[23bb004995] Bijlage behorende bij 23bb4994 - Eindevaluatie Verandertraject Huiselijk Geweld Rotterdam

De gesprekken die met professionals zijn gevoerd, laten zien dat op dit moment de systeemwereld nog steeds leidend is in de uitvoeringspraktijk. Aansluiten bij de leefwereld vereist tijd en flexibiliteit, waar het handelen van betrokken professionals gereguleerd wordt door protocollen, vaststaande termijnen en de beperkingen van afgegeven indicaties. Een ondersteunende systeemwereld zou maken dat het tonen van professionele eigenzinnigheid geen lef vereist, maar wordt beloond. Voorbeelden uit de focusgroepen, die laten zien dat de systeemwereld leidend is, zijn onder andere: • Benodigde hulp bestaat vaak wel, maar is niet beschikbaar door wachtlijsten of doordat indicatiestellers criteria hanteren die belemmeren dat benodigde hulp kan worden ingezet. • Professionals ervaren onvoldoende mogelijkheden om informatie uit te wisselen. •

Binnen de stappen die doorlopen moeten worden om hulp te realiseren wordt het advies van experts als Veilig Thuis of HG-deskundigen in de wijkteams soms in twijfel getrokken en niet opgevolgd.

• •

Hulpverlening blijft gefragmenteerd, ook als in 2024 gewerkt kan worden met het HG-arrangement. Voor de uitvoering zijn protocollen en de eigen werkwijzen van ketenpartners leidend.

De centrale positie van de systeemwereld blijkt uit de moeite die het kost om volgens de volgende vier Leidende Principes te werken. Daarnaast zien we die terug in de moeite die het partijen kost om daadwerkelijk samen te werken. In de aanpak van HG werkt elke partij hard toe naar het beoogde doel: veiligheid. Maar elke partij doet dat wel vooral op het stukje van de aanpak waar de eigen verantwoordelijkheid ligt: de politie handelt op acute onveiligheid, Veilig Thuis probeert op tijd een goede veiligheidsbeoordeling uit te voeren en eventueel een nadere interventie, de jeugdbescherming werkt binnen het gedwongen kader en met een focus op de kinderen, het wijkteam probeert de juiste hulp te organiseren, in het Zorg- en Veiligheidshuis buigen de partners zich over de strafrechtelijke kant van het veiligheidsvraagstuk, enzovoorts. Schaarste aan mensen en middelen maakt dat partijen daarbij sterk de focus leggen op hun eigen taken zo goed en efficiënt mogelijk uitvoeren. En daarbij houdt eigenlijk niemand de focus op het geheel: op de leefwereld, op de problemen waar de mensen in een HG-situatie mee te maken hebben, op hoe die met elkaar samenhangen en in samenhang moeten worden aangepakt. Dat leidt vaak tot het handelen op incidenten (‘brandjes blussen’) in plaats van op de onderliggende problematiek.

De leidende positie van de systeemwereld zien we dus ook goed terug in de fragmentatie in de aanpak en in het te zeer na elkaar, in plaats van met elkaar, werken. In de volgende paragrafen werken we dat voor de volgende vier Leidende Principes nader uit.

Het centraal stellen van het gezinssysteem onderscheiden we hier van het leidend maken van de leefwereld, omdat daar hierboven al over is geschreven. In deze paragraaf beschrijven we in hoeverre er in de praktijk inmiddels systeemgericht wordt gewerkt. Uit de focusgroepen met professionals blijkt duidelijk dat systeemgericht werken op het netvlies staat: men probeert het te doen en heeft er ook een duidelijke mening over. Voorbeelden zijn het meenemen van kinderen in trajecten bij de Vrouwenopvang; het combineren van civiel- en strafrecht in Combizittingen; en de casusoverleggen op het Zorg- en Veiligheidshuis. Maar: daadwerkelijk systeemgericht werken lukt onvoldoende en dat hangt samen met beperkingen in de inrichting van het systeem, met als belangrijkste: •

Hulp wordt op één persoon geïndiceerd. Het HG-arrangement zal dat slechts ten dele oplossen doordat het alleen Wmo en Jeugdhulp samenvoegt.

