Agendabundel

7. Mogelijke scenario’s voor een MOB in Roerdalen De opzet van een Mensontwikkelbedrijf (MOB) in Roerdalen kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Elk scenario heeft unieke kenmerken, voordelen en uitdagingen. Hieronder worden meerdere opties uitgewerkt, gebaseerd op bestaande initiatieven, analyse vanuit de interviews en de specifieke behoeften van Roerdalen. Scenario 1: MOB als gemeentelijke afdeling In dit scenario wordt het MOB volledig ondergebracht binnen de gemeentelijke organisatie en fungeert het als een afdeling binnen het sociaal domein. Dit betekent dat het MOB direct wordt aangestuurd door de gemeente en gebruik kan maken van bestaande structuren en gemeentelijke diensten. Kenmerken: • Directe aansturing door de gemeente. • Gebruik van bestaande gemeentelijke infrastructuur en personeel. • Nauwe samenwerking met andere gemeentelijke diensten zoals de reeds bestaande sociale basis. Voordelen: • Volledige gemeentelijke controle over beleid en uitvoering. • Eenvoudige integratie met bestaande gemeentelijke initiatieven. • Past goed bij een kleine gemeente zoals Roerdalen, door de kleinere potentiële doelgroep voor het MOB. • Er kan een groeimodel worden opgezet door middel van een pilotfase. Uitdagingen: • Beperkte flexibiliteit in samenwerking met externe partijen. • Kans op bureaucratische processen, wat snelheid kan bemoeilijken.

Scenario 1A: Gemeentelijke afdeling met eigen identiteit en jobcoaches Een variant op het gemeentelijke model is een gemeentelijke afdeling die opereert vanuit een eigen fysieke locatie en een eigen identiteit. Dit geeft het MOB een zelfstandige uitstraling en maakt het toegankelijker voor deelnemers en ondernemers.

17

Hierbij is het ook belangrijk dat het MOB een eigen naam en branding krijgt. In dit scenario zal veel begeleiding ook bij de werkgevers plaatsvinden, waarbij de jobcoaches zorgen voor goede contacten met de ondernemers. Op deze manier kunnen deelnemers op zoek naar iets wat diegene leuk vindt. Er is dus een fysiek MOB waar mensen altijd terecht kunnen en als mensen er klaar voor zijn, kunnen zij geplaatst worden bij een werkgever. De focus ligt op de ontwikkeling van de inwoners met maatwerk voor ieder individu. Kenmerken: • Gemeentelijk aangestuurd, maar krijgt een eigen identiteit. • Inzet van een vast team van jobcoaches en begeleiders. • Actieve samenwerking met ondernemers en maatschappelijke organisaties. Voordelen: • Duidelijke herkenbaarheid en laagdrempelige toegang voor inwoners. • Combinatie van gemeentelijke stabiliteit en een zelfstandige uitstraling. • Jobcoaches kunnen zich specifiek richten op het plaatsen van deelnemers bij lokale ondernemers. • Flexibel in te vullen met mogelijkheden voor uitbreiding op basis van vraag. • De fysieke locatie biedt ruimte voor ontmoeting, samenwerking en het verbinden van verschillende onderdelen van de sociale basis. Zo ontstaat er niet alleen winst in termen van arbeidsparticipatie, maar ook in het versterken van lokale netwerken en onderlinge ondersteuning.

Uitdagingen: • Gemeente moet investeren in een team van jobcoaches en coördinatoren. • Nog steeds afhankelijk van gemeentelijke besluitvorming en financiering. • Het kan bureaucratische beperkingen hebben. Scenario 1B: Gespecialiseerde gemeentelijke afdeling met focus op een sector Dit scenario houdt in dat het MOB binnen de gemeente blijft, maar zich richt op een specialisatie binnen een sector die goed aansluit bij de arbeidsmarkt en bestaande initiatieven in Roerdalen. Er zijn verschillende mogelijkheden, bijvoorbeeld: Optie 1: MOB gericht op groenvoorziening Roerdalen heeft al bestaande initiatieven zoals de Outdoor Campus en verschillende landschapsprojecten. Het MOB zou zich hierop kunnen richten door werkervaringsplekken te creëren in bijvoorbeeld het groenbeheer, natuurbehoud en landschapsbeheer. Kenmerken: • Nauwe samenwerking met bijvoorbeeld Outdoor Campus, Staatsbosbeheer en andere groene initiatieven. • Focus op werk in de buitenlucht, onderhoud van gemeentelijke groenvoorzieningen en natuur inclusieve projecten. • Biedt een duidelijke leerlijn voor deelnemers richting de groensector.

18

Voordelen: • Sluit goed aan bij bestaande initiatieven in Roerdalen. • Werk in de buitenlucht en natuur kan aantrekkelijk zijn voor deelnemers. • Kan een stabiele instroom van werkplekken en leertrajecten genereren. Uitdagingen: • Niet iedereen is geïnteresseerd in groenvoorziening; beperkte doelgroep. • Seizoensgebonden werk kan uitdagingen opleveren. Optie 2: MOB in samenwerking met een zorg- en/of maatschappelijke instelling Een andere mogelijkheid is om het MOB te koppelen aan een zorg- en/of maatschappelijke instelling, bijvoorbeeld in samenwerking met PSW of zorggroep HD. Kenmerken: • Nauwe samenwerking met zorginstellingen om deelnemers werkervaring te bieden. • Biedt instroomtrajecten voor mensen die willen werken in de zorg of sociale dienstverlening. Voordelen: • Sluit goed aan bij de groeiende zorgvraag in de regio. • Biedt mogelijkheden voor langdurige plaatsingen en werkzekerheid. • Kan bijdragen aan inclusie en sociale cohesie binnen de gemeente. Uitdagingen: • Niet iedereen is geschikt voor of geïnteresseerd in de zorgsector. • Vereist intensieve begeleiding en samenwerking met zorgmaatschappelijke instellingen.

