84-2024 Doorontwikkeling wijk- en dorpshuizen in Roosendaal.pdf
Tekst van het document
Gemeente
Raadsmededeling
Roosendaal Datum:
10 december 2024
Van:
het college van burgemeester en wethouders, portefeuillehouder Wethouder Van der Star
Aan:
de raad van de gemeente Roosendaal
Zaaknummer: 858025
Onderwerp: Doorontwikkeling wijk- en dorpshuizen in Roosendaal Bijlage:
1. Onderzoek B&A groep 'Evaluatie en advies buurthuizen Roosendaal' (2024) 2. Koersdocument `Doorontwikkeling Wijk- en Dorpshuizen in Roosendaal'
Kennisnemen van Het rapport 'Evaluatie en advies buurthuizen Roosendaal' en het koersdocument'Doorontwikkeling Wijk- en Dorpshuizen in Roosendaal'. Inleiding Het college wil ontmoeting en sociale verbondenheid tussen inwoners faciliteren en stimuleren in de wijk- en dorpshuizen. De ambitie is om de wijk- en dorpshuizen door te ontwikkelen naar brede laagdrempelige ontmoetingsplaatsen met een stevige sociaal-maatschappelijke bijdrage op basis van de behoefte van inwoners. Daarmee creëren we een stabiele basis voor sociaal-maatschappelijke vraagstukken en ontmoeting in wijken en dorpen. In 2020 is verdiepend onderzoek gedaan naar de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal. Naar aanleiding van dit onderzoek worden de wijk- en dorpshuizen sinds 2022 op een andere wijze gesubsidieerd. In 2021 is — tevens naar aanleiding van dit onderzoek — de motie 'Toekomstbestendige buurt- en dorpshuizen' aangenomen door de raad. Momenteel spelen er ook een aantal ontwikkelingen die verband houden met de functie van het wijk- en dorpshuis. Zo is in Roosendaal het Nationaal Programma Roosendaal (NPR) gestart in juli 2022 en zitten we midden in de transformatie van zorg naar gezondheid, waarbij de focus in Roosendaal ligt op het brede welzijn van mensen en het zo lang mogelijk meedoen in het normale leven.
De functie van het wijk- of dorpshuis als ontmoetingsplaats en locatie voor sociaal-maatschappelijke activiteiten speelt in deze ontwikkelingen een belangrijke rol en vraagt dan ook om een ontwikkelslag. Om de balans op te maken en tegemoet te komen aan de motie uit 2021 heeft in 2024 een evaluatie plaatsgevonden van de nieuwe manier van subsidiëren. Deze evaluatie is uitgevoerd door een extern onderzoeksbureau (zie bijlage 1). Er is tevens een advies uitgebracht ten aanzien van de toekomstbestendigheid van de wijk- en dorpshuizen in relatie tot bovengenoemde ontwikkelingen. Dit rapport bevestigt de noodzaak tot doorontwikkeling en vormt de basis voor de koers die we willen inzetten. In het koersdocument 'Doorontwikkeling Wijk- en Dorpshuizen in Roosendaal' (zie bijlage 2) staat beschreven hoe we de doorontwikkeling gaan vormgeven. De raad is toegezegd op de hoogte gehouden te worden van de voortgang. Informatie/kernboodschap In Roosendaal wordt de sociaal-maatschappelijke opgave steeds groter en complexer. De leefbaarheid in een groot deel van onze stad staat ernstig onder druk. De wijk- en dorpshuizen dragen vanuit hun functie bij aan de sociaal-maatschappelijke opgave op basis van de wijk- en dorpsagenda's. Om dit te versterken, maken we een ontwikkelslag. Gezien de problematiek in de focuswijken van het NPR is de urgentie hoog.
Uit de evaluatie blijkt dat er verschil zit in de kwaliteit van het bestuur van de wijk- en dorpshuizen en de mate van bijdrage aan de wijk -en dorpsagenda's tussen de wijk- en dorpshuizen. Wat met name opvalt is dat juist in de meest kwetsbare wijken in Roosendaal — het focusgebied van het NPR' — het bestuur van het wijkhuis onder druk staat. Bij een aantal wijkhuizen in deze wijken wordt minder activiteitenbudget aangevraagd ten behoeve van sociaal-maatschappelijke activiteiten op basis van de wijkagenda. Dit is zeer onwenselijk, aangezien de functie van het wijkhuis juist in deze wijken zo van belang is voor ontmoeting en ondersteuning. Het organiseren van ontmoeting is tevens een doelstelling binnen de opgave van het NPR evenals het organiseren van toegankelijke en laagdrempelige ondersteuning. Een conclusie is tevens dat het huidige model van vrijwillige besturen van wijk- en dorpshuizen (hierna: besturen) onvoldoende passend is voor alle wijk- en dorpshuizen. Specifiek de wijken Kalsdonk, Westrand en Kroeven in dit onderzoek.
Daarnaast is de gemeente tegenstrijdig in de verwachtingen richting de wijk- en dorpshuizen: de verhuur van ruimtes om kosten te dekken kan botsen met de verwachting van de gemeente om bij te dragen aan de sociaalmaatschappelijke opgave. Op basis van de evaluatie is er een advies uitgebracht. Dit advies vormt de grondslag voor de doorontwikkeling van de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal, namelijk: 1. Kies voor een uniforme taak voor alle wijk- en dorpshuizen en; 2. Kies voor een gemengd model van aansturing van de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal. Uit werksessies met betrokkenen blijkt dat dat de samenwerking tussen de besturen en professionele partners niet altijd optimaal verloopt. Goede samenwerking is essentieel om constructief te werken aan de sociaal-maatschappelijke opgave. Dit wordt daarom ook als onderdeel meegenomen in de doorontwikkeling. Met de doorontwikkeling beogen we een versterking van de sociale basis in Roosendaal. Inwoners kunnen langer mee blijven doen in de maatschappij, ervaren meer sociale verbondenheid en kunnen goed oud worden in hun eigen buurt. Consequenties De beoogde doorontwikkeling staat beschreven in het koersdocument `Doorontwikkeling Wijk- en Dorpshuizen in Roosendaal'. Financiële dekking hiervoor vindt vooralsnog plaats binnen de kaders van de begroting.
Communicatie Er heeft communicatie plaatsgevonden met de belanghebbenden over het onderzoek. Uw raad is tevens op 6 maart jl. geïnformeerd tijdens een raadsbijeenkomst. Uw inbreng is meegenomen in het uiteindelijke rapport. Ook de besturen, professionele partners en betrokken ambtenaren zijn betrokken in het proces. In het vervolgproces gaan we opnieuw in gesprek met deze partijen en worden zij betrokken bij de doorontwikkeling, zoals beschreven in het koersdocument. Vervolg(procedure) De doorontwikkeling bestaat uit drie onderdelen zoals beschreven in het koersdocument. In het derde kwartaal van 2025 zullen we u per raadsmededeling op de hoogte brengen van de voortgang. Afsluiting en ondertekening Wij vertrouwen erop U hiermede voldoende te hebben geïnformeerd. Hoogachtend, Burgemeester en we De secretaris,
ders van Roosendaal, De burgemeester,
bijlagen 1. Onderzoek B&A groep 'Evaluatie en advies buurthuizen Roosendaal' (2024) 2. Koersdocument 'Doorontwikkeling Wijk- en Dorpshuizen in Roosendaal'
(geanonimiseerd)
Colofon Projectnummer:
(geanonimiseerd) (geanonimiseerd) (geanonimiseerd) (geanonimiseerd) (geanonimiseerd) (geanonimiseerd)
Auteurs:
B&A
BV.
