[24bb002165] Bijlage behorende bij 24bb002164 - Inkoopstrategie doelgroepenvervoer 2025

Verwachtingen managen: vaak leven onrealistische verwachtingen tav het DGV. Het DGV is geen persoonlijke taxi en kan die verwachting ook niet waarmaken. Een collectief vervoerssysteem is beperkt in haar flexibiliteit. 5. DGV is complex en dringt diep in het dagelijks leven en werk van betrokkenen. Om te voorkomen dat niet feiten maar beelden het beleid sturen, is meer uitwisseling met alle betrokkenen wenselijk. 6. Ook al biedt de vervoerder 100% zero emissie aan, deze ambitie is nu nog niet realistisch. De gemeente verwerkt de hoofdlijnen in haar inkoopstrategie. Meer kritische evaluatiepunten zullen hun weg vinden, zowel in het beleid als in de opvolgende inkoopdocumenten (o.a. plan van eisen).

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

26

4 Inkoopstrategie 4.1 Inkoopdoelen Aan de basis van de inkoopstrategie liggen de inkoopdoelen (zie §1.2). Deze luiden: 1. Veilig, toegankelijk en betrouwbaar vervoer waardoor (geïndiceerde) burgers uit de doelgroepen kunnen deelnemen aan de maatschappij. 2. Duurzaam en toekomstbestendig vervoer dat kan anticiperen op (toekomstige) ontwikkelingen. 3. Goed werkgeverschap vanuit de vervoerder naar personeel en onderaannemers. 4. Zakelijk partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

4.2 Probleemstelling: één of meerdere gecontracteerde vervoerders Als eerste dringt zich de vraag op hoe de gemeente de opdracht het best in de markt zet om de voornoemde doelen te bereiken. Contracteert zij één of meerdere vervoerders? De opties zijn als volgt: 1. Eén gecontracteerde vervoerder voor de hele opdracht, tw. het a. collectief aanvullend vervoer b. wmo-dagbestedingsvervoer c. jeugdwetvervoer d. leerlingenvervoer e. vervoer naar werk (sociale werkvoorziening en participatiewet) f. busvervoer naar bewegingsonderwijs en zwemmen 2. Meer gecontracteerde vervoerders per voornoemde vervoerssoort/doelgroep, al dan niet in combinaties. 3. Twee gecontracteerde vervoerders, beide voor alle vervoerssoorten, ingedeeld naar geografische samenhang (bv noord/zuid). 4. Oprichten van een gemeentelijke regie-organisatie die centraal alle vervoer regisseert (aanname + ritplanning) en de uitvoering toebedeelt aan diverse vervoerders. Theoretisch biedt scenario 4 de beste papieren. Met een eigen regie-organisatie kan de gemeente direct sturen op de kwaliteit en efficiency van het DGV. Ook kan zij directer acteren op slecht presteren van een vervoerder. Het oprichten van een regie-organisatie trekt echter een zware wissel op de gemeentelijke organisatie, en is voor het einde van het lopende contract niet haalbaar.

Dit is een optie die tijdig en zorgvuldig bestudeerd moet worden voor de volgende inkoopronde.

4.2.1 Afweging Voor de resterende opties 1-3 spitst de discussie zich toe op de keuze voor één of voor meerdere gecontracteerde vervoerders. Ter onderbouwing van de uiteindelijk keuze zijn de voor- en nadelen van beide afgewogen op grond van vijf onderscheidende criteria: 1. Volgtijdelijk rijden 2. Voorkomen afhankelijkheid van de vervoerder 3. Sturingsmogelijkheden 4. Aansluiting op de huidige organisatie 5. Vloeiende overgang naar nieuwe contractperiode 1. Volgtijdelijk rijden • Volgtijdelijk rijden betekent dat het vervoer van de doelgroepen elkaar min of meer opvolgt, voor en na de piek in het leerlingenvervoer. Hiermee worden auto’s en chauffeurs optimaal ingezet over de dag. • Eén vervoerder kan zijn capaciteit aan chauffeurs en auto’s beter benutten voor de opeenvolgende opdrachten gedurende de dag. Onderstaande illustratie laat zien hoe de vervoersvolumes zich in de huidige opdracht spreiden over de dag. Meerdere vervoerders zullen bij elkaar meer auto’s nodig hebben voor hetzelfde volume.

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

27

• Hetzelfde geldt min of meer ook voor de inzet van schaarse chauffeurs. Eén vervoerder kan deze opdrachten combineren met één auto met één chauffeur. Bij meerdere vervoerders zal de chauffeur vaker leeg heen- of terugrijden.

