[22bb007140] Bijlage 1 behorende bij 22bb7139 - Van Groef naar Groove, advies van The Alignment House

18

•

Brede Raad 010

•

010Toegankelijk

•

Adviescommissie Dierenwelzijn en Stadsnatuur

•

Commissie voor Welstand en Monumenten

Warna Oosterbaan Martinius, “De Overheid en het Oordeel over de Kunst,” Schoonheid, Welzijn, Kwaliteit. Kunstbeleid en

verantwoording na 1945, (1990).

46

cultuursector bestaat uit talloze, sterk van elkaar verschillende disciplines. Het is niet doenlijk om de kennis die nodig is binnen het reguliere ambtelijke apparaat te borgen. Daarnaast maakt externe advisering het mogelijk om de vakmatige en artistiek-inhoudelijke beoordeling te scheiden van de politiek-bestuurlijke dimensie.”19 De kanttekening die we hier plaatsen is dat deskundigenoordeel gelet op de waarden van cultuur wel breder zal moeten zijn dan “vakmatig en artistiek-inhoudelijk”. Advisering kan in de context van dit advies het beste uitgesplitst worden in: 1. Deskundigenoordeel dat ten grondslag ligt aan besluit of beschikking; 2. Een opvatting van terzake deskundige personen over een strategisch vraagstuk. Het vormgeven van advisering is een continue zoektocht in de parlementaire geschiedenis. Een rode draad in de inrichting van advies: let op uitholling van het politieke proces. Ongevraagde advisering moet mogelijk zijn maar moet nooit substantieel deel uitmaken van het advieswerk en ongelimiteerd mogelijk zijn. Dit voorkomt dat er een schaduwparlement ontstaat. Als we luisteren naar onze gesprekspartners is men behoorlijk goed op de hoogte van de thematiek en de accenten die in het beleid worden gelegd. Dat subsidieaanvragen daarnaartoe geschreven worden is ook logisch. Stel het thema inclusiviteit is belangrijk.

Er verschijnt vervolgens een advies over inclusiviteit in de culturele sector. Dat kan inhoudelijk een prachtig advies zijn. Wordt daar vervolgens geen uitvoeringsstrategie op ontwikkeld, dan komt het advies in de praktijk niet tot bloei. En goede adviezen wil je ten uitvoer brengen. Er liggen mooie kansen om de brug van denken naar doen te slaan, waarmee adviezen op papier ook echt slagingskans hebben in de praktijk. Dat betekent dat de uitvoerbaarheid van een advies zwaar moet wegen.

19

Thomas van Dalen Advies, Vernieuwen in plaats van verwaarlozen. Externe evaluatie van de adviesfunctie in het

cultuurbeleid van Rotterdam, (december 2014).

47

Er is in het veld ook geen luide roep om advisering in de klassieke zin des woord of grote zorgen die ontstaan als er helemaal geen adviezen geproduceerd worden. Er is behoefte aan collectieve organisatiekracht, werken vanuit één agenda, begrijpen wanneer je individueel van waarde bent en wanneer verbindingen met anderen relevant zijn en inzichten en data om dit te kunnen monitoren. Er is veel kennis. Rotterdam Festivals beschikt over veel relevante data. Ook de gemeente Rotterdam zelf. En niet te vergeten het onderwijs en de kennisinstellingen van Rotterdam. Een samenhangende aanpak om vanuit strategie te bepalen welke inzichten en data nodig zijn noemen wij ‘cultural intelligence’. Cultural intelligence gaat dus over alle kennisdeling die nodig is in het ecosysteem voor ontwikkeling, besluitvorming en uitvoering.

48

Bevindingen: XXI.

advisering blijft belangrijk;

XXII.

het organiseren van de juiste deskundigheid, die verder rijkt dan de eigen ambtelijke organisatie, is wenselijk;

XXIII.

de gebruikerswaarde van adviezen is beperkt. Er is geen visie op de gebruikerswaarde van adviezen;

XXIV.

naarmate de inrichting van het cultureel ecosysteem scherper wordt, wordt ook duidelijker wat de waarde en positie is van advisering ten opzichte van andere kennisstromen in het ecosysteem. Door advisering te ontwerpen vanuit het perspectief van cultural intelligence worden dubbelingen voorkomen en de gebruikerswaarde vergroot (voorkomen dat adviezen een papieren werkelijkheid blijven).

49

5h. Van centenbakjes naar resourcemanagement “Probleem zit in hoogte van de subsidiepot. Het loopt vast. Het gaat om het verdelen van schaarste. Alles zit te strak in het jasje. Rotterdam krijgt structureel te weinig geld vanuit het rijk.” “Er is heel veel geld. Fondsen, publieke en private partijen moeten elkaar op z’n minst op de hoogte houden. Dan kan 1 + 1 = 3 worden.” “Economische waarde van cultuur is groot. Dat gaat verder dan het bieden van een aantrekkelijke woon- en werkomgeving. We weten het allemaal, maar handelen er (nog) niet naar.” “Cultuur als economische motor voor de stad is echt iets anders dan de artistieke/creatieve ontwikkeling. Aan de economische ontwikkeling wordt niet structureel gebouwd.” “Wat Rotterdam van het rijk krijgt is te weinig. We profileren ons te weinig als stad.” “Lobby fondsen en Rijk is belangrijk”. “Concurrentievermogen ten opzichte van andere steden moet versterkt worden. Er gaat best veel cultuurgeld naar Utrecht en Amsterdam.”

Cultuur heeft economische waarde. Die economische waarde moet niet onderschat worden: “In economisch opzicht is de waarde van cultuur veel groter dan vaak gedacht. De culturele en creatieve sector (inclusief media) draagt jaarlijks 25,5 miljard euro bij aan het bruto nationaal product (3,7 procent). De totale sector is goed voor zo’n 320 duizend banen, 4,5 procent van de totale werkgelegenheid. Daarin zijn de omzet en werkgelegenheid in aanpalende sectoren als horeca, beveiliging, infrastructuur en techniek niet meegerekend. Het Rijk geeft structureel circa 1 miljard euro per jaar uit aan cultuur om goede ontwikkelingen aan te jagen en belangrijk cultuurgoed in stand te houden; dit is minder dan 0,3 procent van de rijksbegroting. Provincies en gemeenten investeren samen 2,3 miljard euro. Een snelle rekensom leert dat dit een minimale

50

investering is in verhouding tot de meetbare en niet-meetbare opbrengst van cultuur voor de samenleving.”

20

Het voorbeeld hierboven toont aan dat de opbrengst van publieke middelen in cultuur groot is. Dat vraagt om een andere benadering. Natuurlijk moeten publieke middelen rechtmatig en effectief worden besteed. Door deze middelen niet alleen te zien als subsidie, maar als investering voor de stad, geeft dit een heel ander en breder perspectief. Dan is de vraag welke positie publieke middelen van de gemeente Rotterdam innemen in alle geldstromen die omgaan in de culturele sector en welke inzet dan het meest rendeert. Geldstromen, of het nu gaat om publieke middelen, erfenissen en legaten, mecenaten, EUsubsidies of sponsoring lopen langs heen. De culturele sector als geheel kent geen maatschappelijk businessplan met een ‘cultuur-effect-rapportage’ waarbij een samenhangende strategie hierop wordt ontwikkeld. Daardoor blijft veel geld liggen of wordt onsamenhangend ingezet. Daarnaast is er geen supportstructuur die het mogelijk maakt voor iedere speler om toegang te krijgen tot dit soort geldstromen. EU-subsidies zijn bijvoorbeeld al een enorme opgave voor de grotere spelers; de kleinere beginnen er geeneens aan. Er wordt met een klassieke cultuurbril gekeken naar dit soort geldstromen, terwijl de sector ook buiten cultuur- en cultuurgerelateerde subsidies zowel een maatschappelijk als economische waarde kan toevoegen.

“Hoogleraar Theo Schuyt heeft becijferd dat de komende decennia 100 miljard euro voor goede doelen beschikbaar komt uit legaten en erfstellingen. Daarvoor moet een agenda worden ontwikkeld. Niet eenzijdig door de overheid, maar samen met de filantropische sector. Mecenassen geven geen blanco cheques, ze willen betrokkenheid.”21 Aldus Wim Pijbes die hier in een rapport dat als opmaat diende voor de IABx het volgende stelt:

20

Raad voor Cultuur, Investeer in Cultuur voor Iedereen, (april 2021).

21

Bart Dirks & Michiel Kruijt, “Wim Pijbes mag met Miljoenen van Schatrijke Familie Strooien in Cultureel Rotterdam: ‘We

kunnen doen wat we willen’,” De Volkskrant, (juli 2018).

