[22bb007140] Bijlage 1 behorende bij 22bb7139 - Van Groef naar Groove, advies van The Alignment House

Van groef naar groove Tijd voor transitie

Maarten Crump Bas Pietersen 13 oktober 2022

Inhoudsopgave Samenvatting 1. Voorwoord 2. Opdracht 3. Methodiek en leeswijzer a. Methodiek b. Leeswijzer

4. Analyse feitenfundament in relatie tot opdracht 5. Bouwstenen feitenfundament a. Urgentiebesef b. Van zwaar weer naar veerkracht c. Van de intrinsieke waarde van cultuur naar de maatschappelijke waarde van cultuur d. Van wedstrijd naar samenspel e. Van reactieve Poolse landdag naar wendbare supportstructuur f. Van een gefragmenteerde systeemwereld naar een ecosysteem gericht op de leefwereld g. Van advisering naar cultural intelligence h. Van centenbakjes naar resourcemanagement i. Van V&D-cultuur naar kathedraaldenken/van beheersen naar lef j. Van vastgoedmanagement naar culturele ruimte k. Van verantwoordingsvinkjes naar een gildesysteem

2

l. Veerkracht, inclusie en diversiteit m. De Cultuurplansystematiek n. Benchmark adviesmodellen cultuur gemeenten o. De Afdeling Cultuur

6. Hiërarchie van bevindingen 7. Synthese en advies a. INHOUD

Dit is de tijd van ‘anders’

b. PROCES

Het bundelen van de krachten

c. AANPAK

Komen tot collectieve impact voor een veerkrachtig Rotterdam

d. BOUWSTENEN

De thematische uitwerking

8. Relatie advies, opdracht en moties gemeenteraad Bijlagen A. Opdracht B. Governance opdracht C. Vragenlijst D. Procesverloop opdracht E. Overzicht interviews/sessies F. Geraadpleegde bronnen G. Overzicht centrale begrippen H. Aangenomen moties gemeenteraad 07-07-2022 inzake agendapunt 9.4 ‘Evaluatierapportage RRKC/Opheffing RRKC I. Overzicht van bevindingen

3

Samenvatting In de periode van 16 juli 2022 tot en met 13 oktober 2022 hebben onderzoekers Maarten Crump en Bas Pietersen van The Alignment House een onafhankelijk onderzoek uitgevoerd naar een nieuw adviesmodel voor de Rotterdamse cultuursector. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van cultuurwethouder Said Kasmi, ten behoeve van het college van B&W van de gemeente Rotterdam. Aanleiding is het besluit van het college om per 01-01-2023 de RRKC op te heffen. De opdracht luidt: kom met een advies voor een nieuw adviesmodel voor de culturele sector dat recht doet aan de opdracht en dat werkt voor Rotterdam. Doe dit vanuit onafhankelijkheid, onderzoek wat nodig is, luister goed naar zoveel mogelijk relevante actoren en breng in kaart waar draagvlak voor is, op basis van behoeften en zorgen. Maar ook: kom met een concreet en uitvoerbaar advies dat niet in de la van de wethouder verdwijnt. Een advies voor de korte termijn met oog op het aankomende cultuurplanproces. En een advies dat ook voor de lange(re) termijn antwoord geeft op de vraag hoe onafhankelijk gevraagd en ongevraagd advies geborgd kan blijven. Voor de uitvoering van deze opdracht is door de onderzoekers gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De basis van dit onderzoek bestaat uit tientallen interviews met een brede afvaardiging uit de Rotterdamse culturele sector en daarbuiten.

Denk aan: vertegenwoordigers van culturele instellingen (groot en klein), waaronder vertegenwoordigers van het Directeurenoverleg (hierna “DO”), zzp’ers, makers, uitvoerend kunstenaars, de afdeling Cultuur van de gemeente, woordvoerders Cultuur van de gemeenteraad en de wethouder Cultuur. De scope is verder verbreed met personen (sleutelfiguren) buiten de cultuursector. Voor het onderzoek is aanvullend deskresearch verricht dat zich richt op: beleid en bestuur, historie en de bestuurlijk/juridische context. Ook het benchmarkrapport van het bureau Voor de Verandering is meegenomen. Een vergelijkend onderzoek naar de huidige adviesmodellen cultuur in verschillende steden in ons land. De bouwstenen van het advies in dit rapport zijn de gesprekken en sessies verrijkt met deskresearch; de synthese en het advies is de verantwoordelijkheid van de onderzoekers.

4

Om tot een advies te komen, bleek al snel uit de gesprekken dat een veel dieper begrip nodig is van het cultureel ecosysteem in Rotterdam. Daarbij kan advies over de ontwikkeling in en van het culturele stelsel niet los worden gezien van de ontwikkelingen van het ecosysteem van de stad. Opvallend uit de gevoerde gesprekken is dat men het unaniem eens lijkt te zijn over het volgende: cultuur in Rotterdam moet gaan werken als een florerend ecosysteem. Het huidige, klassieke stelsel sluit niet meer aan op de behoeften van de stad en draagt niet bij aan een adequate werking van de sector. Van een oud systeem naar een nieuw (eco)systeem, zo luidt het devies. Er is, zo bleek in het veld, ook geen luide roep om advisering in de klassieke zin des woord (zoals het RRKC), er is behoefte aan collectieve organisatiekracht dat leidt tot resultaten voor het collectief. Deze conclusie komt voor velen misschien niet als een verrassing. Dat komt voort uit het feit dat er al consistente lijn is, als het gaat om visie op en waarde van cultuur. IABx (2017), cultuurvisie gemeente Rotterdam (2018), Uitgangspuntennota cultuur (2019), rapport DO (2018), Cultuurplan (2020) en advies Denktank New Deal Cultuur (2021) liggen in elkaars verlengde. Een wenselijke transitie naar een cultureel ecosysteem vormen ook hierin al veelal een vertrekpunt.

Met name onderdelen uit het eerdere IABx-advies zijn de rode draad gebleken in dit gehele onderzoek. Hieruit kan worden geconcludeerd dat cultuur in Rotterdam moet gaan werken als een ecosysteem. Dit besef van noodzaak en urgentie wordt breed gedeeld. Hoewel sinds het IABx-rapport al veel componenten tot leven zijn gekomen, is de transitie van stelsel naar ecosysteem (nog) niet gerealiseerd. Dit is het momentum. Dat wordt breed gedeeld. Het roer moet om. De urgentie wordt gevoeld en het draagvlak lijkt op alle fronten hiervoor aanwezig te zijn. Voor het succesvol bouwen aan een florerend cultureel ecosysteem zoomt het rapport allereerst in op bestaande knelpunten. Er lijkt al lange tijd sprake van steeds dezelfde structurele knelpunten. Daar moet nu wat aan gedaan worden. Daarvoor is ook tijd en ruimte nodig. De knelpunten zijn in het rapport schematisch weergegeven. Daarin wordt elk knelpunt omgebogen naar de wenselijke situatie. Het resulteert in bouwstenen die

5

kunnen worden benut in de transitie naar een cultureel ecosysteem, waarin ook het cultuuradvies een plek moet gaan krijgen. Dat voert terug naar de initiële opdracht: breng een advies uit voor een adviesmodel cultuur. De oogst van gesprekken en aanvullend onderzoek leggen een totaal nieuw perspectief bloot: de roep om een transitie naar een cultureel ecosysteem. Deze uitkomst vraagt niet om een advies gebaseerd op de huidige situatie (A), maar op de gewenste situatie (B). Je komt alleen van A naar B volgens de wetten van B. ‘structure follows strategy’. Het resulteert ook in een advies dat is opgedeeld in 2 snelheden: een (tussentijds) advies voor de korte termijn (wat kunnen we morgen al doen) en een adviesrichting voor de lange termijn dat pas is te geven op het moment dat de transitie zich uittekent. Op de korte termijn, met oog op het aankomend cultuurplanproces, luidt het advies, kort samengevat, als volgt: •

Richt het cultuurplanadvies in door de Afdeling Cultuur met daarin een rol voor de Cultuurloods;

•

Beleg gevraagd en ongevraagd advies bij de Cultuurloods;

•

Beleg signaleringen/luis-in-de-pelsfunctie bij de Cultuurloods;

•

Vraag de Cultuurloods het transitieproces op te starten en vorm te geven. Zorg hierbij voor een uitvoeringsstrategie.