• • •

Als pleger en slachtoffer in verschillende wijken wonen, is het moeilijk om ze vanuit één wijkteam hulp te bieden. Wijkteams worden niet standaard betrokken bij casusoverleggen in het Zorg- en Veiligheidshuis. Hoewel er goede voorbeelden zijn van regievoering door het wijkteam, is er geen eenduidige werkwijze binnen wijkteams en ontbreekt het mandaat om regie te voeren over een hele casus (ook bij andere partijen). Systeemgericht werken vereist een stevige regie, hiermee ontbreekt dus een belangrijke randvoorwaarde.

22

De inrichting van systemen, denk bijvoorbeeld aan de financiële kaders, zijn er niet op toegerust te werken volgens een systeemgerichte aanpak. Maar er spelen ook andere factoren. Handelingsverlegenheid bij hulpverleners maakt dat plegers onvoldoende betrokken en bereikt worden bij en met de hulpverlening. Ook methodisch lijkt er verbetering mogelijk (mits ondersteund door de juiste hulpverleningsarrangementen): systeemgericht werken blijft nu vaak beperkt tot het slachtoffer en de kinderen, en eventueel ‘het betrekken van de partner’. Dat is iets anders, en vereist ook andere vaardigheden en instrumenten, dan de problemen in het systeem, die leiden tot onveiligheid, in samenhang in kaart brengen en aanpakken.

Deze fasering, afkomstig uit de inmiddels landelijk gedragen visie op wat nodig is voor een effectieve aanpak van HG, wordt door de gesproken professionals breed herkend. Ze kunnen zichzelf vaak ook in het proces van de elkaar opvolgende fasen plaatsen: de politie, Veilig Thuis en wijkteams bijvoorbeeld in de fase van directe veiligheid, andere partners verderop in het traject. En in veiligheidsplannen van Veilig Thuis en wijkteams wordt ook met deze fasering gewerkt. Tegelijkertijd blijkt dat er met name over de fase van directe veiligheid onduidelijkheid is: deze wordt verward met acute onveiligheid, maar duurt in werkelijkheid aanzienlijk langer. Ook geven professionals aan dat het persoonsafhankelijk is of op een juiste manier met de plannen die er zijn gewerkt wordt. Andere knelpunten in het werken volgens deze fasering zijn: • • •

De fase van herstel krijgt nauwelijks aandacht, omdat Veilig Thuis en wijkteams dan vaak al niet meer betrokken zijn. Het werken volgens deze fasering vereist een stapeling van indicaties door de (momenteel) gehanteerde termijnen: er zijn meerdere indicaties per fase en per persoon nodig. In één focusgroep is erop gewezen dat het gebrek aan systeemgericht werken maakt dat het werken volgens deze fasering niet lukt: door een casus niet integraal op te pakken, blijven er steeds incidenten voorkomen die moeten worden opgelost, waardoor men blijft hangen in de fase van directe veiligheid.

In de focusgroepen is, aan de hand van de besproken casussen, gereconstrueerd hoe lang het duurt om hulp te realiseren. In casussen waarin sprake is van acute onveiligheid, is dat snel: partijen als politie, CIT en Veilig Thuis handelen direct en ook steeds met elkaar (onder andere in de landelijk geïnitieerde pilot Samen Op In Acuut). Is er geen sprake van acute onveiligheid, dan duurt het lang tot er echt hulp tot stand komt. De onderstaande figuur laat dat zien. In totaal is de route tot ambulante, specialistische hulp, zonder wachtlijsten bij die specialistische hulp zelf, volgens de reconstructies die in de focusgroepen zijn uitgevoerd 10 tot 19 weken.

Redenen waarom het lang kan duren voordat er – buiten acute onveiligheid – hulp gerealiseerd wordt, zijn: • Partijen hebben allemaal hun eigen (al dan niet wettelijk vastgelegde) termijnen waarbinnen taken uitgevoerd moeten worden, en handelen allemaal na elkaar, waardoor al die wettelijke termijnen bij elkaar gaan optellen. In theorie kan het proces natuurlijk sneller gaan, want een wettelijke termijn is een maximum, geen minimum. Maar in de praktijk blijkt dat er eerder sprake is van wachtlijsten (of ‘werkvoorraden’) dan versnellingen. Opvallend is dat dit bij de wijkteams sterk verschilt per wijkteam; zowel hoe snel iets wordt opgepakt, als door wie (direct een HG-deskundige of eerst iemand anders).

