Bijlage 2.b - plan van aanpak ontwikkeling ODLN

Plan van aanpak ontwikkeling RUD LN Opdrachten werksporen en meerjarenplanning 2022-2025 Voor:

RUD LN

Van:

Lysias (Magdeleen Sturm en Piet Vriend)

Datum:

1 juli 2022

1. Inleiding De Regionale Uitvoeringsdienst Limburg Noord (RUD LN) staat voor een uitdagende ontwikkeling om de organisatie te versterken en de door de commissie Van Aartsen en het Interbestuurlijk Programma Versterking VTH-stelsel (IBP VTH) voorgestelde verbeteringen door te voeren. Dat vraagt om een positieve en toekomstgerichte benadering die uitgaat van eigen kracht, maar ook om zelfkritisch te zijn en scherp te benoemen op welke punten het nu niet goed gaat. Het DB van de RUD LN ziet die urgentie en heeft opdracht gegeven om te komen tot een plan van aanpak voor het versterken van de RUD LN, passend bij de landelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen in de regio. Het DB spreekt de ambitie uit om in de komende 3-4 jaar te gaan behoren tot de top-5 van de Nederlandse omgevingsdiensten. De introductie van een landelijk visitatiesysteem als onderdeel van het IBP VTH, maakt het mogelijk om zicht te krijgen op de relatieve positie van de omgevingsdiensten. De kwaliteit van het netwerkmodel moet op de verschillende onderdelen van de beleidscyclus word en benut om tot de beste omgevingsdiensten te gaan horen. De opdracht van het DB stelt de volgende doelen: •

RUD LN wordt een volwaardige omgevingsdienst en benut daarbij de voordelen van het werken als een netwerk.

•

Een effectieve en efficiënte organisatie met innovatieve werkwijzen waardoor de belangen van de individuele deelnemers in het netwerk worden gerealiseerd; zoveel mogelijk gezamenlijkheid als uitgangspunt met daarnaast ook ruimte voor lokale doelen.

•

Het mandaat dat aan de directeur wordt verleend biedt de ruimte te sturen op het werk en de resultaten van de dienst.

Het is van belang om als omgevingsdienst nu een stap naar voren te zetten , zeker nu weer nieuwe lokale besturen zijn aangetreden, om de kansen die er zijn en de daarbij behorende (structurele) middelen voor het versterken van omgevingsdiensten te verzilveren. Dit plan van aanpak bevat een voorstel om in de nieuwe bestuursperiode in de volle breedte van de BIG-8 beleidscyclus te werken aan de ontwikkeling van de RUD LN, met behoud van het netwerkmodel.

Lysias Advies

T: 033 464 70 70

IBAN:

NL18 ABNA 0574 2170 53

Soesterweg 310d

E: info@lysiasadvies.nl

KvK:

30166304

3812 BH Amersfoort

www.lysiasadvies.nl

BTW:

NL809282471B01

Het netwerkmodel heeft veel potentie (‘Goud in handen’), maar die potentie benut de RUD LN niet volledig. In de praktijk loopt de RUD LN vaak tegen de beperkingen van het model aan, zoals de vrijblijvendheid van afspraken en een te beperkt mandaat -van de directeur- om daarop te acteren. Er is extra inzet nodig om echt goud in handen te hebben en om een robuuste en efficiënte omgevingsdienst neer te zetten, die onafhankelijk en op het gewenste kwaliteitsniveau opereert. Allereerst om de uitvoering op alle taakgebieden op het gewenste basisniveau te krijgen, en vervolgens om tot de betere omgevingsdiensten te gaan behoren. Het plan van aanpak is een operationeel verbeterplan, maakt de ontwikkelstappen per onderdeel van de beleidscyclus inzichtelij k en geeft een schatting van de incidentele kosten (waarover op 13 oktober een besluit wordt gevraagd van het AB van 13 oktober). In maart 2023 is het meerjarig effect bekend en volgt een besluit over de structurele kosten die de prestatieverbetering met zich meebrengt . Mocht het binnen het netwerkmodel niet lukken de gewenste ontwikkeling te realiseren, dan komt dit model ter discussie te staan en is het een reëel risico dat Limburg-Noord de regie op het proces verliest. De uitkomsten van de houtskoolschets (d.d. 21-12-2021) en eerdere onderzoeken zijn meegenomen bij het opstellen van het plan van aanpak .

Er is een check uitgevoerd op de beleidsmatige aspecten uit deze onderzoeken. Het plan van aanpak voorziet ook in de nog openstaande ontwikkelacties uit het rapport ‘Schouders eronder’. Vragen aan het Algemeen Bestuur Het AB wordt gevraagd om in de vergadering van 7 juli 2022 een uitspraak te doen over de volgende punten: •

In te stemmen met de koers richting een robuuste omgevingsdienst door de uitvoering van het voorliggende PvA ontwikkeling RUD LN.

•

In te stemmen met de aanvullende opdracht van het DB om in kaart te brengen wat de voor - en nadelen zijn van een wijziging van de financieringsmethodiek waarbij alle middelen worden opgenomen in de begroting van de RUD LN.

•

Een naamswijziging door te voeren naar Omgevingsdienst Limburg -Noord, zodra het nieuwe RUP voor 2024 is vastgesteld.

Vooruitblik gevraagde besluiten vervolgtraject: •

In de vergadering van 13 oktober 2022 ligt de vraag voor aan het AB om incidenteel extra middelen beschikbaar te stellen voor de uitvoering van het plan van aanpak. De incidentele extra investering is vooralsnog geraamd op minimaal 500 dage n, verdeeld over externe inzet en inzet van eigen medewerkers. Ook zijn middelen nodig voor aanschaf van BI -tools en technische ondersteuning voor monitoring. Ter voorbereiding op de vergadering van 13 oktober ontvangt het AB een apart voorstel met de onderbouwing van de benodigde middelen voor de uitvoering van het plan van aanpak.

•

Het AB neemt in de vergadering van 22 december 2022 een besluit over de kaders voor het nieuwe beleidsplan, de herziene procesafspraken voor de totstandkoming van het RUP en het nieuwe format voor het RUP vanaf 2024.

|2

•

In het voorjaar van 2023 wordt duidelijk wat het meerjarig effect is van de doorontwikkeling en wat de structurele investering is voor de RUD LN vanaf 2024. Dit wordt verwerkt in de ontwerpbegroting 2024 van de RUD LN, die uiterlijk 15 april 2023 wordt aangeboden aan de gemeenteraden en de Staten. Zo kunnen gemeenten en Provincie in hun voorjaarsnota/kadernota hiermee rekening houden. Na een periode van wensen en bedenkingen volgt behandeling van de RUD LN begroting 2024 in de vergadering van het AB van juli 2023. Met ingang van 2024 kan dan gewerkt worden volgens de nieuwe opzet.