en

Scenario 2: MOB als zelfstandig bedrijf (BV) Een andere optie is om het MOB op te zetten als een zelfstandige entiteit in de vorm van een besloten vennootschap (BV), waarbij de gemeente aandeelhouder en daarmee juridisch eigenaar is. Als enige aandeelhouder heeft de gemeente formele zeggenschap over het beleid, de benoeming van bestuurders, de strategische koers en de financiën van het MOB. In de praktijk kan deze constructie vragen oproepen over de mate van directe aansturing: een BV wordt bestuurd door een directeur die – binnen de kaders van de statuten – zelfstandig besluiten neemt. De invloed van de gemeente als aandeelhouder wordt uitgeoefend via aandeelhoudersvergaderingen en het geven van formele instructies. Kenmerken: • Zelfstandig bestuur met operationele vrijheid. • Mogelijkheid om commercieel te werken en inkomsten te genereren. • Gemeente fungeert als aandeelhouder en bepaalt de strategische koers. Voordelen: • Flexibiliteit in samenwerking met private en maatschappelijke partners. • Snellere besluitvorming en minder bureaucratische beperkingen. • Kans om inkomsten te genereren door commerciële dienstverlening. 19

Uitdagingen: • Winstgevend zijn kan een uitdaging zijn, aangezien de doelgroep vaak begeleiding nodig heeft en geen volledige productiviteit kan leveren. • Kans op financiële risico’s bij onvoldoende inkomsten. • Minder directe controle door de gemeente. Scenario 3: Regionale samenwerking met Maasgouw en Echt-Susteren In dit model wordt het MOB een samenwerkingsverband tussen Roerdalen, Maasgouw en Echt-Susteren. Dit biedt schaalvoordelen en maakt een bredere aanpak van werkgelegenheid en sociale activering mogelijk. Kenmerken: • Gezamenlijke verantwoordelijkheid en gedeelde middelen. • Regio-brede aanpak voor participatie en re-integratie. Voordelen: • Efficiënt gebruik van middelen en expertise binnen de regio. • Breder aanbod van werkervaringsplaatsen en trajecten, inclusief gespecialiseerde trajecten in andere gemeenten. • Versterking van de arbeidsmarktregio door kennisuitwisseling en gezamenlijke investeringen. Uitdagingen: • Complexe besluitvorming tussen gemeenten. • Mogelijk verminderde autonomie voor Roerdalen. • Mobiliteitsproblemen: deelnemers moeten soms reizen naar andere gemeenten of regio’s, wat voor bepaalde doelgroepen een belemmering vormt. • Het echt lokaal aanbieden vervalt hierdoor, terwijl dit wel de behoefte is van alle MER-gemeentes.

Scenario 4: Geen eigen MOB, trajecten inkopen via andere organisaties In dit scenario wordt ervoor gekozen om geen eigen MOB op te richten en alle trajecten via andere organisaties te laten verlopen. Dit kan onder andere via Doon in Roermond, maar ook via andere externe partijen zoals PSW of commerciële partijen. Dit betekent dat Roerdalen geen eigen lokale invulling geeft aan participatie en reintegratie, maar gebruik maakt van bestaande structuren. Voordelen: • Geen opstart- en structurele kosten voor een lokaal MOB. • Er is al een bestaande infrastructuur en expertise. • Geen behoefte aan extra gemeentelijke personeelsinzet. Uitdagingen: • Minder maatwerk en lokale betrokkenheid. • Grotere afstand voor deelnemers, wat mobiliteitsproblemen kan veroorzaken. • Roerdalen heeft weinig zeggenschap over de invulling en kwaliteit van trajecten, waardoor het uitdagender wordt om deze optimaal af te stemmen op lokale behoeften en wensen. 20

•

•

De kosten voor sommige diensten kunnen aanzienlijk toenemen, zoals te zien is bij Doon. Door hun overgang naar een BV-structuur zijn bepaalde tarieven sterk gestegen. Een voorbeeld hiervan is de loonwaardemeting, waarvan de prijs bijna verviervoudigd is. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat externe partijen een inkoopplafond hebben, wat de flexibiliteit beperkt.

Hieronder zijn de vier scenario’s van het MOB visueel weergegeven in Figuur 1. En op de volgende pagina is in Tabel 1 is het afwegingskader te zien, hierin worden alle scenario’s vergeleken aan de hand van dertien inhoudelijke afwegingscriteria.

Figuur 1: Scenario’s MOB.

21

Tabel 1: Afwegingskader.

22

Toelichting afwegingskader Onderstaand staat een nadere toelichting beschreven op de afwegingscriteria 9 t/m 13 uit het afwegingskader. De financiële bandbreedtes worden separaat toegelicht in hoofdstuk 8 van het haalbaarheidsonderzoek. Mogelijkheid tot gefaseerde start (pilot) De mogelijkheid om gefaseerd te starten verschilt per scenario. Scenario’s 1A en 1B bieden de meeste ruimte voor een gefaseerde of pilotmatige aanpak. Binnen de gemeentelijke organisatie is het mogelijk om kleinschalig te beginnen en het model stapsgewijs uit te breiden. Scenario 2 (zelfstandige BV) biedt hiervoor minder flexibiliteit, omdat de BV in zijn geheel moet worden opgericht en het gebruikelijk is om direct een meerjarige koers te bepalen. Samenwerkingsmogelijkheden met andere gemeenten zijn in dit scenario bovendien beperkter en minder flexibel te realiseren. In scenario 3 (regionale samenwerking) is een gefaseerde pilot op dit moment niet mogelijk, omdat alle deelnemende gemeenten eerst een eigen MOB willen oprichten voordat verdere samenwerking wordt overwogen. Bij de opstart van het MOB kunnen er tijdelijk dubbele kosten ontstaan, doordat bestaande trajecten via Doon nog doorlopen terwijl het lokale MOB wordt opgebouwd. Dit betreft met name het eerste jaar.

