-

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 14

vorming over de arbeidsvoorwaarden wordt DGO gevoerd met de vakbonden. 3. Functiebouwwerk Na de formele fusiedatum worden beide functieboeken samengevoegd. Er worden geen risico’s in functies op schoolniveau gezien. De overlap in functies en taken op het bestuurskantoor wordt voor de fusiedatum in kaart gebracht en opgepakt. 4. Harmonisering visie op ‘ontzorgen’ scholen De wijze waarop schoolteams worden ondersteund is nu verschillend in beide organisaties. Bij de start van de transitiefase zal deze situatie gelijk blijven. Op de langere termijn wordt vanuit een gezamenlijke visie gekeken naar de ondersteuning van scholen. Het uitgangspunt is dat de schoolteams zo veel mogelijk hun aandacht richten op het primaire proces en ondersteuning krijgen bij facilitaire, ICT en administratieve taken. 5. Professionalisering en opleiden Het is belangrijk dat onze medewerkers professioneel zijn en blijven. ‘Een leven lang leren’ is daarom het doel. Dat willen we bereiken door scholing voor medewerkers laagdrempelig te organiseren, onder meer door een eigen academie. De wijze waarop nieuwe en startende collega’s opgeleid worden is ongeveer vergelijkbaar. Het doel is ‘binden en boeien’ door de kwaliteit van professionaliseren en opleiden hoog te houden.

6. Cijfers, benchmark en gebouwen

Financiële kengetallen Op basis van de beschikbare cijfers laat het samenvoegen van de financiële cijfers van beide stichtingen zien dat de kengetallen voor solvabiliteit, weerstandsvermogen en liquiditeit voldoen aan de gestelde normen. Dat is een krachtige startpositie. Deze kengetallen laten ook een solide financiële positie zien voor het samenwerkingsbestuur. Er is afgesproken dat de private financiële middelen die op de fusiedatum gekoppeld zijn aan de scholen, ook na de fusie beschikbaar blijven voor deze scholen. Analyse en vergelijking De beide stichtingen hebben Berenschot de opdracht gegeven om een benchmark (vergelijking) uit te laten voeren op de formatie van beide stichtingen over 2023. De uitkomsten van de benchmark geven inzicht in de verhoudingen tussen functies/activiteiten binnen de organisatie en met name in de inzet en omvang van de functies binnen de overhead in onderlinge vergelijking tussen de beide stichtingen en als samengestelde stichting ook ten opzichte van de landelijke referentiegroep (33 schoolbesturen). Deze benchmark geeft geen antwoord op de omvang van de overhead en de daarvoor geleverde kwaliteit van dienstverlening. De definitie van overhead bij deze benchmark is: ‘Alle functies en activiteiten die sturend en/of ondersteunend zijn aan het uitvoeren van het primaire proces’.

Hiermee geeft de benchmark een gedeeltelijk antwoord op de vraag of de ¨afdracht¨ naar bovenschools marktconform is. In de afdracht is de overhead op schoolniveau niet opgenomen, maar wel de bovenschoolse niet-formatie-uitgaven. Uit de vergelijking tussen Surplus en Sarkon komt naar voren dat de organisaties verschillend zijn ingericht. Sarkon had in tegenstelling tot Surplus in 2023 ook ICT, personeel- en salarisadministratie, financiële administratie en de orthopedagogen in eigen beheer. Vanaf 2025 heeft Surplus de financiële administratie ook grotendeels in eigen beheer. De omvang van de overhead is zowel bij Surplus (19,1%) als bij Sarkon (19,3%) in lijn met het gemiddelde van de referentiegroep (19,5%). De kosten van de overhead zijn bij Surplus (€ 23.872 per fte) hoger en bij Sarkon (€ 20.608 per fte) lager dan het gemiddelde van de referentiegroep (€ 21.494 per fte). De kosten per fte zijn bij Surplus hoger dan gemiddeld, doordat Surplus een

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 15

aantal functies meer heeft uitbesteed. Daarnaast is 2023 voor Surplus een complex jaar voor deze benchmark, omdat zowel op schoolniveau als op het niveau van staf en bestuur relatief veel inhuur heeft plaatsgevonden. Als we kijken of de overhead gecentraliseerd of gedecentraliseerd is, is deze bij beide organisaties meer dan het gemiddelde van de referentiegroep gecentraliseerd. Bij Sarkon komt dit door het in eigen beheer uitvoeren van diverse taken en bij Surplus door het in dienst hebben van een interim-bestuurder. Wanneer per functie wordt gekeken naar de overhead ten opzichte van het gemiddelde van de referentiegroep ligt dit in lijn met het gemiddelde en zeker als de kosten worden genormaliseerd in verband met incidentele inhuur op bestuur-, staf en leidinggevende functies. De verschillen in afdracht tussen Surplus (13%) en Sarkon (20%) zijn volledig te verklaren doordat Sarkon meer activiteiten in eigen beheer uitvoert. Conclusie en vervolg Conclusie is dat beide organisaties in lijn met het gemiddelde van de referentiegroep (andere schoolbesturen) georganiseerd zijn, waarbij beide organisaties verschillende keuzes gemaakt hebben om activiteiten in eigen beheer uit te voeren of uit te besteden.