2. Landelijke ontwikkelingen Landelijk zijn er verschillende ontwikkelingen om het VTH-stelsel te versterken. Ontwikkelingen die ook voor de RUD LN consequenties zullen hebben. Bij het opstellen van het plan van aanpak is met name gekeken naar de aanbevelingen van de commissie Van Aartsen, die zijn verwerkt in de zes pijlers van het IBP. Hieronder benoemen we kort de belangrijkste punten voor de ontwikkeling van de RUD LN. Commissie van Aartsen Het plan van aanpak geeft invulling aan de volgende aanbevelingen van de commissie Van Aartsen in het rapport ‘Om de leefomgeving’ (2021): •

Beschikken over een regionaal vergunnings- en handhavingsbeleid dat is gebaseerd op een actuele probleem- en risicoanalyse.

•

Beschikken over een regionaal uitvoeringsprogramma (RUP) waarin naast de reguliere taken ook de maatschappelijke opgaves en regionale projecten zijn opgenomen. Het AB stelt het RUP vast na consultatie van de partners inzake prioriteiten en beschikbare middelen.

•

Bij de samenstelling van het RUP zijn de te bereiken doelen leidend en niet de beschikbare middelen.

•

Voldoen aan de meest actuele kwaliteitscriteria (momenteel 2.2) en een uniforme werkwijze voor de uitvoering van taken in de regio.

•

Monitoren en bijsturen van de uitvoering van het gehele RUP en de inzet van de hiervoor beschikbare middelen (waaronder inhuur ).

•

Organiseren, monitoren en op peil brengen en houden van voor het werkveld benodigde kennis en knowhow.

•

De organisatie maakt onderdeel uit van het stelsel van omgevingsdiensten en levert een bijdrage aan landelijke ontwikkelingen, waaronder het IBP VTH en projecten.

Interbestuurlijk Programma Versterking VTH-stelsel

|3

Het IBP VTH kent zes programmalijnen, die de vertaling zijn van de aanbevelingen van de commissie Van Aartsen, aangevuld met andere relevante opgaven. Het IBP wordt geen “Haags programma”, maar richt zich (ook) stevig op de uitvoeringspraktijk: op de mensen die binnen omgevingsdiensten, gemeenten, provincies en rijksdiensten dagelijks met het VTH -stelsel aan de slag zijn. In het kader van het IBP komen ook -deels structurele- middelen ter beschikking voor de versterking van het VTHstelsel. Het gaat om de volgende pijlers: 1. Pijler 1: Robuuste omgevingsdiensten en financiering . Doel van deze pijler is om de effectiviteit en slagvaardigheid van de omgevingsdiensten te versterken. Het gaat om het bepalen van landelijk uniforme criteria voor effectieve en efficiënte omgevingsdiensten (verplichte taken en plustaken), en het bepalen van een ondergrens voor de omvang van een omgevingsdienst. In het geval van de RUD Limburg Noord telt daarbij ook mee de uitvoeringscapaciteit op lokaal niveau. Maar daaraan kunnen dus ook eisen worden gesteld. Ook wordt uitgewerkt wat landelijke minimum kwaliteitscriteria zijn voor de kritische massa van omgevingsdiensten. Er komt een kader voor regionale afstemming, bovenop de landelijke uniforme minimum kwaliteitscriteria. Deze uniforme minimum kwaliteitscriteria voor de kritische massa binnen de omgeving sdiensten worden landelijk doorgevoerd.

Ook komt er een algemene norm voor de bekostiging van omgevingsdiensten die garandeert dat de opgedragen taken ook daadwerkelijk goed kunnen worden uitgevoerd. Tot slot moet bij decentrale regels over het bevoegd gezag rekening gehouden worden met het belang van de doelmatige en doeltreffende uitoefening van de uitvoeringstaak en de handhavingstaak door de omgevingsdienst. 2. Pijler 2 Bestuursrechtelijke en strafrechtelijke handhaving en vervolging . Doel van deze pijler is om inzicht te krijgen in de effectiviteit van bestuursrechtelijke en strafrechtelijke handhaving en de strafrechtelijke handhaving effectiever te maken. 3. Pijler 3 Informatievoorziening VTH. In deze pijler gaat het om het verbeteren en optimaliseren van de (organisatie van) de informatievoorziening van het VTH -stelsel Milieu. Genoemde knelpunten zijn

onder

meer: verbeteren

datakwaliteit toezicht, vergunningverlening

en

handhaving, een beter gebruik van Inspectieview, een betere ontsluiting van milieuvergunningen, gezamenlijke (data)analyse omgeving en een basisregister voor inrichtingen en milieubelastende activiteiten. Dat vraagt ook afspraken waardoor gegevens gemakkelijk gedeeld kunnen worden en door standaardisatie beter herbruikbaar zijn. 4. Pijler 4 Kennisinfrastructuur. In deze pijler is het doel de Omgevingsdienst NL en BRZO+ te versterken als robuuste kennisinstituten voor het hele VTH stelsel. Denk daarbij aan alle overstijgende zaken als opleidingen, kennisopbouw en coördinatie. 5. Pijler 5 Onafhankelijke uitvoering van toezicht en handhaving . In deze pijler gaat het erom de onafhankelijke uitvoering van toezicht en handhaving te versterken en waar mogelijk ook de onafhankelijkheid van vergunningverlening. Gevraagd wordt onder meer om het regionale uitvoerings- en handhavingsbeleid van de partners in kaart te brengen. En op basis daarvan te komen tot een kader (effect van plustaken, ‘level playing field’, budgetrecht en vaststelling door bevoegd gezag) waarbinnen regionale invulling kan plaats vinden (o.a. milieuprogramma ’s van bevoegde gezagen). Transitieopgaven worden hierin zoveel mogelijk meegenomen. Uiteindelijk moet voor de gehele regio één risicoanalyse en uitvoerings- en handhavingsplan worden

|4

opgesteld, dat wordt geborgd in de professionalisering van de beleids - en uitvoeringscyclus (Big8). Ook worden aanpassingen van het mandaat van de directeur voorgesteld. 6. Pijler 6 Monitoring kwaliteit milieutoezicht. Doel van deze pijler is om een systeem in te richten van visitatie en toezicht op de werking van het VTH -stelsel.