Bezuidenhoutseweg
161
Postbus 829 2501
t
CV
070
Den
3029500
-
f 070
3029501
-
e-mail:
info@bagroep.nl __www.bagroep.nl
http: Den
©
Haag
Haag,
maart
Copyright B&A
2024
BV.
2024.
Niets uit deze
uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
op welke
Op
alle
van
druk, fotokopie, microfilm of
opdrachten en werkzaamheden zijn de Algemene voorwaarden van B&A B.V. van toepassing, gedeponeerd bij de Koophandel Haaglanden onder dossiernummer: KvK Haaglanden 27177844. De Algemene voorwaarden treft u als bijlage aan en kunt u tevens inzien op onze website, www.bagroep.nl. Kamer
B&A
van
is gevestigd
6-11-2024
in Den
14:42:00
Haag, Amsterdam
en
Rotterdam.
Inhoudsopgave 1.
Managementsamenvatting
5
1. 1
Aanleiding
5
1. 2
Uw Onderzoeksverantwoording
5
1. 3 1. 4
Beantwoording centrale onderzoeksvragen
5 6
1. 4. 1. 1. 4. 2. 1. 4. 3. 1. 5
Effect nieuwe wijze van subsidiëring op toekomstbestendigheid van buurthuizen Benutting subsidies voor bijdragen aan wijkagenda’s Voor- en nadelen scenario’s gemeentelijke regie en aansturing Advies en consequenties
6 7 8 10
2.
vraag
Advies per buurthuis
15
2. 1
Beoordelingsaspecten buurthuis
15
2. 2
Adviezen
16
per buurthuis
Bijlage bevindingen
en
advies
per
buurthuis
21
Inhoudsopgave
3
Om te vergroten: klik op een hoek en sleep. Om te verschuiven: klik op Bijsnijden in het rechtertabblad Opmaak.
1 MANAGEMENTSAMENVATTING
Managementsamenvatting
4
1.
Managementsamenvatting
1. 1
Aanleiding
In 2019 heeft de gemeente Roosendaal de buurthuizen geëvalueerd. Dit nadat een aantal jaar daarvoor de gemeente het beheer en de programmering van de buurthuizen had teruggegeven aan vrijwilligersbesturen. Het onderzoek in 2019 had als centrale vraagstelling hoe gekomen kon worden tot een toekomstbestendige invulling van de buurthuizen per wijk en kern en wat daarvoor nodig was. Op basis van deze evaluatie heeft de gemeente Roosendaal de wijze van subsidiëren van de buurthuizen aangepast. Buurthuizen kunnen nu subsidie aanvragen voor de huisvestingskosten en onderhoud enerzijds en subsidie voor activiteiten die bijdragen aan de wijkagenda en gemeentelijke doelstellingen anderzijds. De buurthuizen hebben eigen inkomsten (o. a. uit verhuur van ruimtes). Nu enkele jaren is gewerkt met deze nieuwe wijze van subsidiëring wil de gemeente Roosendaal weten hoe dit is uitgepakt. Daarnaast geldt voor een aantal wijken in Roosendaal dat zij onderdeel zijn van het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid. De gemeente wil weten op welke wijze de gemeente mede vanuit dit programma sturing kan geven aan de invulling van de buurthuisfuncties. Daarnaast heeft de gemeenteraad in 2021 een motie aangenomen. Daarin roept de raad het college tot het volgende op: 1.
Een verkenning te doen naar de voor- en nadelen en alle relevante aspecten in samenspraak met de diverse besturen om wijk- en dorpsaccommodaties weer in eigen beheer te nemen; 2. De raad over de uitkomsten van deze verkenning te berichten. ,
,
De gevraagde evaluatie dient ook de input te leveren voor de door de raad gevraagde verkenning.
1. 2
Uw vraag
De evaluatie van de buurthuizen dient antwoord te geven op de volgende vragen: 1. 2. 3.
1. 3
Is de toekomstbestendigheid van de buurthuizen verbeterd als gevolg van de invoering van de nieuwe wijze van subsidiëring? In welke mate worden de activiteitensubsidies aan de buurthuizen benut voor het bijdragen aan de realisatie van de wijkagenda’s en de doelen van de gemeente? Welke scenario’s met welke voor- en nadelen zijn er wat betreft de gemeentelijke regie en aansturing van de buurthuizen?
Onderzoeksverantwoording
Het onderzoek heeft bestaan uit de volgende stappen: Documentenstudie (september – oktober 2023) In de documentenstudie is nagegaan wat de financiële positie van de buurthuizen is waar ze subsidie voor hebben aangevraagd en in welke mate de gesubsidieerde activiteiten bijdragen aan de wijkagenda’s Deze bevindingen vormden het vertrekpunt voor verdiepende interviews per wijk of kern met de besturen van de buurthuizen de partners en de bewoners. ,
,
Managementsamenvatting
5
Verdiepende interviews (periode november 2023 – januari 2024) Bij de interviews met alle vrijwilligersbesturen is ingegaan op (1) wat volgens hen de belangrijkste opgaven in de wijk of kern zijn (2) wat het effect is van de nieuwe wijze van subsidiëren op de toekomstbestendigheid van het buurthuis en hun bijdrage aan de wijkagenda en (3) welke scenario’s voor gemeentelijke ondersteuning en eventueel regie zij het best passend vinden bij hun buurthuis. Met vertegenwoordigers van de gemeente en partners actief in de wijk of kern waar het buurthuis staat is gesproken over (1) de opgave (2) de bijdrage van het buurthuis aan die opgave en (3) de scenario’s voor gemeentelijke ondersteuning en eventueel regie. Tot slot is gesproken met bewoners die gebruik maken van activiteiten in het buurthuis. Met hen is gesproken over hun ervaringen met het buurthuis en de mate waarin het buurthuis voor hen en andere buurtbewoners voorziet in een behoefte. ,
,
,
Themabijeenkomst raadsleden (maart 2024) De voorgaande stappen hebben geleid tot een analyse per buurthuis (zie adviezen per buurthuis in hoofdstuk 2 en de afzonderlijke rapporten per buurthuis (zie bijlage). De bevindingen zijn in een themabijeenkomst met raadsleden (6 maart 2024) besproken. De raadsleden is gevraagd of zij de bevindingen herkennen en welke richtinggevende kaders zij willen meegeven voor de toekomst. Eindrapportage De overkoepelende rapportage met conclusies en advies is op basis van de bevindingen uit alle voorgaande stappen opgesteld.
1. 4
Beantwoording centrale onderzoeksvragen
1. 4. 1.
