[24bb005644] Bijlage 2 behorende bij 24bb005640 - Kernrapport basisteam Rotterdam centrum 290824

5.1. Risico’s sociale veiligheid tussen medewerkers onderling In deze paragraaf behandelen we de sociale veiligheidsrisico’s die te maken hebben met de onderlinge omgang tussen medewerkers van het basisteam Centrum. Het zijn risico’s die van grote invloed zijn op de door medewerkers ervaren sociale veiligheid. Een juiste beheersing is noodzakelijk omdat de waarschijnlijke impact van deze risico’s groot is. Bij het basisteam Centrum gaat het om: 1.  Roddelen, onderlinge zwartmakerij, groepsvorming, buitensluiten; 2. Discrimineren en stereotypering binnen het team; 3. Seksualisering van de onderlinge omgang. 5.1.1. R  oddelen, onderlinge zwartmakerij, groepsvorming, buitensluiten Bij het basisteam Centrum wordt veel geroddeld tussen medewerkers onderling. Het is in interviews de meest genoemde vorm van grensoverschrijdend gedrag. Met roddelen wordt hier bedoeld het delen van informatie met een negatieve lading over een derde die zelf niet bij dat gesprek aanwezig is. Het leidt tot buitensluiten, zwart maken en kliekvorming. Ook bestaat de kans dat roddelen uitmondt

in pesten. Roddelen ontstaat op de werkvloer in informele contacten tussen medewerkers met als doel om informatie te vergaren of gevoelens van onvrede te ventileren, wanneer dat op een andere manier in de organisatie niet wordt gefaciliteerd. In het roddelcircuit van basisteam Centrum wordt kritiek geuit op het functioneren van de leiding, maar ook op het functioneren van collega’s. Volgens medewerkers wordt er vooral over de ander wordt gepraat en niet met. Ook worden vermoedens over mogelijk grensoverschrijdend gedrag geuit, zonder dat zij die het betreft, zich kunnen verweren. Medewerkers die ‘anders’ zijn qua uiterlijk, in gedrag of in handelen op straat, lopen ook het risico dat over hen geroddeld wordt. VIK-onderzoeken of overplaatsingen zijn ook aanleiding voor roddels. De perceptie is dat roddels voor het VIK aanleiding zijn om onderzoek te laten doen en collega’s te schorsen. Het roddelen leidt tot groepsvorming. Nieuwkomers worden niet automatisch opgenomen in de groep maar moeten zich eerst ‘bewijzen’. Ze moeten laten zien dat ze in de ogen van de anderen een goede politieagent zijn, wat dat ook betekent. Soms leidt het roddelen tot uitsluiting en pestgedrag, of tot gedrag dat als zodanig kan worden ervaren, aldus geïnterviewden. 5.1.2. Discrimineren en stereotypering binnen het team Volgens velen is discriminatie bij dit team geen probleem.

Medewerkers met een andere etniciteit of gender zijn welkom, zolang ze hun werk goed doen, maar ze moeten zogezegd wel tegen een grapje kunnen en het liefst eraan meedoen. Het maken van grappen hoort bij de dagelijkse praktijk, aldus medewerkers. Het zou nodig zijn om te kunnen ontladen. De humor kan gitzwart zijn en de grappen raken vaak aan racisme en seksisme. De medewerkers die racistische grappen maken, worden daar niet op aangesproken. Leidinggevenden staan er zelf bij te lachen, wordt gezegd. Ook de medewerkers waarover grappen worden gemaakt, geven aan niet snel geneigd te zijn om te zeggen dat ze zich gediscrimineerd voelen. Bovendien worden ze dan al snel beticht van ‘het trekken van de discriminatiekaart’. Ze hebben het gevoel dat als ze dat wel doen, dat ze er dan uitliggen. Voor een deel gaan racistische opmerkingen over bevolkingsgroepen, waarvan leden veel overlast zouden veroorzaken in het werkgebied van dit team. Door deze opmerkingen te verpakken als een grap,