Voor de lange termijn geldt dat transitie de nodige tijd kost en veel vraagt van betrokken partijen. De inschatting is dat dit niet te realiseren is in één collegeperiode. Tegelijkertijd is het belangrijk om wel snel te starten met het vaststellen van een uitvoeringsstrategie met alle betrokkenen. Anders komt de transitie niet van de grond. Voor dit totale proces voor de korte en lange termijn, wordt in dit rapport een nieuw fenomeen geïntroduceerd: de hierboven genoemde Cultuurloods. De Cultuurloods kan gezien worden als de kwartiermaker van het ecosysteem. Het is een functionaris die wordt gefinancierd door zowel de gemeente als de culturele sector (krachtenbundeling moet leiden tot gezamenlijk investeren), hij/zij heeft een onafhankelijke en vertrouwelijke

6

positie in het ecosysteem, kan zich gevraagd en ongevraagd verhouden tot iedere speler in het ecosysteem (inclusief onafhankelijke advisering, luis-in-de-pels) en heeft een pasje van de gemeente dat zorgt voor een fysieke en laagdrempelige toegang. De Cultuurloods betreft in dit rapport een tijdelijke functie voor (in principe) 2 jaar. Elk advies wordt door de Cultuurloods opgesteld in overleg met het kernteam. Het kernteam vormt de ruggengraat van het ecosysteem en bestaat uit spelers die een dragende en strategische rol kunnen vervullen voor de krachtenbundeling binnen en samenhang van het ecosysteem. Met de komst van een kernteam en een Cultuurloods krijgt de collectieve organisatiekracht verder vorm. Deze is randvoorwaardelijk voor het cultureel ‘ecosysteem'. De Cultuurloods is bevoegd om (gevraag en ongevraagd) advies naar eigen inzicht te voltooien. In formele zin biedt de Cultuurloods het advies aan de wethouder Cultuur aan. Na behandeling biedt het college het advies aan de gemeenteraad aan. Het kernteam bestaat uit een selectie van vaste spelers en incidentele spelers (deskundigen) die voor specifieke opdrachten extra deskundigheid inbrengen en/of aspirant-leden. Het kernteam bestaat om te beginnen uit ambtelijke en bestuurlijke vertegenwoordiging van de gemeente Rotterdam en vertegenwoordigers uit het DO.

Het kernteam zal naar verwachting worden uitgebouwd met nieuwe (wisselende) leden van binnen en buiten de culturele sector. Het kernteam evalueert na 2 jaar, op basis van rapportage van de Cultuurloods, hoe het vervolg vormgegeven moet worden. Ook vindt dan de juiste verantwoording en besluitvorming plaats door college en gemeenteraad. Het is mogelijk dat het ecosysteem tegen die tijd draait en het kernteam als backbone in staat is het ecosysteem te coördineren en te ondersteunen. Daarbij wordt de volgende kanttekening meegegeven: er is geen wettelijke grondslag die de gemeente Rotterdam verplicht een adviesorgaan, zoals voorheen het RRKC, in te richten. Het RRKC kent geen equivalenten. Een dergelijk adviesorgaan is enig in zijn soort. Voor een grote stad als Rotterdam is het niet onlogisch om het deskundigenoordeel niet te beperken tot het oordeel van de eigen ambtenaren. Dat neemt niet weg dat dit feitelijk wel zou kunnen. Een adviesorgaan is geen must. Het organiseren van de juiste deskundigheid, die verder rijkt dan de eigen ambtelijke organisatie, is wel wenselijk.

7

Echter: wanneer de sector zich zoals gezegd snel doorontwikkeld, kan deze overweging te zijner tijd opnieuw worden gemaakt. Het rapport adviseert dat de Cultuurloods, indien het advies wordt omarmd, na vaststelling van het advies binnen 3 maanden, samen met het kernteam, van start gaat. Daarbij wordt de ambitie meegegeven dat de Cultuurloods, wederom samen met het kernteam, na 1 jaar een IABx 2.0 oplevert met als doel het komen tot collectieve impact voor een veerkrachtig Rotterdam en concreet: een collectieve uitvoeringsstrategie ten behoeve van het ecosysteem dat in de praktijk handen en voeten geeft aan de uitvoering van deze IABx 2.0. Daarbij komen de genoemde bouwstenen in dit rapport van pas. De bouwstenen, wanneer ze goed gezamenlijk worden gebruikt, openen een wereld aan nieuwe kansen. Het is aan de Cultuurloods om die kansen een plek te geven in de gezamenlijke uitvoeringsstrategie. In samenwerking met het kernteam en interconnectie met de culturele sector, de gemeente en andere domeinen en sectoren. De bouwstenen komen voort uit de eerdergenoemde knelpunten. Om alvast wat context mee te geven volgen hieronder paar voorbeelden van knelpunten (en daaruit voortvloeiende kansen): Bij de waarde van cultuur ligt de nadruk in de eerste plaats nog vooral op eigen intrinsieke/artistieke waarde. Cultuurbeleid moet de brede maatschappelijke waarde van cultuur erkennen.

Daarbij mag ook de economische waarde van cultuur niet worden onderschat. Er is een waarde gedreven inrichting en sturing nodig voor het cultureel ecosysteem. Dat moet vervolgens plek krijgen in een strategische en collectieve uitvoeringsstrategie. Het is (mede) aan de Cultuurloods om daar goede invulling aan te geven. Het succes van een collectieve uitvoeringsstrategie is inherent aan samenwerking. In dit rapport wordt gesproken over de interconnectiviteit. Dat gaat verder dan ‘gewoon’ samenwerken. Het betekent nog meer de verbinding aangaan met elkaar, maar ook met andere sectoren en domeinen, waaronder vastgoed, economie en het sociaal domein.

8

Daarbij verder kijkend dan het individueel belang en samenbouwen aan het collectief belang. Tegelijkertijd is er een breed gedeeld geluid dat de (huidige) cultuurplansystematiek samenspel in de weg staat. Elke vier jaar, met een opmaat van één jaar om de eigen subsidieaanvraag voor te bereiden, zijn de culturele spelers elkaars concurrent. Dit is fnuikend voor samenwerking. In de huidige context en onder de huidige financieringssystematiek is het bijna onmogelijk voor de cultuursector om de krachten te bundelen in een ecosysteem, terwijl nut, urgentie en noodzaak wel gezien wordt. De oplossing zit hem volgens dit rapport in een financieringssystematiek dat niet alleen is ingericht op de individuele inzet, maar ook op de inzet van het collectief. De zogenaamde supportstructuur. Naast financiële middelen voor ieders eigen doeleinden dient een gezamenlijk potje voor de inzet ten gunste van het collectief. En er liggen meer kansen om benut te worden waar het gaat om financiële stromen en (een stevige) de lobby richting het Rijk. Geldstromen, of het nu gaat om publieke middelen, erfenissen en legaten, mecenaten, EU-subsidies of sponsoring lopen nu nog veelal langs elkaar heen. De culturele sector als geheel kent geen maatschappelijk businessplan. Dat betekent dat er nu nog veel geld blijft liggen en waar mooie kansen liggen voor het collectief.

Zo blijkt: Geen stad in Nederland kent een groter aantal particuliere vermogensfondsen dan Rotterdam. Een volledig overzicht aan knelpunten en bouwstenen (en kansen) in terug te lezen in het rapport. Afsluitend: Dit advies vraagt om een andere manier van samenwerken tussen de wethouder, het veld, de raad en de ambtenaren. Ook de samenwerking met andere sectoren (interconnectiviteit) is noodzakelijk. Dat vergt een ander zelfbeeld van het culturele stelsel, maar ook een ander beeld bij andere sectoren van wat het culturele cluster kan bieden.

9

Deze adviesvorm moet bijdragen aan de gewenste nieuwe oplossing. Het is echter niet in beton gegoten. Het succes valt of staat met de inzet van alle betrokkenen.