51

“Geen stad in Nederland kent een groter aantal particuliere vermogensfondsen dan Rotterdam. Dit is onmiskenbaar een teken van een betrokken mecenaat dat al sinds mensenheugenis bij leven of als erfenis aanzienlijke vermogens schenkt ten gunste van de stad.” “Wat opvalt in de vele beleidsstukken en gemeentelijke nota’s is dat hier met vrijwel geen woord over gerept wordt. En dat is zonde want deze groeiende geldstroom zou juist complementair kunnen zijn op die van de overheden. Complementair hier in de betekenis van versterkend, niet in de plaats van. Het moet niet zo zijn dat waar de overheid terugtreedt deze leemte dan maar moet worden opgevuld door het particulier mecenaat. Beide partijen nemen vanuit hun verantwoordelijkheid ieder hun deel.”22

22

Wim Pijbes, Rotterdam, cultuurstad en toeristische bestemming, een verkenning, (november 2016).

52

Bevindingen: XXV.

wil de gemeente Rotterdam dat publieke middelen maatschappelijk renderen en rechtmatig worden ingezet, dan is de huidige scope veel te smal;

XXVI.

er dient een integrale visie en strategie te komen op het gebied van resourcemanagement: veel geld blijft liggen of wordt niet effectief en gefragmenteerd ingezet;

XXVII.

het is belangrijk dat de gemeente Rotterdam de focus verschuift van subsidiegever naar maatschappelijk investeerder.

53

5i. Van V&D-cultuur naar kathedraaldenken/van beheersen naar lef

“Het wordt steeds ingewikkelder om iets mogelijk te maken. Rust versus reuring. En we hebben die rauwe rafelrandjes nodig. Stad is gebouwd door creatieve en ondernemende mensen. Niet de behoudenden. Mensen die lef hebben en toekomst gingen veranderen. Die wil je aan je stad blijven binden. We moeten niet het volgende Zoetermeer worden waar alles af is.” “Rotterdam is toe aan de derde gouden eeuw. Met hetzelfde elan en dezelfde ambitie als in het Interbellum. Rotterdam was in het Interbellum de modernste stad van Europa (Kuip, Coolsingel, stadhuis, wijk Blijdorp (duizenden woningen), Van Nelle fabriek.” “’City of talent’: economie, haven, techniek, creatieve thinking hoort bij het DNA van Rotterdam. We willen een stad waar de beste creatieve denkers van de wereld zich willen vestigen. Boijmans, Rem Koolhaas, Hip Hop, creools, Poetry International. Rotterdam als multiculturele hoofdstad van Europa” “Urban is belangrijk voor profilering van de stad. Het toont de kracht van diversiteit. Het wordt wel gezien, maar niet opgepakt. Hier zit de verbinding tussen oud en nieuw.” “Bedreiging: de structuren die de stad heeft maken niet de juiste verbinding met het nieuwe. Waardoor er een artistieke drain is uit de stad.” “Wat nodig is: lange termijnperspectief en kleine stapjes zetten.” “Gesprek moet niet gaan over hoe herstellen we van corona, gaat om een veel structurelere transitie.”

Bovengenoemde quotes betreffen opnieuw een selectie uit onze talloze gevoerde gesprekken. Daaruit ontstaat een gedeeld beeld dat er een breed gevoel tot ambitie, lef en dynamiek van Rotterdam tot stilstand aan het komen is, daar waar er juist zoveel overeenstemming is over de kracht van de identiteit van Rotterdam. “De haven is de grootste verbindende factor in deze stad.”23 Beheersing en verantwoording lijken lef, ambitie, de integrale uitvoering van de visie en strategie te overvleugelen. Er is behoefte aan kathedraaldenken. Kathedraaldenken kenmerkt zich door het feit dat het de mens is gelukt kathedralen te bouwen en daarmee een resultaat neer te zetten dat generaties en regeerperiodes overstijgt: “Een stapel

23

Wim Pijbes, Rotterdam, (november 2016).

54

stenen houdt op een stapel stenen te zijn, op het moment dat een enkele man er naar kijkt met in zijn hoofd het beeld van een kathedraal.” 24 Kathedraaldenken betekent ook het overstijgen van kleine subthema’s en gaan werken vanuit het dna van de stad. Met een heldere en collectieve langetermijnvisie, waar samen de schouders onder kan worden gezet. Rotterdam houdt zich te klein door zich niet hieraan te wagen. Dan beland je in een “V&D-cultuur”. In 2016 rapporteerde Wim Pijbes: “Er verschenen de afgelopen jaren in Rotterdam talloze nota’s en plannen. Evenzeer werden er talloze themajaren, campagnes, uitgangspunten en slogans bedacht. Om een idee te krijgen staat hier een aantal onder elkaar waarmee Rotterdam zich aan de wereld toonde en toont:

24

-

Rotterdam als winkelstad (1987)

-

Het Nieuwe Rotterdam (1988)

-

Rotterdam, daar kom je de wereld tegen (1993)

-

Rotterdam en omgeving … contrastrijk Holland (1998)

-

Rotterdam Culturele Hoofdstad, Rotterdam is vele steden (2001)

-

Rotterdam Durft (2004)

-

Rotterdam Sportstad 2005

-

Rotterdam City of Architecture

-

Rotterdam, dé sportstad van Nederland

-

Rotterdam: Gateway to Europe (2007)

-

Rotterdam, stad van de toekomst (2007)

-

Rotterdam kleurt groen (2008)

-

Europese Jongerenhoofdstad 2009

-

World port World city (2009)

-

Rotterdam. Make it happen (2014)

“Origineel: “Les pierres du chantier ne sont en vrac qu'en apparence, s'il est, perdu dans le chantier, un homme, serait-il

seul, qui pense cathédrale.”Antoine de Sainte-Éxupery, Pilote de Guerre, (1942)

55

Deze lijst is onvolledig maar geeft aan dat er constant sprake is ambitie maar ook van telkens wisselende doelen. De conclusie hier kan zijn dat Rotterdam telkens opnieuw nieuwe thema’s bedenkt en daar vervolgens alle troeven op zet totdat zich weer een nieuw thema aandient. Het ‘van project naar project rennen’ wordt overigens als zwakte erkend en genoemd in evaluaties.” 25 Het is geen probleem om deze lijn door te trekken. Het ‘van project naar project rennen’ is ook anno 2022 volledig herkenbaar, zo blijkt uit de gesprekken. En ook: “In ‘Rotterdam: First class second city, een zoektocht naar de Rotterdamse identiteit’ (Erasmus magazine, 29 april 2016) wordt een rake karakterschets van Rotterdam gegeven. In een vergelijking met Liverpool, Genua en Marseille wordt, net als in Rotterdam, als sinds mensenheugenis geworsteld met het ‘second citysyndrom’. Dit hardnekkige minderwaardigheidscomplex werd in 1952 voor het eerst benoemd door de Amerikaanse journalist A.J. Liebling, in zijn boek over Chicago, dat hij afzette tegen Londen, Parijs en vooral natuurlijk New York. Daadkracht en de sterke ambitie om vooruit te willen is een typisch kenmerk van second-cities, zo ook Rotterdam. Daarbij komt echter ook dat Rotterdam vergeet een pas op de plaats te maken en te bezinnen op de langere termijn.

En daarbij is het ook nodig om achterom te kijken, ook al valt dat niet mee is een stad waar het gebouwde verleden grotendeels is weggevaagd.””26

25

Wim Pijbes, Rotterdam, (november 2016).

26

Wim Pijbes, Rotterdam, (november 2016).

56

Bevindingen: XXVIII.

Rotterdam heeft een identiteit die krachtig en onderscheidend is en al vele malen onderschreven;

XXIX.

door het ontbreken van een uitvoeringsstrategie en het werken met een cultuurplansystematiek die knellend werkt, wordt deze potentie binnen het huidige klassiek ingerichte stelsel onderbenut;

XXX.

Rotterdam verdient een langetermijnvisie voor cultuur (dat past in de transitie naar een cultureel ecosysteem).