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

15

Risico’s ten aanzien van integriteit en (sociale) veiligheid - vervolg wordt dergelijk gedrag volgens medewerkers genormaliseerd. Dergelijke grappen worden als kwetsend ervaren, ook door collega’s met eenzelfde achtergrond. Omdat discriminatie volgens velen bij het basisteam Centrum niet bestaat, wordt ook kritisch geoordeeld over programma’s als Politie voor Iedereen of over de voorkeursbehandeling die niet-witte en niet-mannelijke kandidaten zouden krijgen bij de werving en selectie van nieuw personeel. Een deel van de medewerkers is ook kritisch ten aanzien van de in hun ogen disproportionele straffen die worden opgelegd bij racistische gedragingen. Zij voelen zich soms zelf slachtoffer, of spreken van onveiligheid omdat je ‘niets meer mag zeggen’. 5.1.3. Seksualisering van de onderlinge omgang Mannelijke agenten beoordelen onderling het uiterlijk van hun vrouwelijke collega’s en maken vrouwonvriendelijke grappen. Met name jonge, nieuw aangenomen vrouwelijke medewerkers krijgen hiermee te maken. Deze vrouwen zijn op de bus extra kwetsbaar voor dergelijk gedrag wanneer ze voor hun begeleiding zijn gekoppeld aan een mannelijke collega. Sommige vrouwen worden na zo’n dienst via sociale media of WhatsApp benaderd door hun mannelijke collega’s. Vaak zijn dat flirtende opmerkingen of zelfs een verzoek om een privé afspraak.

Zij ervaren dit als onprettig en soms ook als intimiderend. Van vrouwen wordt verwacht, vaak ook door de vrouwen zelf, dat ze hun ‘mannetje staan’, mee kunnen lachen en voor zichzelf opkomen. Verder bestaat het beeld dat vrouwen minder geschikt zijn voor het ‘harde’ werk in Rotterdam Centrum. Het wordt gezien als een verklaring voor het feit dat relatief weinig vrouwen in het basisteam Centrum werken. De kwaliteiten van vrouwen zouden vooral liggen op organisatorisch en ondersteunend gebied. Al wordt wel erkend dat de aanwezigheid van vrouwen de sfeer verbetert en een situatie op straat daardoor eerder tot deescalatie leidt.

5.2. Risico’s sociale veiligheid vanuit leiderschap In deze paragraaf behandelen we de sociale veiligheidsrisico’s die samenhangen met het leiderschap. De als risico’s omschreven situaties zijn geen feitelijk geconstateerde integriteitsschendingen, maar kunnen de sociale veiligheid wel aantasten. Het is voor het beperken van de waarschijnlijkheid en de impact van belang dat de juiste beheersmaatregelen worden getroffen. We constateerden de volgende risico’s die samenhangen met de wijze waarop invulling wordt gegeven aan leiderschap: 1. Vriendjespolitiek of voorkeursbehandeling; 2. Onveiligheid in aanspreken en beoordelen; 3. Valse en lastig weerlegbare beschuldigingen. 5.2.1. Vriendjespolitiek of voorkeursbehandeling Bij een deel van de medewerkers bestaat de perceptie dat het voor hun positie en kansen belangrijk is hoe de relaties zijn met leidinggevenden. Het is niet belangrijk of je geschikt bent, over de juiste capaciteiten beschikt of relevante ervaring hebt, maar of ze je mogen of niet. Het zou leiden tot een situatie van ongelijke behandeling, waarbij leidinggevenden voorrang geven aan medewerkers die op hen lijken. Het verwijt is ook dat een kleine groep vertrouwelingen van de teamchefs de besluitvorming zou bepalen en dat er bij het verdelen van belangrijke leidinggevende posities politiek wordt bedreven. 5.2.2.

Onveiligheid in aanspreken en beoordelen Medewerkers zeggen dat leidinggevenden zich niet makkelijk laten aanspreken op hun gedrag of genomen beslissingen. De perceptie is dat de hiërarchische verhoudingen in de weg staan van een aanspreekcultuur. Het risico bestaat dat je als kritisch wordt gezien en dat dit je positie schaadt, wordt gezegd. Dit maakt dat veel medewerkers zich niet durven uitspreken, ook niet als ze sociaal onveilige situaties ervaren. Met name jonge, onervaren collega’s beleven dit zo. Wanneer medewerkers hun leidinggevenden niet durven aan te spreken op gedrag of beslissingen, is het risico dat de leiding belangrijke informatie mist. 5.2.3. Valse en lastig weerlegbare beschuldigingen Het ontbreken van een aanspreekcultuur en het praten over elkaar maar niet met elkaar bij vermoedens van schendingen, maakt dat medewerkers van het basisteam Centrum kwetsbaar

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

16

Risico’s ten aanzien van integriteit en (sociale) veiligheid - vervolg zijn voor valse beschuldigingen over het begaan van integriteitsschendingen. Vermoedens van integriteitsschendingen die in het roddelcircuit worden geuit, kunnen, zo is de angst, zich verspreiden zonder dat de desbetreffende medewerker zich kan verweren en zonder dat de grond voor deze vermoedens tijdig en zorgvuldig wordt vastgesteld. Dat leidt tot gevoelens van onveiligheid ook omdat bij meerdere medewerkers het idee leeft dat je als medewerker op basis van een roddel al een onderzoek door VIK aan je broek kan krijgen.