23

•

Het overgaan van een melding/casus van de ene partij naar de andere partij gaat niet altijd zonder discussie. De overdrachten tussen Veilig Thuis en wijkteams zijn de afgelopen jaren verbeterd doordat Veilig Thuis na een eigen interventie altijd warm overdraagt. Maar in de hierboven geschetste keten komt het ook nog regelmatig voor dat alleen schriftelijk wordt overgedragen en daarbij onduidelijkheden bestaan, die eerst moeten worden opgehelderd alvorens verder te kunnen met een casus; en dat de partij waaraan wordt overgedragen (met name het wijkteam en daarbinnen Wmo-consulenten) het advies van de voorganger ter discussie stelt en de eigen visie gaat vormen, wat zowel tijd kost als tot discussie leidt.

Overigens: ook bij acute onveiligheid zal uiteindelijk een proces doorlopen moeten worden om te komen tot indicatie voor specialistische hulp. Dat verloopt dan anders dan hierboven geschetst, omdat bepaalde organisaties die specialistische hulp bieden dan al betrokken kunnen zijn (zoals Fier en Arosa), maar nog steeds zal voor het vervolg op de acute inzet indicatiestelling nodig zijn.

De focusgroepen laten een spanning zien tussen een systeem dat zo veel regels en protocollen kent dat het niet is ingericht op professionele eigenzinnigheid, en professionals die daarbinnen de ruimte weten te vinden om toch eigenzinnig te zijn en hun deskundigheid benutten om zo veel mogelijk te doen wat zij nodig achten. Dat gezegd hebbende benadrukten de deelnemers aan de focusgroepen wel de volgende knelpunten en randvoorwaarden: • • •

Doen wat nodig is vereist tijd, en professionals ervaren onvoldoende tijd om in elke casus te doen wat zij nodig achten. Soms omzeilen zij bepaalde regels of protocollen, om het proces te versnellen bijvoorbeeld. Het moeten werken binnen een systeem dat het moeilijk maakt om te doen wat je vanuit je deskundigheid nodig vindt, leidt tot veel frustratie bij professionals. Ook als ze daar uiteindelijk een weg in vinden, omdat het wel telkens energie kost om binnen de regels en procedures steeds toch de benodigde ruimte te vinden of te nemen.

•

Ervaring is een belangrijke randvoorwaarde om dit te kunnen doen: HG-casussen kunnen spannend zijn, en om dan ‘eigenzinnig’ protocollen te omzeilen, vereist meer lef dan eigenlijk verwacht zou mogen worden in een systeem dat wil vertrouwen op de deskundigheid en expertise van professionals. In de focusgroepen is dan ook aangegeven dat vooral de meer ervaren medewerkers de ruimte nemen die ze nodig achten, terwijl minder ervaren medewerkers zich vasthouden aan protocollen.

24

5. Conclusie en aanbevelingen

25

Hieronder vatten we per onderzoeksvraag kort de bevindingen uit dit rapport samen.

In hoeverre hebben de aanbevelingen van Verwey-Jonker vorm gekregen in het Verandertraject Huiselijk Geweld? a) Welk proces is doorlopen om van de aanbevelingen te komen tot de opgaven in het Verandertraject Huiselijk Geweld en hoe is dit proces door de Beschermpartners ervaren? b) Welke concrete resultaten zijn te benoemen in relatie tot de aanbevelingen? c) Zijn er aanbevelingen die nog onvoldoende vorm gekregen hebben of die (nog) niet tot het gewenste effect hebben geleid?

De afgelopen jaren is een intensief traject doorlopen door de Beschermpartners: de gemeente Rotterdam en de partners die een belangrijke rol spelen in de aanpak van huiselijk geweld (HG). Dat traject begon met het rapport van het VJI; gevolgd door een traject, begeleid door AEF, waarin eerst waarden en Leidende Principes zijn opgesteld, en de aanbevelingen van VJI zijn vertaald naar verbeterscenario’s. Daar is uiteindelijk het Actieprogramma Verandertraject Huiselijk Geweld Rotterdam op gebouwd. De Beschermpartners hebben allemaal in het eerste deel van het traject een duidelijke, gedeelde urgentie ervaren. Ook zien zij meerwaarde in het periodiek, op strategisch niveau, bij elkaar komen, geven ze aan dat ze elkaar beter weten te vinden en elkaar vaker aanspreken. Over de mate waarin de urgentie is vastgehouden en er een gedeelde verantwoordelijkheid is en wordt genomen voor de verbetering van de aanpak zijn zij minder tevreden. Andere Beschermpartners dan de gemeente hebben de totstandkoming van het Actieprogramma veelal op afstand meegemaakt en zijn van mening dat het uiteindelijke programma te gefragmenteerd en beleidsmatig ingestoken is.