10

11

1. Voorwoord In de periode van 16 juli 2022 tot en met 13 oktober 2022 hebben wij als onderzoekers een onafhankelijke opdracht uitgevoerd voor het college van B&W van de gemeente Rotterdam: het opstellen van een advies voor een nieuw adviesmodel voor de culturele sector met daarin onder andere oog voor cultuurplanadvisering, gevraagd en ongevraagd advies. Aanleiding was het besluit van het college van B&W om per 01-01-2023 de RRKC op te heffen. Op elk advies valt wat af te dingen. Zo ook op ons advies. Belangrijk was om te komen tot een advies dat werkt voor en recht doet aan alle betrokkenen in Rotterdam. Dat kan alleen door binnen de gestelde tijd het gesprek aan te gaan met een representatieve afvaardiging uit de culturele sector en daarbuiten en zo goed mogelijk te luisteren. Dit advies is een synthese van alle gesprekken en sessies die wij hebben gehad de afgelopen weken. Daarbij hebben we zo goed mogelijk recht proberen te doen aan een breed palet van spelers. De oogst van alle gesprekken hebben we verbonden met relevante bronnen die deze oogst verder verduidelijken. Citaten uit de interviews geven in dit rapport ondersteunende context mee op wat leeft en speelt bij geïnterviewden vanuit eigen ervaringen en betreffen daarmee geen feitelijke aannames.

We hebben allereerst gemerkt dat er een grote mate van bereidheid was om met ons het gesprek aan te gaan, zelfs in de zomervakantie. Zonder deze bereidheid en betrokkenheid hadden we niet tot dit advies kunnen komen. We danken iedereen voor de plezierige, relevante en constructieve bijdrage. Onze ambtelijk opdrachtgever danken we, omdat we in staat zijn geweest slagvaardig en rolzuiver te opereren. Wij hebben volledig onafhankelijk ons werk kunnen doen en waar wij input nodig hadden van de gemeente hebben wij dat tijdig gekregen. Ons doel was naar iedereen goed te luisteren. Zo ook naar de woordvoerders cultuur van de Rotterdamse gemeenteraad. We zijn de commissieleden van de Commissie ZWCS en de griffie zeer erkentelijk voor de ruimte in formele setting die ons is geboden en de input die

12

wij hebben ontvangen. Inzicht en draagvlak in het veld zijn zoveel mogelijk gezamenlijk en met alle zorgvuldigheid in acht genomen. Verder is het belangrijk te constateren na tientallen gesprekken en tussendoor ook nog individuele korte contacten en e-mails die wij ontvingen, hoe eenduidig het beeld is dat uit de gesprekken naar voren is gekomen. Dit beeld hebben wij zo breed mogelijk proberen te toetsen. We hebben bevestiging gekregen dat onze weergave recht doet aan gesprekken die wij hebben gevoerd. Ons deskresearch onderbouwt dit beeld. Anders dan bevestiging voegt het deskresearch inhoudelijk in beperkte mate iets toe. De waarde van de gesprekken moet niet onderschat worden. Omdat de gemene deler in alle gesprekken en sessies zo groot was en tot één duidelijk samenhangend beeld leiden, zien wij ons genoodzaakt in dit advies hier recht aan te doen. Wij komen niet met varianten en scenario’s. We komen met een advies. Ieder kan het advies in zijn geheel of op componenten op zijn merites beoordelen en in besluitvorming aanpassingen plegen die nodig zijn. Het kan anders, sneller, minder ambitieus. Wat wij delen is wat volgens ons recht doet aan alle contacten en zorgen voor een advies dat werkt in de praktijk en niet ergens in een la verdwijnt.

De rijkdom aan thematiek was zo groot en gevarieerd dat wij binnen de ons gestelde tijd niet in staat zijn om minutieus inhoudelijk op elk thema in te gaan. De kracht van het advies zit hem in de samenhang. Niet voor niets adviseren wij juist om inhoudelijke thema’s verder uit te werken en handen en voeten te geven. Ook weten wij dat er uitgekeken wordt naar een concreet en uitvoerbaar advies. De grote angst is een abstract consultancy-rapport dat in de la van de wethouder verdwijnt. Wij begrijpen deze behoefte. Onze opdracht is om te adviseren over een nieuw adviesmodel cultuur. Dat vraagt om een concreet uitvoerbaar advies op de korte termijn. Gaandeweg ons onderzoek hebben we kunnen concluderen dat op de lange termijn een transitie wenselijk is. Ook daar is advisering onderdeel van. Dit onderzoek richt zich daarom langs twee snelheden. 1. Een (tussentijds) advies voor de korte termijn. 2. Een adviesrichting voor de lange termijn dat pas is te geven op het moment dat de transitie zich uittekent.

13

Het advies is concreet in de stappen die volgens ons het beste gezet kunnen worden. Het advies is abstract als het gaat om inhoudelijk concrete uitwerkingen van elke bouwsteen die dit advies bevat. Als onderzoekers is het onze plicht om recht te doen aan de oogst van het onderzoek. Die is, als beschreven, dermate rijk en complex van aard dat een volledige uitwerking gelet op de tijd die ons gegeven was onmogelijk was. Een volledige uitwerking zou daarnaast elke creativiteit, besef van verantwoordelijkheid en lotsverbondenheid in de kiem hebben gesmoord. De acceptatie van dit advies zal deels zitten in het oordeel over dit advies; veel belangrijker is het zelf eigen maken van de componenten die wij benoemen, de samenhang tussen deze componenten en het samenspel dat nodig is om papier in de praktijk te brengen. Daar gaat tijd overheen zitten. Die tijd is nodig. Geen opgelegd pandoer maar een nieuwe manier van samenwerken. Onze gesprekken hebben volgens ons ook tot een belangrijke dynamiek geleid. De gesprekken hebben partijen zelf aan het denken gezet en geleid tot een momentum dat belangrijker is dan dit advies. Een advies heeft de neiging om een dode letter te blijven. We hebben het gevoel dat er een gemeenschappelijke richting is ontstaan die borgt dat het advies daadwerkelijk opgepakt zal worden en tot leven zal komen.

We hebben een sterk besef van momentum en de bereidheid tot krachtenbundeling gevoeld over de volle breedte van onze contacten. Deze energie is gebaseerd op, los van details die soms afwijkend en tegengesteld kunnen zijn, een gedeeld besef van lotsverbondenheid en een gedeelde behoefte om zowel individueel als samen van waarde te zijn voor Rotterdam. Dat biedt een juiste voedingsbodem voor een andere manier van samenwerken. Tot slot heeft het weinig zin om ‘schuldigen’ te zoeken van de ontstane situatie naar aanleiding van dit advies. Er is een situatie ontstaan – de ‘groef’ – die een zeer lange aanloop kent en waar iedereen in een groef terecht is gekomen. We adviseren om nu vanuit de inhoud verder te kijken en daarbij gebruik te maken van ieders sterkte in onderlinge samenhang. Alle elementen liggen er, het veld heeft meer potentie dan benut wordt, er is beleid. Het is nu gezamenlijk: ‘practice what you preach’.

14

“To profit from good advice requires more wisdom than to give it.” Wilson Mizner

15

2. Opdracht Voor de zomer heeft de wethouder een onafhankelijk ambtelijk opdrachtgever aangesteld om sturing te geven aan het onafhankelijke onderzoek. De onderzoeksvraag luidt hierbij:1 •

Kom met een advies dat recht doet aan de opdracht en werkt voor Rotterdam;

•

Doe dit vanuit onafhankelijkheid;

•

Onderzoek wat nodig is;

•

Luister goed naar zoveel mogelijk relevante actoren en breng in kaart waar draagvlak voor is op basis van behoeften en zorgen.

Vervolgens hebben wij de opdracht vertaald naar: “Hoe zien de verschillende stakeholders in Rotterdam het culturele veld en hun positie daarin voor de komende jaren en welk adviesmodel, dat voldoet aan de eisen van onafhankelijkheid, transparantie en maatwerk, past daar in hun ogen bij voor de verschillende typen van (gevraagde en ongevraagde) advisering?” Deze opdracht plaatsen we in de context van de dynamiek op maatschappelijk en politiek-bestuurlijk gebied en in de uitvoeringspraktijk van de cultuursector.” Bij het uitvoeren van de opdracht hebben wij de door de gemeenteraad aangenomen moties zoals te vinden in bijlage H als politieke fundamenten van onze opdracht gebruikt.