57

5j. Van micromanagement en outputsturing naar waardengedreven (collectieve) impact met een uitvoeringsstrategie die werkt Meten is weten. Publieksbereik (bezoekersaantallen) is een vaste waarde die door instellingen wordt gemeten. Het meten van dergelijke output, zegt echter nauwelijks iets over de impact en relevantie van cultuur. Er ligt zodoende een enorme behoefte om de juiste zaken te meten, zo blijkt uit onze gesprekken. Om vervolgens te kunnen sturen op collectieve impact. Het is belangrijk om een ecosysteem op te bouwen aan de hand van collectieve impact. Daarbij zijn vijf elementen cruciaal (die passen in een collectieve uitvoeringsstrategie): 1. Kom in het ecosysteem tot een gezamenlijke agenda. Werk die uit in doelen en instrumenten die nodig zijn; 2. Maak een gezamenlijk dashboard dat voor alle actoren relevant is (‘cultural intelligence’). Kijk samen hoe alle partijen individueel (kunnen) bijdragen aan kansen voor het collectief; 3. Creëer activiteiten die wederzijds versterkend zijn. Het gaat om krachtenbundeling (interconnectiviteit) binnen de sector en naar buiten toe; 4. Werk aan open en continue communicatie. Een ecosysteem staat of valt bij goed netwerkmanagement. Dat betekent het openstellen en verbinden van netwerken en het leggen van relevante nieuwe verbindingen. Netwerken zijn een niet te onderschatten sociaal kapitaal; 5.

Richt een ‘backbone’ in voor coördinatie en ondersteuning van alle actoren. De kwaliteit, wendbaarheid en bijdrage van de juiste spelers aan dit motorblok (zowel binnen als buiten de culturele sector) zijn de kritische succesfactor om te komen tot een ecosysteem dat werkt.

58

UNESCO vraagt in een recent verschenen rapport – dat prima aansluit op ons model en onze bevindingen - aandacht voor: 1. “Foster innovative funding and transversal collaborations at all levels 2. Allocate targeted budgets and sustain transparent and participatory mechanisms” 27

27

UNESCO, Re|Shaping Policies for Creativity – Addressing culture as a global public good, (2022).

59

Bevindingen: XXXI. doorloop de stappen van collectieve impact om een cultureel ecosysteem op te bouwen; XXXII.

richt de interconnectiviteit in binnen en buiten de culturele sector en laat deze verbindingen renderen.

60

5j. Van vastgoedmanagement naar culturele ruimte

“Voor de meer maatschappelijk ondernemers zijn de grotere organisaties in wijken een belangrijke hub. De grote broer.” “Samen echt iets moois doen. Stad als podium. Openbare ruimte herdefiniëren, anders invullen, ten dienste van de stad” “Je zou die hubs veel meer verantwoordelijk moeten geven om te zorgen dat het ook echt plekken zijn die cultureel van waarde zijn.” “Vastgoed is een heel belangrijk onderdeel. Haal dat geld uit de cultuurnota. Het programmeringsgeld is waar het om gaat.” “Meer investeren in cultureel vastgoed/ateliers/broedplaatsen. En structureler op basis van de waarde die wordt gegenereerd.” “Bredere visie op cultureel vastgoed, koers uitzetten en daar invulling aan geven met de verschillende projecten/kansen.” “Huisvesting en cultureel-maatschappelijk vastgoed is een onderdeel van de infrastructuur die nodig is om te kunnen floreren. Cultuurmakers hebben geen kennis van vastgoed en vice versa. Parken en het groen van de stad worden beter beschermd en beheerd.”

In onze gesprekken kwam het veelvuldig naar voren. Ruimte is belangrijk voor cultuur. Cultuur ontstaat in een groep. Cultuur is de ruimte tussen mensen en de betekenis die hieraan gegeven wordt. Cultuur bepaalt het groepsgedrag en andersom. Door cultuur ontmoeten wij elkaar en onszelf: het is het aangaan van nieuwe verbindingen.28 Cultuur vergt ontmoeting. Ontmoeting vergt ruimte om te kunnen ontmoeten: fysiek en virtueel. De coronacrisis laat zien dat de culturele sector behoefte heeft aan een integrale benadering van de hybride publieke ruimte: het verbinden van de fysieke en de virtuele onlinewereld. Zonder deze culturele ruimte is er geen cultuur. Hoewel dat niet direct zichtbaar is, gaat een groot deel van de (publieke) middelen in de Rotterdamse culturele sector op aan deze ruimte. De allocatie van deze culturele ruimte 28

Floris Alkemade, De Toekomst van Nederland – De Kunst van richting te veranderen, (april 2020).

61

in Rotterdam, het gebruik ervan en het maatschappelijke rendement is nog te vaak een blinde vlek. Er liggen kansen voor een meer integrale gebiedsgerichte visie die de culturele ruimte op verschillende schaalniveaus definieert: wat heeft welke wijk nodig om te kunnen gedijen, wat is nodig? De werkelijkheid die wij terugkrijgen uit gesprekken en ons deskresearch is de volgende: “Toch moeten op veel plaatsen culturele plekken, buurthuizen en bewonersinitiatieven het veld ruimen, vaak voor woningbouw. Dat terwijl dit soort maatschappelijke plekken juist noodzakelijk is om een stad goed te laten functioneren”. “Om cultuur te behouden voor de stad, mag een gemeente niet alleen op financiële waarde sturen. Maatschappelijke meerwaarde hoort ook een plek te krijgen in de rekenmodellen.”29 Het vergt ook een bredere blik naar benutting van de publieke ruimte. Binnen en buiten: “Een favoriet buitenlands voorbeeld van een privaat beheerde publieke ruimte is voor Verheul het Bryant Park in New York. ‘Deze plek stond op Manhattan in de jaren 80 bekend als “needle park”, vanwege de hoge concentratie drugsgebruikers. Het vormde aanleiding voor de eigenaren van het omliggende vastgoed om in de openbare ruimte te investeren. Zij namen de programmering en het beheer van het park over en toverden het om tot een levendig, aantrekkelijk en goed onderhouden plek om te verblijven.

Als gevolg daarvan zagen zij hun investeringen op twee manieren terugstromen: via de waardestijging van hun vastgoed en via de exploitatie van de in het park gelegen kiosken en lunchgelegenheden en terreinverhuur aan onder meer de New York Fashion Week.”30

29 30

Alexander Ramselaar & Rinske Brand, Waarom maatschappelijk vastgoed niet naar de hoogste bieder moet,(mei 2022). Bouwfonds Property Development, Publieke ruimte: iedereen profiteert en betaalt mee, (september 2022).

62

En deze fysieke ruimte verbinden met de virtuele publieke ruimte. De Raad van Cultuur hierover: “De Raad heeft het over ‘technologie-hubs’. Wat zijn dat en hoe spelen die een rol in dat proces? De inspiratie voor die ‘hubs’ komt uit de wetenschap. In de wetenschap leiden samenwerkingen tussen universiteiten en hogescholen en het bedrijfsleven tot kennisontwikkeling. Daaromheen ontstaan scale-ups, start-ups en allerlei nieuwe ontwikkelingen. Maar het vereist dat je kennis, economische bedrijvigheid en innovatie combineert op één fysieke plek. Dat kan ook in de cultuursector.”31

31

Elsje Jorritsma, “’Cultuursector zal moeten digitaliseren’,” NRC, (september 2022).

63

Bevindingen: XXXIII. culturele ruimte is een basisbehoefte voor cultuur in Rotterdam; a. beleid en publieke geldstromen zijn buitengewoon verkokerd; b. werk een integrale visie op de culturele ruimte uit; c. vertaal dit in samenhang naar beleid en geldstromen.

64

5k. Van verantwoordingsvinkjes naar een gildesysteem

“De prijs is wat je betaalt, de waarde is wat je krijgt. Dat zou centraal moeten staan.” “We moeten een nieuwe manier van meten gaan vinden. Ook voor ons is de maatschappelijke impact nieuw. We zoeken soulmate-organisaties waar we samen mee kunnen optrekken.” “We worden afgerekend op elementen waar niet de kern van onze waarde zit. Dat is zo achterhaald.” “Zorg dat je KPI’s hebt die ‘De Bedoeling’ raken (en niet te veel kpi’s). Belangrijke vraag is: raakt het de Rotterdammer? Is het iets positiefs voor de Rotterdamse samenleving”.

Er ligt een grote behoefte bij onze gesprekspartners om de focus te verleggen naar de brede toegevoegde waarde van cultuur en die inzichtelijk te maken. Nu wordt vooral een overmatige focus op verantwoording afleggen ervaren. Bijvoorbeeld op basis van bezoekersaantallen. Ervaringen bij sommige grote fondsen laten zien dat dit mogelijk is. Echter, het ontbreken aan organisatiekracht van de sector, stelt de sector onvoldoende in staat om elkaar naar een hoger niveau te tillen. Er is behoefte om samen te werken aan kwaliteit. Niet door inhuur van derden en modellen van buitenaf, maar door het zelf te ontwikkelen. Dit doet het meeste denken aan de roep om een gildesysteem: een groep personen die hetzelfde ambacht uitoefent met als doel elkaar te ondersteunen en de kwaliteit van het geheel te bewaken en te ontwikkelen.