5.3. Risico’s sociale veiligheid in interactie met de burger In deze paragraaf behandelen we de sociale veiligheidsrisico’s die betrekking hebben op de interactie met burgers. De als risico’s omschreven situaties zijn ook hier geen feitelijk geconstateerde integriteitsschendingen. Een deel van deze medewerker-burgerrisico’s is inherent en nooit helemaal te voorkomen. Het gaat dan om risico’s die vragen om beheersmaatregelen die de waarschijnlijkheid en de impact van de risico’s beperken. We troffen bij basisteam Centrum de volgende risico’s aan: 1. Ongelijke behandeling: discriminatie en stereotypering; 2. Buitensporige geweldstoepassing door de politie; 3. Seksisme jegens burgers; 4. De schijn of beschuldiging van deze risico’s; 5. Veiligheidsrisico’s politiemensen. 5.3.1. Ongelijke behandeling: discriminatie en stereotypering Meerdere medewerkers geven in de gesprekken aan dat het gedrag van burgers waarmee medewerkers van het basisteam Centrum op straat worden geconfronteerd, hun wereldbeeld en blik op bepaalde bevolkingsgroepen beïnvloedt. Er vindt stereotypering plaats. Medewerkers geven aan dat zij de verharding en vertekening van hun wereldbeeld als onvermijdelijk en inherent aan het werk beschouwen.

De meeste medewerkers geven daarbij aan dat het risico daarvan is dat vooroordelen en discriminatoire gedachten postvatten, die op den duur ook in gedrag en bejegening naar burgers tot uitdrukking zullen komen. Het risico op ongelijke behandeling en daadwerkelijke discriminatie of de lastig weerlegbare beschuldiging daarvan wordt (daarom) groot geacht. Medewerkers die de kwestie uit zichzelf te berde

brengen, geven aan dat zij zich bewust zijn van de risico’s en alert proberen te zijn op signalen bij henzelf. Maar dat zou volgens hen niet voor iedereen gelden: er zou meer over gesproken moeten worden, bijvoorbeeld als onderdeel van de debriefing. Medewerkers hebben in de vertrouwde setting openlijk verteld over hoe zij zichzelf en soms ook collega’s op vooroordelen en oneigenlijke verschillen in bejegening betrapten. Onderdeel van het narratief is ook de opmerking “de discriminatiekaart trekken”. De opmerking wordt gemaakt wanneer burgers (meestal van kleur) politiemedewerkers aanspreken en wijzen op de door hen gepercipieerde verschillen in bejegening. 5.3.2. Buitensporige geweldstoepassing door de politie De uitdagende omgeving die medewerkers van het basisteam Centrum ‘buiten’ het bureau ingaan en de daarmee gepaard gaande agressie richting de politie en tussen burgers onderling, maakt dat agenten eerder voor de toepassing van geweld (verbaal of fysiek) kiezen, met alle gevolgen van verdere escalatie soms. Ook bestaat het risico dat de toepassing van geweld in situaties waar die niet passend is, genormaliseerd wordt en dat de dominante stijl van optreden de norm is. Dit risico wordt versterkt door het ontbreken van een aanspreekcultuur.

Jonge, minder ervaren medewerkers vormen hier het grootste risico, omdat ze nog onvoldoende bekwaam zijn in de-escalerende interventies. Al tijdens de opleiding krijgen zij te maken met het beeld dat je bij het basisteam Centrum moet zijn als je actie en avontuur wil. Een duidelijke norm voor het optreden in dat soort situaties wordt niet gehanteerd. De perceptie is dat norm-overdracht onvoldoende plaatsvindt. Leidinggevenden zijn niet voldoende corrigerend vanwege het ontbreken van die normen, maar ook omdat ze onvoldoende op de hoogte zijn van het handelen van medewerkers richting burgers. Medewerkers die de voorkeur geven aan een meer deescalerende stijl, komen dan nog verder in de verdrukking. 5.3.3. Seksisme jegens burgers De dominante machocultuur leidt in de setting van het uitgaansgebied ook tot een risico van seksisme jegens burgers. Doorgaans uit zich dat in gesprekken tussen agenten onderling over vrouwen die zij op straat zien of meemaken. Vrouwen die als ‘mooi’ worden beschouwd, worden anders bejegend. Dit risico wordt versterkt doordat het vaak jonge collega’s, inclusief studenten, zijn die zich aanmelden voor de