In het haalbaarheidsonderzoek is hiermee rekening gehouden door uit te gaan van een gefaseerde opstart (pilot), waardoor deze overlap beperkt blijft. Het advies is om bij de implementatie actief te sturen op een snelle overgang van nieuwe trajecten naar het MOB en bestaande trajecten gefaseerd af te ronden, zodat dubbele lasten zoveel mogelijk worden geminimaliseerd. Juridische eenvoud Het criterium juridische eenvoud betreft de mate waarin een scenario vraagt om het opzetten van nieuwe juridische structuren of het nemen van formele besluiten. Bij de scenario’s waarbij het MOB als gemeentelijke afdeling wordt ingericht (scenario 1A en 1B), is de juridische realisatie relatief eenvoudig. Het MOB valt in deze gevallen binnen de bestaande gemeentelijke structuur, waardoor aanvullende juridische constructies of besluiten beperkt blijven. In scenario 3 (regionale samenwerking) is de juridische complexiteit groter. Regionale samenwerking vereist doorgaans het vastleggen van afspraken tussen meerdere gemeenten, veelal in de vorm van een gemeenschappelijke regeling of andere formele samenwerkingsafspraken. Scenario 2, waarbij gekozen wordt voor een zelfstandige BV, kent ook juridische complexiteit. De oprichting van een BV vereist het opstellen van statuten, het regelen van aansprakelijkheid, governance en het nemen van diverse formele besluiten.

Organisatorische inbedding De mate van organisatorische inbedding verschilt per scenario. In Scenario 4 (geen eigen MOB, volledige uitbesteding) is er nauwelijks interne aansturing, aangezien de uitvoering volledig wordt uitbesteed. Dit betekent echter ook dat de gemeente minder grip heeft op de uitvoering en de kwaliteit van de trajecten. In scenario’s 1A en 1B is sprake van een beheersbare organisatorische inbedding binnen de gemeentelijke organisatie, bijvoorbeeld door inzet van een coördinator en jobcoaches. In scenario 2 (zelfstandige BV) en scenario 3 (regionale samenwerking) is de organisatorische impact groter. Bij een BV moet een geheel nieuwe organisatie worden opgezet, terwijl 23

regionale samenwerking leidt tot meer complexiteit in de aansturing door de noodzaak tot afstemming tussen meerdere partijen. Passend bij omvang doelgroep Bij de keuze voor een scenario dient de omvang van de potentiële doelgroep (+/- 50 personen) nadrukkelijk te worden meegewogen. Scenario’s 1A en 1B kennen een relatief eenvoudige en compacte organisatiestructuur, waardoor deze goed aansluiten bij een beperkte doelgroep. Scenario 2 (zelfstandige BV) vraagt, gezien de benodigde opzet en schaalgrootte, om een meer complexe en omvangrijke organisatie-inrichting, hetgeen minder doelmatig is bij het beoogde aantal deelnemers. Dit kan leiden tot inefficiënties en een minder doelmatige inzet van middelen bij een beperkte doelgroep. Financiële bandbreedte De financiële bandbreedtes per scenario zijn weergegeven in het afwegingskader en worden in hoofdstuk 8 nader toegelicht. Deze bandbreedtes geven inzicht in de structurele lasten die per scenario (op hoofdlijnen) verwacht mogen worden. Voor scenario 3 geldt dat de financiële consequenties afhankelijk zijn van het gezamenlijke budget en de gemaakte afspraken binnen een regionale samenwerking. Voor de overige scenario’s zijn de kostenramingen gebaseerd op de benodigde formatie, uitvoeringslasten en eventuele investeringskosten.

8. Bandbreedtes scenario’s De financiële bandbreedtes van de verschillende scenario’s geven inzicht in de benodigde investering en de structurele lasten die gepaard gaan met de inrichting van een Mensontwikkelbedrijf (MOB) in Roerdalen. Elk scenario kent eigen uitgangspunten en schaalgroottes, waardoor de bandbreedtes kunnen verschillen. Het gaat hierbij zowel om vaste lasten, zoals personeels- en huisvestingskosten, als om eenmalige investeringen in bijvoorbeeld inrichting en vervoer. Ook is per scenario rekening gehouden met een risicoreserve van 7% op de totale jaarlijkse lasten. Scenario 1A – Gemeentelijke afdeling met eigen identiteit Voor dit scenario zijn de totale jaarlijkse kosten begroot tussen de €336.000 en €492.000. Dit zijn de kosten zonder vervoersmiddel, als het blijkt dat er toch een vervoersmiddel nodig is, zijn deze kosten ook hieronder beschreven. Deze bandbreedte omvat onder meer de inzet van een parttime teammanager, een fulltime, projectleider/coördinator, en één à twee fulltime jobcoaches. Daarnaast zijn er kosten begroot voor de exploitatie van een fysieke locatie (nutsvoorzieningen, onderhoud en servicekosten), eenmalige aanpassingen aan het pand, ICT en bedrijfsvoering en een werkbudget voor materialen en begeleiding.

Ook is er ruimte voorzien voor de ontwikkeling van een herkenbare identiteit, zoals huisstijl, communicatie-uitingen en een basiswebsite. De vervoerscomponent betreft jaarlijkse lasten voor brandstof en verzekering, aangevuld met een eenmalige investering voor de aanschaf van een busje of bestelwagen.