65

Bevindingen: XXXIV.

verantwoording voor inzet van publieke middelen is altijd nodig;

XXXV.

er zijn grote twijfels op de aspecten waarop verantwoord wordt;

XXXVI.

er is een (collectieve) impact-gedreven financieringsmethodiek nodig;

XXXVII.

de culturele sector heeft ruimte en middelen nodig om samen te werken aan kwaliteit.

66

5l. Veerkracht, inclusie en diversiteit

“Rotterdam is per definitie veerkrachtig door proces na verwoeste stad. Dit moeten we nu uitbouwen naar brede veerkracht.” “2 invalshoeken: •

Hoe resilient is cultuursector? Viel meteen om tijdens corona

•

Wat kan cultuur bijdragen aan resilience van de stad?”

“Crisis op crisis vergt continuïteit, stabiliteit en wenbaarheid. Niet korte termijn, projectjes, waan van de dag. De gap wordt alleen maar groter. We hebben kathedraaldenken nodig.”

In onze gesprekken werd veel teruggegrepen op de veerkracht van Rotterdam. Rotterdam heeft in de wederopbouw een enorme veerkracht getoond. Het verwoestende gat dat het bombardement in de stad had geslagen, had een ziel nodig zo was al vroeg duidelijk. Overheid en bedrijfsleven zagen de waarde van cultuur hiervoor en handelden ernaar. Het “cultureel leven in de ruimste zin des woords” moest gestimuleerd worden. Men moest weer in contact met elkaar komen. De gemeente Rotterdam zag al in een vroegtijdig stadium hoe belangrijk het uitbouwen van de veerkracht van de stad was door onder meer aan te sluiten op het internationale Resilient Cities Network. De stad is voorloper met een eigen Resilient Rotterdam strategie.32 Het resiliencedenken is een onderliggende strategie van de stad. Dit denken is ook een belangrijke richtlijn voor het opbouwen van een cultureel ecosysteem: •

Het neemt de Rotterdammers en Rotterdam als vertrekpunt en geen stelsels en structuren;

•

Het benadrukt het belang van een wendbaar speelveld;

•

Het bevestigt de waarde van interconnectiviteit: met open verbindingen en communicatie zodat adequaat gehandeld kan worden ten gunste van het collectief;

•

32

Het legt verantwoordelijkheden op het niveau waar ze uitvoerbaar zijn;

Resilient Rotterdam, Resilient Rotterdam, (website).

67

•

Het benadrukt een mentaliteit van vooruit struikelen in plaats van terugvallen in oud gedrag.

Uit zowel wetenschap als beleid blijkt dat cultuur hier een cruciale rol in speelt. Cultuur is een herstelstrategie voor steden. Binnen de gemeente hebben de Chief Resilience Officer (“CRO”) en de Afdeling Cultuur een eerste vertaalslag gemaakt naar de relatie tussen resilience en cultuur33: Daaruit blijkt dat culturele initiatieven als volgt bijdragen aan de veerkracht van Rotterdammers: 1. Cultuur stimuleert bewustwording over hedendaagse en toekomstige uitdagingen. 2. Cultuur stimuleert 21e eeuwse vaardigheden die nodig zijn om je weerbaarder en veerkrachtiger op te stellen tegen (disruptieve) transities van deze tijd. 3. Cultuur stimuleert sociale cohesie (brengt verschillende mensen bij elkaar) en daarmee ook de social resilience van Rotterdam.” Social resilience en het bij elkaar brengen van verschillende mensen raakt ook de thema’s van inclusiviteit en diversiteit. Zeker in een superdiverse stad als Rotterdam. Het principe van bridging en bonding34 is gericht op het behouden en ontwikkelen van sociale cohesie tussen verschillende culturen. Diversiteitsbeleid zou zich moeten inzetten op bonding en bridging. Daarvoor is een explicietere visie nodig of, om een voorbeeld te noemen, de bezoekers van Boijmans ook de bezoekers van het Hiphophuis zouden moeten zijn en een culturele ruimte moeten bieden waar deze bezoekers zich over en weer thuis voelen.

Hier worden breed de kansen gevoeld. Vanuit de eigen cultuur de verbinding aangaan met andere culturen is daarnaast nodig om van een multidivers Rotterdam een inclusief Rotterdam te maken. Cultuur in relatie tot resilience hangt dan ook onlosmakelijk samen met inclusiviteit.

33

Naomi Sonneveld, Cultuur & Resilience en de kracht van deze synergie, (2018).

34

Wikipedia, Bowling Alone.

68

Onze gesprekken bevestigen het belang van het verder uitwerken en uitvoeren van de (de verschillende aspecten van) cultural resiliencestrategy. Eerste noties zijn er, het denken staat nog in de kinderschoenen, de uitvoeringspraktijk die hiervoor nodig is (de transitie van stelsel naar ecosysteem) is er nog niet.

69

Bevindingen: XXXVIII.

resilience is een fundamentele strategische drager van het beleid van Rotterdam en zal in de toekomst vermoedelijk qua belang alleen maar toenemen;

XXXIX.

Rotterdam heeft internationaal en sterke positie en een sterk netwerk, ook voor de culturele sector;

XL.

resilience kan niet zonder cultuur;

XLI.

Rotterdam is een multidiverse stad. Resilience en cultuur kunnen niet zonder een uitvoeringsstrategie op gebied van inclusie en diversiteit.

70

5m. De Cultuurplansystematiek

“Er wordt op een strategisch niveau besloten zonder dat daarbij de makers vertegenwoordigd zijn.” “Er moet een bewuster beleid komen om makers te faciliteren. Rotterdam raakt anders het makersklimaat kwijt.” “Cyclus van eens in 4 jaar. Is dat niet ouderwets? Moeilijk om toe te treden.” “Een keer in de vier jaar ben je elkaars concurrent. Als jij geld wil, wie moet er dan uit? En dan de rest van de vier jaar krijg je de opdracht om met elkaar samen te werken.” “Is het verstandig om van cultuurgoederen een soort van wedstrijd te maken. Beter is onderzoeken van wat er nodig is.” “Vierjarenplan. Iedere bestuurder gaat voor zijn organisatie. Systeem zorgt niet voor samenwerking.” “Stimuleer samenwerking. Als de keuze waarvoor je ze betaalt niet juist is, loopt het 4 jaar de verkeerde kant op.” “Veel meer variatie nodig in subsidierelaties. Qua vorm, grootte en duur.” “Maak het niet zo ingewikkeld. Heb het lef om te kiezen en te doen.” “Stop met het begrip subsidie. Neem de maatschappelijke investering als vertrekpunt.” “Sector moet vanaf begin worden betrokken bij de visievorming en daarna in de uitvoering. Culturele partijen zijn enorm afhankelijk van subsidies, belangen zijn dus groot. Zie het grotere geheel, geef waardering voor wat iemand bijdraait aan het ecosysteem.”

De cultuurplansystematiek wordt veelal als log en niet wendbaar ervaren. Het bevat – zo blijkt uit gesprekken – een hoge drempel voor toetreding, creëert concurrentie in een veld dat juist de krachten wil bundelen, is meer ingericht op verantwoording dan op kwaliteitsontwikkeling en doet onvoldoende recht aan de diversiteit van culturele organisaties. In de huidige cultuurplanperiode heeft de Rotterdams Culturele Basis zijn intrede gedaan. In de Uitgangspuntennota is daarover het volgende te lezen: “In het bijzonder van instellingen die gaan behoren tot een in te voeren regeling Rotterdamse Culturele Basis, vragen we dat zij duurzame relaties aangaan met elkaar en met nieuw talent in de stad en zo verantwoordelijkheid nemen voor het culturele ecosysteem en de transities waarvoor Rotterdam zich gesteld ziet.”35

35

Gemeente Rotterdam, Stad in transitie, cultuur in verandering. Uitgangspunten voor het Rotterdamse cultuurbeleid 2021-

2024, (juni 2019).