Gemeente Rotterdam, Commissie Zorg, Welzijn, Cultuur en Sport, Uitvraag voor het doen van onderzoek naar en ontwikkelen van voorstel voor een nieuw model van advisering over kunst en cultuur, (Rotterdam, 21 september, 2022). 1

16

3. Methodiek en leeswijzer 3a. Methodiek Het onderzoek kent twee lijnen die onderling een wisselwerking hebben met elkaar: •

Semigestructureerde gesprekken collectief dan wel individueel met actoren (zie voor methodiek en vragenlijst Bijlage C). Vertrekpunt is:

o Gemeente Rotterdam ▪

College B&W: Wethouder cultuur;

▪

Gemeenteraad: woordvoerders cultuur gemeenteraad;

▪

Ambtelijke organisatie: •

o

Afdeling Cultuur: o

MT;

o

Medewerkers;

Cultuursector: ▪

Verdeling die recht doet aan aard, omvang, positie, nieuw/gevestigd, van instellingen die onderdeel zijn van het cultuurplan;

▪

Culturele partijen binnen de culturele sector maar geen onderdeel van het huidige cultuurplan;

•

▪

Opinion leaders en sleutelspelers binnen en buiten de cultuursector

▪

Samenstelling in beide gevallen op basis van: •

Eigen bevindingen;

•

Suggesties waarnemend voorzitters DO;

•

Suggesties ambtelijke organisatie;

•

Suggesties uit individuele gesprekken en sessies;

De oogst van deze gesprekken wordt gecombineerd met deskresearch. Het deskresearch richt zich op inzichten die nodig zijn ten aanzien van: •

Beleid en bestuur;

•

Historische context;

•

Bestuurlijk/juridische context;

•

Varia (alle inzichten uit gesprekken die relevant zijn om verder te onderzoeken).

17

Wij hebben voor deze opdracht kwalitatief onderzoek verricht in de vorm van interviews met een brede afvaardiging uit de Rotterdamse culturele sector en daarbuiten. Het betreft geen peiling onder een uitsnede van de totale populatie die statistisch als representatief beschouwd kan worden. Belangrijk is op te merken dat in het begin van een dergelijke methodiek gesprekken veel nieuwe inzichten bieden en uiteenlopend van aard kunnen zijn. Naarmate er meer gesprekken volgen neemt de verrijking met nieuwe inzichten, thematiek en opvattingen af. Gesprekken zijn vervolgens meer een bevestiging van eerdere input en mogelijk een verrijking of verdieping van wat al eerder is geregistreerd. Dat moment werd vrij snel bereikt. We delen hier de gemeenschappelijke deler van de gesprekken, waarbij we recht doen aan nuances. Daarnaast was er alle ruimte voor elke gesprekspartner om na het gesprek met bijstellingen, voortschrijdend inzicht en suggesties voor nieuwe gesprekspartners te komen. Tot slot hebben wij de waarnemend voorzitters van het DO nauw betrokken in dit proces. Hierbij is duidelijk dat de leden van het DO een belangrijke vertegenwoordiging zijn van het culturele veld, maar geen volledige vertegenwoordiging. Ook hier hebben we rekening mee gehouden in de personen die wij hebben benaderd. Beide onderzoekslijnen zijn vervolgens in samenhang met elkaar verwerkt.

Dit geheel leidt tot een ‘feitenfundament’. Dit feitenfundament toetsen we continu in gesprekken en verrijken we door de oogst van de gesprekken zelf. Tegelijkertijd bewaken we de relatie tussen feitenfundament en opdracht (zie hoofdstuk 4). Een dergelijk proces staat of valt bij menselijk contact. Digitale uitvragen in de vorm van bijvoorbeeld enquêtes zullen nooit de kwaliteit, intimiteit en flexibiliteit van een goed gesprek vervangen. Onze inzet is daarom geweest om zoveel mogelijk in te zetten op het goede gesprek. Daarnaast is de oogst van een individueel gesprek rijker en diepgaander dan van groepsgesprekken, waar altijd sprake is van aanpassing aan de groep. Luisteren en het samenbrengen van verschillende invalshoeken en opvattingen is de crux. Tot slot komen we tot een synthese van het geheel: het antwoord op de vragen die voorliggen.

18

Kortom: de bouwstenen van dit advies zijn gesprekken en sessies verrijkt met deskresearch; de synthese en het advies is de verantwoordelijkheid van de onderzoekers. In dit advies komen een aantal centrale begrippen terug. Tijdens het onderzoek werd al snel duidelijk op hoeveel verschillende wijzen begrippen als ‘onafhankelijk’ en ‘transparant’ werden ingevuld door onze gesprekspartners. In bijlage G hebben we daarom de begrippen zo goed mogelijk proberen te definiëren. Wederom hebben wij dit gedaan door recht te doen aan de lading die onze gesprekspartners hieraan gaven in combinatie met deskresearch. Citaten uit de gesprekken en sessies halen wij aan het begin van elke paragraaf aan in een box, wanneer het betreffende citaat iets verwoordde wat ook in andere gesprekken en sessies terugkwam. De citaten geven weer wat er leeft en speelt bij de geïnterviewden. Dat geeft waardevolle inzichten en context mee. Het betreffen echter geen feitelijke aannames.

19

3b. Leeswijzer De opbouw van dit advies is als volgt: •

Het advies wordt voorafgegaan door een samenvatting;

•

H1 beschrijft de context van handelen;

•

H2 beschrijft de opdracht;

•

H3 beschrijft de methodiek;

•

H4 beschrijft de verantwoording van de inrichting van het advies op basis van onze bevindingen;

•

H5 beschrijft onze bevindingen op hoofdlijnen; een uitgebreidere versie is terug te vinden in het Addendum van dit advies;

•

H6 plaatst de bevindingen in een samenhangende hiërarchie;

•

H7 bevat ons advies op basis van een globale overkoepelende analyse van onze bevindingen;

•

H8 beschrijft de relatie tussen ons advies, de opdracht en de aangenomen moties die de aanleiding zijn voor deze opdracht.

H4 en H5 bevatten aan het eind van het hoofdstuk of paragraaf onze belangrijkste bevindingen. Een overzicht is terug te vinden in Bijlage I. H5 bevat tekstvakken met citaten. Deze citaten zijn afkomstig uit gesprekken, sessies en contacten buiten deze gesprekken en sessies. Alle citaten die een opvatting verkondigen die herhaaldelijk terugkwam hebben we aangehaald, omdat het betreffende citaat een heldere verwoording is van de opvattingen die we zijn tegengekomen. Citaten zijn niet herleidbaar naar personen, rechtspersonen of organen. Ze kunnen ook niet worden gelezen als feitelijke aannames. Ten aanzien van de bijlagen: •

Bijlage A bevat de opdracht;

•

Bijlage B beschrijft de relatie tussen opdrachtnemer (The Alignment House) en opdrachtgever (Gemeente Rotterdam);

•

Bijlage C bevat de vragenlijst die wij hebben gebruikt voor het voeren van semigestructureerde gesprekken en sessies;

20

•

Bijlage D bevat het procesverloop van de opdracht;

•

Bijlage E biedt een overzicht van alles gesprekspartners en sessies die wij hebben gehouden of waar we aan hebben mogen deelnemen;

•

Bijlage G duidt een aantal centrale begrippen, waarbij we gebruik hebben gemaakt van de input de leden van de Commissie ZWCS;

•

Bijlage H geeft een overzicht van de aangenomen moties die relevant zijn om te betrekken voor onze opdracht;

•

Bijlage I geeft een overzicht weer van de bevindingen uit H4 en H5.