2. Voorkomen afhankelijkheid van één vervoerder • Veel betrokkenen hebben hun zorg uitgesproken: bij één gecontracteerde vervoerder is de gemeente afhankelijk cq kwetsbaar. De gemeente heeft hiervan de nadelen ondervonden tijdens de lopende contractperiode. Bij ondermaats vervoer heeft de gemeente weinig keuze. Bij het contracteren van meerdere vervoerders lijkt deze afhankelijkheid aanzienlijk minder. • De vraag stelt zich of meerdere vervoerders de problemen in 2022 hadden kunnen voorkomen. De kern van de problematiek (arbeidsmarktkrapte) zou in dat geval bij meerdere partijen hebben gespeeld met daarbovenop het risico van onderlinge concurrentie op de lokale chauffeursmarkt. • Dat alle doelgroepen juist bij één vervoerder waren ondergebracht gaf de gemeente de ruimte om snel en effectief te kunnen schuiven in de prioritering van doelgroepen. Was de opdracht verdeeld over meerdere vervoerders, dan was dit moeizamer verlopen. • Bij het contracteren van meerdere vervoerders is het inkoop-juridisch niet zo simpel om bij tekortkomingen volumes van de ene partij over te hevelen naar de andere partij. 3. Sturingsmogelijkheden • De sturingsmogelijkheden zijn afhankelijk van contractafspraken, of dit nu één of meerdere vervoerders betreft.

Een van de grootste uitdagingen binnen het huidige contract is het gebrek aan concrete afrekenbare afspraken, KPI’s alsook maatregelen om verbetering “af te dwingen”. Effectief sturen op de uitvoering van het vervoer vereist de hiernavolgende contractuele afspraken: - Meerdere concrete en meetbare KPI’s die direct relatie houden met de kern van de ingekochte dienstverlening. - Up-to-date ontvangen van betrouwbare vervoersdata van de vervoerder(s). • Contracteren van meerdere vervoerders zal meer inzet vragen vanuit gemeentelijk contractmanagement. Dit betreft meer fte voor contractgesprekken, alsook meer in- en externe afstemming. Met meerdere contractmanagers onder verschillende afdelingen met wisselende belangen (onderwijs, zorg, participatiewet) loopt de gemeente het risico op een inconsistente aanpak. • Professioneel datamanagement en monitoring lukt naar verwachting beter onder centraal contractmanagement dan dat deze taak versnipperd is over meerdere gemeentelijke afdelingen en vervoerders. • Tot slot vragen meer contracten ook meer werk voor contractbeheer. Denk hierbij aan dataverwerking, rapportages, factuurcontroles, etc.

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

28

• Het contracteren van meerdere vervoerders kent ook voordelen voor de sturing. Het benchmarken van de diverse vervoerders op resultaten en datakwaliteit, kan de vervoerders prikkelten om beter te leveren. 4. Aansluiting op de huidige organisatie • De keuze voor één gecontracteerde vervoerder sluit beter aan bij de huidige werkwijze van de gemeentelijke organisatie. Meerdere gecontracteerde vervoerders vereisen aanpassingen op gebied van toewijzingen, ICT-systemen, berichtenverkeer, betalingsstromen, etcetera. • Het DGV in Nederland is reeds versnipperd. Denk aan het gemeentelijk DGV en het niet gemeentelijk DGV (Valys, Wlz- en ziekenvervoer). Het gemeentelijk DGV opdelen over verschillende ‘loketten’ bevordert het overzicht voor de klant niet. Wmo-ers moeten dan voor hun dagbesteding mogelijk bij een andere vervoerder aankloppen dan voor hun CAV. Dit geldt ook voor werknemers van Rotterdam Inclusief. • Eén vervoerder kan daarnaast met zijn ondersteunende afdelingen beter aansluiten op de grotere mobiliteitsontwikkelingen of experimenten (centrale hubs, scootmobielpools, inclusief OV). Naar verwachting zal dit in de komende contractperiode noodzakelijk zijn om antwoorden te vinden voor de uitdagingen in het DGV. 5. Overgang nieuwe contractperiode • Een nieuwe vervoerder brengt onvermijdelijk opstartproblemen met zich mee.

