01 Presentatie college tekst weth Pleyte.pdf

Klaar voor Herstart

Gezamenlijke commissievergadering Zoals de agenda aangeeft neemt op donderdag 15 april 2021 B&W de leden van commissies en raad mee in de ervaringen van de afgelopen maanden en geeft een doorkijk naar de toekomst.

Uren – Euro’s – crisis De onderwerpen die – na de inleiding – aan de orde komen zijn: uren – Euro’s – crisis. Waarbij ‘uren’ staat voor de executiekracht van de organisatie (in relatie tot de taken die wettelijk, bestuurlijk, politiek en maatschappelijk worden gevraagd). Waarbij ‘Euro’s’ staat voor de financiële uitdagingen die de gemeente kent. De gemeente Roermond is niet ‘arm’. Wel is er een disbalans tussen de incidentele en structurele middelen, is de planning niet op orde en zijn de gebruikte systemen achterhaald. Met ‘crisis’ wordt verwezen naar de gevolgen van de corona-pandemie voor de Roermondse samenleving. En wat we als lokale overheid daaraan in de post-pandemie-piek-periode kunnen doen.

Inleiding: Staat van de organisatie (in brede zin) Met betrekking tot de staat van de organisatie beginnen we nu, zoals bekend, niet met een ongeschonden blazoen. De afgelopen jaren is er bij herhaling aandacht besteed aan de manier van werken van en de interactie met gemeentelijke organisatie, bestuur en politiek in Roermond. Meer toegespitst op de gemeentelijke organisatie: zie bijvoorbeeld de exercitie Begroting in Transitie (uitvloeisel van de van de programmabegroting 2019) en de programmabegroting 2020 met de ‘Toelichting oplossingsrichtingen’.

1

Zie ook diverse overleggen, Raadsinformatiebrieven betreffende de ‘Structuurwijziging gemeentelijke organisatie’ en de programmabegroting 2021 met ‘Opgave gericht werken’. Bij meerdere gelegenheden, onder meer in het kader van de besprekingen in de P&C Cyclus, heeft behandeling van dit onderwerp aandacht gekregen. Inmiddels is een en ander verder in de uitvoeringsfase terecht gekomen. Nieuw management is in de organisatie gekomen en medewerkers hebben nieuwe posities in het management ingenomen. Daarmee is een grootscheepse en ingrijpende ontwikkeling in gang gezet. Hoewel van te voren bekend was dat veel verandering en vernieuwing nodig was, is in deze fase gebleken dat de achterstanden groter waren dan gedacht. De organisatie heeft altijd met veel inzet en motivatie haar uiterste best gedaan om de systeemproblemen te compenseren en is daar ook lang in geslaagd. Desondanks was het onvermijdelijk dat sluipenderwijs minder aansluiting ontstond met steeds

maar toenemende bestuurlijke, politieke en

maatschappelijke wensen en verwachtingen. De interactie tussen al deze partijen vertoont dan ook gebreken. Herstel is geen eenrichtingsverkeer, het kost enige tijd voordat alle actoren weer in balans zijn met elkaar en optimaal kunnen samenwerken aan een beter Roermond.

2 UREN

Uren

Ervaringen

Basistaken van de gemeenten zijn toegenomen en zetten ook de organisatie in Roermond onder druk. Het lokale voorzieningenniveau was en is hoog. Doelstellingen, ook bestuurlijk, politiek en maatschappelijk, zijn hoog gesteld. Onderkent moet worden dat er complexe verhoudingen tussen organisatie, bestuur en politiek bestaan. Erkend is dat er een spanning bestaat tussen wat wordt gevraagd en wat kan worden geleverd. Doelstelling is op planmatige wijze toe te werken naar oplossingen en verbeteringen. Uitgangspunt daarbij: het is mogelijk die spanning tussen ambities en realisatie beheersbaar te houden. Ontwikkeling van de organisatie leidt tot versterking van de executiekracht. Ambities worden getemperd.

Het niet maken van dergelijke keuzes geeft overbelasting van de organisatie, leidt tot verlies van capaciteit, geeft onnodige kosten en betekent dat per saldo minder wordt bereikt. Het leidt ook tot (niet realiseerbare) verwachtingen bij afnemers. Hoewel de doelstelling was dat ‘tijdens de verbouwing de winkel kon openblijven’ blijkt de praktijk weerbarstiger. Het temperen van ambities is om tal van (vaak ook gegronde) redenen lastig realiseerbaar. De aard van het ‘achterstallig onderhoud aan de organisatie’ blijkt complexer dan aangenomen.