21

4. Analyse feitenfundament in relatie tot opdracht Om tot een advies te komen, bleek al snel uit de gesprekken dat een veel dieper begrip nodig is van het cultureel ecosysteem in Rotterdam. Rotterdam is een bijzondere stad met een geheel eigen karakter. De stad, de wijken, de bewoners, de organisaties, de initiatieven en activiteiten, het bedrijfsleven, de bezoekers vormen een ecosysteem met een eigen dynamiek, uitdagingen en ambities. In het ecosysteem van de stad vervult de culturele sector een belangrijke rol. Om een helder beeld van die rol te verkrijgen, is een beter beeld van de stad als ecosysteem nodig. Advies over de ontwikkeling in en van het culturele stelsel kunnen niet los worden gezien van de ontwikkelingen van het ecosysteem van de stad. Uit de eerste inventarisatie en uit verschillende interviews met stakeholders en bestuurders in de stad, binnen en buiten het culturele veld, blijkt dat er nog niet sprake is van een gedeeld beeld, noch van een gezamenlijk beeld van waar de stad op lange termijn heen moet, laat staan dat er een collectieve uitvoeringsstrategie is. Tegelijkertijd zien we het volgende: Er is een consistente lijn als het gaat om visie op en waarde van cultuur. IABx (2017) 2, cultuurvisie gemeente Rotterdam (2018)3, Uitgangspuntennota cultuur (2019) 4, rapport DO

The International Advisory Board Rotterdam 2017, Rotterdam, stay close to what you are! Becoming an international cultural hotspot, starts with authenticity, (Rotterdam, 2017). 2

3

Gemeente Rotterdam, Rotterdamse Cultuurvisie. Cultuur ondersteunt de veranderingen in de stad, (Rotterdam, 2019).

4

Gemeente Rotterdam, Stad in transitie, Cultuur in Verandering. Uitgangspunten voor het Rotterdamse Cultuurbeleid 2021-

2024, (Rotterdam, 2019).

22

(2018)5, Cultuurplan (2020)6 en advies Denktank New Deal Cultuur (2021) 7 liggen in elkaars verlengde. De volgende citaten uit het IABx-advies blijken de rode draad te zijn in ons gehele onderzoek en het verbindende element tussen bovenstaande documenten: •

“To leverage on this potential there is a need of more interconnectivity. Interconnectivity is much more than cooperation. It’s about intense collaboration within the sector and with other stakeholders. None of the Rotterdam cultural institutions alone has so much international prestige that it would be able to lift the complete sector to a higher level. So the strength lies in the ecosystem but there seems to be little feeling of responsibility for the ecosystem as a whole! This need for more interconnectivity also refers to the need of being connected to the narrative of the city.”

•

“(…) nobody seems to feel responsible for developing the cultural ecosystem as a whole.”

•

“The main Rotterdam institutions should work together to create a focused collective identity that is more powerful than their own individual identities for the purpose of international marketing. This should not be interpreted as a ‘loss’ of their individual identities and differences, but rather a ‘strengthening’ of Rotterdam’s cultural institutional intensity.

•

“Culture should not be seen as an isolated phenomenon, but as an essential part of urban development. If the sector is governed and given subsidies as being something on its own, the sector will also behave as such.”

5

Directeurenoverleg van Rotterdamse Kunstinstellingen, Cultuur draagt de Stad in Transitie. Aanbod aan de Inwoners van

Rotterdam, (Rotterdam, maart 2018). 6 7

Gemeente Rotterdam, Stad in transitie, cultuur in verandering. Cultuurplan 2021-2014, (november 2020). Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur, Denktank New Deal Cultuur Adviseert Gemeente Rotterdam, (Rotterdam, mei

2021).

23

•

“This is not something the sector can change on its own; it is a result of the way the sector has been governed and financed in the past 75 years, and it is the result of the fact that culture is often not seen as one of the crucial pillars of urban development.”

•

“Culture should be seen as one of the five strategic pillars (Economic, Social, Cultural, Infrastructural/spatial and Environmental) on which urban planning is based.”

•

“The bigger picture should be the starting point.”

Op basis van bovenstaande documenten in combinatie met de gesprekken die wij hebben gevoerd en ons aanvullend deskresearch constateren wij het volgende: •

Cultuur in Rotterdam moet gaan werken als een ecosysteem. Dit besef van noodzaak en urgentie wordt breed gedeeld.

•

Sinds IABx zijn al veel componenten tot leven gekomen. Echter: de Bevinding – de transitie van stelsel naar ecosysteem – is (nog) niet gerealiseerd.

•

Om deze breed gedragen noodzakelijke draai nu te maken is een proces nodig. Een strategie voor de korte, middellange en lange termijn.

•

Daarbij geldt het adviesmodel als een sturend component. Het advies geeft immers richting. Het is nodig om binnen deze strategische context te komen tot een adviesmodel dat werkt.

Daarnaast is ons door het combineren van gesprekken en deskresearch duidelijk geworden: •

Wereldwijd is er een stapeling van crises die ook zijn weerslag heeft op Rotterdam. Oude oplossingen sluiten niet meer aan op de uitdagingen van vandaag.

•

Dit betekent strategisch het volgende: •

Hoewel de toekomst zich nooit exact laat voorspellen, ligt het voor de hand dat er (economisch) onzekere tijden aanbreken. Gemeenten zullen op de middellange en lange termijn tot ingrijpende bezuinigingen overgaan. Dit zal ook cultuur raken;

24

•

De strategie om deze grote vraagstukken het hoofd te kunnen bieden is gebaseerd op: •

Krachtenbundeling (Sustainable Development Goals (SDG’s));

•

Samenhang van verschillende perspectieven en focus op impact in plaats van input (Brede Welvaart);

•

Inclusiviteit (SDG’s: leaving no one behind) en het managen van de onderliggende spanningen (polarisatie, fragmentatie van de samenleving);

• •

Veerkracht en wendbaarheid (resilience);

Corona heeft keihard ingegrepen en laat zien dat de sector, ondanks alle creativiteit, ondernemerschap en vernieuwend vermogen, nog onvoldoende veerkrachtig en wendbaar is.

•

Cultuur heeft een brede (sociaal)maatschappelijke en economische waarde. Hoewel die notie er zeker is, ligt de nadruk nog vooral op de intrinsieke/artistieke waarde van cultuur.

•

Centrale begrippen die wezenlijk zijn voor het goed functioneren van cultuur in Rotterdam (onder andere onafhankelijk, deskundig, advies, transparant), zijn multiinterpretabel en daardoor minder sturend dan gewenst. Er is geen heldere gemeenschappelijke taal.

•

Er is geen gedeelde agenda en/of uitvoeringsstrategie8 die zowel de individuele spelers als het collectief in onderlinge samenhang dient.

•

Er is geen centraal gedeelde aanpak als het gaat om datagedreven werken, cultural intelligence (kunnen handelen vanuit een gemeenschappelijke informatiepositie) en disseminatie (in staat zijn kennis te vertalen naar de uitvoeringspraktijk).

•

Er is veel kennis aanwezig. Niemand heeft het overzicht. Rotterdam Festivals is in de culturele sector de speler met de meest beschikbare data voor sector en gemeente. Daarin worden gewenste data, gebaseerd op de brede waarden van cultuur, niet (optimaal) meegenomen.

•

De reeds aanwezige kennis en data kan veel beter ingericht en benut worden. Welke data/kennis/inzichten heeft iedereen nodig, hoe organiseer je dat, hoe zorg je dat

Uitvoeringstrategie gaat over de coördinatie, beheersing, financiering en voortgangen-portrait van de werkzaamheden, alsmede over de samenwerking met stakeholders, gebruikers en marktpartijen. 8

25

theoretische adviezen tot leven komen in de uitvoeringspraktijk. Een wezenlijk onderdeel van cultuuradvies.

26

Bevindingen: I.

er is nog geen cultureel ecosysteem in Rotterdam. Wel een gedeeld besef dat dit nodig is;

II.

het is nu een kwestie van samen doen;

III.

de focus ligt nog te veel op de intrinsieke waarde van cultuur. Dat blijft belangrijk. In een cultureel ecosysteem gaat de aandacht veel meer naar alle waarden die cultuur creëert. Dit vergt crosssectoraal en ontkokerd denken en handelen;

IV.

centrale begrippen, zoals hiervoor genoemd, zijn te algemeen en niet sturend genoeg. De begrippen moeten geladen worden aan de hand van de waardenketen: alle schakels die de Rotterdammer met sector en gemeente verbindt;

V.

het ontbreekt aan cultural intelligence en disseminatie, terwijl alle ingrediënten verspreid aanwezig zijn.