Effect nieuwe wijze van subsidiëring op toekomstbestendigheid
van
buurthuizen
De toekomstbestendigheid van een buurthuis hangt af van meerdere factoren. Bijvoorbeeld de financiële positie van het buurthuis de kwaliteit en continuïteit van het buurthuisbestuur de mate waarin het buurthuis een bijdrage kan leveren aan de maatschappelijke opgave in de buurt of kern door de programmering en uitvoering van passende activiteiten in het buurthuis de ervaren kwaliteit van de samenwerking met partners daarbij en de mate waarin een buurthuis de verantwoordelijkheid voor het beheer en onderhoud goed kan vervullen. Op elk van deze factoren zijn conclusies geformuleerd. Daarbij moet worden vermeld dat de nieuwe subsidiesystematiek recent is ingevoerd. ,
,
,
Conclusie 1: De nieuwe wijze van subsidiëring leidt tot financiële rust op het vlak van de kosten voor huisvesting en onderhoud de financiële positie van de meeste buurthuizen is stabiel ,
Het effect van de nieuwe wijze van subsidiëring op de toekomstbestendigheid van de buurthuizen is bij verreweg de meeste buurthuizen positief waar het gaat om de kosten voor huisvesting en onderhoud. Op dat vlak is bij de meeste buurthuizen meer financiële rust ontstaan als gevolg van de nieuwe buurthuisspecifieke subsidiëring op basis van onderhoudsplannen en de specifieke gebouwelijke situatie. Dit leidt ertoe dat de financiële situatie van deze buurthuizen stabiel kan worden genoemd. Conclusie 2: Het beeld over de kwaliteit en continuïteit van de buurthuisbesturen is sinds de vorige evaluatie niet veranderd In de evaluatie van 2019-2020 kwam bij een aantal buurthuisbesturen nadrukkelijk naar voren dat zij moeite hadden met het werven van bestuursleden om de kwaliteit en continuïteit te waarborgen. Op dat moment en ook daarna is bij meerdere besturen onderstening aangeboden om tot een nieuwe bezetting van het bestuur te komen. Het beeld is dat bij de besturen waar sprake was van grote uitdagingen in het
Managementsamenvatting
6
bestuur deze in 2023-2024 nog steeds aanwezig zijn. De nieuwe subsidiesystematiek voorziet niet specifiek in voorzieningen hiervoor maar de gemeente heeft bij al deze besturen wel ondersteuning aangeboden. ,
,
Het beeld is dat de besturen waar sprake is van een onder druk staande continuïteit en kwaliteit zich overwegend bevinden in de meest kwetsbare wijken van Roosendaal. Dit terwijl daar de maatschappelijke opgave en de bijdrage die een buurthuis daaraan in potentie kan leveren het grootst is. De besturen waar de continuïteit en kwaliteit niet onder druk staan zijn overwegend te vinden in de dorpen en in de wijken met relatief minder grote sociaal-maatschappelijke opgaven. ,
Voor alle buurthuizen in Roosendaal geldt dat de vrijwilligersbesturen over steeds meer expertise moeten beschikken om een buurthuis te kunnen besturen. Niet alleen op het vlak van beheer en onderhoud van gebouwen maar ook het vormgeven van activiteiten het aansturen van personeel en het voldoen aan een groeiend aantal wettelijke vereisten zoals het beschikken over een vertrouwenspersoon maar ook periodieke keuringen rondom onderhoud. ,
,
,
1. 4. 2.
Benutting subsidies voor bijdragen
aan
wijkagenda’s
Conclusie 3: Subsidies voor activiteiten ingezet voor bijdrage aan wijkagenda Uit het onderzoek blijkt dat alleen subsidies voor activiteiten worden toegekend als deze naar verwachting bijdragen aan de wijkagenda of opgaven die spelen in de wijk of kern. Met name in de dorpen zijn de wijkagenda’s nog weinig specifiek en concreet. Ook geven meerdere buurthuisbesturen aan dat zij de wijkagenda’s beperkt kennen of van toepassing vinden op hun buurt. Daarbij speelt ook dat deze buurthuisbesturen niet of nauwelijks betrokken zijn geweest bij de opstelling van de wijkagenda’s. Conclusie 4: Gebruik activiteitensubsidie vooral door buurthuisbesturen die daarmee kunnen en relatief weinig in de meest kwetsbare wijken
overweg
Het bieden van de mogelijkheid om activiteitensubsidie aan te vragen voor activiteiten die bijdragen aan de wijkagenda heeft nog niet opgebracht wat ervan verwacht werd door partners en de gemeente. Verwacht werd dat buurthuizen meer activiteiten zouden ontplooien gericht op de opgaven die spelen in de wijk en minder de focus zouden hebben op de verhuur van ruimtes om financieel uit te komen. De verwachting was dat met name in de wijken met een grotere sociaal-maatschappelijke opgave dit de buurthuizen zou voorzien van extra middelen om extra inzet te doen. Het resultaat tot nu toe is dat de buurthuizen in de meest kwetsbare wijken relatief minder gebruik maken van deze subsidiemogelijkheid. De buurthuizen in de meest kwetsbare wijken (vallend onder het Nationaal Programma Leefbaarheid) maken minder gebruik van de subsidiemogelijkheid (uitgedrukt in toegekende euro’s) dan één buurthuis in een andere wijk in Roosendaal. De buurthuizen in de dorpen maken net zoveel gebruik als de buurthuizen in de meest kwetsbare wijken. Uit de gesprekken blijkt dat dit grotendeels verklaard wordt door het ontbreken aan de capaciteit (bestuursleden personeel en vrijwilligers) om zelf vorm inrichting en uitvoering te geven aan deze activiteiten. De subsidie kan immers alleen worden ingezet voor activiteiten die (mede) door het buurthuis zelf worden uitgevoerd.
Uit het onderzoek onder alle buurthuizen blijkt dat buurthuisbesturen met voldoende capaciteit in de regel weinig tot geen moeite hebben met het aanvragen en verkrijgen van subsidie voor activiteiten. ,
,
Managementsamenvatting
7
Conclusie 5: Kwaliteit samenwerking met partners belangrijker bij complexere sociaalmaatschappelijke opgaven De kwaliteit van de samenwerking tussen buurthuis en partners in de wijk verschilt per buurthuis. Bij sommige buurthuizen bestaat de samenwerking met partners vooral uit elkaar informeren. Dit geldt met name voor de buurthuizen met een kleinere sociaal-maatschappelijke opgaven. In de regel is de samenwerking daar goed te noemen. Bij andere buurthuizen in Roosendaal is de samenwerking met partners op uitvoerend niveau goed maar kan het op bestuurlijk niveau soms schuren. De beheerder van het buurthuis en bijvoorbeeld de opbouwwerker en andere partners vinden elkaar goed en komen samen tot goede afspraken en zelfs programmering. Op bestuurlijk niveau kan het schuren omdat de belangen van het buurthuisbestuur niet altijd overeenkomen met de opdracht van wijkpartners. Bij een aantal buurthuizen is de samenwerking nagenoeg afwezig dan wel zeer moeizaam. Dat wordt deels verklaard door een overbelast bestuur en deels door een botsing als gevolg van opvattingen over de autonomie en rolinvulling van het buurthuis. In een van de buurthuizen in de kwetsbare wijken verloopt de samenwerking goed waarbij de regie op de samenwerking lijkt de liggen bij een van de partners.
In een andere kwetsbare wijk komen de activiteiten en programmering van wijkpartners juist onvoldoende van de grond zowel vanuit het perspectief van het buurthuisbestuur als dat van de partners. ,
,
Uit het onderzoek blijkt dat voor een soepele samenwerking tussen buurthuis en wijkpartners naast een persoonlijke chemie een laagdrempelige en flexibele toegang tot en gebruik van ruimtes belangrijk is. In meerdere gesprekken is het voorbeeld van de Broedplaats genoemd waar partners aangeven binnen te kunnen lopen wanneer dat uitkomt en ook flexibel wordt omgegaan met de beschikbare ruimte. De ervaring met verschillende buurthuizen op dat punt is anders. Daar is sprake weinig ervaren flexibiliteit bijvoorbeeld waar het gaat om de huur en het gebruik van ruimtes voor bewoners en personeel de kwaliteit van de internetverbinding (noodzakelijk als partners een werkplek hebben) afspraken over het afrekenen van drankjes en weinig ruimte voor spontane inloop. In meerdere buurthuizen hebben partners werkplekken en vaste momenten waarop ze aanwezig zijn maar ook behoefte hebben aan vrije inloop voor bewoners en activiteiten. De buurthuizen kunnen daar mede vanwege het verdienmodel van de verhuur van ruimtes niet altijd soepel op inspelen. Soms botst wat een buurthuisbestuur en beheerder kan doen en wat bij activiteiten voor met name kwetsbare bewoners komt kijken. De waarborgen die nodig zijn voor de omgang met kwetsbare bewoners kunnen niet altijd door vrijwilligers of de beheerder worden ingevuld. ,
,
,
,
,
,
,
,
1. 4. 3.