Doordat de gemeente zo stevig de kar is gaan trekken en uiteindelijk slechts één andere Beschermpartner een deelprojectleider leverde, is de trekkersrol, en de verantwoordelijkheid om eerste stappen te zetten, niet door alle Beschermpartners ingevuld. Er is minder gedeeld eigenaarschap over het traject ontstaan dan wenselijk is. Dat neemt niet weg dat de betrokkenheid van de Beschermpartners in het traject groot was en de ambitie en urgentie werden gedeeld. Aan het begin van hoofdstuk 2 is een overzicht opgenomen van de ingezette acties en de resultaten daarvan. Die figuur laat zien dat er een duidelijke lijn is tussen de ingezette acties in het kader van het Verandertraject, en de aanbevelingen die VJI heeft gedaan. Deels zijn de acties volgens plan uitgevoerd, met het beoogde resultaat als gevolg. Met name de volgende aspecten zijn belangrijk: • • • • •

Er is meer deskundigheid op HG binnen de Vraagwijzer en Stedelijke Loketten, en die deskundigheid is geborgd. Er is meer opvang, ook buiten de strikte kaders (‘tussen wal en schip’) en met daaraan gekoppeld hulp die inzet op snelle ambulantisering of het voorkomen dat opvang nodig is. Er is meer oog voor plegers: er is gewerkt aan meer deskundigheid bij professionals op dit vlak, en meer aanbod van hulp in het vrijwillig kader en opvang. Het HG-arrangement staat stevig op de rails, waarmee een begin is gemaakt met het samenvoegen van financieringsstromen met het oog op het beter faciliteren van systeemgericht werken door de hulpverlening. De inzet van ervaringsdeskundigheid heeft duidelijk vorm gekregen.

• Er is een structuur ontwikkeld voor organisatie-overstijgende leeractiviteiten en kennisuitwisseling. Maar deels zijn voorgenomen acties ook niet uitgevoerd of hebben deze tot onvoldoende resultaat geleid: •

De toegang tot HG-expertise blijft indirect (namelijk via Vraagwijzer, VT of huisarts naar het wijkteam) en de verbinding van vindplaatsen met de HG-expertise bij de Vraagwijzer en wijkteams is na een eerste pilot niet verder opgepakt.

• •

De samenwerking tussen VT, wijkteams, Vraagwijzer en Centraal Onthaal is weliswaar verbeterd, maar nog niet optimaal. Regie op HG-casuïstiek heeft in de praktijk niet nader vorm gekregen: niet binnen de wijkteams zelf, en ook niet in de voorgenomen implementatie van de ICR-werkwijze.

26

•

De samenwerking tussen Zorg & Veiligheid in netwerken of teams op wijk- en wijkoverstijgend niveau heeft nog nauwelijks verder vorm gekregen en daarmee ook geen verbeterimpuls gekregen.

Teruggrijpend op de aanbevelingen van VJI kunnen we op basis van de bevindingen in dit rapport het volgende stellen: 1. Ga werken volgens de Leidende Principes: hier is met name in de actielijn Samenwerken & Professionals op ingezet, maar dat alleen was onvoldoende om daadwerkelijk anders te gaan werken in de uitvoering. Zie ook onderzoeksvraag 2 hieronder. 2. Zorg voor laagdrempelige toegang voor slachtoffers van huiselijk geweld: de toename van HG-expertise bij de Vraagwijzer en de Stedelijke Loketten, de investeringen in opvang en de inzet op verbetering van de samenwerking tussen Veilig Thuis, Vraagwijzer, wijkteams en Centraal Onthaal nemen zeker een aantal drempels weg, maar hebben nog niet geleid tot laagdrempelige toegang. Mensen die met HG te maken krijgen, moeten nog steeds veel verschillende stappen doorlopen voordat zij toegang hebben tot de benodigde hulp. 3. Vergroot de netwerksamenwerking binnen het sociaal domein door wijkteamoverstijgende teams die er direct op af kunnen gaan: dit is niet gerealiseerd en de huidige inzet is er ook niet op gericht om dit snel te realiseren. 4. Ontwikkel een arrangement huiselijk geweld: dit is bijna gerealiseerd, zij het alleen voor de financieringsstromen waar de gemeente zelf over gaat: Wmo en Jeugdwet. 5.