Uren

Duidelijkheid naar de toekomst

Als de executiekracht van de organisatie niet op orde komt, dan komt de organisatie niet tot leven en niet tot leveren. Noodzaak is dat er voor de organisatie duidelijkheid ontstaat over wat van de organisatie wordt verwacht. En voor bestuur, politiek en maatschappij duidelijkheid over wat de organisatie kan leveren. Onvermijdelijk is daarmee dat een aantal taken niet – minder – later – anders zullen moeten worden uitgevoerd. De omslag houdt ook in dat vooraf duidelijkheid ontstaat over wat we van elkaar kunnen verwachten. Een uitdaging is dat, waar tot nu toe de belangrijkste drempel bij het maken van keuzes financiering betrof, de inzet van benodigde uren een minstens zo belangrijke factor wordt.

Uren

Keuzes maken

Een voorstel wordt gemaakt – de Uitvoeringstoets – waarin wordt aangegeven welke taken in de komende periode niet – minder – later – anders worden uitgevoerd. De uitvoeringstoets is niet een eenmalig document. Het is het primaire instrument om planning en inzet stuurbaar en beheersbaar te maken. De financiële effecten van het niet – minder – later – anders uitvoeren van werkzaamheden zijn hier secundair. Naast de uitvoeringstoets zullen ook instrumenten die bij ‘Euro’s’ aan de orde komen impact hebben op de omvang van de urenbesteding.

3

Een niet onbelangrijke derde factor is een (her)overweging op de uitvoering van taken: in hoeverre moet een lokale overheid bij een project sturend en leidend en controlerend zijn? In hoeverre kan vertrouwen worden overgedragen aan partners? In welke mate werkt dat door in de relatie tussen bestuur en partners, bestuur en organisatie en / of bestuur en politiek?

FINANCIËN

Financiën

Ervaringen

De zorgen omtrent de financiële stand van zaken van de gemeente Roermond zijn een bekend vraagstuk. Ook daar is actie ondernomen. Roermond is niet arm, ook niet in financiële zin. Heeft wel een tekort aan structurele financiële middelen, in combinatie met relatief ruime incidentele middelen. Daardoor is een mechanisme ontstaan waarbij – om aan bestuurlijke, politieke en maatschappelijke wensen tegemoet te komen – steeds meer incidentele middelen zijn ingezet. Terwijl het feitelijk om structurele uitgaven ging. Na enige tijd wordt dat steeds ingewikkelder en onoverzichtelijker. Uiteindelijk loopt het vast. Ingrijpen kan dan niet meer worden uitgesteld.

Parralel daaraan spelen andere processen. Het steeds complexer worden van financiële regels, verhoudingen en systemen leidde er toe dat ‘financiën’ steeds meer iets van specialisten is geworden en daardoor enigszins geïsoleerd is komen te staan. Daardoor werd administratie eerder ‘geschiedschrijving’ dan een actief sturingselement. Actief en creatief als medewerkers zijn werden daar oplossingen voor gevonden. Tijdelijk werkt dat, op den duur gaan samenhang en inzicht verloren. Feitelijk moet daarom op veel facetten worden ingegrepen. Zowel op systeemniveau als op de werkplek van de kernprofessional van een willekeurig beleidsterrein. Heel veel zal opnieuw worden gedefinieerd, opgebouwd en ontwikkeld.

4

Ten slotte: er zijn gebreken in de aanpak van planmatige zaken. Kostenposten die op zich voorzienbaar zijn, zijn daardoor niet altijd tijdig onderkend. Daardoor verschijnen ze als onverwachte nieuwe uitgaven, hetgeen de beheersbaarheid van de financiën ondermijnt.

Financiën

Duidelijkheid naar de toekomst

Om de financiën op orde te brengen moet het een essentieel onderdeel van de Organisatieontwikkeling zijn. Naast aanpassing van systemen gaat het om de ontwikkeling van financieel inzicht en bewustzijn bij alle betrokkenen. Puur financieel gezien is het uitgavenpatroon van de afgelopen jaren te hoog geweest om ongewijzigd voort te zetten. Daarbij is de investeringsplanning kwalitatief onder de maat, hetgeen resulteert in onduidelijkheid en in een onvoldoende financiële planning van de investeringen. Dat leidt er weer toe dat (vaak grote, langlopende) verplichtingen ‘onverwacht’ moeten worden aangegaan en daarmee tot het in stand houden van de disbalans in incidenteel en structureel beschikbare middelen. Bij het bereiken van een beheerst financieel proces wordt het mogelijk meer ‘scenario-denken’ toe te passen, onder meer in de P&C cyclus, waardoor ook in de relatie politiek en bestuur meer duidelijkheid kan ontstaan.