Voor- en nadelen scenario’s gemeentelijke regie en aansturing
De raad heeft in een motie gevraagd een verkenning uit te voeren naar de voor- en nadelen van het in gemeentelijk beheer brengen van de buurthuizen. Verschillende gemeenten hanteren verschillende modellen in de sturing op de buurthuizen. Bij wijken en kernen met een grotere sociaal-maatschappelijke opgave komt het vaker voor dat sprake is van een buurthuis waarbij het gebouw en fysiek beheer en onderhoud in handen is van de gemeente of corporatie en de programmering en sturing op de uitvoering van activiteiten is belegd bij een professionele (welzijns)organisatie. Dit is bijvoorbeeld het geval in Amsterdam en Rotterdam. Voorbeelden van gemeenten die zowel beheer en onderhoud doen als de programmering en sturing op de uitvoering van activiteiten zijn bij de onderzoekers niet bekend. Bij kleinere wijken en kernen met een minder complexe sociaal-maatschappelijke opgave komt het vaker voor dat gemeenten geen eigenaar zijn van het gebouw en sprake is van een vrijwilligersbestuur dat een vorm van subsidie krijgt voor huisvesting en/of activiteiten. Onderstaand zijn verschillende dimensies benoemd met verschillende keuzes en rollen voor buurthuizen en gemeente.
Managementsamenvatting
8
Dimensie Verantwoordelijkheid voor huisvesting en fysiek beheer en onderhoud Sociaalmaatschappelijke programmering activiteiten buurthuis Uitvoering sociaalmaatschappelijke activiteiten Een model voor alle buurthuizen of meerdere modellen
Mogelijke keuzes - Bij gemeente of andere eigenaar pand bijvoorbeeld een corporatie - Bij vrijwilligersbestuur (Roosendaal)
-
Vrijwillig op basis van een subsidieaanvraag voor activiteiten (Roosendaal) Gemeentelijke opdracht op basis van wijkagenda en visie op de functie van een buurthuis
Onder leiding van vrijwilligersbestuur van het buurthuis (Roosendaal) Onder leiding van welzijnsorganisatie(s) die hiertoe een opdracht hebben van de gemeente - Een model voor alle buurthuizen (Roosendaal) - In wijken / kernen met grote sociaal-maatschappelijke opgaven gemeente als opdrachtgever met grotere regierol. - In andere wijken / kernen met minder grote sociaal-maatschappelijke opgaven geen expliciete opdracht maar wel enige subsidiëring van huisvestingskosten en eventueel activiteiten. -
,
In de gesprekken met de buurthuisbesturen de partners en de gemeente is getoetst welke sturing het best aansluiten bij de Roosendaalse situatie. ,
vormen van
Conclusie 6: Huidig model voor Roosendaal onvoldoende passend voor alle buurthuizen Het huidige model is volgens buurthuisbesturen wijkpartners de gemeentelijk betrokken medewerkers en raadsleden niet voldoende passend voor alle buurthuizen. Of zoals tijdens de themabijeenkomst met de raadsleden werd gezegd: ‘het is geen one-size-fits-all model’. Het huidige model (vrijwilligersbestuur verantwoordelijkheid voor beheer onderhoud programmering en uitvoering activiteiten) is niet een toekomstbestendig model voor alle buurthuizen. Met name de buurthuizen in de meer kwetsbare wijken zien zich gesteld voor een combinatie van (te) grote opgaven: ▪ Het zorgdragen voor voldoende bezetting en kwaliteit van het buurthuisbestuur. Het lukt met name deze buurthuizen moeilijk om tot verbreding en vervanging van bestuursleden te komen. ▪ Dat heeft direct gevolgen voor de invulling van de verantwoordelijkheden rondom beheer en onderhoud de programmering en de uitvoering van activiteiten en het aanvragen van subsidie voor activiteiten. Dit lukt ternauwernood en de situatie is op deze vlakken sinds de nieuwe wijze van subsidiëren en de vorige evaluatie niet substantieel verbeterd. ▪ Het inspelen op de sociaal-maatschappelijke opgaven vraagt een nauwe en soepele samenwerking met de wijkpartners.
Deze samenwerking is in één van de buurthuizen goed maar daar is de beheerder ook in dienst van WijZijn en heeft de opbouwwerker een sterk sturende rol in de programmering van de activiteiten. Bij een ander buurthuis is de samenwerking op zich redelijk maar komen de activiteiten door partners in het buurthuis moeizaam van de grond. In het derde buurthuis is de samenwerking tussen het buurthuis en de wijkpartners ronduit moeizaam te noemen. ,
,
,
,
,
,
,
,
Ook bij een ander buurthuis (in een minder kwetsbare wijk) is sprake van weinig verbetering ten opzichte van de evaluatie van 2019-2020 en sinds de invoering van de nieuwe wijze van subsidiëren. Daar is sprake van een bestuur dat al lang heeft aangegeven te willen stoppen maar vervanging is tot op heden niet gelukt. Het gevolg is dat het buurthuis doorgaat maar steeds verder loskomt van de samenwerking met wijkpartners. Er is gewoonweg onvoldoende capaciteit om aan de eigen plannen en de verwachtingen van partners en de gemeente te kunnen voldoen. ,
,
Daar tegenover staan buurthuizen die redelijk tot goed draaien. Daar is sprake van continuïteit in de bezetting van het bestuur en het lukt de besturen ook om nieuwe bestuursleden te werven. Deze
Managementsamenvatting
9
buurthuizen bevinden zich voornamelijk in de dorpen. De samenwerking met wijkpartners verloopt goed en de besturen zijn in staat om de verantwoordelijkheden goed in te vullen. Daarnaast speelt een rol dat deze buurthuizen in staat zijn om een behoorlijk deel van de lokale gemeenschap te mobiliseren als vrijwilliger. Het algemene beeld is dat deze gemeenschapskracht niet verstoord moet worden met te veel gemeentelijke sturing. Samenvattend is het beeld uit alle gesprekken en de themabijeenkomst met de raadsleden dat het model van vrijwilligersbesturen positief uitpakt als sprake is van een goed functionerend en vooral goed bezet bestuur. Dit in combinatie met een niet al te grote verwachting in het bijdragen aan complexe sociaal maatschappelijke opgaven en een grote inzet vanuit de lokale gemeenschap. Dit zijn de voorwaarden voor een goed functionerend vrijwilligersbestuur. Dat heeft uiteraard ook voordelen voor de gemeente zowel financieel (goedkoper door de vrijwillige aansturing) als grotere betrokkenheid en inzet van bewoners bij het buurthuis. De nadelen zijn echter ook duidelijk: als niet aan de voorwaarden voor een goed functionerend vrijwilligersbestuur wordt voldaan en daarbij ook sprake is van complexere sociaal-maatschappelijke opgaven in de wijk dan gaat veel tijd en energie van zowel de gemeente als de wijkpartners zitten in het overeind houden van het buurthuis.