Investeer in reflectiebijeenkomsten ketenbreed op verschillende niveaus om de Leidende Principes aan te scherpen en een gezamenlijke visie te verdiepen: dit is nu ingebed in de HG Leerwerkplaats, waarbij de gezamenlijke visie en het leren van ervaringen in de uitvoering wel een aandachtspunt blijft.

Op welke wijze zijn de Leidende Principes door de Beschermpartners centraal gesteld in de werkwijze van hun eigen organisatie? a) Welke inspanningen zijn door de Beschermpartners gedaan met betrekking tot de implementatie van de Leidende Principes in hun werkwijze? b) Wat zijn concrete voorbeelden van hoe organisaties nu werken met de Leidende Principes op zowel bestuurlijk, management- als operationeel niveau, maar ook op politiek/beleids-/contractmanagementniveau?

Om na te gaan of er concreet in de uitvoeringspraktijk nu meer volgens de Leidende Principes gewerkt wordt dan voorheen, is in drie focusgroepen gesproken met in totaal ongeveer 25 professionals vanuit alle Beschermpartners, waaronder ook twee ervaringsdeskundigen. De uitkomst van die gesprekken laat een duidelijke spanning zien tussen enerzijds een intensief en uitgebreid veranderprogramma dat de voorwaarden moet scheppen om in de uitvoeringspraktijk volgens de Leidende Principes te kunnen en mogen werken, en anderzijds een uitvoeringspraktijk waarin eigenlijk nog weinig is veranderd. Zoals uit het stroomschema en de beschrijving in hoofdstuk 4 blijkt, doorlopen de mensen die met HG te maken krijgen, en de hulpverleners die hen daarin ondersteunen, op dit moment nog steeds grotendeels dezelfde stappen en doen zich in die stappen nog steeds grotendeels dezelfde barrières voor als voorheen. De vraag is daarom vooral of de inzet en de resultaten van het Verandertraject wel zodanig zijn dat ze op termijn zullen leiden tot het meer werken volgens de Leidende Principes. Het Verandertraject is een gemeenschappelijk traject, waar alle Beschermpartners zich aan gecommitteerd hebben. De Beschermpartners hebben in hun organisaties de eerste stappen gezet rondom de implementatie van de Leidende Principes in de eigen werkwijze.

Dat leidt bijvoorbeeld tot wat meer oog voor het hele systeem van directbetrokkenen en het stimuleren van professionele eigenzinnigheid. In paragraaf 3.1 zijn enkele concrete voorbeelden genoemd. De Beschermpartners wijzen er echter ook op dat écht anders werken meer tijd kost en niet zomaar gerealiseerd is. Dit vraagt om structurele (cultuur)veranderingen in de werkwijze van alle organisaties, en die zijn nog nauwelijks in gang gezet. Om dat te kunnen doen, hebben deze organisaties ook ruimte nodig binnen het systeem waarin zij werken. De gemeente heeft nu vooral gekeken naar systeembarrières binnen de eigen organisatie en werkwijze, maar ook in de aansturing en werkwijze van de andere Beschermpartners werpt de systeemwereld barrières op die het werken volgens de Leidende Principes in de weg staan. Bovendien staat met name professionele eigenzinnigheid, die als onderlegger onder alle principes fungeert, op gespannen voet met het geprotocolleerd werken aan het wegnemen en beheersen van veiligheidsrisico’s. Professionals hebben tijd, (toegang tot) ervaring en rugdekking nodig voor als het toch mis gaat. Daarnaast moeten de randvoorwaarden om te kunnen werken volgens de Leidende Principes op orde zijn. Werken volgens de Leidende Principes vereist daarom echt nog een forse verandering en aanvullende, gezamenlijke acties van de Beschermpartners.

27

Welke inzet is door de Beschermpartners gepleegd om te komen tot de resultaten zoals gevonden bij onderzoeksvraag 1b? a) Wat was op hoofdlijnen de inzet van de Beschermpartners in het Verandertraject? b) Wat was de financiële inzet in het Verandertraject door 1) de gemeente Rotterdam en 2) de Beschermpartners?