24

Personeelskosten: • Inzet van een parttime teammanager (16 uur per week, schaal 11 CAO gemeenten, ca. €44.000 per jaar). • Fulltime kwartiermaker/projectleider/coördinator (schaal 11, max. €110.000 per jaar volgens www.ambtenarensalaris.nl). • Eén à twee fulltime jobcoaches (schaal 9, max. €90.000 per jaar per fte, dus max. €180.000 volgens www.ambtenarensalaris.nl). Overige kosten: • Exploitatie fysieke locatie (nutsvoorzieningen, onderhoud, servicekosten): €9.000–€21.000 per jaar. • Eenmalige aanpassingen/inrichting: €25.000–€60.000. • ICT en bedrijfsvoering: €30.000–€40.000 per jaar. • Werkbudget voor materialen en begeleiding: €20.000–€25.000 per jaar. • Ontwikkeling herkenbare identiteit (huisstijl, communicatie, basiswebsite): €8.000–€12.000 (eenmalig). Vervoer: • De aanschaf van een vervoersmiddel is optioneel. Indien noodzakelijk vanwege een vervoersprobleem, kan een busje of bestelwagen worden aangeschaft (eenmalig €25.000, jaarlijkse lasten €10.000–€15.000). Dit wordt niet standaard opgenomen, maar als optie benoemd. Totale jaarlijkse kosten: • €336.000-€492.000 (zonder vervoersmiddel). • Kostenramingen zijn gebaseerd op CAO gemeenten en praktijkcijfers uit EchtSusteren, Leudal en Maasgouw. Scenario 1B – Gemeentelijke afdeling met sectorspecialisatie Dit scenario kent in de basis dezelfde kostenstructuur als 1a.

De meer inhoudelijke focus op één sector wijzigt niets aan de benodigde begeleidingscapaciteit of voorzieningen. Daarmee zijn de financiële bandbreedtes gelijk aan die van scenario 1A. Wel kan bij inhoudelijke uitwerking blijken dat sommige kosten (zoals werkmateriaal) licht afwijken per sector. •

•

Kostenstructuur: Identiek aan scenario 1A. De sectorspecialisatie heeft geen invloed op de benodigde begeleidingscapaciteit of voorzieningen. Eventuele kleine afwijkingen kunnen ontstaan in het werkbudget afhankelijk van de sector. Totale jaarlijkse kosten: Gelijk aan scenario 1A.

Scenario 2 – Zelfstandige BV Dit scenario brengt hogere kosten met zich mee. Dit heeft te maken met de vereiste zelfstandige inrichting van de organisatie, inclusief een directeur, een aparte juridische entiteit en eigen administratieve systemen. De totale kosten voor dit scenario betreffen circa €378.0000 tot €575.000 per jaar. Deze bandbreedte omvat een volledige personele bezetting inclusief directeur, projectleider en jobcoaches, 25

juridische oprichtingskosten (zoals notaris en inschrijving), een zelfstandige huisvesting inclusief inrichting en hogere kosten voor branding en ICT-systemen. Omdat een BV zelfstandiger opereert dan een gemeentelijke afdeling, moet ook op het gebied van bedrijfsvoering (boekhouding, HR, CRM) een structuur worden opgezet, wat resulteert in hogere initiële investeringen. Aan de andere kant biedt dit scenario de meeste juridische en organisatorische vrijheid, maar dat gaat gepaard met een zwaardere financiële last en meer risico’s, zeker in een relatief kleine gemeente als Roerdalen. Personeelskosten: • Aansturing door een directeur. Op basis van feedback is het niet noodzakelijk om uit te gaan van een fulltime directeur. Een parttime invulling of een combinatie met een coördinator is mogelijk, afhankelijk van de schaalgrootte. • Salaris directeur: kan variëren, maar hoeft niet hoger te zijn dan het maximum van schaal 11 (€72.864 per jaar), tenzij de omvang van de BV dit rechtvaardigt. • Projectleider/coördinator: schaal 10/11, max. €110.000 per jaar. • Jobcoaches: schaal 9, max. €90.000 per jaar per fte, dus max. €180.000 (mogelijk zelfs lager door lagere werkgeverslasten buiten de ambtenarencao). • Doordat een BV niet gebonden is aan de ambtenaren-cao, heeft deze meer flexibiliteit om salarissen mogelijk lager vast te stellen.

Overige kosten: • Juridische oprichtingskosten (notaris, KvK): €5.000–€7.000 (eenmalig). • Zelfstandige huisvesting en inrichting: jaarlijkse kosten €20.000–€50.000; eenmalig €50.000–€100.000. • ICT en bedrijfsvoering: indien de BV mag meeliften op gemeentelijke systemen (Wet Markt en Overheid, sociaal domein-uitzondering), zijn de kosten beperkt tot een bijdrage of servicevergoeding. Geen grote investeringen nodig. • Branding en communicatie: €10.000–€30.000 (eenmalig). • Werkbudget: €20.000–€25.000 per jaar. Vervoer: • Zie scenario 1A; alleen opnemen als er daadwerkelijk een vervoersprobleem is. Totale jaarlijkse kosten: • €378.0000–€575.000 (bij eventuele kostenbesparingen en lagere personeelslasten kan dit lager uitvallen). • Kostenramingen zijn gebaseerd op CAO gemeenten, praktijkcijfers Leudal/Echt-Susteren, www.ambtenarensalaris.nl, Wet Markt en Overheid. Scenario 3 – Regionale samenwerking (MER) In dit scenario verkennen de MER-gemeenten, Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen, de mogelijkheid om hun middelen voor participatie en re-integratie samen te voegen in een gezamenlijk Mensontwikkelbedrijf. Uit de begrotingsgegevens blijkt dat deze drie gemeenten opgeteld jaarlijks ongeveer €1.050.000 besteden aan 26