Bovendien kennen de vrijwilligersbesturen veel eigen autonomie en de belangen van de gemeente en de belangen van de buurthuizen komen niet altijd overeen. De autonomie van een buurthuis kan ambities van de gemeente blokkeren als de gemeente andere opvattingen heeft over de rol en functie van het buurthuis in een wijk dan het buurthuisbestuur. ,
,
Conclusie 7: Gemeente is ambivalent in verwachtingen richting buurthuizen In het huidige model zit een ingebakken ambivalentie. De gemeente kan weliswaar de rol en functie van het buurthuis in meer algemene termen formuleren en buurthuizen via activiteitensubsidie verleiden om “een laagdrempelige inloopvoorziening te bieden waar inwoners elkaar kunnen ontmoeten en ruimte is voor gesprek en ondersteunings- en adviesvragen” of “het organiseren van activiteiten die een bijdrage leveren aan sociale programmering en maatschappelijke vraagstukken in de wijk/het dorp” of “het organiseren van ontmoetingsactiviteiten voor kwetsbare inwoners en/of prioritaire doelgroepen” (alle citaten uit de subsidieregeling) maar er zit geen opdracht of verplichting in. Wat rest is een model waarin buurthuizen subsidie krijgen voor huisvestings- en onderhoudskosten (maar geen personeel) en indien zij dit aanvragen subsidie voor de uitvoering van specifieke activiteiten. De kosten voor personeel (bijvoorbeeld de beheerder) zullen uit de verhuur van ruimtes moeten worden bekostigd. Dat zorgt voor een ingebouwde spanning waardoor ruimtes deels moeten worden verhuurd om het personeel te kunnen betalen. En dat kan botsen met de maatschappelijke opgaven die vragen dat ruimtes voor andere activiteiten worden benut en waarvoor ook personeel nodig is.
Het model functioneert redelijk zolang de vraag vanuit de sociaal-maatschappelijke opgave niet te groot is en valt te combineren met de verhuur van ruimtes. ,
1. 5
Advies
en
consequenties
Advies 1: Kies voor een gemengd model
van
aansturing van buurthuizen
Laat het huidige model waar het (goed) functioneert grotendeels in stand (if it ain’t broken don’t fix it). Ondersteun waar nodig bestaande besturen en los samen met de buurthuisbesturen kwetsbaarheden op. Voer op geleide van de sociaal-maatschappelijke opgaven veranderingen door in de regie en aansturing van de buurthuizen in met name de kwetsbare wijken. Neem daar als gemeente de regie in is ook een van de uitspraken in de themabijeenkomst met de raadsleden. Dat betekent dat in die buurthuizen waar sprake is van zowel kwetsbaarheid in het bestuur als kwetsbaarheid in de mate waarin het buurthuisbestuur nu kan bijdragen aan sociaal-maatschappelijke opgaven het tijd is voor een andere
Managementsamenvatting
10
invulling van de regie en ondersteuning door de gemeente. Maar ook aansturing van de buurthuizen.
voor een
professionele
en
betaalde
Kies daarvoor ook de natuurlijke momenten uit. Als een bestuur wil stoppen (Bergspil) of ambities heeft die het zelf niet kan waarmaken (Huis van de Westrand) of waar de regievoering al in belangrijke mate ligt bij een van de wijkpartners (Kalsdonk) is het logisch om te kiezen voor een andere regie vanuit de gemeente. Als de besturen niet of onvoldoende in staat zijn om zelfstandig een bijdrage te leveren aan de complexere opgaven dan ligt het voor de hand om beheer onderhoud programmering en activiteiten te beleggen bij wijkpartners via een gemeentelijke opdracht (al dan niet in de vorm van subsidie). Overigens betekent de regie beleggen bij wijkpartners niet automatisch dat alles dan beter zal gaan. Veel hangt ook af van de kwaliteit van medewerkers en de organisaties van de wijkpartners. Als zij echter de opdracht hebben om een buurthuisfunctie op een bepaalde wijze in te vullen is die ambivalentie uit de aansturing in het huidige model verdwenen. Bovendien mag verwacht worden dat een professionele organisatie beter in staat is om aan de toenemende verplichtingen verantwoordelijkheden en inspelen op de opgaven te voldoen. De botsing tussen de autonomie van het buurthuisbestuur en de gemeentelijke ambities is dan weggenomen. ,
,
,
,
,
,
In het volgend hoofdstuk is per buurthuis aangegeven wat een logische aanpak is op basis van de bevindingen uit de evaluatie. Daarin is een viertal varianten benoemd: (1) continueren huidige situatie (2) oplossen kwetsbaarheden in huidige situatie (3) geleidelijke overgang naar andere vorm van regie en aansturing en (4) natuurlijk moment voor andere vorm van regie en aansturing. De eerste twee varianten gaan uit van het huidige model en de laatste twee varianten van een model van professionele aansturing van buurthuizen en bijbehorende gemeentelijke regie ,
,
Advies 2: Kies voor een uniforme taak voor alle buurthuizen Buurthuizen krijgen nu subsidie voor kosten van huisvesting en onderhoud (gebouw gebonden kosten). De activiteitensubsidie is gebonden aan voorwaarden namelijk hetgeen is benoemd bij conclusie 7. Bijvoorbeeld dat sprake moet zijn van een laagdrempelige inloopvoorziening. Je moet als buurtbewoner gewoon binnen kunnen komen lopen is een van de richtinggevende uitspraken tijdens de themabijeenkomst met raadsleden en gesprekken met wijkpartners. Benoem wat de rol en functie van een buurthuis zou moeten zijn. Nu geldt dat alleen als voorwaarde voor activiteitensubsidie niet voor de gebouw gebonden kosten. Zorg ook voor een kader waarbinnen buurthuizen actief kunnen zijn bijvoorbeeld om te voorkomen dat buurthuizen gaan concurreren met commerciële ontmoetingsplekken zoals horeca. Raadsleden gaven bijvoorbeeld aan dat een buurthuis geen besloten activiteiten moet faciliteren alleen activiteiten die toegankelijk zijn voor alle buurtbewoners. Door helderheid te verschaffen waarom en onder welke voorwaarden buurthuizen een subsidie krijgen is de ambivalentie in de sturing door de gemeente grotendeels verdwenen. Blijft nog wel het punt van de financiering. Nu is dat in het meest minimale geval alleen voor gebouw gebonden kosten en moeten personele kosten vanuit de verhuur van ruimtes worden bekostigd.
Daar zal ook een oplossing voor moeten worden gevonden bijvoorbeeld door daar waar dat nodig is ook een (gedeeltelijke) vergoeding voor personele kosten (beheerder) toe te kennen. Raadsleden hebben aangegeven dat in de wijken die onder het Nationaal Programma Leefbaarheid vallen de financiering van professionele inzet logisch is gezien de complexiteit van de maatschappelijke opgaven. Tevens biedt het programma wellicht mogelijkheden om dit te financieren. ,
,
,
,
,
,
,
Consequenties Uitvoering van het advies kent meerdere consequenties. Een bestuurlijke consequentie is dat raad en college expliciet kiezen voor een ander (gemengd) model van gemeentelijke regie en ondersteuning van de buurthuizen. Daarbij hoort ook een keuze voor welke buurthuizen welk model het meest passend is. Hierbij kan gelden dat gedurende de tijd de overwegingen die nu voor elk van de afzonderlijke
Managementsamenvatting
11
buurthuizen gelden over enige tijd niet meer actueel zijn. Bijvoorbeeld omdat het een buurthuis niet lukt om tot een voldoende en goed bezet bestuur te komen. Juridische consequenties doen zich ook voor. Als de gemeente kiest voor een buurthuis met professionele en betaalde aansturing dan zal tot een afbouw van de huidige juridische entiteiten moeten worden gekomen. Bovendien zal personeel moeten worden overgenomen (beheerders). Een andere juridische consequentie is dat bij een keuze voor een uniforme taak voor alle buurthuizen ook de subsidieregeling zal moeten worden aangepast. Tot slot zal tot nieuwe subsidieafspraken moeten worden gekomen. ,
Financiële consequenties zijn er voor die buurthuizen waar de gemeente nu geen eigenaar van is. Daarvoor zal per buurthuis in kaart moeten gebracht wat overname van het pand door de gemeente of door een andere organisatie gaat kosten. Indien gekozen wordt voor een uniforme taak voor alle buurthuizen (advies 2) zal mogelijk ook een oplossing moeten worden gevonden voor de financiering van de betaalde krachten van de buurthuizen.