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

17

Risico’s ten aanzien van integriteit en (sociale) veiligheid - vervolg weekenddiensten. Zij hebben vaak nog geen privéverplichtingen en de toeslag die zij krijgen voor deze weekenddiensten, is aantrekkelijk voor hen. Ook hier geldt dat de ervaring is dat agenten hier niet in gecorrigeerd worden door hun collega’s op de bus en ook niet altijd door hun leidinggevende. Medewerkers merken op dat de sfeer anders is en de risico’s op dit gedrag kleiner, wanneer ook een vrouw op de bus zit. Dergelijk gedrag vergroot de afstand tussen burger en politie. Het raakt het draagvlak, de sympathie en het vertrouwen, bijvoorbeeld ook in de agent die verbinding zoekt in de wijk of een goed gesprek probeert te voeren aan of achter de voordeur. 5.3.4. De schijn of beschuldiging van deze risico’s Daar waar agenten alleen werken, lopen zij grotere risico’s om beschuldigd te worden van integriteitschendingen. Vooral wijkagenten werken nog wel eens alleen en zijn bovendien langdurig in één en dezelfde wijk werkzaam. Zij lopen met name risico bij contacten met criminogene sectoren (coffeeshops, prostitutie) in hun wijk en in situaties waar ze 1-op-1 verblijven met vrouwen (bijvoorbeeld tijdens huisbezoek of in een verhoorruimte). De ervaren collega’s lijken zich goed bewust van deze risico’s en nemen hun maatregelen, maar stellen ook vast dat dit onvoldoende is om valse beschuldigingen te voorkomen.

De ontwikkeling dat een aantal wijkagenten nu verantwoordelijk is voor meerdere wijken wordt dan ook als positief gezien in het voorkomen van onterechte beschuldigingen. Vrijwel alle geïnterviewden

erkennen het risico op valse beschuldigingen door burgers. Ook zeggen zij dat er sinds de coronapandemie door burgers kritischer wordt gekeken naar de politie. Daarnaast wijst een deel op het verschuiven van allerlei maatschappelijke normen: ‘wat gisteren normaal was, is vandaag een schending’, is de perceptie. 5.3.5. Veiligheidsrisico’s politiemensen Het werken met jonge, net gestarte collega’s in een werkgebied dat zich kenmerkt door agressie en geweld van burgers, wordt ervaren als belastend vanwege het ‘kijken en denken voor twee’. Het kan leiden tot onveilige situaties, waarbij met name de jonge medewerkers risico’s lopen. Er wordt getwijfeld of het naar verhouding grote aantal studenten in een uitdagend gebied als Rotterdam Centrum wel verantwoord is. Soms worden er vanwege de personeelstekorten ook twee onervaren medewerkers op een bus gezet, wat als onverantwoord wordt beschouwd. Een brigadier die rondrijdt, moet dan bijspringen wanneer dat nodig is. Ook is er weinig vertrouwen in de kwaliteit van de nieuwe politieopleiding (PO21). Over de begeleiding en de ‘landingsbaan’ voor deze groep nieuwe collega’s hebben wij wisselende verhalen gehoord. Het lijkt erg afhankelijk te zijn van iemands leidinggevende en de langdurige beschikbaarheid van een ervaren collega of je als jonge medewerker goed bij de hand wordt genomen of niet.

Het leidt tot onduidelijkheid over wat studenten met deze opleiding wel en niet kunnen, wat het gevoel van onveiligheid versterkt.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

18

Conclusie 1

6. Samenvattende conclusies Politie inherent kwetsbaar voor risico’s sociale veiligheid en werkklimaat In algemene zin geldt dat de politie inherent kwetsbaar is voor risico’s op het gebied van sociale veiligheid en werkklimaat. Deze inherente kwetsbaarheid is toe te schrijven aan de discretionaire bevoegdheid die volgt uit het geweldsmonopolie; de onderlinge afhankelijkheid van politiemedewerkers; de monoculturele aspecten in de cultuur van de politie versus een bevolking met een pluriforme achtergrond; de complexe taak van de politie en de reorganisatie naar de Nationale Politie die zich nog aan het ‘zetten’ is. Het is vanwege die kwetsbaarheid belangrijk dat deze risico’s goed worden beheerst. Voor het basisteam Centrum hebben we drie organisatie specifieke kenmerken geïdentificeerd die een goede beheersing van deze risico’s bemoeilijkt: De problematiek die het werkgebied van dit basisteam met zich meeneemt; De nabijheid en zichtbaarheid van de politiek; Het bestaan van verschillende nog onverwerkte traumatische gebeurtenissen. Ook hebben we meerdere risico verhogende factoren vastgesteld, die om aandacht vragen om risico’s te beheersen: risicofactoren die samenhangen met de organisatie, met personele zorg en met de cultuur van de

Conclusie 2

organisatie.