Reflectie: Wat staat RUD LN te doen in het licht van landelijke ontwikkelingen? Versterking van de RUD LN is om twee redenen noodzakelijk, name lijk (1) om de ambitie op het gebied van VTH te realiseren en (2) om de kwaliteit van de uitvoering op peil te brengen. Ambitie staat centraal in dit plan van aanpak. Het is van belang om nu koers te bepalen en als Omgevingsdienst een flinke en noodzakelijke stap voorwaarts te doen. Het plan van aanpak maakt inzichtelijk wat nodig is om op de verschillende onderdelen van de BIG -8 beleidscyclus naar een resultaat toe te werken. Daarmee kan de RUD LN de door het DB gestelde ambitie en doelen realiseren en voldoen aan de eisen die landelijk aan omgevingsdiensten worden gesteld. Het is belangrijk om voor ogen te houden dat het bij het landelijke IBP gaat om noodzakelijke ontwikkelingen om de kwaliteit van vergunningverlening, toezicht en handhaving op peil te brengen. Dat vraagt voor alle Omgevingsdiensten forse inspanningen. Op de onderdelen robuustheid, informatievoorziening en onafhankelijke uitvoering van toezicht en handhaving (gaat zowel over capaciteit, kwaliteit als mandaat) gaat het niet goed. Op de pijlers 1, 3 en 5 is op dit moment het meeste ‘werk aan de winkel’ voor de RUD LN. Aan de pijlers 2, 4 en 6 levert de RUD LN een bijdrage.

Voor de RUD LN is vooral de eis om te komen tot meer robuustheid en uniformiteit lastig te vervullen, gezien de keuzes die zijn en worden gemaakt binnen de netwerksamenwerking. Op dit moment presteert de RUD LN op een aantal vlakken niet op niveau. Het gat tussen de huidige situatie en de ambitie van het DB (top-5) is aanzienlijk. Ter illustratie lichten we enkele punten uit: •

De informatievoorziening is niet op orde, dat heeft consequenties v oor de planvorming en uitvoering op (bijna) alle onderdelen. Hiermee verbonden is aandacht nodig voor vertraagde invoering van de VTH-applicatie. Het laat het belang zien om de processen en de systemen binnen de regio te uniformeren.

•

Lokaal is er vaak onvoldoende capaciteit beschikbaar voor VTH-taken, of de formatie staat in toenemende mate onder druk. De RUD LN is onvoldoende robuust met gevolgen voor de planvorming en de kwaliteit van de uitvoering. Het overkoepelende beeld uit de coalitieakkoorden is dat er niet extra wordt geïnvesteerd in de VTH-taken en hier en daar zelfs sprake is van een generieke bezuiniging.

•

De RUD LN heeft geen mandaat om ervoor te zorgen dat afspraken in de praktijk ook worden nagekomen. Nu is het voor individuele gemeenten mogelijk om ja te zeggen en nee te doe n en komt dat ook in de praktijk regelmatig voor.

|5

Eerdere initiatieven hebben (ondanks dat partners elk aar doorgaans vinden op de inhoud) niet in voldoende mate voor de gewenste ontwikkeling gezorgd. Dat heeft verschillende redenen, maar laat ook het belang zien om de afspraken bestuurlijk vast te stellen en uniform te implementeren. Het voorgaande laat de urgentie zien om in de gezamenlijke organisatie te investeren. Een flinke extra inzet vanuit de gemeenten is onvermijdelijk. Omdat meer wordt gevraagd, maar ook omdat de uitvoering op dit moment niet op het gewenste niveau is. Dat zal vragen om andere afwegingen van het bestuur, om andere afwegingen te maken in de driehoek nabijheid, kwaliteit, efficiency. In de praktijk

Nabijheid

is

nabijheid

de

dominante

pijler

gebleken.

Gemeenten hechten belang aan nabijheid en daarmee aan differentiatie en maatwerk. De pijlers kwaliteit en efficiency hebben in de afgelopen jaren relatief minder aandacht gekregen. Immers, een keuze voor kwaliteit of efficiency vereist uniformiteit. Omdat in de netwerksamenwerking uniformiteit

niet

kan

worden

afgedwongen,

zijn

gezamenlijke stappen ter versterking van kwaliteit en efficiency relatief lastig te maken. Door met de koers van

Kwaliteit

Efficiency

het plan van aanpak in te stemmen, spreekt het AB commitment uit om meer in kwaliteit en efficiency te

investeren. Dat betekent ook meer redeneren vanuit het gezamenlijk belang en een afname van de lokale autonomie. Dat is tot op zekere hoogte onvermijdelijk. Het is van belang dat bestuurders daarover het gesprek met elkaar voeren, ook hoe er binnen het netwerkmodel toch ruimte blijft voor lokale kleur en eigen afwegingen. Er is nu een kans om daar zelf invulling aan te geven.

3. Plan van aanpak In de ontwikkeling van de RUD LN staan de eisen centraal die worden gesteld aan een sluitende beleidscyclus. Op de volgende zes werksporen (gekoppeld aan de BIG-8) is bepaald wat de kernelementen zijn voor de ontwikkeling van de RUD LN als netwerkorganisatie: •

Beleid

•

Programmeren van de uitvoering (Regionaal Uitvoeringsprogramma, hierna: RUP)

•

Monitoring

•

Sturing

•

Kwaliteit

•

Juridisch (GR)

|6

Afbeelding: BIG-8 cyclus, VNG (2015).

Proces tot nu toe In april is een opdracht voor de werkgroepen geformuleerd. De vraag aan de werkgroepen was om na te denken over hoe het beoogde eindresultaat er op hoofdlijnen uitziet en wat de stappen zijn om naar dat resultaat toe te werken. Er is een format uitgezet dat door de werkgroepen is ingevuld. Het kernteam (dat bestaat uit de trekkers van de werkgroepen) heeft de samenhang bewaakt. De resultaten van de werkgroepen zijn samengebracht in een meerjarenplanning waarin de acties van de verschillende werkgroepen op elkaar zijn afgestemd (wat moet er afgerond zijn om met een onderdeel van de opdracht te kunnen beginnen?). Daarnaast is een inschatting gemaakt welke investering nodig is om de onderdelen van de opdracht uit te voeren.