Managementsamenvatting
12
Om te vergroten: klik op een hoek en sleep. Om te verschuiven: klik op Bijsnijden in het rechtertabblad Opmaak.
2 ADVIES PER BUURTHUIS
Managementsamenvatting
14
2. Advies 2. 1
per
buurthuis
Beoordelingsaspecten buurthuis
De buurthuizen zijn elk afzonderlijk beoordeeld op een zevental aspecten. Bijvoorbeeld de financiële positie van het buurthuis , de kwaliteit en continuïteit van het buurthuisbestuur , de mate waarin het buurthuis een bijdrage kan leveren aan de maatschappelijke opgave in de buurt of kern door de programmering en uitvoering van passende activiteiten in het buurthuis , de ervaren kwaliteit van de samenwerking met partners daarbij en de mate waarin een buurthuis de verantwoordelijkheid voor het beheer en onderhoud goed kan vervullen. Deze zijn in onderstaand schema weergegeven. Vervolgens is een viertal adviezen geformuleerd met de meest daarbij passende bevindingen op elk van de zeven beoordelingsaspecten. Als de bevindingen van een buurthuis op tenminste vijf van deze aspecten soortgelijk is , dan is het advies voor dat buurthuis het meest toepasselijk.
Advies
Continueren huidige situatie Oplossen kwetsbaarheden in huidige situatie Geleidelijke overgang naar andere vorm van regie en aansturing
Complexiteit van de maatschappe lijke opgave
Relatief beperkt tot gemiddeld Relatief beperkt tot gemiddeld Gemiddeld tot groot
Mate waarin
Mate waarin
Kwaliteit en continuïteit van buurthuisbestuur
Financiële positie in perspectief
rol van buurthuis wordt verwacht in de maatschappe lijke opgave Relatief groot
buurthuis deze rol kan invullen: programmering en uitvoering activiteiten
Relatief groot
Goed
Stabiel positief
Goed
Voldoende tot en met goed
Relatief groot
Beperkt tot voldoende
Stabiel tot positief
Voldoende tot en met goed
Onvoldoende tot en met voldoende
Relatief groot
Beperkt
Continuïteit of kwaliteit deels onder druk Continuïteit onder druk
Kwetsbaar tot stabiel
Beperkt tot en met voldoende
Onvoldoende tot en met voldoende
Advies per buurthuis
Mate waarin
buurthuis verantwoordelijkheid voor beheer en onderhoud goed kan vervullen
15
Ervaren kwaliteit samenwerking met partners (beide
perspectieven)
Natuurlijk moment voor andere vorm van regie en andere aansturing
2. 2
Gemiddeld
Relatief groot
Beperkt
tot groot
Continuïteit en kwaliteit onder druk
Kwetsbaar tot stabiel
Beperkt tot en met voldoende
Onvoldoende tot en met voldoende
Adviezen per buurthuis
Buurthuis (wijk/dorp) Westrand (Westrand)
Advies Natuurlijk moment voor andere vorm van regie en andere aansturing
De Wieken (Kroeven)
Geleidelijke overgang naar andere vorm van regie en aansturing
De Spil (Wouwse Plantage)
Continueren huidige situatie
Toelichting en uitwerking Het bestuur functioneert maar is kwetsbaar in de personele bezetting. Met de huidige systematiek van verplichte reservering voor onderhoud zal het buurthuis binnen enkele jaren failliet zijn. De gemeente dient een duidelijk antwoord te geven wat betreft de besteding van het subsidiebedrag. De samenwerking met partners is op zich goed , maar leidt niet tot een programmering en activiteiten die aansluiten bij de sociaal-maatschappelijke opgaven in de wijk. Het buurthuisbestuur ziet een andere invulling van het buurthuis voor zich met 0 e en 1 e lijnsvoorzieningen. De situatie is niet wezenlijk verbeterd sinds 2020 en de nieuwe subsidiesystematiek heeft hierin weinig veranderd. Er doet zich een natuurlijk moment voor om een andere invulling van het buurthuis te komen die ook aansluit met de opgaven en ambities die volgen uit het feit dat de wijk onderdeel is van het Nationaal Programma. De samenwerking met gemeente en partners verloopt niet goed. De nieuwe wijze van subsidiëren heeft in deze situatie geen verbetering gebracht. Het buurthuis draagt weinig bij aan de sociaal-maatschappelijke opgaven in samenhang met partners. De autonomie van het buurthuis dat een andere rolinvulling voor zich ziet botst met de opvattingen van de partners over de rol die het buurthuis in de sociaal-maatschappelijke opgave kan innemen.
Hierin moet voor de uitvoering van de maatschappelijke opgave op korte termijn een oplossing komen waarin duidelijk wordt welke ontmoeting nodig is en hoe hierin een buurthuis past. De gemeente dient hierin de regie op te pakken om dit proces vlot te trekken. Dit betekent waarschijnlijk dat er een overgang komt naar een andere vorm van regie en aansturing. Het buurthuisbestuur is een sterk bestuur met 6 leden waarin de taken van beheer , onderhoud en uitvoering van activiteiten goed zijn verdeeld. Ook is een grote groep vrijwilligers uit het dorp betrokken bij het buurthuis. De samenwerking met partners verloopt goed en de uitvoering van activiteiten gaat in goede samenwerking. Daarom is het advies continueren van de huidige situatie.
Advies per buurthuis
16
De Geerhoek (Wouw)
Oplossen kwetsbaarheden in huidige situatie
De Schalm (Heerle)
Oplossen kwetsbaarheden in huidige situatie
Nisipa (Nispen)
Continueren huidige situatie
Kalsdonk (Kalsdonk)
Natuurlijk moment voor andere vorm van regie en andere aansturing
Het buurthuis is recent verhuisd. Dit heeft veel energie gekost. Afspraken met de gemeente over wie wat doet in beheer en onderhoud moeten nog verder vorm krijgen. De beheerder is
overbelast en het bestuur is op zoek naar een nieuwe voorzitter. Verder is het buurthuisbestuur nog niet voldoende betrokken bij de programmering van activiteiten in de maatschappelijke opgave. Het buurthuis is er daarom gebaat bij het oplossen van deze kwetsbaarheden van de huidige situatie. Het huidige model is passend zolang er een goed functionerend bestuur is. De Schalm is een van de weinige voorzieningen in Heerle. De nieuwe systematiek heeft ertoe geleid dat er meer financiering is voor activiteiten die passen in de dorpsagenda. Het aanbod sluit aan op de belangrijkste opgaven van de wijk en draagt daarmee bij aan de wijkagenda en doelen van de gemeente. De inzet van WijZijn ten behoeve van de uitvoering van activiteiten waarbij professionele begeleiding nodig is en de inzet van de opbouwwerker dragen bij aan een doelgerichte programmering. De financiële positie is goed , maar staat onder druk door de gebouwelijke situatie (slechte warmte- en geluidsisolatie) waardoor activiteiten niet of minder kunnen plaatsvinden. Een andere locatie (er zijn ontwikkelingen rondom de school) zou hierin kunnen helpen. Waar het gaat om de bestuurlijke samenstelling is behoefte aan ondersteuning (werving nieuwe bestuursleden) en het schrijven van een beleidsplan. Samen met het gebouw zijn dat de kwetsbaarheden waarvoor een oplossing moet worden gevonden.