Personele zorg schiet tekort De personele zorg voor de medewerkers van het basisteam Centrum wordt al langere tijd verwaarloosd. De indruk is dat er vanwege de personeelstekorten en de werkdruk gestuurd wordt op het operationeel houden van de organisatie, op processen en niet op mensen. Het ontbreekt de leidinggevenden aan voldoende tijd en deskundigheid om het personeel de aandacht en de personele zorg te bieden, die het vanwege de zwaarte van het werk nodig heeft. Het leidinggeven aan het Basisteam Centrum wordt als lastig gezien vanwege de omvang van het team en het werkgebied. Het vraagt om teamchefs die fulltime en exclusief beschikbaar en zichtbaar zijn. Van

Conclusie 3

de leiding die er nu is, wordt onvoldoende sturing en sterk uiteenlopende wijze van leidinggeven ervaren.

Huidige integriteitsinfrastructuur biedt onvoldoende steun en bescherming De huidige integriteitsinfrastructuur biedt leidinggevenden onvoldoende steun bij het voorkomen van integriteitsschendingen en het beschermen van medewerkers tegen schendingen (van binnen en buiten) en tegen lastig weerlegbare beschuldigingen. De weg naar vertrouwenspersonen, leiding of meldpunt wordt door medewerkers niet altijd gevonden. Signalen worden ook daardoor niet tijdig opgepikt en opvolging, volgend uit triage, lijkt niet in alle gevallen passend of proportioneel. Een en ander heeft een dempend effect op de

Conclusie 4

bereidheid van medewerkers om zich uit te spreken en om te melden.

Gebrek aan verbinding en onvoldoende begeleiding jonge collega’s Binnen het basisteam heerst een gevoel van onvrede dat een ondermijnend effect heeft. Er is geen gewoonte elkaar aan te spreken. Aandacht voor de operatie en de ervaren problemen is ten koste gegaan van inzet op sociale cohesie en onderlinge verbinding. De grote toestroom van studenten de afgelopen jaren heeft geleid tot een relatief groot aandeel jonge en nog tamelijk onervaren medewerkers bij het Basisteam Centrum. Hun begeleiding vergt veel van de meer ervaren medewerkers en draagt bij aan de hoge werkdruk. Binnen het team is sprake van onduidelijkheid over wat de norm is en wat wel of niet als gewenst gedrag en optreden gezien wordt.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

19

Conclusie 5

Samenvattende conclusies - vervolg Bescherming medewerkers en burgers tegen risico’s voor sociale veiligheid onvoldoende De bescherming van medewerkers en burgers tegen risico’s voor sociale veiligheid is sterk voor verbetering vatbaar. Medewerkers (en leidinggevenden) zijn onvoldoende beschermd tegen het begaan van deze schendingen, tegen schendingen door anderen en tegen lastig weerlegbare beschuldigingen. De belangrijkste sociale veiligheidsrisico’s voor het basisteam Centrum zijn onderverdeeld in: Risico’s die de sociale veiligheid tussen medewerkers onderling aantasten; Risico’s die samenhangen met het leiderschap; Risico’s in relatie tot de sociale veiligheid van burgers. Medewerkers lopen het risico dat zij te maken krijgen met roddels, onderling zwartmaken, groepsvorming en buitensluiten, maar ook met vormen van discriminatie, stereotypering en seksualisering. Daar waar het risico’s vanuit leiderschap betreft, gaat het om vriendjespolitiek, onveiligheid in aanspreken en het risico valselijk beschuldigd te worden. Burgers kunnen te maken krijgen met discriminatie, buitensporige geweldsaanwending en seksisme en seksueel grensoverschrijdend gedrag door politiemedewerkers. Ten slotte brengt het werken met veel jonge, net afgestudeerde politiemedewerkers ook veiligheidsrisico’s met zich mee.