Resultaten werkgroepen In de bijlage zijn de uitgebreide opdrachten en acties te vinden die door de werkgroepen zijn gemaakt. Daarin zijn alle aanbevelingen van de commissie van Aartsen meegeno men en omgezet naar deelopdrachten en acties. Hier beperken we ons tot de kern van de opdracht en de hoofdpunten per werkspoor. Beleid De werkgroep beleid stelt een uniform regionaal beleidskader op dat aansluit bij de ambitie om bij de beste omgevingsdiensten te gaan behoren ( top-5) en voldoet aan de eisen van de Omgevingswet. De kern is gezamenlijk bepalen wat we echt willen bereiken: naast alles wat moet en wat kan, redenerend vanuit de lokale situatie, gaat het nadrukkelijk ook om dromen en ambitie. Om gezamenlijk prioriteiten te kunnen stellen is het nodig om te beschikken over een actuele regionale probleem- en risicoanalyse en een daarop afgestemd regionaal vergunnings - en handhavingsbeleid. Deze zijn uniform voor de gehele regio, zoals ook een van de eisen is vanuit het IBP Versterking VTH. Dit vraagt allereerst om een grondige inventarisatie van de al bestaande voornemens in lokale plannen. De werkgroep heeft goed gekeken hoe het beleidskader door andere

|7

omgevingsdiensten is vormgegeven en ontleent daaraan inzichten voor de RUD LN, ook over de aanpak van landelijk spelende problemen en inhoudelijke speerpunten. Het voorstel is om als tussenstap in het proces eerst een referentiekader met de gezamenlijke ambitie en uitgangspunten bestuurlijk vast te stellen. Daarnaast ontwikkelt de werkgroep beleid een menukaart voor aanvullende werkzaamheden bovenop het takenpakket dat door gemeenten bij de RUD NL is ingebracht. Gemeenten kunnen ervoor kiezen om deze aanvullende diensten af te nemen, maar niet hoe die diensten er dan uitzien. Dat is vooraf bepaald. Programmeren van de uitvoering De werkgroep programmeren van de uitvoering werkt procesafspraken, zorgt voor een nieuw format (voor basistaken, verzoektaken, inzet op maatschappelijke vraagstukken en regionale projecten) , en doet een voorstel voor afspraken over de inzet van middelen . Hiermee is de basis gereed om nadat het nieuwe beleidskader gereed is het RUP voor 2024 op te stellen en bestuurlijk vast te laten stellen. Dat is het eerste RUP nieuwe stijl. De werkgroep gaat het proces voor de totstandkoming van het RUP herontwerpen. De doelen vanuit het beleid moeten leidend zijn om te bepalen welke capaciteit nodig is om de taken op het gewenste kwaliteitsniveau uit te voeren. Nu bepaalt een optelsom van de capaciteit die lokaal beschikbaar is wat je regionaal wel of niet doet.

Dat past niet bij de ambitie van het DB en de aangescherpte eisen. Daarnaast doet de werkgroep een voorstel voor een meerjarenprogramma waarbij de totale regionale opgave over verschillende jaren wordt verdeeld. Monitoring De werkgroep monitoring ontwikkelt een systematiek om de uitvoering van het RUP te kunnen monitoren en tussentijds bij te kunnen sturen. Dat begint bij de vraag: welke informatie is nodig om de producten en de kwaliteit van de producten bij te kunnen houden? Daarnaast is de opdracht om een monitoringsmodel uit te werken op basis van het RUP. Daarvoor is het nodig om in afstemming met het werkspoor RUP tot een Omgevingswet-proof PDC te komen, in afstemming met het werkspoor beleid indicatoren te selecteren voor de monitoring (ook gericht op outcome) en uit te werken welke informatie nodig is om de producten en de kwaliteit van de producten bij te kunnen houden. De informatievoorziening is nu niet op orde. Een belangrijk aandachtspunt bij de uitvoering van de opdracht is het harmoniseren en uniformeren van de systemen. Nu hebben gemeenten eigen systemen en maken ze eigen keuzes in wat ze vastleggen. Dat belemmert de informatievoorziening, maar ook de mogelijkheden om (bij) te sturen op de uitvoering en het maakt het onmogelijk om eventueel aanpassingen door te voeren in de beleidskeuzes, simpelweg omdat de informatie ontbreekt.

Er lopen landelijke en regionale projecten waarbij aansluiting wordt gezocht, maar niettemin is stevige inzet vereist en ook hier weer de bereidheid om lokaal te investeren en uniformeren. Sturing

|8

De werkgroep sturing moet zorgen voor instrumentatie van het netwerkmodel en een daarbij passende mandatering. Het te ontwikkelen sturingsmodel moet aansluiten op de uitkomsten van de werksporen beleid, RUP en monitoring. De kern is dat partijen zich bewust worden wat de invulling van de drie rollen eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer vereist. Binnen de RUD LN gaat het niet mis op de kwaliteit van de plannen, maar op de uitvoering daarvan. Dat heeft vijf redenen: 1. Er is sprake van weinig uniformiteit en veel lokaal maatwerk. 2. Er wordt gestuurd op output, niet op outcome (samenhang met beleid). 3. De afspraken die gemeenten maken in het RUP zijn niet altijd gedekt. 4. Taken die worden belegd bij het coördinatiecentrum zijn niet gedekt door bevoegdheden . Dat wil zeggen, de directeur heeft geen mogelijkheden om lokaal in te grijpen als de situat ie daarom vraagt. 5. Afspraken worden niet nagekomen. De directeur RUD (CC) heeft daar (1) geen zicht op en (2) onvoldoende instrumenten om in te grijpen. De werkgroep doet voorstellen voor de taakverdeling lokaal -regionaal en de sturing op het nakomen van die afspraken. Door het DB is aanvullend het verzoek gedaan om een voorstel te doen voor een andere manier van financieren van de RUD LN.

De werkgroep wordt gevraagd om aan te geven wat de voor- en nadelen zijn van een wijziging waarbij de middelen worden o pgenomen in de begroting van de RUD LN en niet -zoals nu het geval is- in de gemeentelijke begroting. Kwaliteit Kwaliteit is een doorlopend proces. Daarom heeft de opdracht van de werkgroep kwaliteit een ander karakter dan die van de andere werksporen. Een belangrijk startpunt is dat het ambitieniveau van OOM (organisatie en resultaat) bestuurlijk moet worden vastgesteld. Dat werkt door in de audits. De vraag aan de werkgroep is vervolgens om de kwaliteitsniveaus uit te werken in termen van uitvoeringsvereisten, kosten en formatie en vervolgens een bestuurlijk voorstel te maken voor de gewenste kwaliteitsniveaus en voor de toekomstige werkwijze om het voldoen aan de gewenste kwaliteitsniveaus te garanderen. De werkgroep doet verder een voorstel voor een uniforme werkwijze voor de uitvoering van taken in de regio en stelt een implementatieplan op voor het ontwikkelen van kwaliteit (regionaal professionaliseringsprogramma en bijdrage vanuit de RUD LN aan landelijke ontwikkelingen en projecten). Juridisch De aanpassing van de GR moet uiterlijk 1 juli 2023 bestuurlijk vastgesteld zijn (door DB en AB en in de afzonderlijke raden) en moeten ook de mandaatbesluiten en regelingen worden herzien.