Het bestuur van Nisipa zit in de haarvaten van het dorp en weet wat er speelt. De financiële positie is goed net als de kwaliteit en continuïteit van het bestuur. Het bestuur is in staat om tot een programmering en uitvoering van activiteiten te komen. Alleen wordt aanwezige potentie niet benut door een gebrek aan vrijwilligers en professionele ondersteuning voor meer kwetsbare bewoners. Het bestuur wil in de programmering rekening houden met de maatschappelijke opgave van de gemeente en geeft daarbij aan dat activiteiten voor extra kwetsbare bewoners door professionals moeten worden uitgevoerd. Dat is de belangrijkste kwetsbaarheid die aangepakt zou moeten worden om de aanwezige potentie beter te benutten. Er doet zich een natuurlijk moment voor om tot een andere vorm van regie en aansturing te komen. Het bestuur heeft op dit moment een te smalle basis , ondanks forse investeringen in begeleiding en tijdelijke opvulling. De beheerder van het buurthuis is in dienst bij WijZijn en de opbouwwerker en netwerkpartners zijn samen met de voorzitter sturend op de programmering van de activiteiten in het buurthuis. De regie op de programmering en de activiteiten ligt grotendeels bij de netwerkpartners , WijZijn in het bijzonder. De kennis in het
Advies per buurthuis
17
De Bergspil (Tolberg)
Natuurlijk moment voor andere vorm van regie en andere aansturing
De Parelmoer (Moerstraten)
Continueren huidige situatie
’t Dijksteeke (Kortendijk)
Continueren huidige situatie
Keyenburg (Burgerhout)
Oplossen kwetsbaarheden in huidige situatie
bestuur is beperkt waar het gaat om beheer en onderhoud van het gebouw. De sociaalmaatschappelijke opgave in Kalsdonk is complex te noemen en vraagt een stevige positionering van het buurthuis in de wijk. Het bestuur wil stoppen en dat is een natuurlijk moment om een andere invulling te geven aan de gemeentelijke ondersteuning en regie. Het bestuur ziet twee opties: een nieuw bestuur (de zoektocht daarnaar is al gedurende langere tijd onsuccesvol) of overname door een professionele organisatie. Gezien de niet geslaagde pogingen om nieuwe bestuurders aan te trekken , ligt het voor de hand om , mits de toegevoegde waarde van een buurthuis door de gemeente wordt gezien , tot een andere invulling en aansturing van het buurthuis te komen. De meest logische variant daarin is een professionele regie op de sociaalmaatschappelijke programmering en uitvoering. De verantwoordelijkheid voor de huisvesting , fysiek beheer en onderhoud dient daarbij ook overgenomen te worden. De Tolberg is nu in eigendom van het bestuur. Het bestuur is op zoek naar jongere leden in het bestuur. Op de andere beoordelingsaspecten , samenwerking met partners , de programmering en uitvoering van activiteiten , de financiële positie en de bijdrage aan sociaal-maatschappelijke opgaven , functioneert het buurthuis goed.
Op alle beoordelingsaspecten , verantwoordelijkheid voor beheer en onderhoud , samenwerking met partners , de programmering en uitvoering van activiteiten , de financiële positie en de bijdrage aan sociaal-maatschappelijke opgaven , functioneert het buurthuis voldoende tot goed. Dit komt door een goed en capabel buurthuisbestuur en een goede beheerder en daar zit ook een potentiële kwetsbaarheid. Op bestuurlijk niveau kan meer vanuit gelijkwaardigheid worden gewerkt vanuit de partners. Op operationeel niveau verloopt de samenwerking goed. Het bestuur is op zoek naar versterking in het bestuur , met name waar het gaat om de expertise rondom beheer en onderhoud van het gebouw. Ook is er behoefte aan ondersteuning voor de aanwas van nieuwe vrijwilligers. Op de andere beoordelingsaspecten , samenwerking met partners , de programmering en uitvoering van activiteiten , de financiële positie en de bijdrage aan sociaal-maatschappelijke opgaven , functioneert het buurthuis voldoende tot goed.
Advies per buurthuis
18
Om te vergroten: klik op een hoek en sleep. Om te verschuiven: klik op Bijsnijden in het rechtertabblad Opmaak.
BIJLAGE BEVINDINGEN
PER BUURTHUIS
Bijlage bevindingen
en
advies
per
buurthuis
20
Bijlage bevindingen
en
In afzonderlijke rapportages zijn de bevindingen
advies per buurthuis en
het advies per buurthuis
Bijlage bevindingen
weergegeven.
en
advies
per
buurthuis
21
KOERSDOCUMENT
DOORONTWIKKELING WIJK- EN DORPSHUIZEN IN ROOSENDAAL
INHOUD
5 INLEIDING
2
7
DE WIJK- EN DORPSHUIZEN IN ROOSENDAAL: STAND VAN ZAKEN
11
13
DOORONTWIKKELING VANUIT MAATWERK
AAN DE SLAG!
3
1 INLEIDING
1
De gemeente Roosendaal streeft naar een sociaal sterke en gezonde stad waarin iedereen kan meedoen. Het college zet hierbij in op twee speerpunten: ‘leefbare buurten en dorpen’ en ‘een gezond leven zo makkelijk mogelijk maken’. Belangrijke uitgangspunten zijn een sterke sociale en veilige basis, een preventieve aanpak en integrale ondersteuning die aansluit op de leefwereld van de inwoners. Het welzijn van mensen staat hierbij centraal. Het faciliteren van ontmoeting en het bieden van hulp en ondersteuning aan wie dat nodig heeft, zijn essentiële onderdelen van deze ambitie. Wijken dorpshuizen spelen hierin een cruciale rol. Tegelijkertijd wordt de sociaal-maatschappelijke opgave in Roosendaal steeds groter en complexer. In veel wijken neemt de druk op de leefbaarheid toe. Niet voor niets is Roosendaal sinds juli 2022 onderdeel van het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid. Vanuit de ambities van het Nationaal Programma Roosendaal (NPR) bouwen we aan een stad waar inwoners zich over 20 jaar thuis voelen en ervaren dat ze van betekenis kunnen zijn. Gemeentebreed komen verschillende sociaal-maatschappelijke vraagstukken steeds vaker naar voren. Thema’s als eenzaamheid en veiligheid houden zowel inwoners als professionele partners bezig, vooral op wijk- en dorpsniveau.
Wijk- en dorpshuizen leveren, als ontmoetingsplek en onderdeel van de sociale infrastructuur, een belangrijke bijdrage aan de aanpak van deze uitdagingen. In de praktijk blijkt echter dat niet elk wijk- of dorpshuis deze rol even goed kan vervullen. Hier is extra ondersteuning nodig. Om de ambities van Roosendaal te realiseren, is een sterke sociale basis onmisbaar. Wijk- en dorpshuizen spelen hierin een sleutelrol. Om deze functie te versterken en een stabiele basis voor ontmoeting te creëren, starten we een doorontwikkeling van de wijken dorpshuizen. Ons doel is om laagdrempelige ontmoetingsplekken te realiseren die aansluiten op de behoeften in wijken en dorpen en een stevige sociaal-maatschappelijke bijdrage leveren. Dit vraagt om maatwerk: versterken wat goed gaat en bijsturen of transformeren waar nodig. In dit koersdocument beschrijven we hoe we dit aanpakken, uiteraard zij - aan - zij met de bestuurders van wijk- en dorpshuizen, professionele partners en inwoners.