27

5. Bouwstenen feitenfundament We moeten van een oud systeem naar een nieuw systeem. Dat is de rode draad uit het onderzoek. Er is nu momentum voor en er lijkt breed draagvlak voor te zijn. Ons onderzoek levert een aantal belangrijke bouwstenen voor het proces van deze transitie. Hierin zal ook het adviesmodel cultuur een plek krijgen. Daarin maken wij een onderscheidt in een uitwerking voor de korte termijn en voor de lange termijn. Transitie kost tijd en vraagt veel van betrokken partijen. Wij schatten in dat dit niet te realiseren is in één collegeperiode. Tegelijkertijd is het belangrijk om wel snel te starten met het vaststellen van een uitvoeringsstrategie met alle betrokkenen. Anders komt de transitie niet van de grond. Voor een succesvolle transitie is een andere manier van samenwerken nodig tussen de wethouder, het veld, de raad en de ambtenaren. Ook de samenwerking met andere sectoren (interactiviteit) is noodzakelijk. Dat vergt een ander zelfbeeld van het culturele stelsel, maar ook een ander beeld bij de andere sectoren van wat het culturele cluster kan bieden. Ook financiering vanuit het Rijk, de Provincie, uit Europa en de private sector vergen een optimalisatie van de samenwerking tussen partijen. De financiering van de transitie zal immers niet alleen binnen de gemeente moeten worden verbreed naar de andere sectoren.

Bouwstenen De gesprekken, verrijkt met deskresearch, leverden een aantal bouwstenen op. De bouwstenen staan onderling met elkaar in verband en kunnen daarom niet los van elkaar gezien worden. De bouwstenen dragen bij aan de breed gevoelde wens en noodzaak om nu tot een collectieve uitvoeringsstrategie te komen.

28

In dit hoofdstuk gaan we in op de bouwstenen en volgen hiermee het model in paragraaf 5a: a) Urgentiebesef b) Van zwaar weer naar veerkracht c) Van de intrinsieke waarde van cultuur naar de maatschappelijke waarde van cultuur d) Van wedstrijd naar samenspel e) Van reactieve Poolse landdag naar wendbare supportstructuur f) Van een gefragmenteerde systeemwereld naar een ecosysteem gericht op de leefwereld g) Van advisering naar cultural intelligence h) Van centenbakjes naar resourcemanagement i) Van V&D-cultuur naar kathedraaldenken/van beheersen naar lef j) Van vastgoedmanagement naar culturele ruimte k) Van verantwoordingsvinkjes naar een gildesysteem l) Veerkracht, inclusie en diversiteit m) De Cultuurplansystematiek n) Benchmark adviesmodellen cultuur gemeenten o) De Afdeling Cultuur

29

5a. Urgentiebesef De boodschap van de Raad voor Cultuur in september 2022 komt in hoofdlijnen overeen met de bevindingen die wij distilleerden uit onze gesprekken: er is al lange tijd sprake van steeds dezelfde structurele knelpunten. Daar moet nu wat aan gedaan worden. Daarvoor is er tijd en ruimte nodig.9 De knelpunten uit de interviews en sessies hebben wij schematisch geordend en breed getoetst bij gesprekspartners. Dit schema levert een herkenbaar beeld op dat recht doet aan de gesprekken de wij hebben gevoerd. Het verbeeldt de wenselijke transitie naar een ecosysteem, een aanpak waarin de stad en haar inwoners centraal staat en waarmee het IABx-advies handen en voeten krijgt. Van stelsel naar ecosysteem.

9

Raad voor Cultuur, Raad voor Cultuur: Kijk Fundamenteel naar Cultuurbestel, (september 2022),

https://www.raadvoorcultuur.nl/actueel/nieuws/2022/09/16/raad-voor-cultuur-kijk-fundamenteel-naar-cultuurbestel

30

Bevindingen: VI.

het stelsel piept en kraakt al geruime tijd. Dat speelt in het hele land;

VII.

er is veel overeenstemming over de diagnose;

VIII.

er is veel overeenstemming over urgentie. Het roer moet nu om.

31

5b. Van zwaar weer naar veerkracht

“De culturele sector zit in de naweeën van Corona. We kunnen wel het een en ander opvangen met de steunmaatregelen, we zien daarna problemen ontstaan.” “Dit college heeft de mogelijkheid om grote stappen te zetten.” “Nu nieuwe ronde, nieuwe kansen.”

Wereldwijd leven we in onzekere tijden. De crises stapelen zich op. De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van de cultuursector blootgelegd. Dit roept de vraag op of de coronacrisis uiteindelijk slechts een aankondiging blijkt te zijn van een diepere crisis die dieper zal ingrijpen op het rijke culturele leven van Rotterdam. Maar ook: welke inzet kan nu worden gepleegd om dat te voorkomen. Zoals de voorzitters van Kunsten ’92, de belangenvereniging voor de culturele en creatieve sector, het eind augustus in NRC verwoorden: “De coronacrisis legde de zwakke plekken van de cultuursector bloot.” “We moeten van die zwakke plekken af en de sector toekomstbestendig maken. Het is zaak nu stappen te zetten om tot een gezonde, toegankelijke en solidaire sector te komen.” “Wees moedig, maak na 30 jaar ruimte voor een fundamentele herziening van het cultuurbeleid.” 10

10

Jeroen Bartelse & Anne Breure, Stop met de Benauwde Prestatie-eisen in de Cultuursector, NRC, (augustus, 2022).

32

Bevindingen: IX.

de sector stond voor corona al onder druk en was kwetsbaar;

X.

het is tijd (er ligt een nu een kans) voor (het maken van een start met) een fundamentele herziening van het cultuurbeleid;

XI.

er moet gekeken worden naar de veerkracht van het stelsel vanuit het perspectief van de veerkracht van Rotterdam. (Rotterdam resilience).

33

5c. Van de intrinsieke waarde van cultuur naar de maatschappelijke waarde van cultuur

“Het is duidelijk dat het steeds meer over de stad en de ontwikkeling van de stad moet gaan.”

In de cultuurbrief van 2018 presenteert de minister van OCW de visie van het kabinet op cultuur, waarbij de waarde van cultuur in de eerste plaats “een eigen intrinsieke waarde heeft”, maar duidelijk is dat een ‘open samenleving’ een cultuurbeleid vergt dat de brede maatschappelijke waarde van cultuur erkent. “Daarom is het belangrijk om als overheden de grenzen tussen het cultuurbeleid en andere beleidsterreinen te slechten.” 11 Ook de Raad voor Cultuur concludeerde recentelijk: “Cultuur is een van de sectoren die straks kunnen bijdragen aan het herstel van de maatschappij uit de coronacrisis. De terugkeer van culturele bedrijvigheid zal een positieve impuls geven aan het op gang komen van het economisch verkeer in met name de binnensteden, denk aan kaartverkoop, horeca en toerisme, vervoer, hotels, winkelgebieden, et cetera. Daarbij draagt cultuur positief bij aan onderlinge verbinding, mentale gezondheid en veerkracht.” 12 Het IABx-rapport en de cultuurvisie zijn een Rotterdamse vertaling van ditzelfde gedachtengoed. Uit de gesprekken blijkt dat breed onderschreven wordt dat de waarde van cultuur breder is dan alleen de intrinsieke, artistieke waarde van cultuur. Wat nu nodig is, is de doorontwikkeling van een uitvoeringsstrategie, zo blijkt uit de gesprekken. Ook het belang van interconnectiviteit wordt onderschreven.

Interconnectiviteit betekent ook in verbinding staan met de inwoners en aansluiten op wijkprofielen. Inwoners zijn niet alleen cultuurconsumenten, ze vormen een groot sociaal kapitaal voor cultuur in de stad. Wil cultuur van waarde zijn dan moeten leef- en systeemwereld op elkaar aansluiten. Betrokkenheid van de inwoners leidt tot een rijkere cultuur en meer verantwoordelijkheid.

11

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Cultuur in een open Samenleving, (2018).

12

Raad voor Cultuur, Investeer in Cultuur voor Iedereen, (april 2021).

34

Bevindingen: XII.

er is een waardengedreven inrichting en sturing nodig voor het cultureel ecosysteem;

XIII.

dat moet tevens plek krijgen in een strategische uitvoeringsstrategie;

XIV.

daarbij is dialoog met de inwoner en aansluiting op wijkprofielen essentieel.