De risico’s die burgers en medewerkers lopen, worden vooral vergroot door aspecten als onvoldoende sturing vanuit de leiding, het niet optimaal functioneren van het integriteitssysteem, het ontbreken van een aanspreekcultuur, de binnen de organisatie veel voorkomende ‘ID-kleur rood’, hoge werkdruk en kwalitatieve onderbezetting.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

20

Aanbeveling 1

7. Aanbevelingen Koppel de lessen uit de risicoanalyse terug in de eenheid en daarbuiten Koppel de risicoanalyse terug aan medewerkers. Zorg voor helderheid: over het signaal dat medewerkers afgeven en de aanbevelingen die worden overgenomen. Verspreid de rapportage na de uitvoerige terugkoppeling niet meteen integraal. Maak deze wel beschikbaar, op een wijze die lekken voorkomt, door deze ter inzage te leggen bijvoorbeeld. Koppel de risicoanalyse terug aan de eenheids- en korpsleiding. Wijs daarbij op de

Aanbeveling 2

facetten die niet specifiek Rotterdams zijn. Beveel nader onderzoek in andere basisteams aan.

Verbeter leiderschapsstructuur, -stijl en aansturing Zorg dat medewerkers zich bewust zijn van de lastige taak die leidinggevenden vanaf het begin, niet alleen in Rotterdam, ervaren bij de aansturing van basisteams en binnen de Nationale Politie. Ga in gesprek over wat elders is gedaan of in Rotterdam nodig is om de reorganisatie op dit punt te optimaliseren. Zorg voor meer eenheid in en transparantie over het MT, haar taken en bevoegdheden. Zorg voor teambuilding in het MT en tussen MT en TC’s. Zorg ook voor een meer eenduidige stijl van leidinggeven en transparantie over de missie en de doelen. Wees helder over de gewenste stijl van leidinggeven. Coach leidinggevenden die van nature een andere

Aanbeveling 3

stijl hebben.

Versterk en ondersteun TC en MT en organiseer daarna een managementschouw Versterk (tijdelijk) het leidinggevende kader, de teamchefs, om recht te doen aan de door medewerkers geuite signalen ten aanzien van aanwezigheid, zichtbaarheid en benaderbaarheid, maar vooral om uitvoering van de aanbevelingen mogelijk te maken. Voer gesprekken met alle leidinggevenden over hun functioneren, stel doelen en help ze met het behalen van die doelen. Biedt coaching en training aan waar dat gewenst is. Zorg voor een zorgvuldige managementschouw na 6 tot 9 maanden. Neem daarna een beslissing over de toekomst van leidinggevenden: binnen het MT, binnen het team, de eenheid of elders. Houd daarbij rekening met de compatibiliteit van personen en een juiste mix van competenties. Wees bereid via een zorgvuldig proces afscheid te nemen of overplaatsingen te regelen voor mensen die onvoldoende functioneren of niet goed in hun

Aanbeveling 4

functie passen, of die zich niet aan de nieuwe werkwijze, missie en stijl van leidinggeven kunnen conformeren.

Maak van personele zorg een prioriteit, te beginnen met concrete acties op korte termijn Investeer tijd en geld in het verbeteren van de personele zorg; voor alle medewerkers, voor wie ziek is, overwerkt of voor wie zich misplaatst voelt. Maak personele zorg een prioriteit. Verbeter de verantwoordelijkheidsverdeling en maak die helder. Zorg voor de zorgvuldige afhandeling van actueel spelende personeelsdossiers. Zorg voor een verbeterd proces voor toekomstige gevallen. Overweeg om excuses te maken aan personen bij wie het proces niet optimaal is verlopen, zonder dat dat betekent dat het functioneringstraject daarmee stopt. Begin personeels- en aanspreekgesprekken. Zorg voor ontwikkelplannen en mobiliteit (landelijk, stedelijk, district) voor medewerkers die dat willen. Zorg voor een meer gelijkmatige werkverdeling. Stop de overbelasting van één groep. Heroverweeg de veranderde waterlijnen, de minimale bezetting. Wordt deze niet gehaald, geef een signaal af en schaal taken terug. Overweeg in de toekomst een ander gebouw (op een andere locatie) of verbeter de indeling zodat die gericht is op meer ontmoeten en samenwerken. Maak personele beslissingen en de selectie van medewerkers transparant. Zorg voor gelijke kansen in een degelijke procedure en voorkom iedere schijn van vooringenomenheid. Wie wordt afgewezen, krijgt te horen waarom en wie wordt aangesteld, ook.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