Het is van belang dat er tijdig contact is met de andere werkgroepen om de resultaten mee te nemen bij de

|9

aanpassingen. De werkgroep juridisch past ook de kwaliteitsverordening aan in lijn met de Omgevingswet.

| 10

Meerjarenplanning In 2024 werkt de RUD LN op basis van een nieuw en geheel herzien RUP, als afgeleide van een nieuw beleidsplan en ondersteund door goede informatievoorziening. Het sturingsinstrumentarium is zodanig ingericht dat het ook mogelijk is voor DB en AB om te sturen op de uitvoering. Een aantal werkzaamheden loopt nog door. Onderstaande meerjarenplanning geeft inzicht.

| 11

4. Projectorganisatie na de zomer Projectorganisatie

Rol van het kernteam Het is wenselijk het kernteam ook na de zomer 2022 te continueren, eventueel in gewijzigde samentelling. De rol van het kernteam is als volgt: De leden van het kernteam zijn trekker (zo mogelijk in een duo) voor een van de werkgroepen. Knelpunten die in de uitvoering van de opdracht spelen, worden bij het kernteam ingebracht en indien mogelijk opgelost. Daarnaast fungeren ze gezamenlijk met de directeur (opdrachtnemer opdracht DB) als actieteam om de uitvoering van de plannen te realiseren. Het kernteam houdt zicht op de samenhang in de plannen en bewaakt de haalbaarheid. Er vindt regelmatig afstemming plaats met de andere lijnmanagers in het LM O waarin de voortgang van de opdracht wordt besproken en de voorbereiding op de bestuurlijke overleggen. Werkgroepen In de totstandkoming van het plan van aanpak is gewerkt met werkgroepen die zijn gericht op de kernelementen voor de doorontwikkeling van de RUD LN als netwerkorganisatie. De werkgroepen willen we na de zomer behouden. Het voorstel voor de samenstelling op de werksporen is als volgt: twee lijnmanagers die samen de trekker zijn (iemand uit het kernteam en iemand uit het LMO) en een medewerker van het coördinatiecentrum van de RUD LN eventueel aangevuld met de voorgestelde externe ondersteuning (zie bijlage).

Lysias Advies

T: 033 464 70 70

IBAN:

NL18 ABNA 0574 2170 53

Soesterweg 310d

E: info@lysiasadvies.nl

KvK:

30166304

3812 BH Amersfoort

www.lysiasadvies.nl

BTW:

NL809282471B01

Bijlage: resultaten werksporen 1. Werkspoor beleid Opdracht De opdracht voor het werkspoor beleid is om een nieuw beleidskader op te stellen. Daarbij gaat het om het ontwikkelen van een methode om gezamenlijk prioriteiten te stellen op basis van een actuele probleem- en risicoanalyse (PRA) en een daarop afgestemd vergunnings- en handhavingsbeleid voor de regio. Dat begint bij een inventarisatie van wat er speelt en wat de ambities zijn met speciale aandacht voor de consequenties voor het beleid van nieuwe ontwikkelingen zoals PFAS, energie en ZZS en vooruitlopende op de invoering van de Omgevingswet. Daarnaast is de opdracht om een menukaart te ontwikkelen voor aanvullende werkzaamheden zoals de inzet van de RUD LN op overkoepelende vraagstukken en regionale projecten. Het aanbod voor de aanvullende werkzaamheden moet voor alle gemeenten uniform zijn. De individuele gemeenten kunnen vervolgens op de menukaart kiezen wat zij afnemen. Bij de opdracht om tot een nieuw beleidskader te komen zijn binnen het werkspoor een aantal overwegingen benoemd: •

Het gaat om willen (dromen), moeten en kunnen, dus niet alleen om wat de RUD verplicht moet doen.

•

Focus op outcome: o.a. verbeteren nalevingsgedrag (hoe - vaststellen wat nalevingsgedrag is?).

•

Scope bepalen; primair milieu of breder?

•

Welke relevante ontwikkelingen zijn er buiten de RUD? Die ook meenemen.

•

Hoe ga je prioriteiten stellen? (nu: “we brengen in wat we kunnen leveren, straks “werken aan wat we echt willen bereiken”).

•

Hoe uniformeren, met ruimte voor lokale kleuring?

•

(Hoe) zorgen voor commitment van alle partners .

Acties Opdracht werkspoor beleid

Welke acties moeten worden ondernomen?

Inventariseren wat er speelt

•

Opvragen actuele plannen

en wat ambities zijn

•

Inventariseren waar gemeenten mee worstelen

•

Inventariseren wat op de RUD afkomt aan (nieuwe) ontwikkelingen

•

Verkennen wat gemeenten/ bestuurders eigenlijk zouden willen (dromen).

| 13

•

Organiseren van een aantal werksessies met bestuurders en partners.

•

Gap-analyse tussen ambities (individueel en collectief) en lokale praktijk.

Specifieke aandacht voor de

•

In kaart brengen ontwikkelingen

consequenties

•

Ambities (gezamenlijk) in beeld brengen

•

Ontwikkelen methode om gezamenlijk prioriteiten te stellen

beleid

voor

van

het

nieuwe

ontwikkelingen.

Keuzes in de inzet van de RUD LN op overkoepelende

o.b.v. PRA (bestuurlijk vaststellen)

regionale

•

Wegen beleidsvoornemens o.b.v. criteria

projecten en speerpunten in

•

Gezamenlijk speerpunten en beleidskaders vaststellen

vraagstukken

/

het beleid.

(bestuurlijk) •

Ontwikkelen menukaart voor aanvullende werkzaamheden

Geschatte investering Beleidsplan (t/m 1 januari 2023) •

Opstellen beleidsplan (procesbegeleider en penvoerder). Half jaar voor 3 dagen in de week (ca 70 dagen).

•

Inzet werkgroep beleid. Half jaar investering ca. 400 uur (werkgroep met vijf leden, halve dag per week).

Menukaart (t/m 1 april 2023) •

Opstellen menukaart (procesbegeleider en penvoerder). 3 maanden inzet 1 dag per week (ca 12 dagen).