uiteenlopende vormen van ondersteuning binnen het sociaal domein. Dit betreft onder meer re-integratietrajecten, loonwaardemetingen, begeleiding, werkbudgetten, dagbesteding en andere vormen van activering voor inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze benadering is gekozen om ook voor dit scenario een bandbreedte te kunnen weergeven en een evenwichtige vergelijking met de andere scenario’s mogelijk te maken. De opgenomen bandbreedte is vooral bedoeld als referentiekader binnen de scenariovergelijking. Het berekende totaalbedrag geeft een indicatie van het minimaal benodigde gezamenlijke budget voor een regionaal Mensontwikkelbedrijf (MOB), maar zou hoger uit kunnen vallen door extra kosten voor huisvesting, personeel, vervoer en ondersteunende diensten meegenomen. Binnen deze totale bestedingsruimte besteden de drie gemeenten samen momenteel ongeveer €370.000 per jaar aan diensten van Westrom/Doon, zoals reintegratietrajecten en loonwaardemetingen. Door deze bestaande budgetten mogelijk gezamenlijk te benutten, zouden de drie gemeenten kunnen investeren in een regionale voorziening die qua schaal vergelijkbaar is met drie afzonderlijke gemeentelijke MOB’s. Dit zou ruimte bieden voor gezamenlijke personele inzet, specialistische trajecten, gedeelde locaties en professionalisering van begeleiding en dienstverlening.

De haalbaarheid van dit scenario hangt sterk samen met de wijze waarop de samenwerking wordt ingericht. Heldere afspraken over inzet van middelen, verantwoordelijkheden per gemeente, locatiegebruik en besluitvorming zijn essentieel. Een hybride constructie, waarbij bijvoorbeeld administratie en opleidingen centraal worden georganiseerd en begeleiding lokaal blijft, kan hiervoor geschikt zijn. Tegelijkertijd is het belangrijk om te erkennen dat alle drie de MER-gemeenten op dit moment nadrukkelijk kiezen voor een eigen lokale invulling van het MOB. Elke gemeente wil eerst zelfstandig opstarten, vanuit de overtuiging dat lokale nabijheid, herkenbaarheid en aansluiting bij bestaande structuren cruciaal zijn. Regionale samenwerking zou in een latere fase alsnog kunnen worden onderzocht, bijvoorbeeld voor gedeelde scholing, specialistische begeleiding of kennisdeling, mits afgestemd op ieders tempo en behoefte. Gezamenlijk budget: • De drie gemeenten (Maasgouw, Echt-Susteren, Roerdalen) besteden samen ca. €1.050.000 per jaar aan participatie en re-integratie. Kostenstructuur: • Personeelskosten, huisvesting, werkbudget en overhead worden gedeeld. De exacte gemeentelijke bijdrage hangt af van het aantal deelnemers per gemeente en de mate van centralisatie. • Mogelijke hybride organisatiestructuur (centrale administratie/opleidingen, lokale begeleiding).

• Kostenramingen gebaseerd op begrotingen gemeenten, interviews beleidsmakers.

27

•

Risico’s: Complexiteit in besluitvorming, behoud van lokale identiteit en mobiliteitsvraagstukken.

Scenario 4 – Geen eigen MOB Voor de financiële bandbreedte van dit scenario is uitgegaan van de feitelijke uitgaven in het jaar 2024. Dit biedt een navolgbaar referentiekader, passend bij de huidige werkwijze. In dit scenario wordt er geen eigen Mensontwikkelbedrijf (MOB) ingericht in Roerdalen en worden alle re-integratietrajecten en bijbehorende diensten ingekocht bij bestaande externe partijen, zoals Doon (voorheen Westrom) of andere commerciële aanbieders. Op het eerste gezicht lijkt dit financieel aantrekkelijk, maar de praktijk laat een ander beeld zien. In 2024 is in totaal €265.129 uitgegeven aan reintegratietrajecten (exclusief reiskosten, kinderopvang, uitgekeerde premies en lumpsum). Daarnaast is €73.085 aan lumpsum uitgekeerd aan Westrom. Het daadwerkelijke totaal aan uitgaven voor participatie en re-integratie bedroeg €413.559. Het begrote budget voor re-integratietrajecten was €331.000, wat betekent dat er sprake was van een overschrijding in 2024. Deze kosten stijgen echter snel wanneer het aantal trajecten toeneemt en de tarieven van externe aanbieders oplopen. Bovendien heeft de gemeente in dit scenario weinig invloed op de inhoudelijke kwaliteit van de trajecten, de mate van maatwerk en de toegankelijkheid voor inwoners.

Ook ontstaat er weinig ruimte om werk- en leertrajecten daadwerkelijk lokaal vorm te geven, wat ten koste gaat van zichtbaarheid, samenhang met het sociaal domein en samenwerking met lokale ondernemers en verenigingen. Financieel referentiekader en kostenstructuur In 2024 zijn 34 trajecten ingekocht, waarvan 20 via lumpsum en 14 extra. De gemiddelde kosten per extra traject zijn circa €4.500 à €5.000. Loonwaardemetingen kosten circa €1.200 per stuk, dit was voorheen €350. Door terughoudendheid in aanmeldingen (vanwege ontevredenheid over het aanbod) ligt het aantal trajecten lager dan de feitelijke behoefte. Indien meer inwoners in aanmerking zouden komen, stijgen de kosten snel. De tarieven van externe aanbieders zijn bovendien recent gestegen. Organisatie en uitvoering De gemeente heeft geen eigen team van jobcoaches, coördinatoren of werkbegeleiders. Alle begeleiding en uitvoering wordt verzorgd door een externe partij. Er zijn geen gemeentelijke kosten voor huisvesting, inrichting of exploitatie van een fysieke locatie. De gemeente hoeft geen eigen systemen, huisstijl of ondersteunende processen op te zetten. Beperkingen en risico’s De gemeente heeft weinig tot geen invloed op de inhoudelijke kwaliteit van de trajecten, het maatwerk en de toegankelijkheid voor inwoners. Standaard trajecten worden aangeboden, zonder lokale afstemming.