35

5d. Van wedstrijd naar samenspel

“We hebben een tussenclub nodig. Je bent niet stelsel en niet gemeente. Je bent op armlengte afstand van gemeente.” “Er zijn voorbeelden van organisaties die heel nauw samenwerken met doelgroep. Die zijn niet discipline of subsidiegeoriënteerd, maar handelen als maatschappelijk ondernemer. Die kapitaliseren op doelgroep richting bedrijfsleven. Is aan de rand van institutionele relatie veld/gemeente.” “Verbinding met elkaar is belangrijk. Dat wordt onvoldoende benut. Wij kunnen geld binnenhalen, ook voor bestaande partijen.”

Een breed gedeeld geluid is dat de cultuurplansystematiek samenspel in de weg staat. Elke vier jaar, met een opmaat van één jaar om de eigen subsidieaanvraag voor te bereiden, zijn de culturele spelers elkaars concurrent. Dit is fnuikend voor samenwerking. Het landelijk beeld wordt breed herkend in Rotterdam: “Dit weefsel staat onder druk. De verdeling van overheidsbijdragen is een ratrace. Elke vier jaar schrijven vele honderden organisaties hun vingers blauw aan subsidieaanvragen bij het Rijk, gemeenten of fondsen. Andere rennen van projectsubsidie naar projectsubsidie. De beoordelings- en verantwoordingslast is hoog, procedures stroperig. De ratrace trekt aanvragers en beleidsmakers elke keer de korte termijn in en zit toekomst-denken in de weg. Zo komen we niet van die zwakke plekken af.”13 En: “…om nu snel duidelijkheid te bieden over de aanstaande Cultuurplanperiode 2025-2028 – naast een grondige reparatie van jarenlang achterstallig onderhoud van het reguliere cultuurbudget.”14

13

Jeroen Bartelse, “Stop met de benauwde prestatie-eisen in de cultuursector,” NRC, (augustus 2022).

14

Wim Pijbes, Opinie: Waardeer de kunsten en verhoog het budget naar 1 miljard euro, (augustus 2022).

36

Bevindingen: XV.

de cultuurplansystematiek is niet wendbaar en fnuikend voor de opbouw van een cultureel ecosysteem;

XVI.

er zijn twijfels over de verantwoordingslast en de wijze van verantwoording ten aanzien van de cultuurplansystematiek.

37

5e. Van reactieve Poolse landdag naar wendbare supportstructuur

“We kennen elkaar onvoldoende en hebben geen van allen tijd en ruimte om de juiste verbindingen te leggen. Dat is wel nodig.” “Samen komen tot invulling van inhoudelijke uitdagingen (impact, economische sector, impact) Sector wil daar graag aan meedoen maar we zijn wel MKB’ers, hebben het niet breed, weinig capaciteit.” “Iedereen is bezig met overleven. Vier jaar en weinig subsidie leidt tot focus op eigen organisatie. Naar veel dingen ga ik niet, te weinig tijd. Er zou meer rust moeten komen en tijd voor elkaar.” “We hebben geen cultuur om met elkaar een visie te ontwikkelen. Verdwijnen van RRKC is een enorme kans. Er is veel kritiek op rapport maar de titel is erg goed. We zaten inderdaad allen in een groef.” “Grote instellingen zoeken elkaar op, die kunnen massa maken. Andere instellingen zitten daarbuiten.” “Alles staat of valt bij de bereidheid om samen wat te doen”. “Er hangt te veel af van losse initiatieven uit de sector. Er is geen gezamenlijk strategie.” “Culturele sector is intrinsiek gemotiveerd om een bijdrage aan de stad te leveren.”

Bijzonder aan Rotterdam is het bestaan van een DO. Het DO is geen formeel orgaan, is geen rechtspersoon. Het is een bijeenkomst van bestuurders uit de culturele sector die als verbindend element de cultuurplansubsidie hebben. Daarmee is het een bonte verzameling aan organisaties als het gaat om bijvoorbeeld omvang, aard en karakter van de organisatie, de fase van ontwikkeling, de verbinding met de Rotterdammer, de visie op cultuur, et cetera. De wil om te organiseren komt uit het veld zelf. Uit onze gesprekken komt naar voren dat de wil om meer samen te werken breed wordt gevoeld. Het ontbreekt echter aan tijd, ruimte en middelen om de juiste verbindingen te leggen. Partijen (groot en klein) weten elkaar onvoldoende te vinden, er zijn veel individuele initiatieven, maar het ontbreekt aan een gezamenlijk strategie. Vaak wordt inzet en werkdruk onderschat. Kleine organisaties kunnen het vaak niet opbrengen om het DO bij te wonen, hoewel ze daar wel waarde aan hechten.

38

De wil om naar een ecosysteem toe te groeien is er. Het belang wordt breed gedeeld. De voorwaarden om hier te komen zijn er nog niet. De oplossing zit hem in een financieringssystematiek die niet alleen is ingericht op de individuele inzet, maar ook op de inzet van het collectief. Naast financiële middelen voor de eigen doeleinden dient er een gezamenlijk ‘potje’ te komen voor (de kansen voor) het collectief.

39

Bevinding: XVII.

in de huidige context en onder de huidige financieringssystematiek is het onmogelijk voor de cultuursector om de krachten te bundelen in een ecosysteem, terwijl nut, urgentie en noodzaak wel gezien wordt.

40

5f. Van een gefragmenteerde systeemwereld naar een ecosysteem gericht op de leefwereld

“Het stelsel is te blauw en gefragmenteerd geworden. We hebben meer inhoudelijke gesprekken nodig over wat we samen aan het doen zijn voor Rotterdam.” “Er is een groter belang dan voortbestaan eigen organisaties. Er moeten cycli zijn waarin ook dingen moeten kunnen verdwijnen.” “Het is cruciaal dat we kijken naar wie heeft welke rol in het totaal” “We hebben met zijn alle goede netwerken. Veel te complex en daardoor diffuus. Niemand heeft de kracht om het in zijn eentje goed te organiseren” “We missen een stadsmarinier. Stadsmarinier kijkt over disciplines en sectoren heen, heeft voldoende positie om kokers met elkaar te verbinden. En een makelaar is die verbindingen legt over culturele en over maatschappelijke organisaties.” “Johan Wakki zet zich al geruime tijd in voor de waarde van sport in maatschappelijke zin. Voor cultuur moet die slag ook gemaakt worden.”

In de evaluatie door Rijnconsult van de RRKC is te lezen: “De sector mist een visie, mist het besef van hoe instellingen zich tot elkaar en de stad verhouden. Er is een roep om continuïteit, betrokkenheid, historisch perspectief en natuurlijk overwicht bij de advisering. Waarnaar geluisterd wordt als er iets over kunst en cultuur wordt gezegd doordat het mensen zijn met gezag. Daarover doorgevraagd is aangegeven dat dat op dit moment niet altijd het geval is of zo ervaren wordt.”15 En al in 2007 stelt de Commissie Kramer, die de toen nog jonge RRKC evalueerde: “Met het oog op de langetermijnadvisering en de demografie in de stad, verdient de samenstelling van de RRKC de aandacht.” 16

15 16

Rijnconsult, Uit de Groef. Evaluatie van de Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur Gemeente Rotterdam, (februari 2022). Commissie Kramer, Effectmeting Op eigen kracht II, (juli 2007).

41

Onze gesprekken onderschrijven deze constateringen. Met die kanttekening dat het niet om een adviesorgaan of sector gaat, maar om een wezenlijke transitie naar een cultureel ecosysteem. Voor een succesvolle transitie moet het roer om. Daarvoor ligt er al een solide basis. De huidige cultuurvisie, die de afgelopen jaren is ontwikkeld, is eigentijds, toekomstbestendig en wordt breed gedragen. Het ontwerpen van een levend cultureel ecosysteem staat echter haaks op het huidige klassieke systeem. Dit vraagt om een heldere collectieve visie en uitvoeringsstrategie. Een herontwerp van alle actoren (binnen en buiten de sector) die van belang zijn voor een bloeiend Rotterdams ecosysteem. Daarin hebben inwoners een centrale plek. In een ecosysteem is het belangrijk om het algemeen belang, zoals verwoord in de kaderstelling van de gemeenteraad en in het beleid van college, naadloos te verbinden met de leefwereld van de Rotterdammer als individu en als onderdeel van Rotterdam.