•

Inzet werkgroep beleid. 3 maanden investering ca. 120 uur (werkgroep met vijf leden, 2 uur per week).

2. Werkspoor programmeren van de uitvoering (RUP) Opdracht De opdracht voor het werkspoor programmeren van de uitvoering bestaat uit drie onderdelen. De hoofdmoot is om de werkwijze voor de totstandkoming van het RUP te herzien. De werkgroep wordt gevraagd een voorstel te doen om te komen tot meer flexibiliteit in de uitvoering. De doelen moeten

| 14

leidend zijn in de keuzes die worden gemaakt en niet in de middelen. De opdracht is om procesafspraken uit te werken, het format te herzien ( voor basistaken, verzoektaken, inzet op maatschappelijke vraagstukken en regionale projecten) en uiteindelijk om op basis van het beleid het RUP voor 2024 op te stellen en bestuurlijk vast te laten stellen. Het werkspoor RUP is voor de inhoudelijke keuzes afhankelijk van de resultaten vanuit het werkspoor beleid. Daarnaast is beschikbaarheid van alle benodigde informatie uit het netwerk een randvoorwaarde om de uitvoering te kunnen programmeren en zo nodig bij te sturen. Nu ligt de gehele puzzel niet op tafel en is het niet mogelijk om bij wijzigingen op te kunnen treden en te borgen dat resultaten worden behaald. Het gaat om de beschikbare medewerkers, de aanwezige specialismen, de gemaakte vlieguren en de in te zetten financiële middelen. Ook is de informatie nodig over eventuele inhuur. Deze informatie moet actueel worden gehouden. Daarnaast gaat de werkgroep aan de slag met een voorstel voor een meerjarenprogramma waarbij de totale regionale opgave in verschillende jaren wordt ingedeeld. Daarnaast wordt binnen het werkspoor een voorstel gedaan voor afspraken over de inzet van middelen. Acties Opdracht werkspoor RUP

Welke acties moeten worden ondernomen?

Uitwerken procesafspraken en herzien format RUP voor basistaken, verzoektaken, maatschappelijke vraagstukken en regionale projecten.

• •

• • •

Voorstel voor werkwijze meerjarenprogramma waarbij de totale regionale opgave in verschillende jaren wordt ingedeeld.

• •

•

Voorstel over afspraken voor de inzet van middelen (en bij opschaling uren).

• •

Uitwerken consequenties beleid (andere benadering RUP: regionale opgaves staan centraal) in nieuw format RUP. Doorvertalen naar uitvoering van de beleidskeuzes over inzet op maatschappelijke vraagstukken, regionale projecten, speerpunten in het beleid en consequenties van nieuwe ontwikkelingen. Proces totstandkoming RUP herontwerpen. Opstellen RUP voor 2024 in nieuwe format en bestuurlijk vaststellen. Bijstellen RUP voor 2025 op basis van ervaringen uit de praktijk. Input kennisgroepen op thema’s inwinnen en inventarisatie beleid over wat er speelt en ambities en landelijke ontwikkelingen. Keuze maken in meerjarenprogramma over omgang met reguliere activiteiten RUD LN en overige activiteiten, ook tijdelijke programma’s en projecten. Maken van een protocol met escalatiemodel voor de werkwijze bij het niet realiseren van de meerjarige doelen (relatie werkspoor monitoring). Inventarisatie bruikbaarheid eerdere afspraken voor inzet van middelen (en wanneer opschaling nodig is). Deze afspraken als raamwerk gebruiken om te komen tot nieuwe afspraken over de inzet van middelen waarbij in ieder geval de volgende elementen worden meegenomen:

| 15

o

•

Bepalen beschikbare formatie en kwalitatieve spreiding ervan (relatie kwaliteit). o Bepalen benodigde middelen voor (meerjarig) RUP. o Bepalen van het “gat” en herprogrammeren op basis van afwegingskader sturing. o Bepalen benodigde inhuur (relatie sturing). o Maken werkplanning inzet medewerkers op onderwerpen en locaties (relatie kwaliteit). o Bepalen omgang met (tussentijdse) nieuwe ontwikkelingen en extra regionale projecten. Bestuurlijk vaststellen en implementeren afspraken.

Geschatte investering RUP (sep 2022 t/m jan 2023): •

Inzet werkspoor RUP. Half jaar investering 400 uur (vijf leden werkgroep, halve dag per week).

•

Inzet of inhuur penvoerder. Half jaar investering 400 uur.

Meerjarenprogramma (juli 2023 t/m juni 2024): •

Inzet werkspoor RUP. Jaar investering 200 uur (vijf leden werkgroep, uur in de week) .

•

Inzet of inhuur penvoerder. Jaar investering 200 uur.

Afspraken over inzet middelen (sep 2022 t/m juli 2024): •

Inzet werkspoor RUP. Twee jaar investering 200 uur.

•

Inzet of inhuur penvoerder. Twee jaar investering 200 uur.

3. Werkspoor monitoring Opdracht De opdracht voor het werkspoor monitoring is om een systematiek te ontwikkelen waarbij het als organisatie mogelijk is de uitvoering (proces en resultaten) van het RUP en de inzet van de hiervoor beschikbare middelen te kunnen monitoren. Binnen de nieuwe systematiek moet het mogelijk zijn om tussentijds bij te sturen. Daarnaast is onderdeel van de opdracht om een moni toringsmodel uit te werken op basis van het RUP. Onderdeel daarvan is het vaststellen van een PDC, het selecteren van indicatoren (KPI’s) en het uitwerken welke informatie nodig is om de producten en de kwaliteit van de producten bij te kunnen houden.

| 16

De KPI’s worden mede bepaald door VTH-beleid (doelen/outcome) en RUP (output/producten). De relatie met het werkspoor programmeren van de uitvoering is belangrijk i.v.m. juiste hantering PDC en definities producten. Daarnaast is er een koppeling aan het project implementatie Rx. Mission als centrale applicatie en ook met SGIV Nieuwe Stijl m.b.t. monitoring, stuurinfo en rapportages. Binnen de opdracht worden de volgende aandachtspunten, kansen en risico’s benoemd: Aandachtspunten: •

Uniformeren (o.a. keuzes indicatoren/definities).

•

Centraliseren informatievoorziening.

•

Beter benutten rapportagetools.

•

Reduceren foutgevoeligheid invoer data.

•

Monitoring op kwaliteit en outcome i.p.v. output (relatie met w erkspoor beleid).

•

Ook externe data kunnen leveren.

•

Monitoring gaat ook over opleidingen en kwaliteitscriteria ( kwaliteit medewerkers; EVP, vlieguren).