Deze inzet is beschreven in paragraaf 2.4. Duidelijk is dat de gemeente Rotterdam de grootste inspanning heeft gepleegd, maar de andere Beschermpartners ook zeker allemaal geïnvesteerd hebben in het Verandertraject. Het goed meetbaar en vergelijkbaar maken van die inzet is binnen dit onderzoek echter niet mogelijk gebleken.

Het Verandertraject heeft een grote focus gehad op de systeemwereld, terwijl het doel nu juist is om verbetering te brengen in de leefwereld door die veel meer centraal te (kunnen) stellen in de uitvoering. Alleen de actielijn Samenwerking & Professionals heeft zich (deels) gericht op het geven van een centrale plek aan de leefwereld. Op zich is dat ook niet zo gek: de constatering was immers dat de systeemwereld het centraal stellen van de leefwereld in de weg stond. Daar waar die systeemwereld daadwerkelijk barrières opwerpt, wil je die wegnemen; het HG-arrangement is daar een heel duidelijk voorbeeld van. Alleen: daarmee is een Verandertraject ontstaan waarin de systeemwereld centraal stond. Niet alleen in de onderwerpen waarop de veranderacties zich richtten, maar ook in de manier waarop het programma, conceptueel heel logisch en beleidsmatig, werd uitgewerkt. Daarmee is het proces centraal komen te staan, en niet het beoogde effect. Waarschijnlijk is dat een belangrijke reden waarom verschillende andere Beschermpartners dan de gemeente, maar ook partijen binnen de gemeente zelf, zich niet meer goed herkennen in het doel van het Verandertraject en de mogelijkheid hebben gekregen om zich wat terug te trekken naar de achtergrond van het Verandertraject. De grote uitdaging voor de toekomst is om aan de systeemwereld te werken, terwijl de leefwereld centraal staat.

Kijken we naar de gewenste veranderingen en de inzet tot nu toe, dan zijn er een aantal duidelijke aandachtspunten voor het vervolg. Die lichten we hieronder elk afzonderlijk toe.

De wijkteams spelen een grote rol in de aanpak van HG, en die rol wordt binnen het toewerken naar het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming nog belangrijker. Juist op dit punt heeft de gemeente Rotterdam de afgelopen jaren weinig voortgang geboekt. Hoewel de wijkteams al lange tijd over speciale huiselijk-gewelddeskundigen beschikken, was het lange tijd onduidelijk wat de rol van de wijkteams in de aanpak van HG precies moest zijn, wie die rol op zou moeten pakken en welke capaciteit en expertise daarvoor nodig was. Die duidelijkheid lijkt er nu te zijn, maar moet wel nog geïmplementeerd worden. Wat daarbij nog ontbreekt, is een stevige visie op de rol van wijkteams bij het voeren van regie op HG-casuïstiek. Die regie is nodig om te komen tot een systeemgerichte aanpak volgens de visie gefaseerd samenwerken aan veiligheid in deze casussen, maar moet dan wel stevig, onomstreden en duidelijk gepositioneerd zijn. De evaluatie laat zien dat systeemgericht werken op dit moment in de praktijk lastig blijft. Regie draagt er ook aan bij dat het systeem van directbetrokkenen en de dynamiek tussen deze personen centraal komt te staan: de systeemgerichte aanpak.

Hoewel Beschermpartners meer oog hebben voor het gehele systeem, wijzen ze er ook op dat in de uitvoering vaak toch (enkel of voornamelijk) wordt gefocust op een deel van het systeem (dat deel waar de betreffende partij bij betrokken is) en dat door bijvoorbeeld financiële kaders ook wordt bevorderd. Stevige regie op een casus zorgt ervoor dat continu aandacht bestaat voor het gehele systeem en de verbinding van de hulpverlening. Het netwerk van zorg- en veiligheidspartners op wijk- of wijkoverstijgend niveau is geen doel op zich, maar moet ten dienste staan van die regie en de systeemgerichte aanpak. Op beide punten (regie en samenwerking zorg & veiligheid) lopen ontwikkelingen nog door en die zijn gebaat bij een duidelijke visie over waar die ontwikkelingen heen moeten.