71

Los van het feit dat partijen zich onvoldoende meegenomen voelde in het proces naar de inrichting van de RCB, halen we uit gesprekken dat middelen waren verdeeld, terwijl de relatie RCB/ecosysteem nog helemaal niet zichtbaar was en ook de achterliggende opdracht nog niet tot leven was gekomen. Die onduidelijk over inrichting en positionering van RCB valt te begrijpen. Tegelijkertijd wordt het inzicht dat een cultureel ecosysteem een backbone nodig heeft met dragende spelers breed gedragen. De inrichting en werking van deze backbone, mede in relatie tot de RCB, moet verder worden verdiept en uitgewerkt. De organisatiekracht die nodig is om deze opdracht te kunnen uitvoeren kan echter niet alleen bij RCB belegd worden. De transitie naar een ecosysteem vraagt om een heldere visie en uitvoeringsstrategie die vooralsnog ontbreekt. Dit maakt duidelijk dat nu de tijd is om dat te doen.

72

Bevindingen: XLII. de cultuurplansystematiek is log en complex en ligt duurzaam samenspel in de weg; XLIII.

er is een herontwerp nodig van de cultuurplansystematiek;

XLIV.

er is een heldere visie nodig op de waarde en verantwoordelijkheid van de RCB in het cultureel ecosysteem.

73

5n. Benchmark adviesmodellen cultuur gemeenten In deze paragraaf benutten we het benchmarkrapport van Hans van Soelen36 in ons onderzoek. Het rapport van Van Soelen is een vergelijkend onderzoek naar de huidige adviesmodellen cultuur in verschillende steden in ons land. Onze bevindingen in dit advies in combinatie met onze eigen contacten in onze uitvoeringspraktijk leren ons dat ieder huidig adviesmodel onder druk staat en gemeenten zoekende zijn naar een nieuwe oplossing. Het rapport van Van Soelen is voor ons een bevestiging hiervan. Dat betekent dat de benchmark voor dit advies niet bruikbaar is in de zin van: Rotterdam, neem het model van gemeente X over. Wel zijn er relevante elementen in het advies die wij ter harte nemen. Als het gaat om cultuuradvisering herkennen wij de volgende elementen: •

Er is een voortdurende beweging tussen bestaande en nieuwe makers. Deze spanning wordt herkend. Er is nog geen adequate inrichting;

•

De ambitie van organisaties staat op gespannen voet met beschikbare budget bij gemeenten;

•

Verruiming van de rol van cultuur: een algehele erkenning dat de waarde van cultuur breder is dan de intrinsieke waarde

•

Er worden hogere eisen gesteld aan organisaties voor het verkrijgen van subsidies

•

Er vindt een juridisering van het proces plaats

Advisering gaat vooral over: 1. Cultuurplan: in ons advies noemen wij dit het deskundigenoordeel 2. Strategische advisering 3. Incidentele vraagstukken 4. Ongevraagd advies Verbeteringen die nodig zijn, vragen die hierover gesteld worden: • 36

Moet de cyclus wel 4 jaar zijn?

Hans van Soelen, Meerdere wegen leiden naar Rome, (augustus 2022).

74

•

Verbeter de beoordelingscriteria: o

Artistiek inhoudelijk

o

Zakelijke kwaliteit

o

Publieksbereik

o

Aansluiten op beleid

o

Betekenis voor de stad

•

Positionering en monitoring van de basisvoorzieningen verbeteren

•

Moet kunstbeoordeling een tenderprocedure zijn?

•

Verbeter de logica van de subsidiebedragen?

•

Waar vind je goede adviseurs?

75

Bevindingen: XLV.

de benchmark levert een aantal waardevolle elementen op;

XLVI.

de benchmark beschrijft de huidige situatie, terwijl elke gemeente daar mee worstelt.

76

5o. De Afdeling Cultuur

“We hebben nog niet een gezamenlijk visie, iedereen heeft dan gelijk. Een gedeelde visie moet verder gaan de afdeling Cultuur, moet breder gedragen worden binnen sector”. “De Afdeling Cultuur mag meer in ontwikkeling van de sector denken”. “Meer samen optrekken, minder managen”. “Afdeling Cultuur heeft neiging om veel naar zich toe te trekken.” “Afdeling Cultuur van de gemeente heeft veel kennis van cultuur en de stad.”

Onderdeel van onze opdracht is (zie bijlage 1): “Het onderzoek dient niet alleen in te gaan op de behoeften en wensen ten aanzien van de inrichting van een nieuw model van advisering en de afzonderlijke rollen van raad en sector daarin, maar ook op de rol en functie van de afdeling Cultuur/de gemeente in de verschillende adviestypen. De adviesfunctie van de ambtelijke organisatie draagt bij aan de complexiteit van het speelveld waarbinnen de externe adviesfunctie vormt dient te krijgen.” Hieronder volgen onze bevindingen. Deze zijn geschreven naar de toekomst toe. Immers: de afdeling cultuur functioneert in het huidige klassieke systeem. Centrale vraag is: Wat is op basis van de gesprekken, sessies en onderliggend onderzoek nodig en waar liggen kansen om ook met de afdeling succesvol te transformeren naar een cultureel ecosysteem? Het is geen evaluatie van de afdeling. Het is geen waarheidsvinding of reconstructie van het verleden.

77

Wel komen bepaalde zaken in gesprekken over het verleden dusdanig vaak aan bod dat, als we vragen wat er wel nodig is, deze punten relevant zijn voor dit advies. Daaruit maken we op dat – in de woorden van Rijnconsult – de ‘groef’37 in alle gesprekken beeld en geluid krijgt. Als er nu niet door alle partijen (van politiek, bestuur, ambtenarij en veld) samen een draai wordt gemaakt, zal deze groef tot implosie van het veld leiden. De afdeling Cultuur bevindt zich ook in deze groef. Dat betekent niet dat alles wat wij hieronder beschrijven volledig voor rekening en verantwoordelijkheid is van de afdeling Cultuur. Een ambtelijke organisatie bevindt zich altijd tussen Scylla en Charibdis: een krachtenveld tussen politiek en bestuur aan de ene kant en veld aan de andere kant. Daarin moet ook nog vanuit de ambtelijke professionaliteit zelf positie behouden worden om te doen wat goed is in dit krachtenveld, waarbij deskundigheid en plichtsbesef van de Afdeling Cultuur in deze centraal staan. Uit de sessies met de afdeling Cultuur bleek hoe lastig dat laveren soms is en hoe consciëntieus en plichtsgetrouw het werk wordt uitgevoerd. De Afdeling Cultuur dient daarmee het huidige, klassiek ingerichte stelsel, dat als zodanig professioneel is ingericht. De gewenste transitie naar een cultureel ecosysteem vraagt om een andere inrichting.

Een andere inrichting van zowel de sector als van de afdeling en hoe zij zich tot elkaar verhouden. Het vraagt om andere kwaliteiten van alle betrokkenen. De afdeling Cultuur kent vele verschijningsvormen in de loop van haar geschiedenis. Onder de verantwoordelijkheid van het huidige afdelingshoofd is vanuit een kwetsbare positie (ingrijpende bezuinigingen van de gemeente, ook op eigen personeel; een afdeling die vooral gericht was op het besteden van subsidies) de basis op orde gebracht. De afdeling is in control, financiën zijn helder en op orde, het contact met het veld is gestructureerd via accountmanagement en investeert in strategie en processen in gang zetten die de strategie vormgeven.

37

Rijnconsult, Uit de Groef. Evaluatie van de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur Gemeente Rotterdam, (februari 2022).

78

De afdeling heeft stappen gezet om meer kennisgedreven te werken. Zo is er sinds een half jaar een kenniscoördinator. Ook de coronacrisis heeft ingegrepen op de afdeling Cultuur. Alle zeilen zijn bijgezet om de sector te ondersteunen. Het heeft de doorontwikkeling van het strategisch vermogen van de afdeling wel vertraagd. De ‘blauwe stroom is op orde’: subsidies worden goed afgehandeld. Er is sprake van een deskundige samenwerkingsrelatie met de sector. In de stap van samenwerking naar interconnectiviteit wordt het belangrijk om positie te bepalen als afdeling in het ecosysteem. Als spil en verbinder. De commissie Kramer concludeerde al eerder: “De dKC38 zou als een spil in het veld moeten opereren, met verbindingen met de RRKC en het culturele veld aan de ene kant, en met de wethouder, het college en de gemeenteraad aan de andere kant.” 39 Het zijn van deze spil, dit netwerkknooppunt is een belangrijke opgave voor de afdeling. In het veld twijfelt niemand over de betrokkenheid en de behulpzaamheid van de afdeling. De afdeling Cultuur heeft grote stappen gezet in haar ontwikkeling de afgelopen periode, heeft in de huidige setting de processen op orde, is benaderbaar en behulpzaam.