Bij de inrichting van het samenwerkingsbestuur in de transitiefase is het van belang om te kijken welke functies/activiteiten op welke wijze worden ingericht, zodat de ondersteuning en sturing optimaal wordt ingericht. Gebouwen We brengen de staat van onderhoud van alle scholen in kaart, inventariseren welke contracten er lopen en welke afspraken rondom scholen behouden moeten blijven. De staat van onderhoud van veel scholen is goed, op een aantal plekken vraagt de staat van onderhoud aandacht. Er is geen sprake van groot achterstallig onderhoud, wel vraagt het binnenklimaat bij een aantal scholen om een extra investering. Hiermee is in de meerjarenbegroting van beide stichtingen rekening gehouden.

7. Implementatie ‘op weg naar één organisatie’

In de komende periode kan voor meerdere onderwerpen om praktische redenen op grond van bestaande beleidsafspraken gehandeld worden. Hiermee wordt aangegeven dat vóór de fusiedatum niet alles geharmoniseerd of ingericht hoeft, kan of moet worden. In de implementatie- en transitiefase komen deze onderwerpen in een natuurlijk proces aan de orde en krijgen deze nadere invulling.

Het samenwerkingsbestuur sluit op veel punten aan bij de huidige situatie in beide organisaties. Op sommige punten is of wordt gekozen voor een aangepaste of een nieuwe werkwijze die tot een versterking of verbetering leidt ten opzichte van de huidige situatie. We werken met een fasering qua uitwerking en informatie. Per fase van de verandering is er een verschillende diepgang en focus nodig. Informatie die ontwikkeld is tijdens het onderzoek wordt ook gebruikt in de volgende fasen.

We werken met twee implementatie teams voor de specifieke activiteiten die nodig zijn voorafgaand aan de fusiedatum. Een groen team (communicatie) dat vooral gericht is op communicatie en verbinding en een blauw team (HR, Financiën, ICT) dat zich concentreert op het inrichten van systemen en de besluitvorming voor secundaire arbeidsvoorwaarden. In de implementatie teams gaan de stafmedewerkers aan de slag om de plannen te maken en om te zetten naar concrete acties. Als zij aanlopen tegen zaken waarvoor feedback uit de organisatie belangrijk is, consulteren zij een klankbordgroep die bestaat uit een aantal directeuren of experts uit beide organisaties.

We werken in drie fases waar de focus telkens verschillend is; a. Fase 1: Strategisch perspectief (vooraf besluitvorming); aanleiding, beoogde meerwaarde, analyse van risico’s en afspraken. Uitgewerkt in de FER, het fusierapport en de concept statuten. Deze documenten zijn gericht op interne en externe besluitvorming. Voor de formele externe besluitvorming zijn alleen de FER en de concept statuten nodig. b. Fase 2: Implementatie perspectief (vooraf aan de fusiedatum); beeld van beleid, benodigde besluiten en aanpassingen in de systemen en de nieuwe werkwijze bij vorming van een samenwerkingsbestuur. Gericht op zorgvuldige vorming van één organisatie en het op juiste wijze te formaliseren en realiseren van deze stap.

Daarnaast starten we al voor de fusiedatum met twee transitieteams voor cultuur & identiteit en onderwijs & kwaliteit. Deze transitieteams borduren voort op het werk van eerdere werkgroepen en gaan aan de slag met zaken die al vooruitkijken naar de vormgeving van de nieuwe organisatie en de periode na 1 januari 2026.

c. Fase 3: Transitie perspectief (tijdens de veranderperiode van 2,5 jaar): veranderingen en beleid welke aandacht (blijven) vragen en in de transitieperiode verder kunnen worden uitgewerkt. De besluitvorming vindt plaats in de nieuwe organisatiestructuur.

Besluiten fase 1

Onderwerpen of beleid die medezeggenschap vragen zullen tijdig voorgelegd worden aan de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en indien deze plaatsvinden vooraf aan de formele fusiedatum zal de ‘overgangs-GMR’ bestaande uit beide huidige GMR-en zorgen voor advies of instemming.

Implementatie fase 2

Besluiten

Figuur 4. Gefaseerd verandertraject FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 16

1-1-2026

Transitie fase 3

1-8-2028

Bijlage A

Op aanvraag beschikbaar: Concept Statuten Stichting Samenwerkingsbestuur

Extra informatie -

Intentieverklaring Beoogde meerwaarde Animatie Infographic/praatplaat

FUSIERAPPORT SAMENWERKINGSBESTUUR | 17

GOED ONDERWIJS IS O N Z E K E R N TA A K , ONS PRIMAIRE PROCES EN ONZE DRIJFVEER

Sarkon

Surplus

Drs. F. Bijlweg 8A, 1784 MC Den Helder, 0223 - 67 21 50 info@sarkon.nl, sarkon.nl

Westerpark 164, 1742 BX Schagen, 0224 - 20 30 40 info@stichtingsurplus.nl, stichtingsurplus.nl