28

Formuleer een duidelijke, gemeenschappelijke visie op regie op HG-casuïstiek en vertrek daarbij vanuit het standpunt van de directbetrokkenen: regie moet ertoe leiden dat vanuit hun perspectief bezien alle hulp en interventies in een casus met elkaar samenhangen. Ga daarbij uit van bestaande uitwerkingen, zoals in het rapport van VJI en opgenomen in de Routekaart voor implementatie van het Kwaliteitskader werken aan veiligheid voor lokale wijkteams en gemeenten. Kijk ook naar goede voorbeelden in de regio, zoals intensieve casusregie op Goeree-Overflakkee en de aanpak van Filomena. Maak onderdeel van de visie dat casusregie onder andere als doel heeft een systeemgerichte aanpak te realiseren (dus inclusief pleger-perspectief), over de grenzen van domeinen heen.

De systeemwereld1 blijft de uitvoering in de weg zitten bij het werken volgens de Leidende Principes. Dit kan meer gestructureerd onderdeel gemaakt worden van de HG Leerwerkplaats (zie aandachtspunt 3). Maar hier ligt ook een bestuurlijke verantwoordelijkheid. Zowel uitvoerend professionals als bestuurders wijzen erop dat de systeemwereld een barrière vormt en niet zomaar is veranderd. En hoewel bestuurders niet altijd individueel invloed hebben op de inrichting van de systeemwereld, kunnen zij wel (meer) verandering teweegbrengen en zeker binnen hun eigen organisatie en in de samenwerking met andere organisaties. De systeemwereld is geen gegeven op zich, maar ontstaat door gemaakte keuzes. Die keuzes leiden er nu nog steeds toe dat partners ieder afzonderlijk hun eigen processen doorlopen, en dat doen onder hoge druk. Daardoor ontbreekt het vermogen om echt kritisch op het eigen handelen te reflecteren en mogelijkheden te zien om het anders te doen. Hier ligt ook een belangrijke oorzaak voor het niet willen slagen van een daadwerkelijk systeemgerichte aanpak, van het met elkaar in plaats van na elkaar werken, van het centraal stellen van het perspectief van de directbetrokkenen. Het is daarom belangrijk om met elkaar het vermogen te ontwikkelen om naar het geheel te kijken en elke barrière te zien als iets dat veroorzaakt wordt door een keuze, en dus te veranderen is.

Dit vraagt bijvoorbeeld om gezamenlijk uit te zoomen en kritisch op het proces, de keuzes en mogelijkheden te reflecteren. Hier ligt niet alleen een rol voor de gemeente, maar voor alle Beschermpartners.

Verander de systeemwereld door anders te gaan werken in de leefwereld. Begin daarvoor direct met anders werken in de uitvoeringspraktijk en begin klein: in één casus, met enkele professionals. Verken van onderop tegen welke systeembarrières zij in de praktijk aanlopen en wat dat voor de directbetrokkenen betekent. Kijk daarbij zowel naar belemmeringen binnen de eigen organisaties als naar belemmeringen op een hoger, overkoepelend niveau, die van invloed zijn op de samenwerking. Onderzoek van daaruit hoe hard de systemen zijn die de barrières veroorzaken, stel ze ter discussie en betrek alle organisatielagen boven de uitvoering bij het wegnemen ervan. Zorg voor commitment aan dit proces bij managers, directeuren, bestuurders, juristen en beleidsadviseurs door hen bij elke stap te betrekken en successen te delen. Maak het proces steeds iets groter door gevonden oplossingen breder te implementeren en ontwikkel op die manier een werkwijze die werkt voor de directbetrokkenen in plaats van voor het systeem, over domeinen en financieringsgrenzen heen.

Voor het tactisch en strategisch platform van de Beschermpartners is het wat zoeken naar de juiste rol. Deze evaluatie laat zien waar die rol kan liggen. Voor het strategisch platform ligt die in de sturing op resultaat: door het stellen van prioriteiten, het bewaken van samenhang en het centraal blijven stellen van het beoogde effect van de veranderingen in de uitvoeringspraktijk. De kracht ligt daarbij

1 Het geheel aan instellingen en structuren die door mensen ontwikkeld zijn: dit omvat dus meer dan wat is vastgelegd in wetgeving, namelijk ook orga-

nisaties, regels, protocollen, administratieve vereisten et cetera.