Werk- en leertrajecten worden niet lokaal vormgegeven, waardoor de zichtbaarheid, samenhang met het sociaal domein en samenwerking met lokale ondernemers en verenigingen sterk afneemt. 28

Indien het aantal trajecten stijgt of tarieven verder oplopen, nemen de structurele lasten snel toe. De huidige uitgaven zijn gebaseerd op een relatief laag aantal trajecten; bij uitbreiding kan het budget snel worden overschreden. Bovendien is er geen directe besparing op uitkeringslasten door uitstroom naar werk, omdat de regie op begeleiding en nazorg ontbreekt. De gemeente heeft minder grip op duurzame participatie. Totale uitgaven participatie en re-integratie • Dit bedroeg in 2024: €413.559. • Aantal ingekochte trajecten: 34 (waarvan 20 lumpsum, 14 extra). • Kostenramingen zijn gebaseerd op de begroting en werkelijke uitgaven gemeente Roerdalen 2024, kwartaalverslagen Westrom/Doon, aanvullende beantwoording door de gemeente. Beperkingen en risico’s • Beperkte invloed op inhoud, maatwerk en toegankelijkheid. • Weinig lokale zichtbaarheid en samenwerking. • Kosten stijgen snel bij meer trajecten of tariefverhogingen. • Geen structurele besparing op uitkeringslasten door uitstroom. De kostenposten worden in Tabel 2 nog gesplitst tussen structurele en incidentele lasten en een splitsing tussen keuze en noodzaak.

Tabel 2: Splitsing kostenposten.

29

9. Conclusie en aanbevelingen Het haalbaarheidsonderzoek naar een Mensontwikkelbedrijf (MOB) in Roerdalen toont aan dat de oprichting van een lokaal MOB niet alleen wenselijk is, maar ook haalbaar, mits aan enkele essentiële voorwaarden wordt voldaan. Het MOB kan een belangrijke rol spelen in het versterken van sociale cohesie, het vergroten van participatie en het ondersteunen van kwetsbare doelgroepen. De nadruk ligt hierbij op persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke participatie, waarbij betaald werk niet altijd het einddoel hoeft te zijn. De huidige afhankelijkheid van externe partijen zoals Doon in Roermond sluit niet optimaal aan bij de behoeften van Roerdalen. Een lokaal georganiseerd MOB biedt de mogelijkheid om maatwerk te leveren, beter in te spelen op de intrinsieke motivatie van deelnemers en nauwer samen te werken met lokale ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit draagt bij aan de beleidsdoelen van Roerdalen, zoals bestaanszekerheid, leefbaarheid en inclusie. Uit de interviews komt naar voren dat een pragmatische aanpak, met zo min mogelijk regeldruk, als essentieel wordt beschouwd voor het succes van het MOB. Flexibiliteit in de werkwijze en het vermogen om effectief samen te werken met bestaande structuren worden gezien als belangrijke voorwaarden.

Tegelijkertijd zijn structurele financiering, politiek draagvlak en de actieve betrokkenheid van ondernemers cruciale randvoorwaarden voor een duurzame en effectieve uitvoering. Ontbreken deze elementen, dan bestaat het risico dat het MOB financieel of organisatorisch onder druk komt te staan, waardoor de beoogde maatschappelijke impact niet volledig gerealiseerd kan worden. Belang van een lokaal MOB De huidige situatie, waarbij Roerdalen deels afhankelijk is van Doon in Roermond en andere regionale voorzieningen, sluit niet altijd goed aan bij de wensen van de gemeente, inwoners en werkgevers. Er is behoefte aan een meer lokale aanpak, waarbij deelnemers op hun eigen tempo kunnen ontwikkelen en een traject kunnen volgen dat past bij hun mogelijkheden en ambities. Dit geldt in het bijzonder voor doelgroepen zoals langdurig werklozen, statushouders en jongeren (met of zonder startkwalificatie), die vaak behoefte hebben aan extra ondersteuning en maatwerk. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat er in Roerdalen relatief weinig grote bedrijven zijn die zelfstandig beleid voeren op het gebied van inclusie. Kleinere ondernemers staan open voor samenwerking, maar hebben behoefte aan een pragmatische en laagdrempelige ondersteuning vanuit het MOB. Werkgevers willen wel bijdragen, maar moeten hier niet te veel administratieve lasten van ondervinden.

Dit vraagt om een goed georganiseerde bemiddeling en begeleiding vanuit het MOB, zodat deelnemers duurzaam kunnen worden geplaatst. Een lokaal MOB kan daarnaast bijdragen aan het versterken van de sociale basis in Roerdalen. Door op één fysieke plek mensen, hulp en begeleiding samen te brengen, ontstaan natuurlijke verbindingen tussen verschillende groepen. Denk aan jongeren (zonder startkwalificatie), statushouders, langdurig werklozen, inwoners met een lichte ondersteuningsbehoefte maar ook andere inwoners uit Roerdalen. Het MOB kan 30

een ontmoetingsplek worden. Het koppelen van deze doelgroepen aan bestaande voorzieningen binnen de sociale basis levert niet alleen effectievere trajecten op, maar ook meer sociale cohesie en wederkerigheid in de gemeenschap. Kritische succesfactoren Voor een succesvol MOB in Roerdalen zijn enkele belangrijke randvoorwaarden te benoemen: 1. Een sterke focus op maatwerk en begeleiding: Het MOB moet niet alleen werkplekken creëren, maar ook zorgen voor intensieve begeleiding en coaching. Jobcoaches spelen hierin een cruciale rol. 2. Een geschikte locatie met goede bereikbaarheid: Mobiliteit blijkt een uitdaging voor sommige doelgroepen. Een locatie met OV-verbindingen en bestaande bedrijvigheid is wenselijk. 3. Duidelijke samenwerking met ondernemers en maatschappelijke organisaties: Het MOB mag geen geïsoleerd project worden, maar complementair zijn aan bestaande initiatieven en structuren. 4. Financiële duurzaamheid: Zonder structurele financiering voor personeel, begeleiding en huisvesting is de levensvatbaarheid van het MOB niet gegarandeerd. Haalbaarheid van de verschillende scenario’s Er zijn verschillende scenario’s overwogen voor de inrichting van het MOB.