Hoe grijpen beleidsthema’s en de geformuleerde waarden van cultuur in op het leven van de Rotterdammer? Wat wil en vindt de Rotterdammer zelf? Hoe kom je dan tot een uitvoering die werkt door de spanning tussen die niveaus werkbaar te krijgen? Welke spelers heb je binnen en buiten de cultuursector nodig, welke allianties ga je aan, hoe moet besluitvorming er dan uit zien en hoe moeten geldstromen dan lopen? In een institutionele omgeving wordt kaders omgezet in beleid, beleid omgezet in subsidiekaders, worden subsidieverzoeken ingediend op basis van deze subsidiekaders en vindt er verantwoording plaats over de middeleninzet. Deze keten van politiek via beleid naar uitvoering mist een belangrijke schakel: de inwoner.

In een cultureel ecosysteem maken alle spelers onderdeel uit van het geheel. Juist ook de inwoners. Voor een uitvoeringsstrategie is het daarom van belang om te weten welke impact cultuur heeft op Rotterdam en de Rotterdammer en welke waarde – naast de intrinsieke waarde - ontleend wordt door de verschillende spelers aan cultuur en of dat overeenkomt met visie en beleid. Er is een volledig beeld nodig van de waardenketen. Daarvoor is het nodig om samen deze inzichten te verzamelen en te verwerken in beleid en uitvoering. Dat is een ander mechanisme dan verantwoording van subsidiemiddelen op gezette tijden. Het gaat hier om

42

continue sturing op maatschappelijk rendement. Het centrale begrip hiervoor is ‘cultural intelligence’. Cultural intelligence gaat over alle kennisdeling die nodig is in het ecosysteem voor ontwikkeling, besluitvorming en uitvoering (zie hiervoor paragraaf 5g).

Bevindingen: XVIII.

er is geen uitvoeringsstrategie;

XIX.

er is geen visie op de werking van een cultureel ecosysteem;

XX.

de waardenketen van de gemeente stopt bij de subsidieontvanger en niet bij de inwoner. De laatste schakels moeten blijken uit verantwoording van publieke middelen. Dat is onvoldoende: verantwoording is geen collectieve (uitvoerings)strategie op basis van een heldere visie. Het gaat hier om continue sturing op maatschappelijk rendement. Het centrale begrip hiervoor is ‘cultural intelligence’. Cultural intelligence gaat over alle kennisdeling die nodig is in het ecosysteem voor ontwikkeling, besluitvorming en uitvoering.

43

5g. Van advisering naar cultural intelligence

“RRKC/Gemeente/DO zijn appels en peren. Verschillende grootheden, is niet echt driehoek. De driehoek heeft nooit bestaan.” “Een deskundige verhoudt zich altijd tot onderwerp.” “Vraag aan sector zelf waar deskundigheid is.” “Deskundigheid nodig op basis van door raad vastgestelde waarde van cultuur en definitie van cultuur.” “Adviezen worden niet besproken met elkaar waardoor er geen eigenaarschap ontstaat.”

Onze opdracht is om te adviseren over een nieuw adviesmodel cultuur. Dat vraagt om een concreet uitvoerbaar advies op de korte termijn (opheffing RRKC per 01-01-2023). Eerder stelden we al dat gaandeweg ons onderzoek we hebben geconcludeerd dat op lange termijn een transitie van stelsel naar ecosysteem wenselijk is. Advisering is een wezenlijk onderdeel voor deze transitie. Dit onderzoek richt zich daarom langs twee snelheden: •

Een (tussentijds) advies voor de korte termijn;

•

Een adviesrichting voor de lange termijn. Immers: dit advies is pas te geven op het moment dat de transitie van stelsel naar ecosysteem zich uittekent.

Wel valt uiteraard al het nodige over te zeggen. •

Allereerst de bestuurlijk-juridische invalshoek en de relatie tussen gemeenteraad en college. De gemeenteraad stelt de kaders en controleert; het college voert uit. Hierbij is het college verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en het aanrijken van kaders aan de gemeenteraad die de raad op haar beurt kan vaststellen.

•

Raad en college kennen elk hun eigen bevoegdheden en instrumenten. Deze instrumenten zijn terug te vinden in de Gemeentewet en het Reglement van Orde van de gemeente Rotterdam. Daarnaast zijn er ook plichten voor het college die onder meer te vinden zijn in de Gemeentewet (artikel 169: inlichtingenplicht) en de Wet Open Overheid (actieve openbaarmakingsplicht).

44

Voor het adviesmodel voor de kunst- en cultuursector geldt dat het adviesorgaan een instrument is van het college. Ten aanzien van advisering geldt hierbij het volgende: •

Wanneer een adviesorgaan een instrument is van het college, dan is het aan het college hoe hiermee om te gaan.

•

Deze adviezen zijn via het college beschikbaar voor de gemeenteraad.

•

Deze adviezen zijn nooit rechtstreeks aan de gemeenteraad gericht.

•

Het succes van een cultureel ecosysteem dat werkt staat of valt met open en goede communicatie. Voor collectieve impact is transparantie belangrijk voor het gezamenlijk leren. Adviezen – en de totstandkoming van adviezen – dienen maximaal transparant uitgevoerd te worden. Hierbij verdient de uitvoerbaarheid van een advies aandacht.

•

De gemeenteraad heeft de mogelijkheid om een eigen adviesorgaan in te richten als instrument voor de gemeenteraad zelf.

•

De Memorie van Toelichting van de Gemeentewet scheidt rollen van gemeenteraad en college bewust; De formele grondslag is te vinden in artikels 82-84 van de Gemeentewet: o

Art. 82 instellen raadscommissie → voorbereiding besluitvorming

o

Art. 83 instellen bestuurscommissie → overdracht bevoegdheden

o

Art. 84 instellen andere commissies dan hierboven → grondslag voor adviesorgaan

•

Advisering is natuurlijk ook mogelijk zonder gebruik te maken van artikel 84. Consequentie is dan: o

Er is sprake van opdrachtverlening

o

Aanbestedingsrecht is van kracht bij een (meer) permanent karakter

De vraag rijst ook of een adviesorgaan als het RRKC zijn equivalenten kent in Rotterdam. Het antwoord: het RRKC kent geen equivalenten. 17 Een dergelijk adviesorgaan is enig in

17

Wat enigszins in de buurt komt en tegelijkertijd een totaal andere aard, karakter, grondslag en opdracht kent zijn:

45

zijn soort. Er is ook geen wettelijke grondslag die de gemeente Rotterdam verplicht een dergelijk adviesorgaan te hebben. Waarom dan toch een adviesorgaan als voorheen het RRKC? Een verklaring die vaak aangehaald wordt is de uitspraak van Thorbecke dat kunst geen regeringszaak is. De interpretatie is dan dat – vertaald naar Rotterdam – raad, college en ambtenaren zich moeten onthouden van een oordeel. Dan kan het niet anders dan dat dit oordeel buiten de gemeente geplaatst moet worden. Echter ligt de feitelijke context genuanceerder. Zoals Warna Oosterbaan Martinus treffend duidt18: het is niet aan de regering om specifieke kunst vanwege persoonlijke voorkeuren te waarderen. Dat is iets anders dan een deskundig oordeel kunnen geven over een subsidieaanvraag. Bij het merendeel van de gemeenten oordelen de gemeenteambtenaren over cultuursubsidies. Onderdeel van behoorlijk bestuur is dat elke beschikking gebaseerd moet zijn op een deskundig oordeel. De eisen die de Algemene wet bestuursrecht stelt zijn strikt. Bij twijfel is een gang naar de rechter mogelijk. Voor een grote stad als Rotterdam is het niet onlogisch om het deskundigenoordeel niet te beperken tot het oordeel van de eigen ambtenaren. Dat neemt niet weg dat dit feitelijk wel zou kunnen. Een adviesorgaan is geen must. Het is ook wettelijk geen plicht.

Het organiseren van de juiste deskundigheid, die verder rijkt dan de eigen ambtelijke organisatie, is wel wenselijk. Dit sluit ook aan bij de evaluatie van de RRKC in 2017: “Adviesconstructies worden al sinds decennia ingezet als een middel om culturele instellingen op individueel niveau en het cultuurbeleid op inhoud te evalueren. De