29

in de beperking. Voor het tactisch platform ligt de rol in het gestructureerd leggen van verbindingen tussen knelpunten en leerervaringen in de uitvoeringspraktijk enerzijds en organisatiestructuren en samenwerkingsafspraken anderzijds. Daarbij vormen het leren op regionaal en het toepassen van de geleerde lessen op lokaal, kleinschalig niveau wel aandachtspunten: de uitvoering kan per organisatie en per locatie weer net iets anders vragen. Hoewel het strategisch en tactisch platform een trekker nodig hebben, hoeft dat niet de gemeente Rotterdam te zijn. Je kunt ook denken aan wisselende combinaties van Beschermpartners die op specifieke prioriteiten een trekkersrol vervullen, waarbij dan alleen nog ondersteuning nodig is bij agendavorming en organisatie.

Breng vanuit het strategisch platform focus aan door een beperkt aantal prioriteiten te benoemen om de komende tijd met elkaar aan te werken. Verdeel de taken voor de uitvoering van de benodigde activiteiten zo gelijk mogelijk over de verschillende Beschermpartners. Leg vanuit het tactisch platform nadrukkelijk de verbinding met de uitvoeringspraktijk enerzijds en het strategisch platform anderzijds. Zorg daarbij voor een goede aansluiting tussen het strategisch en tactisch platform (in termen van organisaties en functieniveaus) en spreek bestuurders aan op commitment van hun organisaties aan beide niveaus: eenmaal onderdeel van een platform mag deelname niet vrijblijvend zijn. Werk de opgedane ervaringen uit tot een nog strakker leerproces waarin lessen uit de praktijk geleerd worden en betekenis krijgen voor organisatie en samenwerkingsafspraken.

Rotterdam heeft zelf huiswerk te doen in het verbeteren van de aanpak van HG, als gemeente en uitvoerder. Maar de gemeente Rotterdam is ook een partner in een regio, en de Beschermpartners werken regionaal. De regio heeft de komende jaren een belangrijke gezamenlijke opgave: toewerken naar het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming. In dat Toekomstscenario staan een aantal zaken centraal die ook in het Verandertraject centraal staan: gezinsgericht, eenvoudig, lerend. Een aantal resultaten en ervaringen uit het Verandertraject zijn om die reden heel bruikbaar voor de bredere regio, zoals het HG-arrangement, Ervaring in Huis en de Leerwerkplaats. Maar het Toekomstscenario vraagt ook om sterke lokale teams op veiligheid, een onderwerp waarop Rotterdam veel investeert maar de afgelopen jaren ook mee heeft geworsteld. Het goed zou zijn om hier samen met de regio op door te ontwikkelen en ook gebruik te maken van ervaringen en goede voorbeelden in andere gemeenten. De komende jaren zullen de gemeentelijke en regionale aanpak goed op elkaar afgestemd moeten blijven, zodat gemeenten in de regio een goede, betrouwbare partner en opdrachtgever voor uitvoerende partijen zijn.

Daarnaast draagt regionale afstemming van de lokale aanpak ook bij aan het centraal stellen van de leefwereld van directbetrokkenen: die beweegt zich immers gemakkelijk over de grenzen van de gemeenten in de regio heen.

Onderzoek de mogelijkheid om de Leidende Principes uit dit Verandertraject, de uitgangspunten van het Toekomstscenario en de uitgangspunten in de regiovisie op HGKM te harmoniseren, zodat alle partners in de regio vanuit dezelfde uitgangspunten werken aan de aanpak van HG. Gebruik de structuur van het Toekomstscenario om de ontwikkelingen op HG in Rotterdam en die in andere gemeenten in de regio op elkaar en op die van de regionale partners af te stemmen.

De Beschermpartners hebben elkaar de afgelopen jaren vastgehouden in een gedeeld gevoel van urgentie om de aanpak van HG te verbeteren. Daarmee is de samenwerking tussen deze organisaties, en de personen die hen vertegenwoordigen, verstevigd en meer vanzelfsprekend geworden. Er zijn veranderingen gerealiseerd die de basis leggen voor het verbeteren van de situatie voor de mensen die te maken krijgen met HG. De uitdaging voor de komende tijd ligt erin die verandering door te zetten, zodat zij daar ook echt iets van gaan merken.

30

Regioplan Jollemanhof 18 1019 GW Amsterdam T +31(0)20 531 53 15 www.regioplan.nl

Regioplan

31