•

Tooling en systemen (techniek), hoe ontsluiten we data? Hoe presenteren we data (dashboard/bi tools)?

Kansen: •

Stuurinfo op regionaal en lokaal niveau.

•

Efficiencywinst (huidige voortgangsmonitor is moeilijk werkbaar).

•

Positieve effecten op uniformering werkafspraken/uitvoering/

•

Nakomen kwaliteitsafspraken (bijv. vlieguren) wordt meetbaar.

•

Koppeling met landelijke ontwikkelingen ( o.a. inspectieview).

•

Ontwikkelen introductieprogramma voor nieuwe medewerkers .

•

Uitkomsten monitoring benutten voor bijstellen/nieuw beleid.

Risico’s: •

Externe factoren (bijv. doorontwikkeling VTH-applicatie, aansluiting Inspectieview).

•

Externe portals waar data moet worden geleverd (bijv. geluidsregister en REV).

•

Beschikbaarheid mensen en middelen.

•

Omzetten inrichtingen naar MBA’s is nu nog onzekere factor.

•

Tijdige duidelijkheid over zogenoemde centrale tenant en lokale tenants van de VTH -applicatie.

| 17

Acties Opdracht werkspoor monitoring

Welke acties moeten worden ondernomen?

Inventarisatie KPI’s

•

Vaststellen

nieuwe

PDC

(Omgevingswet-proof)

in

afstemming met RUP i.v.m. juiste hantering PDC en definities producten. •

Selectie KPI’s t.b.v. monitoring (relatie beleid) .

•

Denk ook na over outcome indicatoren en kwaliteit, niet alleen output.

•

KPI’s vaststellen in LMO.

•

Maken

en

uniformeren

werkafspraken

over

processen/systeem.

Opstellen technisch bestek voor

•

Bepalen benodigde metadata voor KPI’s .

data ontsluiting

•

Inrichten/aanpassen

standaard

Rx.

Mission

aan

wensen (relatie met project SGIV Nieuwe Stijl).

Aanschaf en implementatie BI-tool

•

Voorbereiden ontsluiting dataportaal Rx. Mission .

•

Keuze

maken

in

wijze

van

inrichten

dashboard

(gezamenlijk en/of lokaal). •

Aanschaf BI-tool.

•

Technisch inrichten BI-tool/koppeling op dataportaal

•

Keuze maken over extra capaciteit BI bij RUD LN.

Geschatte investering KPI’s (sep 2022-juli 2023): •

Inzet werkspoor monitoring. Jaar investering ca. 200 uur.

Technische bestek (sep 2022-juli 2023): •

Input leveren en afstemmen met projecten implementatie Rx. Mission en SGIV Nieuwe Stijl. Jaar investering ca. 200 uur

BI-tool (sep 2023-juli 2024): •

Inzet werkspoor monitoring. Jaar investering ca. 400 uur.

•

Externe partij voor ontwikkeling dashboard/BI-tool

| 18

•

Kosten aanschaf BI-tool en technische ondersteuning, p.m.

4. Werkspoor sturing Opdracht De werkgroep sturing ontwikkelt het sturingsmodel in afstemming met de werkgroepen beleid, uitvoering en monitoring en doet voorstellen voor de taakverdeling lokaal-regionaal. De werkgroep werkt een voorstel uit voor de instrumentatie van het netwerkmodel en de mandatering van de verschillende onderdelen. De kern van de opdracht gaat over bewustwording en het binnen de structuur van het netwerkmodel invullen van drie rollen: eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. Het idee is om de bestuurlijke sturing te ontwikkelen op basis van de analyse van het werkpakket en de operationele sturing. De volgende vragen worden in onderling verband beantwoord: 1.

Duidelijkheid vanuit beleid over de opgaven die de RUD LN straks centraal stuurt, bijvoorbeeld thema’s en/of campagnes (zie ook resultaten).

2.

Wat is de mate van procesmatige en planningstechnische autonomie die gemeenten willen (en die mogelijk is, gezien het afgesproken kwaliteitsniveau en risicotaxatie)? (relatie met d e werkgroep kwaliteit).

3.

Hoe gaan de gemeenten de opdrachtnemersrol op een vergelijkbare manier invullen?

4.

Wat is de rol en positie van de directeur in de RUD LN? Het gaat daarbij vooral om: •

Delegatie- en mandaatsysteem;

•

Volgorde en timing van invoering.

Op basis van de antwoorden op deze vragen ontstaat inzicht in de noodzakelijke aanpassingen van het bestuurlijk sturingsmodel / uitvoeringsstatuut. Dit gaat leiden tot aanpassingen in de GR. NB Naar aanleiding van de bespreking in het DB is de opdracht uitgeb reid met het verkennen van de mogelijkheden om de sturing te verbeteren door een andere financieel model. Dit is nog niet opgenomen in deze uitwerking door de werkgroep. Analyse van de opgave en raakvlakken met andere opgaven Alvorens te bepalen op welke manier de gestelde vragen beantwoord kunnen worden, heeft de werkgroep geanalyseerd op welke onderdelen de sturing niet goed verloopt. Sturing is problematisch op drie niveaus: •

Sturing moet naast output meer gericht zijn op realiseren van doelstellingen in termen van outcome (samenhang met beleid);

•

Afspraken die worden gemaakt in het RUP (operationeel) zijn niet altijd gedekt (capaciteit / middelen)

(eigenaarsrol

en

rol

opdrachtnemer)

en

taken

die

worden

belegd

bij

coördinatiecentrum (bv voor deskundigenpool en vlieguren) zijn niet gedekt door bevoegdheden;

| 19

•

Afspraken worden niet nagekomen, bijvoorbeeld door politieke keuzes van gemeenten. (bijvoorbeeld om geen vervanging voor ziekte te zoeken / vacatures niet in te vullen, andere gemeentelijke prioriteiten) en de directeur RUD NL (CC) heeft daar (1) geen zicht op en (2) onvoldoende instrumenten om in te grijpen ( als opdrachtnemer).

Op welke onderdelen zijn er raakvlakken met andere werkgroepen? De sturing kan pas definitief worden uitgewerkt na het gereedkom en van de resultaten van de werkgroep beleid: •

uitwerken doelstellingen op outcome

•

bepalen welke doelstellingen centraal zijn en welke lokaal

Er moet sprake zijn van een realistisch en uitvoerbaar uitvoeringsprogramma (capaciteit / middelen) en verder moet het mogelijk zijn om zicht te hebben op de uitvoering (inzet en resultaten). Deelopdrachten en acties Opdracht werkspoor sturing

Welke acties moeten worden ondernomen?