Een succesvolle transitie vraagt nu vooral om lef, knopen doorhakken, het opstellen van een collectieve visie en het komen tot de benodigde uitvoeringsstrategie waarin de afdeling zelf ook een prominente rol en verantwoordelijkheid heeft. De mentaliteit om met elkaar de schouders er onder te zetten en binnen en buiten het stadhuis alle verbindingen te leggen die nodig zijn vanuit een gemeenschappelijke uitvoeringsstrategie, zal in toenemende mate belangrijk worden. Daarbij benadrukken wij het belang dat de afdeling bijdraagt aan optimale verbindingen met vastgoed (dat nu functioneert vanuit een gezamenlijk vastgoedteam binnen de gemeente), economie, internationale zaken en het sociaal domein.

38 39

dKC: Dienst Kunst en Cultuur. Commissie Kramer, Effectmeting Op eigen kracht II, (juli 2007).

79

Meer verbinding, minder verkokering. Dit is in lijn met het recente advies van UNESCO: “Foster a whole-of- government approach to culture through multistakeholder and multilevel collaboration”40 De afdeling als geheel sluit nu nog onvoldoende aan op cultuur in Rotterdam en de cultuurbeleving van Rotterdammers, zo blijkt uit een aantal gesprekken. Delen van de sector voelen zich niet begrepen, ondanks de prettige contacten. De inrichting van de afdeling wordt omschreven als té klassiek. Dit beperkt de afdeling ook in haar netwerkkracht naar buiten toe ten behoeve van een bruisend cultureel Rotterdam. Ook zou de afdeling een betere afspiegeling van stad en sector moeten zijn als het gaat om de personele inrichting, zo haalden we op uit de gesprekken. Tot slot: Als exemplarisch voorbeeld wordt (het ontbreken van) internationaal beleid genoemd. In de Uitgangspuntennota staat als opgave: “Het versterken van de samenwerking binnen de sector, de samenwerking met andere beleidsdomeinen en op het internationale speelveld.” Internationalisering wordt daarbij als één van de vijf speerpunten genoemd. Op het gemeentelijk internationaliseringsbeleid is enkele jaren ingeboet wegens bezuinigingen. Dit wordt in de sector gezien als een groot gemis.

Hoewel (enkele) internationale netwerken op dit moment bij de sector zijn belegd en de instellingen geadviseerd zijn om hierop vooral ook zelf actie te ondernemen (bijvoorbeeld in de vorm van een werkgroep), vraagt deze gedeelde ambitie vooral om interconnectiviteit. Die ontbreekt hier, aldus de gesprekspartners. De sector geeft een signaal in de hoop dat de afdeling dit politiek kan toetsen en/of helpt met het aandragen van kansen en/of contacten/verbindingen buiten de gemeente. Samen (blijven) proberen het onmogelijke mogelijk te maken is de dynamiek die daarbij wordt verlangd en dan wordt gemist.

40

UNESCO, Re|Shaping Policies for Creativity – Addressing culture as a global public good, (2022).

80

Bevindingen: XLVII. De Afdeling Cultuur heeft zich de afgelopen jaren doorontwikkeld en is strategischer van aard geworden, de vitale processen zijn op orde en er is accountmanagement met het veld opgericht; XLVIII.

Wil de Afdeling Cultuur toekomstbestendig zijn in het cultureel ecosysteem is nodig: a. een beleidsvisie vertalen naar een uitvoeringsstrategie binnen het ecosysteem; b. positionering bepalen in het ecosysteem; c. het leggen van en het kapitaliseren op sterke verbindingen binnen de ambtelijke organisatie en naar buiten, niet alleen binnen de culturele sector, maar juist ook daarbuiten; d. zorgen dat de sector in staat is om onderdeel uit te gaan maken van een cultureel ecosysteem; e. zorgen dat de Afdeling Cultuur een betere afspiegeling van Rotterdam en de culturele sector vormt; f. aandacht verbreden van de intrinsieke waarde van cultuur naar de maatschappelijke (en economische) waarde van cultuur en daarnaar handelen; g. meer als partner optreden van de cultuursector en als onderdeel van het ecosysteem; h. beleid en uitvoering ontwikkelen gericht op veerkracht en (collectieve) impact.

6. Hiërarchie van bevindingen Onze bevindingen vergen een heldere ordening. Een duidelijke route van systeem naar cultureel ecosysteem, dat is ontwikkeld vanuit de totale waardenketen. Een keten die: a. begint bij een veerkrachtig Rotterdam; b. samenhang brengt in de schaalniveaus; Wat daarvoor nodig is:

81

•

Definieer wat Rotterdam en Rotterdammers nodig hebben in relatie tot veerkracht;

•

Definieer en werk de waarden van cultuur uit in relatie tot een veerkrachtig Rotterdam;

•

Werk uit wat vervolgens nodig is voor een goed functionerend cultureel ecosysteem;

•

Richt het ecosysteem vanuit dit perspectief in;

•

Creëer een backbone die kan coördineren en support kan geven

We onderscheiden als schaalniveaus: 1. De Rotterdammer: a. Als individu b. Als onderdeel van een gemeenschap c. Als inwoner van de stad 2. Wijk 3. Stad 4. Rotterdam in nationale context 5. Rotterdam in internationale context Werk vanuit het perspectief van de Rotterdammer de veerkracht uit in het ecosysteem op de verschillende schaalniveaus en de relaties tussen deze schaalniveaus. Richt de interconnectiviteit binnen gemeente en sector in (“interoperabiliteit”) en vanuit gemeente en sector naar andere spelers (“transversale verbindingen”). Deze twee onderdelen vormen samen de interconnectiviteit van het ecosysteem.

82

83

Bevindingen: XLIX.

ontwikkel het ecosysteem vanuit de totale waardenketen: a. begin bij een veerkrachtig Rotterdam; b. breng samenhang in de schaalniveaus; c. richt de interconnectiviteit in: de interoperabiliteit van de cultuursector en de transversale verbindingen naar buiten toe.

84

7. Synthese en advies Onze opdracht is een advies uit te brengen voor een adviesmodel cultuur. Daarvoor concluderen wij uit de voorgaande hoofdstukken: •

de oogst van gesprekken en aanvullend onderzoek laat een totaal nieuw perspectief zien;

•

het huidige, klassieke stelsel sluit niet meer aan op de behoeften van de stad en draagt niet bij aan een adequate werking van de sector;

•

IABx biedt een goed fundament. Activeren van de componenten vergt tijd en gestructureerde aandacht;

•

de transitie van stelsel naar ecosysteem is (nog) niet gerealiseerd;

•

daar is nu het momentum voor. Dat wordt breed gedeeld. Het roer moet om;

•

de urgentie is hoog, het draagvlak lijkt op alle fronten hiervoor aanwezig te zijn;

•

heb daarbij aandacht voor de cultuurplansystematiek;

•

maak breder samenwerken (via interconnectie) mogelijk (ook intern met andere domeinen), juist ook met andere domeinen als vastgoed, economie en het sociaal domein;

•

benut kansen die er liggen met oog op financiële stromen en de lobby richting Rijk.

“Wees moedig, maak na 30 jaar ruimte voor een fundamentele herziening van het cultuurbeleid”41 We doen alleen recht aan de oogst door als onderzoekers ons perspectief ook te verschuiven: niet een advies gebaseerd op de huidige situatie (A), maar op de gewenste situatie (B). Je komt alleen van A naar B volgens de wetten van B. Daarbij geldt het aloude adagium: ‘structure follows strategy’.

41

Jeroen Bartelse & Anne Breure, Stop met de Benauwde Prestatie-eisen in de Cultuursector, NRC, (augustus, 2022).

85

De opdracht is niet om een ‘grand design’ van B op te leveren. Dat zou ook niet werken. In de opbouw van een ecosysteem is het van belang dat iedere speler zelf zijn/haar eigen plek/rol/functie ontdekt. Alleen door dat eigen te maken ontstaat eigenaarschap en interactiviteit op elk niveau. Om te voldoen aan de initiële opdracht vraagt ons advies wel om een onderscheidt in 2 snelheden. 1. Een (tussentijds) advies voor de korte termijn (in aanloop naar de cultuurplanadvisering) 2. Een adviesrichting voor de lange termijn dat pas is te geven op het moment dat de transitie zich uittekent. De Cultuurloods42 Voor dit proces introduceren wij een nieuw fenomeen: de Cultuurloods (zie verder paragraaf 7b). •

De Cultuurloods kan gezien worden als de kwartiermaker van het ecosysteem. De Cultuurloods is verantwoordelijk en aanspreekbaar op de realisatie van de transitie. Daarmee is er een lotsverbondenheid van de Cultuurloods en het Kernteam met de transitie (zie onder): samen doen is het credo;

•

De Cultuurloods is een functionaris die wordt gefinancierd door zowel de gemeente als de culturele sector (krachtenbundeling moet leiden tot gezamenlijk investeren);

•

De Cultuurloods heeft een onafhankelijke en vertrouwelijke positie in het ecosysteem;

•

De Cultuurloods kan zich gevraagd en ongevraagd verhouden tot iedere speler in het ecosysteem (inclusief onafhankelijke advisering, luis-in-de-pels);

•

De Cultuurloods heeft een pasje van de gemeente (fysieke en laagdrempelige toegang)

•

De Cultuurloods is er (in principe) tijdelijk: 2 jaar.