Op basis van de analyse lijken enkele opties beter aan te sluiten bij de behoeften van Roerdalen: • Een gemeentelijke afdeling met een eigen fysieke locatie en jobcoaches (Scenario 1A) biedt duidelijke voordelen zoals flexibiliteit en een laagdrempelige toegang. Tegelijkertijd kunnen jobcoaches actief bemiddelen naar werkplekken bij ondernemers. • Een gespecialiseerde gemeentelijke afdeling met focus op groenvoorziening of zorg (Scenario 1B) kan aantrekkelijk zijn als er voldoende draagvlak is binnen deze sectoren. Dit zou aansluiten op bestaande initiatieven, maar het risico bestaat dat de doelgroep te beperkt blijft. • Een MOB als zelfstandig bedrijf (Scenario 2) kan aantrekkelijk zijn doordat het zijn eigen identiteit krijgt, hierbij dient rekening gehouden te worden dat een BV een winstoogmerk heeft en Roerdalen een relatief kleine gemeente is. • Regionale samenwerking met Maasgouw en Echt-Susteren (Scenario 3) kan efficiënt zijn, maar brengt uitdagingen met zich mee op het gebied van besluitvorming en mobiliteit. Voor specifieke trajecten is samenwerking wenselijk, maar een volledig gedeeld MOB lijkt minder passend. Bovendien zijn alle gemeenten momenteel bezig met het oprichten van een eigen MOB, waardoor de behoefte voor het oprichten van een gezamenlijk MOB er niet is.

• Volledige afhankelijkheid van externe trajecten en organisaties (Scenario 4) is op korte termijn financieel aantrekkelijk (op basis van oude tarieven en inkoop), maar beperkt de mogelijkheden voor maatwerk en lokale aansluiting. Dit kan dus op de korte termijn aantrekkelijk zijn, maar biedt op de lange termijn geen structurele oplossing. Afweging tussen scenario 1 & scenario 2 De keuze tussen een gemeentelijke afdeling en een zelfstandige BV hangt sterk af van de doelen en de gewenste aanpak voor de komende jaren. Als de voorkeur uitgaat 31

naar een groeimodel met een pilotfase en de mogelijkheid om het MOB stap voor stap op te bouwen, is een gemeentelijke afdeling een meer gebruikelijkere optie. Dit biedt de ruimte om kleinschalig te starten en op basis van ervaringen verder te groeien, met de nodige flexibiliteit en aanpassingen naarmate het MOB zich ontwikkelt. Aan de andere kant kan een zelfstandige BV aantrekkelijk zijn als er een concreet en doelmatig, op de lange termijn gericht concept wordt nagestreefd, bijvoorbeeld voor de komende vijf jaar. Dit biedt meer vrijheid in de besluitvorming en het opzetten van een stabiele, gestructureerde organisatie. Echter, een BV-structuur betekent ook dat er minder ruimte is voor samenwerking met de andere gemeenten in de MER-regio gedurende die vijf jaar, aangezien een BV doorgaans een zelfstandige entiteit is met meer autonomie en minder afhankelijkheid van regionale netwerken. Daarnaast dient overwogen te worden of de grootte van de doelgroep wellicht niet in verhouding staat tot de oprichting van een BV. Financiële bandbreedtes De financiële bandbreedtes voor de verschillende scenario’s zijn als volgt: • Voor Scenario 1A (gemeentelijke afdeling) variëren de kosten van €336.000,tot €492.000,- per jaar. • Scenario 2 (zelfstandige BV) heeft een hogere kostenbandbreedte, variërend van €378.000,- tot €575.000,- per jaar.

• Binnen Scenario 3 besteden de drie gemeenten (Maasgouw, Echt-Susteren, Roerdalen) samen ca. €1.050.000,- per jaar aan participatie en re-integratie. • De totale uitgaven aan participatie en re-integratie in Scenario 4 bedroeg in 2024 €413.559,-. Deze bandbreedtes geven een goed inzicht in de financiële implicaties van elk scenario en helpen bij de afweging van welke optie het meest geschikt is voor Roerdalen. Aanbevelingen 1. Kies voor een gemeentelijk MOB met eigen identiteit en fysieke locatie Op basis van de analyse, interviews en de specifieke behoeften van Roerdalen is dit scenario het meest kansrijk. Deze variant combineert gemeentelijke sturing en inbedding met een zelfstandige uitstraling, een herkenbare plek voor inwoners en ondernemers en directe inzet van begeleiding. Het model is laagdrempelig, praktisch uitvoerbaar op een redelijk korte termijn en sluit goed aan bij de schaalgrootte van Roerdalen. Daarnaast is dit het scenario waarvoor de gemeente Leudal en Echt-Susteren hebben gekozen. Deze aanpak biedt lokale nabijheid en flexibiliteit zonder de complexiteit van een zelfstandige BV of regionale constructie. Waarom deze voorkeur: • Het biedt een eigen fysieke locatie waar inwoners zich welkom voelen. • Jobcoaches kunnen actief bemiddelen tussen deelnemers en ondernemers.

• Gemeente behoudt directe regie, terwijl het MOB herkenbaar en zichtbaar is in de samenleving. • Het is relatief snel te realiseren en past binnen bestaande gemeentelijke structuren. 32

•

Het combineert persoonlijke ontwikkeling, lokale samenwerking en beleidsdoelen zoals bestaanszekerheid en inclusie.