Versterken centrale sturing

•

Instrumenten ontwikkelen voor sturen op outcome

•

Mandaat directeur

aanpassen (in

lijn met

mogelijkheden

netwerkorganisatie) •

Meer instrumenten / afspraken voor centrale sturing, zoals o

Inrichten platform voor uitwisselingcapaciteit

o

Uitwerken zelfsturing in specialistische teams (in lijn met nieuwe RUP)

Dekking voor lokale afspraken

Sturing op realisatie afspraken

o

Oplossen knelpunten neerleggen bij het collectief

o

Andere verdeling van middelen (meer centraal?)

•

Opdrachtneming door lijnmanagers formaliseren

•

Toets uitvoeren op lokale dekking afspraken

•

Instrumenten voor afdwingen conformiteit ontwikkelen

•

Ontwikkelen gedeelde systematiek voor prioriteren

•

Versterken zicht op de uitvoering (uitvoeringsoverleg?)

•

Instrumenteren mogelijkheden directeur om lokaal in te grijpen (mandaat is er, maar blijkt “wassen neus”)

•

Uitwerken dynamische sturing

| 20

Planning en investering De investering voor het verbeteren van de sturing bestaat uit inzet van medewerkers van de RUD LN (centraal en decentraal) en deskundige (externe) ondersteuning. Voorzien is dat een werkgroep aan de slag gaat met het ontwikkelen van instrumenten en het vastleggen van afspraken, gedurende een jaar (tot medio 2023). Het is te overwegen om in de laatste fase van de werkzaamheden een combinatie te maken met de werkgroep juridisch, om te zorgen dat afspraken goed worden vastgelegd in de GR en in mandaten. 5. Werkspoor kwaliteit Opdracht De opdracht op het werkspoor kwaliteit wordt uitgevoerd door de bestaande werkgroep inhoudelijke kwaliteit. De opdracht van de werkgroep bestaat uit vier onderdelen: •

De werkgroep gaat aan de slag met definiëren van de eisen die worden gesteld aan inhoudelijke kwaliteit, waarbij het om zowel de kennis van medewerkers (kwaliteitscriteria 2.2 en 3.0 na invoering Omgevingswet) als de kwaliteit van producten en diensten gaat. De vraag aan de werkgroep

is

om

de

kwaliteitsniveaus

te

definiëren,

uit

te

werken

in

termen

van

uitvoeringsvereisten, kosten en formatie een bestuurlijk voorstel te maken voor kwaliteitsniveaus en de toekomstige werkwijze om het voldoen aan de kwaliteitsniveaus te garanderen. •

De werkgroep doet een voorstel voor een uniforme werkwijze voor de uitvoering van taken in de regio met behoud van het netwerkmodel als uitgangspunt.

•

De werkgroep stelt een implementatieplan op voor het ontwikkelen van kwaliteit. Daarbij gaat het om het organiseren, monitoren en op peil brengen en houden van de benodigde kennis en ervaring.

•

De werkgroep stelt voor hoe de RUD LN gaat bijdragen aan lande lijke ontwikkelingen en projecten (zoals het impulsprogramma). De vraag is op welke onderwerpen de RUD LN zich wil profileren.

Acties Opdracht werkgroep Kwaliteit

Welke acties moeten worden ondernomen?

Definitie inhoudelijke kwaliteit.

•

Bepalen doel/ambitie van OOM: welk (organisatie en resultaat) kwaliteitsniveau streeft de RUD LN op welk moment na 2023).

Uniforme werkwijze voor de uitvoering van taken in de regio.

• • •

Pilot werkverdeling conform KC. Keuze organisatievorm. Herzien bevoegdheden werkplanner om werk in te delen (taakborging).

| 21

• • • Implementatieplan opstellen voor ontwikkelen van kwaliteit.

• • • •

Voorstel voor bijdrage RUDLN aan landelijke ontwikkelingen en projecten.

• • • •

Uitwerken wat nodig is om producten in RUD LN tenant te leveren. Herijken checklist voor audit op proces- en productkwaliteit. Onderzoek naar buddysysteem. Ontwikkelen methode om gezamenlijk prioriteiten te stellen o.b.v. PRA (bestuurlijk vaststellen). Wegen beleidsvoornemens o.b.v. criteria. Gezamenlijk speerpunten en beleidskaders vaststellen (bestuurlijk). Ontwikkelen menukaart voor aanvullende werkzaamheden.

Inventarisatie landelijke werkgroepen en mate waarin RUD is aangehaakt. Bepalen waar meerwaarde is om aan te haken. Bepalen met welk mandaat afgevaardigde aanwezig is én hoe communicatie plaatsvindt naar de achterban. Bepalen met wie we aanhaken en organiseren dat we aanhaken.

Geschatte investering Voor kwaliteit is al een inschatting gemaakt hoeveel capaciteit de komende jaren nodig is. Op d it moment gaat het om voortzetten werkzaamheden werkgroep kwaliteit. 6. Juridisch (GR) Opdracht De aanpassing van de GR moet uiterlijk 1 juli 2023 bestuurlijk vastgesteld zijn (door DB en AB en in de afzonderlijke raden) en moeten ook de mandaatbesluiten en regelingen worden herzien. Het is van belang dat er tijdig contact is met de andere werkgroepen om de resultaten mee te nemen bij de aanpassingen. De werkgroep juridisch past ook de kwaliteitsverordening aan in lijn met de Omgevingswet.

| 22

Acties Opdracht werkgroep Kwaliteit

Welke acties moeten worden ondernomen?

Bepaal juridische gevolgen voorstellen andere werkgroepen

• • •

Wijziging GR RUD in concept gereed maken

• •

Wijzigingsproces GR en besluitvorming

• •

Stem met de overige werkgroepen acties en communicatie af van en over hun plannen/voorstellen. Bij twijfel over eventuele juridische gevolgen pleeg direct overleg. Breng de gevolgen in beeld van noodzakelijke wijzigingen GR RUD LN als gevolg van wetswijziging Wet GR. Stel in samenhang met wijzigingsvoorstel GR ook al uitgangspunten voor mandaatbesluiten directeur op. Bepaal daarbij welk bestuursorgaan mandaatverlener zal zijn. Stem waar nodig dit plan af met de betrokkenen bij de deelnemende gemeenten. Synchroniseer zo veel mogelijk de processen met betrekking tot besluitvorming wijziging GR RUD LN. Voorkom zo mogelijk bestuurlijke drukte/vertraging.

| 23