Financiën

Keuzes maken

De basiskeuze om een aanmerkelijke verbetering te bereiken in financiële systematiek en – wellicht nog belangrijker – financiële betrokkenheid en bewustzijn in organisatie, bestuur en politiek is essentieel. Dat proces is gestart, loopt, is niet op korte termijn voltooid. Het op orde brengen van de financiële verhoudingen kan daar niet op wachten. Een voorstel is in de maak – de Projectenlijst – waarin wordt aangegeven welke projecten in de komende periode niet – minder – later – anders worden uitgevoerd. Nagegaan wordt op welke onderdelen nog keuzes kunnen worden gemaakt die incidentele middelen vrijspelen.

5

Een eerste resultaat van de nieuwe benadering van de investeringsplanning is dat een inschatting kan worden gemaakt van de te realiseren vermindering van kapitaalslasten in de begroting. Om voldoende financiële ruimte te creëren zijn inkomstenverhogingen (en daarmee ook lastenverzwaringen) onvermijdelijk.

De instrumenten (‘knoppen’) hier genoemd hebben tevens een (positieve) impact op datgene dat onder ‘Uren’ al is opgenomen. De eerste financiële indicaties van hetgeen met de hier genoemde aanpak kan worden bereikt zijn als bijlage toegevoegd. Een sluitende meerjarenbegroting is hiermee realiseerbaar. De prognose van het verloop van de Algemene reserve vertoont voor 2021 een aanmerkelijk tekort, door herschikking en reconstructie (inclusief een voorstel tot verhoging van de minimumpositie met ingang van 2022) is er vanaf 2022 de zekerheid van een voldoende buffer.

6 Tot hier en dan verder

De noodzaak tot verbetering van de executiekracht van de organisatie is bekend. Actie is en wordt genomen, de uitvoering is gaande. Is zover gevorderd dat een weg terug niet doenlijk is. De opgave is niet eenvoudig, de organisatie zelf weet dat en is met overtuiging bezig aan de verbetering vorm te geven. De financiële huishouding is eveneens een bekend vraagstuk. Ook daar is en wordt actie ondernomen. Roermond is niet arm, ook niet in financiële zin. Toch is verbetering en bezinning nodig, hier ligt een eerste verantwoordelijkheid nu bij bestuur en politiek. Zoals gezegd, beide vraagstukken zijn bekend. Actie is en wordt ondernomen. Het was bekend dat er spanning bestond met betrekking tot de realisatie van gestelde doelen. Het leek doenlijk die spanning beheersbaar te houden. Vervolgens deden zich twee ontwikkelingen voor:

•

Nieuw management (op verschillende niveaus) betekende ook een ‘frisse blik’ op bestaande situaties. Daardoor bleek dat de opgave groter is dan aanvankelijk gedacht.

•

COVID 19. Een pandemie die de maatschappij op haar kop zet. Resulterend in een nieuwe omgeving, waarin ook de Roermondse samenleving haar weg moest en moet zien te vinden.

CRISIS

Crisis

Directe consequenties

Door (de aanpak en bestrijding van) de pandemie zijn er veel vragen en / of werkzaamheden voor de gemeente ontstaan. De effecten op een complexe organisatie als een gemeente (met traditioneel veel nadruk op beheersbaarheid en rechtsgelijkheid) kunnen moeilijk worden overschat. Werkwijzen moeten plotseling worden aangepast, communicatiepatronen opnieuw uitgevonden, sommige werkzaamheden vergen meer tijd en anderen kunnen niet worden uitgevoerd). De financiële beheersbaarheid komt onder (nog meer) druk te staan. Wat zijn de effecten van de crisis op inkomsten van de gemeente, op de uitgaven? Welke vooruitzichten zijn er ten aanzien van extra (rijks)middelen, te verwachten extra kosten? Wat zijn de economische effecten? Wat zijn nieuwe of extra maatschappelijke vraagstukken?