Gefaseerde opstart en investering: De realisatie van dit MOB vraagt een kleinschalige start, bijvoorbeeld met een groep van circa 10 deelnemers, ondersteund door één à twee jobcoach(es) en een coördinator. Vanuit deze pilotfase kan het MOB zich stapsgewijs uitbreiden, afhankelijk van de behoefte en capaciteit. Voor een eigen fysieke locatie zal eeneenmalige investering nodig zijn voor verbouwing en inrichting, eventueel binnen een bestaand gemeentelijk pand. De structurele kosten bestaan uit personeelslasten, basisvoorzieningen en middelen voor begeleiding en een werkbudget. Daartegenover staan mogelijke besparingen op uitkeringen (BUIG) en maatschappelijke meerwaarde zoals participatie, welzijn en een sterkere sociale basis. In Figuur 2 is een roadmap weergegeven met daarin dit proces zichtbaar.

Figuur 2: Roadmap MOB Roerdalen. 2. Zorg voor duurzame financiering Structurele financiering is essentieel om de continuïteit van het MOB te waarborgen. Naast gemeentelijke middelen kunnen subsidies, herallocatie van bestaande budgetten (zoals BUIG-middelen) en regionale samenwerkingen bijdragen aan een stabiele financiële basis. Het is belangrijk om langetermijnplanningen op te stellen waarin kosten voor personeel, begeleiding en huisvesting duidelijk worden opgenomen. Daarnaast is er een impulsbudget van €38.030 beschikbaar, dat de opstart van het MOB kan ondersteunen. Bovendien als er wordt gekozen om een eigen MOB op te

33

richten komen er budgetten vrij (gemeentelijke bijdrage) die normaliter naar Doon zouden gaan, waarvan 58.000 in 2026 oplopende tot 144.000 in 2029. 3. Benut bestaande netwerken en samenwerkingen Het MOB moet actief samenwerken met lokale ondernemersverenigingen, maatschappelijke organisaties en onderwijsinstellingen om werkplekken en leertrajecten te creëren. Samenwerking met andere gemeenten binnen de MER-regio kan nuttig zijn voor kennisdeling of gedeelde investeringen in specifieke trajecten, zonder dat dit ten koste gaat van de lokale autonomie. 4. Investeer in professionele begeleiding Een sterk team van jobcoaches is noodzakelijk om deelnemers intensief te begeleiden en werkgevers te ontzorgen. Jobcoaches moeten niet alleen arbeidsvaardigheden aanleren, maar ook persoonlijke ondersteuning bieden waar nodig. Daarnaast is een coördinator/projectleider essentieel om draagvlak bij ondernemers te creëren en hen actief bij het MOB te betrekken. In de opstartfase vervult deze persoon nadrukkelijk de rol van kwartiermaker, gericht op het opzetten van het MOB, het leggen van verbindingen met het lokale netwerk en het inrichten van processen. Na deze opstartfase kan deze rol structureel worden voortgezet als projectleider. 5.

Kies een strategische locatie met goede bereikbaarheid Een centrale locatie die goed bereikbaar is via openbaar vervoer of alternatieven zoals een wensbus is cruciaal voor het succes van het MOB. Multifunctionele ruimtes die diverse activiteiten ondersteunen – zoals dag invulling, workshops of ontmoetingen – dragen bij aan een uitnodigende sfeer. Gemeentelijke eigendommen zoals oude scholen of loodsen kunnen financieel voordelig zijn en flexibel worden ingericht. 6. Focus op maatwerk en flexibiliteit Het MOB moet zich richten op maatwerktrajecten die aansluiten bij de individuele behoeften van deelnemers. Voor statushouders betekent dit bijvoorbeeld vaktaaltrainingen en flexibele leerroutes die rekening houden met hun inburgeringsverplichtingen. Voor langdurig werklozen kan dit beginnen met een veilige startomgeving waarin zij vertrouwen kunnen opbouwen. 7. Start kleinschalig met een pilotfase Begin met een kleinschalige pilot waarin processen worden getest en geleidelijk worden opgeschaald. Dit vermindert risico’s en biedt ruimte om bij te sturen op basis van ervaringen uit de praktijk. 8. Monitor resultaten zorgvuldig Om draagvlak bij politiek en samenleving te behouden, is het belangrijk om meetbare resultaten vast te leggen zonder dat dit ten koste gaat van kwetsbare deelnemers.

Indicatoren zoals stappen op de participatieladder, positieve gezondheid en tevredenheidsonderzoeken kunnen inzicht geven in de maatschappelijke impact van het MOB.

34

9. Vermijd ‘’overambitie’’ en bureaucratisering Het MOB moet pragmatisch blijven in zijn aanpak door zich te richten op wat echt nodig is voor deelnemers en werkgevers. Overmatige administratieve lasten of complexe juridische structuren moeten worden vermeden om flexibiliteit en snelheid in besluitvorming te garanderen. 10. Ontwikkel een helder communicatie- en promotieplan Veel inwoners en ondernemers zijn nog onbekend met het concept van een MOB. Actieve communicatie via lokale media, bijeenkomsten en samenwerking met werkgevers kan helpen om het MOB beter op de kaart te zetten. Het is belangrijk om niet alleen de doelgroep maar ook de bredere gemeenschap te betrekken bij dit initiatief. Slotopmerking Met deze aanbevelingen kan het Mensontwikkelbedrijf in Roerdalen uitgroeien tot een waardevolle voorziening die niet alleen sociale activering bevordert maar ook bijdraagt aan inclusie, welzijn en economische stabiliteit binnen de gemeente. Door kleinschalig te starten, duurzame financiering veilig te stellen en intensief samen te werken met lokale partners kan het MOB zich onderscheiden als een effectief instrument binnen het sociaal domein van Roerdalen.

35

36