Loods = iemand die de schepen er veilig doorheen brengt. Etymologie loods: van oudengels lād [pad, traject, koers] en līdan [gaan, reizen] 42

86

De Cultuurloods heeft een eigenstandige en onafhankelijke rol en positie en verantwoordt zich aan het Kernteam: •

Elk advies wordt door de Cultuurloods opgesteld in overleg met het kernteam. Vervolgens is de Cultuurloods bevoegd om het advies naar eigen inzicht te voltooien. In formele zin biedt de Cultuurloods het advies aan de wethouder Cultuur aan. Na behandeling biedt het college het advies aan de gemeenteraad aan;

•

Het kernteam bestaat uit een selectie van vaste spelers en incidentele spelers (project-deskundigen) en bestaat om te beginnen uit bestuurlijke en ambtelijke vertegenwoordiging van de gemeente Rotterdam en vertegenwoordigers uit het DO;

•

Het kernteam evalueert na 2 jaar, op basis van rapportage van de Cultuurloods, hoe het vervolg vormgegeven moet worden. Ook vindt dan de juiste verantwoording en besluitvorming plaats door college en gemeenteraad. Het is mogelijk dat het ecosysteem tegen die tijd draait en het kernteam als backbone in staat is het ecosysteem te coördineren en te ondersteunen. Ook kan het zijn dat betrokken partijen zullen pleiten voor voortzetting van de Cultuurloods, al dan niet met bijstellingen. De tijdelijkheid en de horizon van de Cultuurloods bij aanvang stimuleert alle betrokkenen, inclusief de Cultuurloods, zelf om de toegevoegde waarde te (blijven) bewijzen.

De Cultuurloods werkt langs 3 sporen: •

Kennis verzamelen en omzetten naar (deel)adviezen (passend binnen het ecosysteem);

•

Deskundigheid inrichten samen met de afdeling Cultuur voor de cultuurplansystematiek;

•

De rol van kwartiermaker spelen in het te vormen ecosysteem

87

Advies - Korte termijn Voor de korte termijn zijn twee elementen belangrijk: •

Hoe nu verder met de cultuurplansystematiek?

•

Hoe nu verder met (ongevraagde) advisering?

Cultuurplansystematiek Op dit moment is onduidelijk of de Staatssecretaris Cultuur de huidige periode zal verlengen of niet en, zo ja, voor hoe lang. Voor ons advies maakt dit in feite niet veel uit. Het proces dat wij adviseren blijft onverminderd van kracht. Voor het aankomend cultuurplanproces adviseren met oog voor de elementen: strategische visie, uitgangspuntennotitie, deskundigenoordeel, integraal oordeel, verdelingsvoorstel en vaststelling begroting: •

Aan de basis van de visie staat de gemeente/Afdeling Cultuur. Dat blijft in stand;

•

Waar de Afdeling Cultuur voorheen de kaders opstelde voor de uitgangspuntennota (UPN) adviseren wij dat de afdeling dit traject zij-aan-zij met de Cultuurloods gaat doorlopen;

•

Daarbij geven wij dringend advies om voor een financieringssystematiek te zorgen die leidt tot collectieve impact en krachtenbundeling. De Cultuurloods krijgt de opdracht om te adviseren over de inzet van publieke middelen in samenhang met andere (mogelijke) geldstromen;43

•

De Cultuurloods krijgt samen met de Afdeling Cultuur een rol in het vormgeven van het deskundigenoordeel met het veld. (dit lag voorheen bij de RRKC).

•

De Afdeling Cultuur neemt de rol van RRKC in het cultuurplanproces over.

•

De Cultuurloods adviseert gevraagd en ongevraagd over de transitie van de afdeling Cultuur en het DO. Hierbij zijn output en de functionaliteiten van afdeling en DO die nodig zijn om concrete stappen te kunnen zetten in de transitie leidend. Dit wordt door de Cultuurloods aangegeven. De Cultuurloods is niet verantwoordelijk voor (de inrichting van) de afdeling Cultuur en het DO. Dat zijn respectievelijk de gemeente Rotterdam en het DO zelf. Daar liggen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De Cultuurloods loodst partijen in de

43

Zie thema 7 in paragraaf 7d voor een toelichting.

88

transitie naar cultureel ecosysteem en geeft aan wat hier op welk moment voor nodig is. In onderstaande afbeelding is weergegeven hoe de huidige situatie zich verhoudt tot ons advies:

De Cultuurloods werkt voor het Cultuurplanproces langs twee sporen: •

Voor de komende cultuurplanperiode breng de Cultuurloods bovenstaande adviezen uit (in essentie: hoe financieren we het collectieve deel, het nieuwe meten = weten en de nieuwe inrichting van het deskundigenoordeel) om waar dat mogelijk is en binnen de tijd die is gegeven wissels te verleggen die het Cultuurplan toekomstbestendiger maken en een basis leggen voor de transitie;

•

Tegelijkertijd zal de Cultuurloods na twee jaar met een eindadvies komen over de transitie naar cultureel ecosysteem, met als onderdeel een grondige analyse van de cultuurplansystematiek als geheel en een voorstel voor herontwerp. Daarbij heeft

89

de Cultuurloods de ruimte om de huidige systematiek volledig te beëindigen en met een compleet nieuw herontwerp van inzet van gemeentelijke publieke middelen te komen.

90

Advisering: gevraagd en ongevraagd Ons advies luidt om (ongevraagde) advisering volledig onder te brengen bij de Cultuurloods. Daarbij werkt de Cultuurloods zijn/haar adviezen uit met behulp van een werkprogramma (zie afbeelding) in nauwe samenwerking met en rapporterend aan het kernteam. Onderstaand schema geeft weer hoe het huidige adviesmodel werkt en ons voorstel ten aanzien van inrichting van de adviesfunctie:

91

Samengevat: •

Cultuurplanadvies wordt ingericht door Cultuurloods en Afdeling Cultuur;

•

Gevraagd en ongevraagd advies wordt in ieder geval voor de komende twee jaar belegd bij Cultuurloods;

•

Signaleringen/luis-in-de-pelsfunctie wordt belegd bij Cultuurloods.

92

7a. INHOUD

Dit is de tijd van ‘anders’

Rotterdam staat aan het begin van een grote verandering. De oude manier van werken voldoet niet meer. Samenwerking, focus en samenhang zijn geboden. Het benutten van de kracht van de verschillen met tegelijkertijd bouwen aan een gezamenlijk begrip van, en visie op de stad, zijn nu crucialer dan ooit. Rotterdam heeft, misschien nog wel meer dan de andere steden, cultuur nodig voor haar veerkracht en haar profilering. SUCCES = KWALITEIT X ACCEPTATIE Al eerder is gesteld dat het succes van die verandering niet alleen afhankelijk is van de inhoudelijke kwaliteit van een rapport en de onderbouwing ervan. Succes wordt net zo goed bepaald door het draagvlak dat noodzakelijk is voor de stappen die nodig zijn. Het onderzoek was daarom een iteratief proces dat bestond uit research en interviews waarbij nieuwe inzichten voortdurend werden getoetst op draagvlak. Belangrijkste conclusie van het advies is dat een adviesmodel in de vorm van een panklare oplossing niet mogelijk is. De komende periode kenmerkt zich door een gezamenlijke invulling van een langetermijnvisie, van de concrete aandachtsgebieden die daarvoor nodig zijn, en van het winnen van vertrouwen die nodig zijn voor een betere samenwerking binnen het culturele stelsel, met de gemeente en vervolgens ook met andere sectoren. Dat vergt voor de komende periode een goede procesbegeleiding.