Hoe gaan we om met nieuwe taken en passen de bij ons gebruikelijke sjablonen daar nog wel op? Of moeten in deze nieuwe (ongekende) omstandigheden nieuwe oplossingen worden uitgevonden en uitgeprobeerd? Hoe kijken maatschappij, bestuur en politiek daar tegenaan?

7

Bestaande uitstaande werkzaamheden en plannen kennen nu beperkingen door verbod of beperking van ontmoetingen en het stilleggen van veel maatschappelijke activiteiten. Het benutten van bestaande netwerken wordt steeds moeilijker. Veel informatie – een belangrijke grondstof voor het functioneren van ieder organisatorisch verband – die voorheen spontaan of informeel werd gewisseld valt steeds meer weg.

Crisis

Conclusies

De door de pandemie veroorzaakte maatschappelijke crisis vraagt om extra actie. Zeker nu het hoogtepunt van de pandemie op heel korte termijn voorbij lijkt te zijn en de verwachting is dat de bewegingsvrijheid de komende maanden langzaamaan groter wordt.

Daarbij moet onderkend worden dat: •

Het al ingezette traject van organisatieontwikkeling niet kan worden teruggedraaid of stilgezet, daarvoor is het proces te ver gevorderd.

•

Een gemeente geen andere keuze heeft dan te werken binnen de opgelegde financiële kaders.

De opgave die er in termen van ‘uren’ en ‘euro’s’ al was en is moet nu worden gecombineerd met de extra opgaven ten gevolge van de crisis. Dit vraagt de bereidheid om als organisatie, bestuur en politiek om te schakelen naar een aanpak die de Roermondse samenleving de beste mogelijkheden geeft aan de crisis door de pandemie het hoofd te bieden. Op de pandemie zelf kunnen we als gemeente geen invloed uitoefenen. Evenmin op het rijksbeleid ten aanzien van het weer openen van de samenleving. Wel kunnen we in de nu naderende post-pandemie-piek-periode alles op alles zetten om te komen tot een zo snel mogelijke maatschappelijke en economische herstart van de Roermondse samenleving.

Crisis •

Keuzes Inzetten en vrijmaken van middelen om in te zetten op een Herstart van de Roermonds samenleving.

8

•

De Herstart zoveel mogelijk vorm en inhoud te geven door deze aan te pakken met maximale betrokkenheid van partijen die er direct bij zijn betrokken en met een minimale belasting van de gemeentelijke organisatie.

•

Door deze keuze te accepteren dat we als gemeente vrijheid en vertrouwen geven In de wetenschap dat we ons onvermijdelijk op voor iedereen onbekend terrein begeven.

Crisis

Uitvoering

In financiële zin worden middelen voor Herstart in eerste instantie gevonden in: •

Rijksmiddelen die daarvoor zijn verstrekt

•

Het gemeentelijke Coronafonds

•

De te verwachten nieuwe middelen door het Rijk (of andere partijen) in het kader van deze crisis nog beschikbaar worden gesteld

9 De acties voortvloeiend uit Herstart worden ter regie toegewezen aan de portefeuillehouders die: •

Voor wat betreft de rijksmiddelen het meest direct bij de beoogde doelstelling zijn betrokken

•

Voor wat betreft de overige middelen conform een voorstel van het college voor de meest kansrijke inzet ter realisatie van de doelstelling, waarbij de betreffende raadscommissie wordt betrokken bij aard, omvang en doelstellingen.

Gelet op de aard van een crisissituatie wordt gezocht naar praktische mogelijkheden om doorlooptijden van voorstellen zo kort mogelijk te maken, zonder dat daarbij de bestaande rechten en verhoudingen tussen organisatie, bestuur en politiek worden aangetast.

Disclaimer De situatie nu vraagt om snelheid van handelen. In een omgeving die sterk in beweging is en veel onzekerheden kent. Enerzijds door de situatie zoals beschreven bij de kopjes ‘uren’ en ‘euro’s’. Anderzijds door de ‘crisis’. Dit betekent dat hetgeen hier is opgenomen meer onzekerheden kent dan gebruikelijk. Met name ook ten aanzien van de cijfermatige gegevens moet duidelijk zijn dat deze, hoewel het beste inzicht dat op dit moment beschikbaar is, in de komende periode mogelijk aanpassing behoeven.

10

11

12