Evelien van der Star Wethouder Leefbaarheid, Welzijn en Financiën
4
5
2 DE WIJK- EN DORPSHUIZEN IN ROOSENDAAL: STAND VAN ZAKEN
2
Roosendaal kent 11 wijk- en dorpshuizen. Elk wijk- of dorpshuis wordt gerund door een zelfstandig stichtingsbestuur. Zij zijn van betekenis voor de wijk of het dorp als het gaat om ontmoeting en het faciliteren van aanbod voor hulp en ondersteuning. En daarmee een onderdeel van de sociale basis in Roosendaal. Het zijn plekken waar iedereen welkom is. Mensen komen er voor een bak koffie en een praatje of nemen deel aan een activiteit. En voor inwoners die dat nodig hebben, is er professionele ondersteuning aanwezig. Ze dragen daarmee bij aan de leefbaarheid van de buurt, waarin sociale cohesie en veiligheid een grote rol spelen. Maar ook aan het gezond ouder worden in je eigen buurt en het mee blijven doen aan de samenleving. Zoals eerder benoemd zien we echter dat de sociaal-maatschappelijke opgave in Roosendaal steeds groter en complexer wordt en de leefbaarheid in een groot deel van onze stad ernstig onder druk staat. De wijk- en dorpshuizen dragen vanuit hun functie bij aan deze sociaal-maatschappelijke opgave voor hun buurt of dorp, zoals omschreven in de wijk- en dorpsagenda’s. De behoefte vanuit de wijk of het dorp staat daarin centraal. In gezamenlijkheid met professionele partners stellen we op basis van de sociaal-maatschappelijke opgave en de behoefte van de wijk/het dorp een activiteitenprogramma op.
Vanuit die optiek worden de wijk- en dorpshuizen vanaf 2022 gesubsidieerd om zo een positieve bijdrage te leveren aan de sociale basis in de stad en de toekomstbestendigheid beter te waarborgen. Om dit goed in de praktijk te brengen, maken we nu een ontwikkelslag. Gezien de problematiek in de focuswijken van het NPR is de urgentie hoog. Naar aanleiding van de nieuwe subsidieregeling en een motie van de gemeenteraad uit 2021 heeft er in 2024 een onafhankelijk onderzoeksbureau een evaluatie uitgevoerd naar het effect van deze nieuwe wijze van subsidiëren op de toekomstbestendigheid van de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal en onderzoek gedaan naar de mate waarin de activiteitensubsidie wordt gebruikt om een bijdrage te leveren aan de wijkagenda. Tevens hebben zij een verkenning gedaan naar de voor- en nadelen van verschillende scenario’s wat betreft gemeentelijke regie en aansturing. In de praktijk blijkt dat er verschil zit in de kwaliteit van het bestuur van de wijk- en dorpshuizen en de mate van bijdrage aan de wijk -en dorpsagenda’s tussen de verschillende wijk- en dorpshuizen. Wat met name opvalt is dat juist in de meest kwetsbare wijken in Roosendaal - het focusgebied van het NPR 1 - het bestuur van het wijkhuis onder druk staat door de grote sociaal-maatschappelijke opgave in combinatie met het zorgdragen voor een voldoende bezet en kwalitatief goed bestuur.
6
1
Specifiek de wijken Kalsdonk, Westrand en Kroeven in dit onderzoek.
7
Bij een aantal wijkhuizen in deze wijken wordt minder activiteitenbudget aangevraagd
2
ten behoeve van sociaal-maatschappelijke activiteiten op basis van de wijkagenda. Dit is zeer onwenselijk, aangezien de functie van het wijkhuis juist in deze wijken zo van belang is voor ontmoeting en ondersteuning. Het organiseren van ontmoeting is tevens een doelstelling binnen de opgave van het NPR evenals het organiseren van toegankelijke en laagdrempelige ondersteuning. Een conclusie is tevens dat het huidige model van vrijwillige besturen van wijk- en dorpshuizen (hierna: besturen) onvoldoende passend is voor alle wijk- en dorpshuizen. Daarnaast is de gemeente ambivalent in de verwachtingen richting de wijk- en dorpshuizen: de verhuur van ruimtes om kosten te dekken kan botsen met de verwachting van de gemeente om bij te dragen aan de sociaal-maatschappelijke opgave. Uit dit onderzoeksrapport is een advies voortgekomen dat een grondslag vormt voor de doorontwikkeling van de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal, namelijk:
1
2
Kies voor een uniforme taak voor alle wijk- en dorpshuizen en;
Kies voor een gemengd model van aansturing van de wijk- en dorpshuizen in Roosendaal.
Uit de werksessies met besturen en professionele partners blijkt tevens dat de samenwerking niet altijd optimaal verloopt. Goede samenwerking is essentieel om constructief te werken aan de sociaal-maatschappelijke opgave in Roosendaal.
8
9
3 DOORONTWIKKELING VANUIT MAATWERK
3
De ambitie is om de wijk- en dorpshuizen door te ontwikkelen naar brede laagdrempelige ontmoetingsplaatsen met een stevige sociaal-maatschappelijke met de besturen van de wijk- en dorpshuizen, professionele partners en de gemeente onder begeleiding van een onafhankelijk extern bureau. Op basis van het advies en de werksessies komen we tot de volgende drie onderdelen.
1. UNIFORME TAAK VOOR ALLE WIJK- EN DORPSHUIZEN We stellen een uniform geformuleerde opdracht op voor de wijk- en dorpshuizen. Deze dient als basis voor de nieuwe subsidieregeling die ingaat vanaf 2026. We beogen hiermee de functie van de wijk- en dorpshuizen als laagdrempelige ontmoetingsvoorziening voor inwoners verder te versterken.
2. EXTRA AANDACHT VOOR WIJKHUIZEN BINNEN HET NPR We nemen de Broedplaats in Langdonk als voorbeeld voor de doorontwikkeling van de wijkhuizen in Westrand, Kalsdonk en Kroeven. Het concept van deze ontmoetingsplaats in Langdonk laat zien zeer succesvol te zijn met betrekking tot de doelstellingen die hieraan gekoppeld zijn 2. En past tevens binnen de ambities van het NPR. De kracht van de Broedplaats in Langdonk zit in de manier waarop inwoners initiatieven en activiteiten kunnen ontplooien die sociale cohesie en betrokkenheid versterken in samenwerking met professionele partners. Dit hangt samen met de manier waarop de ontmoetingsplaats wordt bestuurd. In nauwe samenwerking met de betreffende besturen komen we tot een passende invulling van dit concept. Uitgangspunt hierbij is maatwerk. We verkennen de mogelijkheden om in 2025 in Buurtcentrum Kalsdonk te starten. Dit wordt dan gekoppeld aan de uitvoeringsstrategie ‘Verstevigen gebiedsnetwerken’ van het NPR.
3. SAMENWERKING BESTUREN EN PROFESSIONELE PARTNERS Er zit verschil in de mate en kwaliteit van samenwerking tussen besturen van de wijken dorpshuizen en de professionele partners. Bij de meeste wijk- en dorpshuizen verloopt de samenwerking goed. In een aantal gevallen is verbetering noodzakelijk. Goede samenwerking tussen de besturen en de professionele partners is namelijk essentieel om constructief te werken aan de sociaal-maatschappelijke opgave in wijk of dorp. We richten ons op het creëren van een lerend netwerk door het versterken van onderlinge betrokkenheid en in gezamenlijkheid optrekken bij vraagstukken die in de wijken en dorpen spelen.
10
Subsidieregeling Ontmoetingsplaats Langdonk 2023 tot en met 2026 Lokale wet- en regelgeving (overheid.nl)
2
11
4 AAN DE SLAG!
4
De wijk- en dorpshuizen zijn belangrijke ontmoetingsplaatsen in onze wijken en dorpen. Met de nieuwe manier van financiering gekoppeld aan activiteiten ten behoeve van de sociaal-maatschappelijke opgave, zijn we een goede weg ingeslagen. We kunnen echter nog een verdere ontwikkelslag maken. Zeker gezien de urgentie die het NPR met zich meebrengt. Dit doen we zij - aan - zij met de besturen, professionele partners en inwoners.
12
13