21

Cluster 5

Aanbevelingen - vervolg Maak werk van de zwakten in geweldstoepassing en bejegening in operatie Herontwerp het optreden in de weekenddiensten. Maak deze minder gericht op actie. Begin deescalerend. Laat de beginselen van gebiedsgericht werken, verbinding en de-escalatie, niet los in de weekenddienst. Stop ook de ‘oorlog en vijand’-retoriek, mythevorming en stereotypering hieromheen. Zorg dat de groep die de horecadiensten uitvoert, minder eenzijdig en meer gemixt is. Verdeel de weekenddiensten en voorkom stapelen. Niemand zou week na week een weekenddienst moeten draaien. Heroverweeg de extra betaling; het kan een perverse prikkel zijn om te vaak weekenddiensten te draaien. Bespreek geweldstoepassing altijd na, met de vraag of het voorkomen kon worden. Laat TC en leidinggevenden zichtbaar meegaan, het voorbeeld geven en waar

Cluster 6

nodig achteraf be- en aanspreken.

Maak het een missie om, met de hulp van de eenheidsleiding, de ambities van gebiedsgebonden werken in Rotterdam Centrum tot hun recht te laten komen Ga met de eenheidsleiding in gesprek over de mate waarin de ambities van gebiedsgebonden werken nu worden behaald, in Rotterdam en elders. Vraag aan betrokken medewerkers wat er nodig is om één en ander van de grond te laten komen zoals bedoeld en bespreek dat op eenheids- of korpsniveau. Bespreek de gevonden kwetsbaarheden in Rotterdam, maar ook de meer inherente facetten die alle basisteams treffen. Zorg dat de uitvoering van gebiedsgebonden werken aantrekkelijk wordt voor politiemedewerkers. Zorg dat wijkagenten tijd hebben voor en prioriteit kunnen geven aan het werk in de wijk. Door aanwezig te zijn zonder steeds gestoord te worden door andere werkzaamheden. Voorkom dat wijkagenten kwetsbare activiteiten alleen uitvoeren. Maak duo’s

Cluster 7

waardoor afstand-nabijheidrisico’s worden beheerst.

Verbeter de (na)zorg meteen, na enige tijd en langdurig na een traumatische gebeurtenis Zorg dat de eerstelijnsopvang er voor iedereen is en ga niet uit van een piepsysteem waarbij zorg gericht is op wie om hulp vraagt. Zorg voor een draaiboek en een beleid passend bij de laatste inzichten, bij de politie en bij de eenheid. De eerste opvang is ook niet gericht op traumaverwerking, maar op reconstructie, leren, verwerken en op het voorkomen van trauma. Overweeg de vraagstelling met name in de beginperiode te laten aansluiten bij de behoefte van allen en de taakgerichte cultuur bij de politie: wat is er precies gebeurd? Wat kunnen we daarvan leren? In plaats van op het (alleen) delen van gevoelens. Collega’s spelen een belangrijke rol maar ook experts zijn nodig. Overweeg vooralsnog een grove reconstructie te doen van de gebeurtenissen rondom één of enkele van de traumatische gebeurtenissen. Koppel deze, maar in ieder geval toekomstige reconstructies, altijd terug. Laat medewerkers meedoen aan de reconstructie. Laat deze uiteenvallen in beslissende momenten die worden beschreven en geanalyseerd op morele of vaktechnische zwakten of oordeelsfouten. Trek altijd lessen. Geef alle ruimte aan morele stress of moral injury.

Zorg dat medewerkers die het idee hebben mogelijk een afwegingsfout te hebben gemaakt, de gelegenheid krijgen om hun afweging zo veel mogelijk zonder disciplinaire gevolgen veilig te onderzoeken met experts en collega’s. Mocht achteraf blijken – wanneer er zonder tijdsdruk naar de situatie is gekeken –, dat er sprake is van een verkeerde beoordeling, geef dan de gelegenheid tot herstel. Bijvoorbeeld door die collega’s te betrekken bij het opstellen van betere draaiboeken en protocollen. Verbeter voor wie uiteindelijk wil, de opvang en eventuele PTSS-zorg. Ontzorg medewerkers, vereenvoudig de regels en zorg voor een minimum aan bureaucratie. Houd vanuit de organisatie voldoende contact met medewerkers die thuis zitten of aan het werk zijn maar moeite hebben met functioneren na een incident. Druk uit: we zorgen ook voor medewerkers met wie het mentaal niet goed gaat en als het nodig is, helpen we ze binnen en buiten de politie naar een voor hen passende toekomst; ze zijn welkom bij de sociale activiteiten van het werk.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