Bij meerdere vervoerders zijn die problemen mogelijk nog groter. • Inschrijven per doelgroep brengt wel risico’s met zich mee. Het leerlingen- en jeugdwetvervoer is niet de meest aantrekkelijke opdracht, getuige de uitvoeringsperikelen in het hele land. Verdelen van de opdracht obv doelgroep betekent waarschijnlijk minder inschrijvers voor het leerlingen- en jeugdwetvervoer. Een hogere vergoeding voor de opdrachtnemer moet dan dit dit riscio tackelen. Gezien de actuele budgettaire problemen maar is voor de gemeente niet realistisch. Leerlingen- en jeugdwetvervoer zijn voor de inschrijver aantrekkelijker als hij er ook het Wmo-vervoer bij kan doen. • Daarmee valt het open house voorstel af. Tijdens de marktconsultatie (§3.1.4) opperden een aantal (kleine) aanbieders om het CAV middels open house aan te bieden. In die constructie kiest de CAV-cliënt uit een geselecteerd aantal vervoerders. Tegen deze optie pleit dat open house alleen werkt voor het CAV. Dit zijn de relatief ’lonende’ ritten binnen de gehele opdracht. Het CAV rijdt de hele dag en kent geen hoge pieken. De vervoerder kan zijn personeel en materieel efficiënt inzetten. Open house is niet mogelijk voor het routevervoer dat in de piektijden maximale inzet vereist, die er niet altijd is.

In een open house constructie voor CAV “blijft de opdrachtgever vervolgens zitten” met het ‘lastiger’ weg te zetten leerlingen- en jeugdwetvervoer. Risico is dat daar dan een hogere prijs tegenover staat. Conclusie: Op basis van de ervaringen in de afgelopen 2 jaren is de begrijpelijke vraag gesteld of het contracteren van één vervoerder wel zo wenselijk is. Het gevoel om volledig afhankelijk te zijn van éen vervoerder voedt het wensdenken om bij een opvolgende inkoop een andere keuze te maken. De beperkte ruimte die de gemeente de afgelopen twee jaar heeft ervaren lijkt echter meer te relateren aan: 1) de inhoud van de overeenkomst (onvoldoende scherpe KPI’s en onvoldoende zicht op uitvoeringsdata) en 2) de arbeidsmarktproblematiek die in de volledige breedte van het DGV speelde. 3) de stijgende indicaties Daarmee lijkt het verband met het aantal te contracteren partijen in de omvang van de problemen van afgelopen periode minimaal. Vanuit inhoudelijk argumentatie zoals hierboven

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

29

gedeeld is de keuze voor één vervoerder goed te verantwoorden. De marktconsulatie laat zien dat de vervoerders hier hetzelfde over denken. Blijft staan dat beide keuzes voor- en nadelen kennen. De vraag stelt zich vervolgens hoe de risico’s van één gecontracteerde vervoerder te beperken. 4.2.2. Beheersmaatregelen Overige inkoopafspraken en beheersmaatregelen moeten de nadelen van één gecontracteerde vervoerder ondervangen. De mogelijkheden zijn o.a.: • Een kortere contracttermijn, maar wel met verlengingsopties, bijvoorbeeld 4+2+2 jaar. Stemmen de prestaties van vervoerder tot tevredenheid, dan verlengt de gemeente het contract, anders niet. • Meerdere KPI’s die aansluiten bij de uitvoering van de dienstverlening en mogelijkheid bieden om te sturen en te handhaven. Denk bijvoorbeeld aan stiptheid, maximale reistijd, terechte klachten. Deze ontbreken in het huidige contract. Sturing op deze KPI’s noodzaakt een betrouwbare datastroom. Ook deze lieten te wensen over tijdens een groot gedeelte van het huidige contract. • Duidelijke relatie tussen prestatie en vergoeding, alleen betalen voor de geleverde diensten. • Onderzoeken van de juridische mogelijkheden om invloed uit te oefenen bij slechte prestaties.

4.3 Ontwikkeling In §3.3 heeft u kennis gelezen over de ervaringen met het huidige contract. § 3.3.1 liet zien in hoe de strategische uitgangspunten van 2018 uitgepakt zijn. Daaruit trekt de gemeente de volgende lessen ter verbetering. 4.3.1 Versterken van de monitorende en handhavende rol van de gemeente Monitoren begint met juiste en up-to-date informatieverstrekking over de rituitvoering. Daartoe dient de vervoerder realtime data verstrekken over alle fasen van de cliëntreis, vanaf het boeken van de rit tot eventuele nazorg. Dit stelt de gemeente in staat om periodieke rapporten te genereren over de kwantiteit en kwaliteit van de uitvoering. Zoals al eerder aangestipt stelt de gemeente een aantal reële normen (KPI’s), en beoordeelt de prestaties van de vervoerder hierop. Anders dan in het lopende contract zijn dat meerdere KPI’s. Vaak genoemde onderwerpen zijn o.a. stiptheid, bejegening door de chauffeur, telefoonaanname, duurzaamheid, social return, klachtenafhandeling. De keuze van de KPI’s effectief zijn, in de zin dat handhaving erop de prestaties van de vervoerder verbetert. Contractmanagement borgt dat de vervoerder de overeengekomen kwaliteit en kwantiteit levert tegen de overeengekomen prijs. De contractuele inkoopafspraken landen in de processen (implementatie, ICT) zodat te allen tijde inzicht is inde geleverde prestaties.