Er zullen op een aantal gedefinieerde thema’s (onder andere vastgoed/culturele ruimte, samenhang in het culturele stelsel, gilden voor kwaliteit, support en veiligheid voor makers) beslissingen moeten worden genomen. Beslissingen die gezamenlijk invulling geven aan een nieuwe manier van werken, die op haar beurt weer moet leiden tot een veerkrachtig Rotterdam met een florerende culturele sector. Beslissingen die per aandachtsgebied zeer waarschijnlijk een eigen bezetting vergen met experts die op deze specifieke aandachtsgebieden toegevoegde waarde bieden. Ook in Rotterdam geldt: ‘Structure follows strategy’. De gekozen weg bepaalt de structuur die nodig is om de doelen te bereiken. Dat geldt voor het nieuwe adviesmodel, de

93

thema’s, de stappen, maar zeker ook voor de intensievere samenwerking, transparantie en open communicatie die dit vraagt van culturele spelers, college, raad en gemeentelijke afdeling. Het vertrouwen in de nieuwe manier van werken en elkaar zal moeten groeien maar dat is wel wat de stad Rotterdam nodig heeft. Wat Rotterdam nodig heeft hebben we op hoofdlijnen in de afgelopen maanden geraakt. We geven hier graag een niet-limitatief overzicht van thema’s die meerdere malen in de verschillende gesprekken zijn aangehaald. Thema’s die de komende periode (op de lange termijn) verder moeten worden uitgediept en die keuzes en sturing vragen.

94

7b. PROCES

Het bundelen van de krachten

Het proces dat nodig is voor de lange termijn ziet er als volgt uit. Na 1 maand Organiseer binnen één maand na het verschijnen van dit advies een constituerend beraad wethouder/Afdeling Cultuur/DO. Opdracht: •

Werven/aanstellen Cultuurloods44 voor 2 jaar45 → profiel vaststellen en werven46

•

Kernteam ecosysteem (Cultuurroeiers)47 inrichten en deelnemers uitnodigen (groeimodel): o

Wie vanaf begin erbij?

o

Selectie op kwaliteit:

o

▪

Leiderschap

▪

Autoriteit

▪

Strategisch vermogen

▪

Samenredzaamheid

▪

Verbinding

Wat zijn voorwaarden/spelregels/verwachtingen over en weer?

Het is evident dat gemeente en DO samen niet het cultureel ecosysteem vormen. Wel hebben zij samen een grote draagkracht binnen het te vormen ecosysteem. In het constituerend beraad hebben zij de verantwoordelijkheid om een proces in te richten voor een inclusief ecosysteem dat recht doet aan alle spelers die onderdeel zijn van dit ecosysteem. Het is ondoenlijk om dit op voorhand gelijk te definiëren en iedereen uit te nodigen. Dan komt er niets van de grond. Daarom moet er een strategie bedacht worden om het kernteam geleidelijk uit te bouwen. Het kernteam bestaande uit ‘Cultuurroeiers’ (vergelijkbaar met een taskforce, die de Cultuurloods voorzit) is een vertegenwoordiging enerzijds van de dragende spelers van het

De Cultuurloods is een functie. We adviseren om de functie te laten uitvoeren door één persoon. Eventueel is vanwege de workload denkbaar dat de Cultuurloods een tandem is. 46 De Cultuurloods moet in staat zijn een breed palet aan partijen te kunnen overbruggen en verbinden. Zowel de wereld van de ‘high heels’ als de ‘sneakers’. 47 roeier: iem. die in havens helpt bij het meren, losmaken en verhalen van (zee)schepen 45

95

ecosysteem, anderzijds moeten zij zorgen dat elk geluid vertegenwoordigd is in de vormgeving van het ecosysteem (representativiteit). Na 3 maanden Binnen 3 maanden start de Cultuurloods: •

Opdracht vanuit onafhankelijke positie (inclusief onafhankelijke advisering, luis-in-depels): o

Realiseer gestructureerd en gefaseerd transitie van stelsel naar ecosysteem in 2 jaar

o

o

Doe dit vanuit kernteam. Basis kernteam (uitwerking in constituerend beraad): ▪

Wethouder

▪

Afdeling cultuur

▪

DO

Ontwikkel backbone ecosysteem en alle benodigde verbindingen en processen binnen en buiten de culturele sector en gemeente met alle betrokken actoren via kernteam + lichte ondersteuning (hoogwaardig klein bureau of inzet vanuit actoren)

o •

Lever na 2 jaar op wat is gerealiseerd en wat nog moet gebeuren

Cultuurloods is: o

Onafhankelijk

o

Missiegedreven

o

Breed spectrum (verbindingen binnen en buiten sector en in stadhuis)

o

Gezaghebbend

o

Gevoel voor DNA Rotterdam

o

Tijdelijke functie

Na 1 jaar Na 1 jaar levert de Cultuurloods met het kernteam IABx 2.0 op. IABx 2.0 is: •

Update van IABx 1.0

•

Beschrijving van de operationalisatie van het ecosysteem met een rapportage over de voortgang (vanuit deze elementen komen losse adviezen waarvoor een adviesagenda wordt gemaakt en die aan het eind van jaar 1 in samenhang definitief worden opgeleverd):

96

▪

bouwstenen van dit advies (zie paragraaf 7d) met als belangrijkste componenten:

▪

•

culturele ruimte

•

resourcemanagement

•

collectieve impact, inrichting ecosysteem

collectieve impact inclusief een eenduidig overzicht van centrale begrippen die rechtdoet en bruikbaar is voor de hele waardeketen;

▪

resilience. Onderdeel van dit element is: o

stresstest culturele sector (een testvorm waarbij de stabiliteit van de culturele sector voor alle vitale functies – middelen, menskracht en krachtenbundeling - wordt getoetst door na te gaan hoe ingrijpend bepaalde scenario’s zijn, wat de meest kwetsbare elementen van de sector zijn en hoe hiermee om te gaan om de veerkracht van de sector te vergroten)

o

sociaal plan culturele sector inclusief strategie arbeidsmarktmobiliteit

Na 2 jaar •

Herontwerp beleid-, informatie- en middelenarchitectuur met bijzondere aandacht voor cultuurplanprocedure en -systematiek met als vertrekpunt IABx 2.0

•

Advies op basis van evaluatie borging werking cultureel ecosysteem Rotterdam: o

Verantwoording

o

Learning

o

Roadmap

In de tussentijd: ▪

Cultuurplanprocedure beleggen bij Afdeling Cultuur, waarbij deskundigenoordeel wordt vormgegeven met Cultuurloods

▪

Advisering (adviesagenda) door cultuurloods

97

7c. AANPAK

Komen tot collectieve impact voor een veerkrachtig Rotterdam

De Cultuurloods geeft de transitie naar een ecosysteem vorm volgens onderstaand model, zoals verder toegelicht in paragraaf 5i:

De Cultuurloods ordent en verbindt de verschillende waarden van cultuur aan de hand van het model zoals beschreven in Hoofdstuk 6 verbonden met het Framework for Resilience zoals aangehaald in paragraaf 5l 48:

48

Europese Commissie, The Resilient City, (website).

98

De Cultuurloods maakt bij aanvang een routekaart waaruit blijkt welke stappen er in welke volgorde worden gezet ten aanzien van: •

Advisering

•

Transitie

•

de bevindingen uit dit advies zoals te vinden in Bijlage I

99

7d. BOUWSTENEN

De thematische uitwerking

Een korte toelichting op een aantal bouwstenen die de Cultuurloods moet omzetten in advies en transitie. Dit is uitdrukkelijk geen limitatieve opsomming. Er kunnen nieuwe bouwenstenen geïdentificeerd worden door de Cultuurloods en het Kernteam. De bouwstenen hangen samen met de bevindingen uit Bijlage I. Thema 1: langetermijnvisie De culturele sector van Rotterdam lijkt op een concertbak aan muzikanten zonder dirigent, maar ook zonder een gedeeld idee van welk stuk ten uitvoering zal worden gebracht. Er is behoefte aan en belang bij een langetermijnvisie om de sector te laten floreren. Uit de verschillende interviews komt naar voren dat in de afgelopen IABx in het verleden een goede basis is gelegd voor een langetermijnvisie. Deze is wel toe en een actualisering, een IABx2.0. Daarnaast is meerdere malen aangehaald dat het in het verleden heeft geschort aan de realisatiekracht van de adviezen van de vorige IABx. Een belangrijke eerste stap in de beoogde transitie is het ontwikkelen van een gezamenlijke veranderagenda met daarin de aandachtsgebieden/thema’s waarover advies moet worden gezocht, en de concrete stappen die daar op korte termijn voor nodig zijn. Laat de bouwstenen uit het rapport hiervoor een basis zijn en zorg samen met de Cultuurloods voor een gedegen procesbegeleiding.