22

Aanbeveling 8

Aanbevelingen - vervolg Maak als handhaver van de Grondwet structureel en daadkrachtig werk van het bestrijden van discriminatie binnen en buiten de politieorganisatie Werk het ethos van politieagenten uit in combinatie met de nieuwe maatschappelijke werkelijkheid en de (nieuwe) taak van politieagenten. Werk de gedragscode specifiek voor het basisteam Centrum uit. Begin met artikel 1 van de Grondwet en de rechten en plichten die daaruit voortkomen. De handhavers van artikel 1 kunnen geen schijn van discriminatie in hun optreden of binnen hun organisatie toestaan. Leid medewerkers op en maak ze bewust van interpersoonlijke schendingen en de gevolgen daarvan. Maak een heldere lijn: pesten, buitensluiten, vormen van intimidatie, seksisme en discriminatie zijn niet acceptabel. Nooit. Herdefinieer de term collegialiteit, zodat ook aanspreken en de verplichtingen van omstanders er onderdeel van zijn. Beschrijf ieders taken en verplichtingen als het gaat om sociale veiligheid: aanspreken en laten stoppen als ze getuige zijn van ongewenste situaties, en melden als het blijft doorgaan. Dat is ieders collegiale taak. Voor leidinggevenden geldt: door de vingers zien, meedoen of tolereren zijn functioneringsfouten. Zonder verbetering staan deze een promotie in de weg. Stop met het overvragen van gepeste of gediscrimineerde medewerkers: het is hun probleem noch hun taak om het te stoppen.

Die taak ligt bij de anderen. Zorg dat discriminatie en intimidatie altijd stopt. Ook als de medewerker die het betreft, daar niet om vraagt of zegt zich er niet aan te storen. Het is geen persoonlijke opvatting, maar een politietaak. Ontwikkel een systeem van disciplinaire maatregelen als het wel gebeurt en communiceer dit

Aanbeveling 9

aan iedereen. Maak duidelijk dat wie blijft discrimineren en niet bijleert, ongeschikt is om bij de politie te werken.

Zorg voor tijd en ruimte om samen te leren, ook van twijfels, fouten en dilemma’s Geef trainingen in de-escalatie voor met name minder ervaren medewerkers. Stimuleer fitheid onder alle medewerkers, bij voorkeur door samen te sporten. Overweeg het sportschoolgebruik te stimuleren door het aanbieden van aantrekkelijke abonnementen om samen te sporten, bijvoorbeeld. Zorg voor gezamenlijk leren aan de hand van dilemma’s en morele debriefing. Neem de tijd, zorg voor veiligheid en zorgvuldigheid. Leer er zichtbaar samen van. Doe dat niet als project maar borg het in de normale praktijk. Beschouw het als een ‘early warningsystem’, een uitlaatklep en een manier om samen te leren. Stel binnen de eenheid een morele beraadkamer in voor kwesties die gaan over geweldsuitoefening en etnisch profileren. Laat medewerkers hierover actief twijfelachtige beslissingen inbrengen, weeg deze samen en koppel de uitkomsten per 10 tot 15 kwesties terug aan

Cluster 10

de eenheidsleiding.

Versterk de integriteitsinfrastructuur, maak deze laagdrempelig, veilig en gericht op de bescherming van medewerkers en burgers Verbeter de meldingsbereidheid. Zorg dat medewerkers de stappen en mogelijkheden om te melden kennen. Zorg steeds voor meerdere meldkanalen om uit te kiezen, maar ook dat die meldkanalen open staan voor alle soorten kwesties. Maak ze laagdrempelig, toegankelijk en veilig. Ga in gesprek met het VIK over de doorloop van onderzoeken en ook over alternatieven voor onderzoek, zoals disciplinaire afdoening in de lijn, mediation, coaching en restorative justice-instrumenten. Maak betere afspraken rondom de communicatie bij (voor en tijdens) VIK-onderzoeken. Communiceer procesinformatie bij die onderzoeken, maar ook als iemand is overgeplaatst of ziek is. De AVG staat dergelijke procesinformatie in geen geval in de weg. Zorg dat er na het uitvoeren van een onderzoek wordt teruggekoppeld en zorg voor nazorg voor de direct betrokken collega’s.

Kernrapport ANALYSE SOCIALE VEILIGHEID EN WERKKLIMAAT BASISTEAM ROTTERDAM CENTRUM

23

Postadres

:

Radarweg 29 (A12), 1043 NX, Amsterdam

E-mail Telefoon

: :

secretariaat@gi-nederland.com 020-8006120

Datum

:

29 augustus 2024