De comntractmanager stuurt bij waar het niet goed gaat. Malussen zijn Boetes gaan we niet uit de weg, al geven we de voorkeur aan belonen boven straffen. De gemeente meet continu de klanttevredenheid, middels een onderbouwde mix van normen die alles bij elkaar de klanttevredenheid bepalen. Hier ligt mogelijk enige overlap met voornoemde KPI’s. Anders dan in het huidige contract voert de gemeente de regie op het klanttevredenheidsonderzoek en betrekt daarvoor een onafhankelijk onderzoeksbureau, die de klanten zal bevragen. Enigszins in het verlengde hiervan ligt een sterkere gemeentelijke rol vwb klachtenafhandeling. 4.3.2 Meer spreiding, volgtijdelijk rijden De illustratie bij de paragraaf over volgtijdelijk rijden (§ 4.2.1.) toont de concentratie tijdens de spits. Gezien de huidige chauffeurskrapte kunnen de vervoerders de verwachte dienstverlening niet waarmaken. De gemeente werkt aan minder instroom in het jeugdwet- en leerlingenvervoer. Het is afwachten of genoemde beleidsvoornemens (§ 2.2.2.2 en § 2.2.3.2) bewaarheid worden. Echter, een vitale economie met relatief minder werkenden zal het Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

30

chauffeurstekort vermoedelijk niet terugdringen. Actief meedenken en bewegen van scholen en jeugdwet-aanbieders voor ritspreiding is dringend nodig. Dat komt ook een betrouwbare rituitvoering ten goede. 4.3.3 Meer werk van werk in het doelgroepenvervoer Het is niet uit te sluiten dat op enig moment het chauffeurstekort weer opspeelt. In een economie waar de banen tegen de plinten klotsen, moet de taxibranche alles uit de kast halen om personeel te werven en te behouden. Bijvoorbeeld duobanen met bezorgdiensten, bij de gemeente of bij instellingen waarnaar vervoer plaatsvindt. Aan de inschrijvers de uitnodiging om creatieve oplossingen te bedenken. Door de hoge nood zal de branche ook lager opgeleid personeel aannemen. Dit is een kans (meer mensen aan het werk) maar tegelijk ook een risico (vervoer van kwetsbare burgers door kwetsbare burgers). Kandidaten uit de Participatiewet zijn leerbaar. Hier stelt zich de noodzaak van een gedegen opleiding en opvolgende trainingen voor deze kandidaten. 4.3.4 Ruimte voor experimenten ism zorgaanbieders en scholen De druk op het doelgroepenvervoer zal hoog blijven. Daar zijn ontwikkelingen in de maatschappij debet aan: vergrijzing, individualisering, extramuralisering in combinatie met de structurele krapte op de arbeidsmarkt. De gemeente ondersteunt experimenten die de druk op het doelgroepenvervoer temperen.

Die ontwikkelen zich eerder vanuit de markt en de doelgroep dan vanuit de overheid. Vervoerders en particulieren worden uitgedaagd om dat mogelijk te maken, zowel binnen als buiten deze inkoopopdracht.

4.4

Vervolg

Met de inkoopstrategie zijn de strategische keuzes voor de nieuwe contractperiode gemaakt. Dit vormt de start voor de opvolgende documenten waarinde ambities concreter gestalte krijgen. Denk aan het plan van eisen, contract, diverse protocollen etc). De planning is als volgt: Maart ’24: April ’24: Mei ’24: Juni ’24: Okt. ’24: Nov. ’24: Dec. ’24: Jan-juli ’25: 21 juli ’25:

College besluit inkoopstrategie voor te leggen aan de raad. Raadscommissie bespreekt inkoopstrategie Directie Maatschappelijke Ontwikkeling stelt inkoopstukken vast Publicatie inkoopstukken Voorlopige gunning Afhandeling van eventuele bezwaren Definitieve gunning Implementatie nieuwe contract (bij de gemeente en bij de vervoerder) Start nieuwe contractperiode

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

31

Gemeente Rotterdam – Strategie Inkoop Doelgroepenvervoer 2025

32